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CHRISTOPHER A. BARTLETT
Sin embargo, Gupta, líder a sus 47 años de esta consultoría altamente exitosa (1.800 millones de
dólares en ventas; véase la historia de veinte años de crecimiento en el Anexo 1) no se podía quitar de
la cabeza otro pensamiento. Si lo que había oído representaba la punta del iceberg de los
conocimientos y la experiencia de McKinsey, ¿en qué medida conseguía la empresa desarrollar,
captar y utilizar este activo poniéndolo al servicio de sus clientes en todo el mundo? Aunque la
«Olimpiada Práctica» no era la única iniciativa que había promovido, Gupta se preguntaba si era
suficiente, sobre todo a la luz de su conocida creencia de que «el conocimiento es la savia de
McKinsey».
1 El apartado «El legado de los fundadores», se inspira en Bhide, Amar V., «Building the Proffesional Firm: McKinsey & Co.,
1939-1968», Working Paper, 95-020.
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El caso de LACC número 308-S31 es la versión en español del caso de HBS número 9-396-357. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje
En una circular de 1937 delineó su visión de la compañía como una empresa centrada en los temas
de importancia para la alta dirección, ateniéndose a los más elevados niveles de integridad, ética
profesional y excelencia técnica, capaz de atraer y desarrollar a jóvenes sobresalientes, y
comprometida a aumentar continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una empresa
dedicada a la misión de prestar a sus clientes un servicio soberbio.
Durante la década siguiente, Bower trabajó incansablemente para convencer a sus socios y
empleados de que compartieran su visión. A medida que se abrieron nuevas oficinas, se convirtió en
un acérrimo defensor de la política de «Empresa Única» que exigía que todos los consultores fueran
contratados y promocionados en el contexto de la empresa como un todo, que los clientes fueran
tratados como responsabilidades de McKinsey & Company y que los beneficios a repartir
procedieran de un fondo de la empresa, no de un fondo de cada oficina. A través de cenas seminario
empezó a mejorar el tamaño y la calidad de los clientes de McKinsey. En la guía de encargos nuevos
de 1945, articuló una política que exigía que cada encargo aportara a la empresa algo más que
ingresos –experiencia o prestigio, por ejemplo.
Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a iniciar una serie de
cambios importantes que transformaron McKinsey en una consultoría de élite, a la que empezó a
faltar capacidad para satisfacer la demanda de sus servicios. Los problemas de cada cliente se
entendían como característicos del cliente, pero Bower y sus colegas creían firmemente que un equipo
de generalistas, inteligentes y bien formados, podían comprender rápidamente la esencia del
problema y, a través de un análisis disciplinado, hallar su solución. El extraordinario crecimiento de
la empresa en USA durante los años cincuenta proporcionó la base para la expansión internacional,
que aceleró la tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de Londres en 1959, le
siguieron rápidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Düsseldorf y París. Cuando Bower
abandonó el cargo de director general en 1967, McKinsey tenía una presencia consolidada y muy
respetada en Europa y Estados Unidos.
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McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31
si bien sus consultores eran excelentes generalistas, a menudo carecían de conocimientos sectoriales
suficientes o de la experiencia especializada que los clientes demandaban.
Una de las propuestas centrales de la comisión fue que la empresa tenía que comprometerse de
nuevo a desarrollar sus miembros de manera continuada. Esto significaba que se tendría que
ralentizar el crecimiento y reducir la relación MG - asociados de 7:1 a niveles que ya habían existido
antes, de 5 o 6:1. Además, proponía que se pusiera énfasis en el desarrollo de lo que denominaba
consultores «en forma de T»–, aquellos que complementaban una amplia perspectiva generalista con
una especialidad sectorial o funcional en profundidad.
Una de sus primeras iniciativas fue nombrar a uno de los socios directores más respetados y
productivos de la empresa como primer director de formación a tiempo completo de McKinsey. A
medida que comprometerse con el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los consultores se
iba convirtiendo en práctica habitual, el comité ejecutivo empezó a debatir la necesidad de actualizar
formalmente la misión de la empresa para reflejar que su compromiso central no sólo se refería s
servir a sus clientes, sino también a desarrollar sus consultores (véase Anexo 2).
Además, Daniel creía también que eran necesarios algunos cambios estructurales. Basándose en
una iniciativa que él y sus colegas ya habían implantado en la oficina de Nueva York, creó sectores de
clientes en productos de consumo, banca, bienes industriales, seguros, etc., en los que se englobaban
todas las oficinas geográficas, que continuaron siendo la principal entidad organizativa de la
empresa. También fomentó un desarrollo más formal de los conocimientos funcionales especializados
de la empresa en áreas como estrategia, organización y operaciones, que estaban ampliamente
difundidos y mínimamente codificados. Sin embargo, muchos –incluyendo el propio Marvin Bower–
expresaron su preocupación de que una iniciativa con un enfoque orientado al producto pudiera
perjudicar la ventaja distintiva de McKinsey basada en la presencia local, que permitía a sus socios
establecer sólidas relaciones con los círculos empresariales y a los equipos trabajar en casa de los
clientes, facilitando así la implantación. Argumentaban que este enfoque contrastaba claramente con
el modelo de «entrar y salir» típico de la consultoría basada en expertos que BCG aplicaba en Boston.
Sin embargo, Daniel siguió adelante. Tras establecer las divisiones sectoriales, el director general
se volcó en la explotación de la especialización funcional de la empresa. Puso en marcha equipos de
trabajo para que desarrollaran conocimientos en dos áreas de aplicación que constituían la esencia del
negocio de McKinsey: estrategia y organización. Para dirigir al primer grupo nombró a Fred Gluck,
director de la oficina de Nueva York, que había instado abiertamente a la empresa a modificar su
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tradicional enfoque generalista. En junio de 1977, Gluck invitó a un «supergrupo» de socios jóvenes
con experiencia en estrategia a una reunión de tres días para compartir ideas y desarrollar una
agenda para el área de estrategia. Uno de ellos describía así la reunión:
«Fueron tres días de caos absoluto. Alguien de Nueva York se levantaba y presentaba una
matriz de cuatro celdas. Un socio de Londres presentaba una de nueve. Un alemán presentaba
una de 47. Era un caos... pero al final del tercer día empezamos a atar algunos cabos.»
Al mismo tiempo, Daniel pidió a Bob Waterman, que había trabajado en un estudio de «empresas
excelentes» patrocinado por Siemens, y a Jim Bennett, un socio director de prestigio, que reunieran
un grupo para tratar de articular los conocimientos de la empresa en el área de organización. Una de
las primeras incorporaciones a ese grupo fue Tom Peters, un joven innovador, doctor en teoría de la
organización.
Recuperación y renovación
A principios de los años ochenta el crecimiento se reactivó y un optimismo cauto renació en
McKinsey por primera vez en casi una década.
Centros de competencia
Reconociendo que las actividades de los dos proyectos de desarrollo de áreas de conocimiento
aplicado no debían ser un esfuerzo esporádico, en 1980 Daniel pidió a Gluck que se incorporara al
pequeño grupo central que constituía la llamada «Oficina de la Empresa» («Firm Office») y se centrara en
la agenda de creación de conocimiento que se había convertido en su pasión. Desde su llegada a la
empresa en 1967, procedente de Bell Labs, Gluck había querido incorporar a McKinsey un entorno
parecido, intelectualmente estimulante. En contra de alguna fuente interna de fuerte resistencia, se
propuso convertir a sus socios a las creencias en las que él tenía fe: que el desarrollo de conocimientos
debía ser una actividad central de la empresa, no una periférica; que debía ser continuado e
institucionalizado, no pasajero y basado en proyectos; y que debía ser responsabilidad de todos, no sólo
de unos cuantos.
«A diferencia de las divisiones sectoriales, los centros de competencia no tenían una base de
clientes estable y natural, y Fred tuvo que trabajar duro para hacerlos funcionar... Básicamente
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encomendó a los líderes de área "Invertir en ello cuanto sea posible –el coste es casi irrelevante
comparado con lo que puede rendir". No hubo intentos de filtrar o gestionar el proceso; el
enfoque era "dejar que aparecieran miles de flores".»
Gluck también dedicó muchísimo tiempo a intentar cambiar una jerarquía interna de categorías
basada sobre todo en el volumen y la importancia de la base de clientes de cada uno. Argumentando
que el desarrollo de conocimientos aplicados («creación de bolas de nieve», como se llamó
internamente al proceso) no era menos «macho» que el desarrollo de clientes («lanzamiento de bolas
de nieve»), intentaba convencer a sus colegas de que todos tenían que convertirse tanto en creadores
de bolas de nieve como en lanzadores de bolas. En discusiones interminables, provocaba a sus
colegas con declaraciones mordaces y retos personales: «Saber de qué se está hablando no es
necesariamente una desventaja en el servicio al cliente», o «¿Te dejarías operar el cerebro por un
licenciado en cirujía general?».
«Los boletines eran esencialmente anuncios internos de ideas y de la gente que las había
desarrollado. Intentamos convencer a la gente de que les ayudarían a construir sus redes
personales y a desarrollar su reputación interna... A Fred no le preocupaba en absoluto que la
calidad fuera desigual; su filosofía era dejar que el mercado interno seleccionara las ideas
realmente buenas.»
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La tarea de implantar estas recomendaciones recayó en un equipo liderado por Bill Matassoni,
director de comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor por la Universidad de Yale
recién contratado y con experiencia en publicación electrónica. Centrándose primero en el sistema de
información de conocimiento práctico de la empresa («Firm Practice Information System» –FPIS),
consistente en una base de datos informatizada de encargos de clientes, pusieron en marcha nuevos
sistemas y procedimientos para asegurar que dichos datos fueran más completos, precisos y
puntuales, de manera que se pudiera acceder a los mismos como un recurso de información fiable, no
simplemente un archivo de documentos. La tarea de «capturar» el conocimiento práctico acumulado
era más difícil, ya que no estaba formalizado y no se había priorizado ni integrado. Para crear una red
de desarrollo de conocimiento práctico («Practice Development Network» –PDNet) informatizada,
Matassoni y Manville se esforzaron en suplicar, halagar y retar a cada área para que desarrollara y
presentara documentos que describieran sus conocimientos básicos. Tras meses de trabajo,
recopilaron los 2.000 documentos que juzgaron suficients como la masa crítica necesaria para el
lanzamiento de PDNet.
Hacer efectivo el nuevo cargo de coordinador de conocimiento práctico resultó más difícil.
Inicialmente sus funciones se percibieron como poco más que las de un bibliotecario avanzado.
Pasaron varios años hasta que esta función fuera ocupada por personas (a menudo ex consultores)
suficientemente respetadas de modo que pudieran actuar no sólo como asesores para quienes
buscaban información sobre su área de competencia, sino que pudieran también imponer la
disciplina necesaria en el diseño y mantenimiento de las bases de datos.
Quizá lo más difícil fue legitimar el papel de una nueva clase de consultor: el especialista. El
concepto básico era que un profesional podía hacer carrera en McKinsey centrándose en desarrollar
conocimientos especializados, en vez de habilidades generales de resolución de problemas y una
orientación al desarrollo de clientes tan profundamente arraigadas en el sistema de valores de la
empresa. Aunque se contrataron varios consultores con profundos conocimientos técnicos en
especialidades como investigación de mercado, finanzas o siderurgia, a la mayoría le resultó difícil
integrarse. La empresa parecía no saber bien cómo evaluar, compensar o promocionar a estos
individuos, y muchos acabaron aislados o poco enraizados. Sin embargo, la sociedad continuó
apoyando la noción de una vía de promoción para especialistas, trabajando para hacerla funcionar.
«El objetivo de los cambios en la infraestructura no era tanto crear un McKinsey nuevo
como mantener en funcionamiento el viejo concepto de "una sola empresa" a medida que
crecíamos... A pesar de todo lo que se había hablado sobre bases de datos informatizadas, el
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proceso de gestión del conocimiento todavía recurría mucho a las redes personales, a viejas
prácticas como traslados entre oficinas, y a normas arraigadas en la idea de "una sola empresa",
como ayudar a otros consultores cuando lo solicitaban. Y a la hora de promocionar, nadie
revisaba tus documentos de trabajo. Miraban cómo usabas tus redes internas para que tus
ideas causaran impacto en los clientes.»
Gestionar el éxito
A finales de los años ochenta la empresa volvía de nuevo a crecer rápidamente. En 1988, el mismo
año en que Fred Gluck fue elegido director general, se abrieron nuevas oficinas en Roma, Helsinki,
Sao Paulo y Minneapolis, llegando así a un total de 41. Sin embargo, desde la perspectiva de los
socios, potenciar la reputación de McKinsey como líder del pensamiento tenía como mínimo la
misma importancia que captar nuevos clientes.
Con los años, como consecuencia de la filosofía de Gluck de «dejar aparecer miles de flores», el
grupo inicial de 11 sectores y 15 centros había crecido hasta convertirse en lo que Hall llamaba «72
islas de actividad» (sectores, centros, grupos de trabajo y proyectos especiales), muchos de los cuales
se percibían como feudos dominados por uno o dos expertos reconocidos. En opinión de Hall, había
que eliminar las malas hierbas del jardín de las 1.000 flores, una tarea que necesitaba un grupo más
numeroso de jardineros muy diferentes entre sí. El CPDC empezó a integrar los diversos grupos en
siete sectores y siete grupos de capacidades funcionales (véase Anexo 4). Estos sectores y grupos eran
dirigidos por equipos de cinco a siete socios (típicamente directores y directores jóvenes), con el
objetivo de sustituir el proceso de creación y difusión de conocimiento dirigido por líderes con un
enfoque «de administrador» de conocimientos aislados por uno centrado en el desarrollo de
competencias.
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creó un Comité de Impacto en Clientes y le pidió que explorara métodos para asegurar que los
conocimientos que se desarrollaban crearan resultados positivos y medibles en cada encargo.
Una de las iniciativas más importantes del nuevo comité fue persuadir a los socios para que
redefinieran la unidad clave de consultoría de la empresa, que dejaría de ser el llamado equipo de
encargos («Engagement Team» –ET ) para convertirse en el equipo de servicio al cliente («Client
Service Team» –CST). El ET tradicional, formado para entregar un encargo de tres o cuatro meses
para un cliente, era una unidad muy eficiente y flexible, pero tendía a centrarse exclusivamente en la
tarea encargada en vez de en las necesidades a largo plazo del cliente. El concepto del CST se basaba
en la idea de que la empresa podía añadir valor a largo plazo y aumentar la efectividad de los
encargos individuales si podía reunir un núcleo de personas (sobre todo a nivel de socio), conectando
múltiples ET y comprometiéndose a trabajar con el cliente durante un período prolongado de tiempo.
La idea era ampliar el modelo clásico de un único socio como «propietario» de un cliente a un grupo
de socios con un compromiso compartido con cada cliente.
Aunque estos cambios habían reducido la anterior disonancia entre roles –ya que los especialistas
se habían ido transformando «en T»–, también diluían el objetivo inicial. Al tiempo que legitimó las
dos trayectorias para el personal de servicio al cliente, a finales de 1992 el comité de personal
profesional decidió crear dos nuevas trayectorias profesionales para el personal administrativo y de
apoyo al servicio al cliente. La primera reafirmaba un camino hacia la categoría de socio para los
especialistas dedicados a áreas de conocimiento práctico que fomentaran la credibilidad con los
clientes, y para los CST a través de sus conocimientos especializados y la experiencia en su aplicación.
Sus habilidades hacían que fueran más solicitados como consultores de equipos (CD), que como
directores de encargo (ED).
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La segunda opción nueva era la vía de gestión de conocimiento práctico, diseñada para
proporcionar una carrera profesional a los coordinadores de conocimiento práctico, cuyo papel era
clave a la hora de transferir conocimiento y ayudar a los líderes de conocimiento práctico a gestionar
redes cada vez más complejas. Por esta vía se podía también promocionar a buenos administradores.
(Véase una comparación general en el Anexo 6.)
A pesar del anuncio de los nuevos criterios y procesos de promoción, tanto asociados como
especialistas seguían mostrando escepticismo y confusión acerca de la vía del especialista hacia la
categoría de socio. Durante todo el período de cambio, Gluck no dejaba de referirse a su filosofía de
siempre: «la cuestión son las personas», incluso sugiriendo que el desarrollo de las personas era el
objetivo principal de la empresa. Decía:
«Hay dos maneras de ver McKinsey. La manera más común es que somos una empresa de
servicio al cliente cuya finalidad principal es servir a las empresas que solicitan nuestra ayuda.
Eso es legítimo. Pero yo creo que hay una manera aún más poderosa de vernos. Debemos
empezar a concebir nuestra finalidad principal como la de crear una gran institución, motor
para producir personas altamente motivadas, de clase mundial, capaces de servir a nuestros
clientes extraordinariamente bien.»
Stuckey se puso inmediatamente a utilizar su red personal para ver si podía emplear los recursos
mundiales de McKinsey identificando una persona que pudiera dirigir este primer encargo para un
cliente nuevo importante. Tras numerosas llamadas telefónicas y algunas presiones en una
conferencia de directores, descubrió a Jeff Peters, jefe de encargos radicado en Boston y veterano de
más de 20 estudios para instituciones financieras. El único problema era que como Peters ya tenía dos
compromisos, no estaría disponible durante al menos las primeras seis semanas del encargo de
Australia.
Mientras tanto, Stuckey y Ken Gibson, su director de encargo en el proyecto, estaban trabajando
con el coordinador de personal de la oficina de Sidney para identificar a asociados cualificados,
disponibles y compatibles para completar el equipo. Equilibrar la asignación de más de 80
consultores a 25 equipos era un proceso complejo que exigía compaginar las necesidades del encargo
con las de desarrollo de los consultores individuales. Un flujo constante de consultores de una oficina
a otra ayudaba a mitigar las limitaciones, y también contribuía a la transferencia de conocimientos.
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Identificaron a un equipo de tres personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un
ingeniero militar neozelandés con un MBA en finanzas por Wharton y dos años de experiencia en
McKinsey. Aunque había intervenido en un estudio de cuatro meses para un banco comercial cliente
en Cleveland, desde su regreso a Australia había trabajado principalmente para clientes en el sector
del petróleo y del gas. Patty Akopianz era una asociada con un año en la empresa que había trabajado
en un banco de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Su interés principal y su campo de
especialización era el marketing de consumo. El analista era Jonathan Liew, un ex actuario que
iniciaba su primer encargo con McKinsey.
Con la ayuda de Peters, Stuckey y Gibson también empezaron a reunir un grupo de especialistas y
expertos internos que podrían actuar como directores de consultoría (CD) para el equipo. James
Gorman, experto en servicios financieros personales en Nueva York, aceptó visitar Sidney durante
una semana y estar disponible para conferencias telefónicas semanales; Majid Arab, especialista en el
sector de seguros, se comprometió a una visita de dos semanas y a una disponibilidad «de guardia»
similar; Andrew Doman, experto en el sector financiero radicado en Londres, también fue reclutado
como CD. En la oficina de Sidney, Charles Conn, líder del área de estrategias de crecimiento de la
empresa, aceptó prestar sus conocimientos especializados, al igual que Clem Doherty, líder de la
empresa en impacto tecnológico.
Con Gibson actuando más como jefe del encargo que como director de encargos, el equipo
empezó a explorar el directorio de recursos de conocimiento, el FPIS y la PDNet en busca de
contactos. (El uso de documentos en la PDNet se había disparado en toda la empresa durante los
ocho años que habían transcurrido desde su introducción. A principios de 1996 había casi 12.000
documentos en la PDNet, de los que se solicitaban más de 2.000 cada mes.) En total, encontraron 179
documentos de trabajo útiles y accedieron al asesoramiento y la experiencia de más de 60 miembros
de la empresa en todo el mundo. Una miembro del equipo, Patty Akopiantz, explicaba:
«Ken actuaba como EM, pero como en realidad no era un experto en servicios financieros,
recurríamos más de lo usual a la red interna. Algunas de las ideas que obtuvimos de la PDNet
fueron útiles, pero la red de contactos fue mucho más valiosa... Estar en un huso horario
completamente diferente tenía grandes ventajas. Si te quedabas atascado al final del día, podías
dejar mensajes en una docena de buzones de voz en Europa y Estados Unidos. Dado que la
norma de la empresa es que respondas a las peticiones que recibes de tus colegas, por la
mañana te encontrabas con siete u ocho sugerencias, fuentes de datos o nuevos contactos.»
Al final de la primera fase, el equipo convocó un taller interno diseñado para mantener informado
al equipo directivo del cliente, involucrándoledo y comprometiéndole con las conclusiones que
empezaban a emerger. A partir de esta reunión, el equipo se centró en siete ideas centrales y cuatro
opciones viables que permitieron establecer su agenda para la fase siguiente del proyecto. Fue en este
punto cuando Peters pudo incorporarse al equipo:
«Cuando llegué, la mayor parte del análisis básico estaba hecho, y habían podido centrar el
enfoque en cuatro opciones centrales en poco más de un mes. Fue impresionante ver qué
habían sido capaces de hacer en el contexto de los limitados conocimientos del equipo y un
cliente exigente... Como las cosas iban tan bien, mi principal prioridad fue centrar al equipo en
el producto final. Una vez definida una estructura lógica y clara, asigné tareas y me quité de en
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medio. Dediqué la mayor parte del tiempo a trabajar en la relación con el cliente... Fue una
magnífica oportunidad de aprender para John y Patty, y ambos estaban preparados para
asumir un papel de dirección en sus próximos encargos.»
En noviembre el equipo presentó sus conclusiones al consejo de administración, que tras plantear
algunas preguntas difíciles aceptó las recomendaciones, dando paso al proceso de implantación. El
director general del cliente reflexionaba sobre el resultado:
«Somos un cliente difícil, pero calificaría su trabajo como muy bueno. Su valor añadido
estaba en su acceso al conocimiento pertinente, el rigor intelectual que aportan y su capacidad
para crear entendimiento y consenso en un grupo de dirección diverso. Si ahora las cosas no
progresan, será por culpa nuestra.»
John Stuckey tenía una opinión retrospectiva del resultado un poco diferente:
«En general, pienso que hicimos un trabajo muy bueno, pero quedé un tanto decepcionado
porque no propusimos un avance radical... Utilizamos la base de conocimientos de la empresa
de manera efectiva, pero me preocupa que recurramos tanto a nuestros conocimientos
internos. Tenemos que procurar no caer en la trampa en que han caído muchas grandes
empresas de éxito al convertirse en demasiado introvertidas, demasiado satisfechas con su
propia visión del mundo.»
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administrativo que unió los grupos del área de telecomunicaciones de las oficinas de toda Europa.
Patsalos-Fox decía:
En este entorno de crecimiento, y apoyado por una infraestructura más sólida, el área de
conocimiento tuvo un crecimiento vertiginoso durante los años noventa. Para que la creación de
conocimiento progresara más allá de lo que él describía como «síntesis incremental de la experiencia
del pasado», Patsalos-Fox lanzó una serie de estudios patrocinados por su área de conocimiento.
Dotados de algunos de los mejores consultores del área, se centraron en grandes temas como «La
estructura del sector en el año 2005» o «La compañía telefónica del futuro». Pero la mayor parte de la
base de conocimientos del área se construyó a partir de iniciativas informales de asociados
individuales que, tras participar en varios encargos, encontraban tiempo para preparar un
documento describiendo sus percepciones. Por ejemplo, Bray redactó varios documentos de trabajo
que tuvieron buena acogida y potenciaron su reputación interna como experto en desregulación y
multimedia. Cada vez más se recababa su asesoramiento, o incluso que se incorporara a grupos en
otras partes de Europa. Patsalos-Fox decía:
En 1996, Patsalos-Fox creyó llegado el momento de una nueva generación en el liderazgo del área.
Preguntó a su joven protegido australiano y a otros dos socios –uno en Bruselas y otro en París– si
estaban dispuestos a asumir un papel de coliderazgo. Bray considerá los dos retos que él y sus
colíderes deberían afrontar. El primero era conseguir que las telecomunicaciones fueran un área tan
fascinante e interesante que atrajera a los mejores asociados. Eso significaba captar los proyectos más
interesantes y gestionar los encargos de manera que la gente sintiera que se estaba desarrollando y
divirtiendo al mismo tiempo.
El segundo reto clave era cómo desarrollar las conexiones, en su mayor parte informales, entre las
áreas de conocimiento de telecomunicaciones en Europa, que estaban creciendo rápidamente. A pesar
del excelente trabajo que Soderstrom había hecho como depositaria de conocimientos y canal de
comunicación del área, estaba claro que tenía limitaciones para actuar como el único «conmutador
inteligente». Para paliar la situación, el grupo había puesto en funcionamiento una intranet específica
del área proyectada para que los miembros tuvieran acceso directo a la base de conocimientos de la
misma (documentos de trabajo, actas de conferencias, CV, etc.), las capacidades de sus miembros (por
vía de «home pages» para cada miembro del área), la base de clientes («home pages» del CST,
conexiones a las páginas web de los clientes) y las fuentes de conocimientos externos (Multimedia
Lab del MIT, Theseus Institute, etc.). Más abierta y al mismo tiempo más enfocada que los sistemas
existentes como PDNet, se esperaba que la «Telecom Intranet» aceleraría el ciclo de «constatar,
explorar, aplicar, compartir» conocimientos.
Sin embargo, no faltaba quien pensaba que esto podría suponer otro alejamiento de la idea de
«una sola empresa» hacia la compartimentación, y de un enfoque basado en crear redes personales
centradas en ideas a otro de transacciones electrónicas basadas en datos. En particular, preocubaba
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que los grupos de capacidad funcional fueran menos capaces de traspasar sus conocimientos a unas
áreas de base sectorial cada vez más fuertes y autosuficientes. Warwick Bray reconocía el problema,
admitiendo que las conexiones entre el área europea de telecomunicaciones y la mayoría de las áreas
funcionales «podrían ser mejores»:
«El problema es que raras veces sentimos la necesidad de recurrir a esos grupos. Por
ejemplo, sé que el área de precios de la empresa tiene un fondo de conocimientos excelente en
precios industriales, pero todavía no hemos aprendido cómo aplicarlos a telecomunicaciones.
En general, acudimos a los expertos en fijación de precios de dentro de nuestra área.
Probablemente, deberíamos recurrir más a expertos en otras áreas.»
Trabajando en distintos estudios, Dull descubrió que ahora le interesaban más los problemas de
marketing industrial. Sin embargo, al centrarse en la creación de su propio fondo de experiencia, Dull
reconocía que no prestó suficiente atención al desarrollo de relaciones sólidas con el cliente. «Y aquí
lo que realmente cuenta es servir a los clientes», decía. De este modo, a finales de 1994 –una época en
que se podía estar discutiendo su promoción a director– tuvo una larga sesión de asesoramiento con
su líder de desarrollo de grupo (GDL) acerca de su trayectoria profesional. El GDL confirmó que no
estaba bien posicionado para ser elegido, pero le propuso otra opción. Sugirió que Dull hablara con
Rob Rosiello, director de la oficina de Nueva York que acababa de lanzar una iniciativa de marketing
de empresa a empresa dentro del área de marketing. Dull decía:
«Como la mayoría de iniciativas nuevas, "E a E" –"B to B"– estaba tratando de establecerse
sin recursos a tiempo completo, de manera que Rob estuvo encantado de verme. Como yo
disfrutaba de mi trabajo en marketing de empresas, la iniciativa me pareció una gran
oportunidad... Juntos preparamos una propuesta para que me nombraran primer especialista
de la empresa en marketing de empresas.»
La decisión de adoptar esta estrategia no fue fácil para Dull. Al igual que la mayoría de sus
colegas, creía que los especialistas eran considerados ciudadanos de segunda clase –«un gasto no
productivo apoyado por los verdaderos consultores que sirven a los clientes», sugería Dull. Pero su
GDL le dijo que las recientes reuniones de directores habían reafirmado la importancia de crear
campos de especialización funcional, y algunos incluso habían sugerido que dentro de los próximos
cinco a siete años el 15-20% de los socios de la empresa deberían ser expertos funcionales. (En 1995,
más de 300 asociados eran especialistas, pero sólo 15 de los 500 socios lo eran.) En abril de 1995, Dull
y Rosiello presentaron su propuesta a Andrew Parsons y David Court, dos líderes del área de
marketing. Los directores sugirieron una prueba mutua del concepto hasta finales de año y ofrecieron
poner a disposición de Dull el apoyo necesario para dedicarse a tiempo completo a desarrollar la
iniciativa de E a E.
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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje
La primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos, marcos conceptuales y casos que
existían en la empresa, y consolidarlos y sintetizarlos en varios documentos de trabajo. En el proceso,
él y Rosiello empezaron a reunir un núcleo de colaboradores interesados. Juntos desarrollaron una
agenda de media docena de temas punteros en marketing de empresas –segmentación, toma de
decisiones multi-comprador y asociaciones de marketing, por ejemplo– y lanzaron una serie de
iniciativas basadas en las mismas. Además de una serie ampliada de documentos de trabajo, el
resultado fue un conjunto de principios básicos y un nuevo marco conceptual para el marketing de
empresas.
En noviembre se dio otro paso importante hacia ese objetivo cuando la iniciativa de E a E fue
declarada «centro de competencias». En ese momento, el núcleo central decidió que pondrían a
prueba el interés de sus colegas y su propia credibilidad organizando una conferencia interna en la
que presentarían sus ideas. Al ver que asistían más de 50 personas, entre ellas socios y directores de
cuatro continentes, Dull se convenció de las buenas perspectivas que parecía tener el centro.
«Decidimos que cuando recibiéramos llamadas nos lanzaríamos todos sobre ellas y
demostraríamos a nuestros colegas que realmente podíamos añadir valor para sus clientes...
Esto puede sonar extraño –incluso banal–, pero ahora de verdad entiendo por qué es una
profesión y no un negocio. Si ayudo a un socio a servir mejor a su cliente, volverá a recurrir a
mí. Se trata de relaciones, de establecer vínculos personales, de ayudarse unos a otros.»
Aunque Dull estaba satisfecho de cómo el nuevo centro ganaba en credibilidad e impacto, todavía
tenía muchas dudas sobre sus perspectivas de promoción. Considerando su futuro, pensaba
seriamente en escribir un libro sobre marketing entre empresas para aumentar su credibilidad interna
y su visibilidad externa.
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McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje 308-S31
Quería capitalizar en la inversión a largo plazo que la empresa había hecho en el desarrollo de
conocimiento aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y
apoyado en la infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo, quería también
crear nuevos canales, foros y mecanismos que potenciaran el desarrollo de conocimientos y el
aprendizaje organizativo.
A otro nivel, a finales de 1995 el nuevo director general puso en marcha seis iniciativas especiales:
cometidos internos multianuales dirigidos por socios directores, centrados en problemas emergentes
que la alta dirección de las empresas consideraban importantes. La idea era explotar competencias
tanto internas como externas para desarrollar formulaciones «de vanguardia» para cada problema
clave. Por ejemplo, una se centraba en la forma y función de la empresa del futuro; otra, en crear y
gestionar el crecimiento estratégico; y una tercera en captar oportunidades globales. Gupta veía en
estas iniciativas una reafirmación de la importancia de los conocimientos funcionales de la empresa, a
la vez que constituían un medio para un desarrollo transfuncional de mayor compromiso y duración.
Finalmente, pensaba ampliar el modelo del McKinsey Global Institute, un centro de investigación
patrocinado por la empresa, fundado en 1991 para estudiar las implicaciones para las empresas de los
cambios en la economía global. La propuesta era crear otros fondos de recursos, protegidos de las
presiones diarias y de las exigencias de los clientes, centrados en agendas de investigación a largo
plazo. En 1995 se estableció un centro del Cambio y se estaba proyectando otro de Operaciones.
Gupta veía estos institutos como una solución a través de la cual McKinsey podría contratar a gente
más orientada a la investigación, creando vínculos más efectivos con el ámbito académico.
La mayoría de estas iniciativas eran nuevas y su impacto todavía no se había percibido dentro de
la empresa. Sin embargo, Gupta estaba convencido de que el rumbo era el correcto:
«Hemos doblado nuestra inversión en conocimientos durante estos últimos dos años. Hay
muchas más personas participando en muchas más iniciativas. Si eso significa que hoy
trabajamos un 5-10% menos para los clientes, estamos dispuestos a pagar ese precio para
invertir en el futuro. Desde Marvin Bower, cada grupo de liderazgo ha asumido el
compromiso de dejar la empresa más fuerte de como la encontró. Invertir para el futuro de la
empresa es un valor fundamental de McKinsey.»
Direcciones de futuro
Con este telón de fondo, los socios de McKinsey debatían intensamente sobre las direcciones y
prioridades futuras de la empresa. He aquí una muestra de algunas sus opiniones:
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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje
hemos agotado la capacidad de nuestros mecanismos de integración. Creo que nuestro futuro
pasa por desarrollar los CST e integrarlos en agendas de conocimientos comunes.»
«En el pasado era un defensor de un crecimiento más lento, pero ahora estoy convencido de
que debemos crecer más deprisa. Esta es la clave para crear oportunidades e interés para las
personas, y eso genera innovación e impulsa el desarrollo de conocimientos... La tecnología es
vital no sólo para apoyar la transferencia de conocimientos, sino también para permitir a los
socios asesorar a los asociados más jóvenes. Tenemos que usarla mucho más agresivamente.»
«La tecnología tiene su cara oscura –lo que yo llamo tecnopolio–. Puede suprimir la
comunicación: la gente empieza a creer que comunicarse por correo electrónico con alguien es
lo mismo que hablar con él. Si los equipos empiezan a reunirse menos frecuentemente, o si las
conferencias se transforman en foros de discusión sobre Lotus Notes, la tecnología que ha
apoyado nuestro crecimiento puede empezar a erosionar nuestra cultura basada en redes
personales.»
«Me preocupa que estemos perdiendo nuestro sentido de comunidad a medida que
compartimentamos nuestras actividades y nos dividimos en especialidades. Además, el poder
de las TI ha provocado a veces una sobrecarga de información. El riesgo está en que cuanto
más tiempo dedicamos a buscar el documento de trabajo preciso, el marco ideal o el mejor
experto, menos tiempo dedicamos a pensar creativamente sobre el problema. Me preocupa que
a medida que aumentemos la ciencia, podamos perder el arte de lo que hacemos.»
Estas eran algunas de las muchísimas opiniones que Rajat Gupta había oído desde que fue
nombrado director general. Su trabajo era valorarlas y fijar un rumbo para «dejar la empresa más
fuerte de como la encontró».
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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje
Marketing Seguros
Microeconomía Siderurgia
Búsqueda de proveedores
Dirección estratégica
Sistemas
Tecnología
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Dirección transfuncional
Innovación
Satisfacción del cliente
Desarrollo y comercialización de
productos/tecnologías
Rediseño de procesos centrales
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308-S31 -20-
Representante Gestores de
del FCG/ recursos de área
Sector
Talleres Seminarios de
de CST aprendizaje
bidireccional
CD CST FPIS
Sector/grupo de Agrupación/grupos de
Proyecto de documentos Seminario de aprendizaje
capacidad funcional interés de la oficina
de trabajo de la empresa
Proyectos de documentos
PDNet de trabajo locales
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308-S31 -21-
Trayectorias/ Administración
Consultoría Consultoría Competencias
funciones de la gestión
general especializada dentro del área
profesionales del área
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308-S31 McKinsey & Company: gestión del conocimiento y el aprendizaje
Número de Grupo de capacidad
veces solicitado Título, autor(es), fecha, número en la PDNet funcional/Sector
54 Introduction to CRM (Continuous Relationship Marketing) – Leveraging CRM to Build Servicios financieros
PFS Franchise Value (PFS221) personales
Margo Georgiadis, Milt Gillespie, Tim Gokey, Mike Sherman, Marc Singer (11/95,
nº 12.999)
45 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros
Índice acumulativo (enero‐marzo)
Christopher Leech, Ronald O’Hanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, nº 12.995) personales
40 Launching a CRM Effort (PFS222) Marketing
Nick Brown, Margo Georgiadis (10/95, nº 12.940)
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