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FH-A-1264-ES

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V. Kurien y la revolución de leche en la India1


Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Freddy TERRAZAS, 2016-04-15

Introducción
La Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation, Ltd.–GCMMF, es una federación de cooperativas
de comercialización de leche del Estado de Gujarat, India. Actualmente congrega miles de
sociedades cooperativas de aldea, que recogen la leche de 3 millones de pequeños productores
locales.

AMUL es la marca comercial de la leche y los productos derivados elaborados por la GCMMF. La
primera Cooperativa y la Federación nacen en un contexto socio-económico y político muy
específico: una gran pobreza, que raya la miseria, y una población rural viviendo, prácticamente en
su totalidad, de las actividades relacionadas con la agricultura y la pesca, generalmente de
subsistencia.

Varias circunstancias convergieron de manera que, en un día de 1946, un año antes de la


independencia del dominio británico, se iniciara una real revolución económica, inspirada en la
leche, con impacto directo en la vida de millones de familias.

Empezando como una protesta, la leche fue motivo de un amplio movimiento asociativo que
culminaría con la creación de la Cooperativa para recoger y comercializar la leche producida por
los cooperativistas, con el fin de protegerlos de los intermediarios codiciosos que compraban a un
precio muy bajo, para luego vender a precios altos. El incentivo y las ideas para la protesta y
posterior organización cooperativa vinieron directamente de ciudadanos comprometidos con el
movimiento de liberación de la India del dominio británico.

Desde sus modestos comienzos en 1946, AMUL llegó a facturar en 2012-13 poco más de $ 3.000
millones, y la Federación cuenta con más de 3,2 millones de cooperativistas en el Estado de
Gujarat.

Historial
En los años 40 del siglo XX, la vida de un agricultor del distrito de Kaira era igual a la de todos los
demás agricultores de la India. La ocupación y el rendimiento eran estacionales, en el período de la
actividad agrícola de preparación de las tierras para la siembra y cosecha, durante los monzones,
que va de junio a septiembre. Durante el largo período de sequía, hasta el siguiente periodo de
monzones, los agricultores sufrían una reducción de los ingresos. Esporádicamente realizaban
algunas actividades pero, en general, sufrían hambre.

1
Caso del Centro de Investigación de AESE.
Preparado por el ingeniero Carlos Filipe Miranda Collaço, bajo la supervisión del profesor Eugénio Viassa Monteiro, en enero de 2015, para servir como
base para la discusión académica y no como un ejemplo de gestión, adecuada o inadecuada, de una situación concreta.
Prohíbida la reproducción, total o parcial, sin permiso por escrito.
Copyright © 2015 by AESE.

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Una de las fuentes de ingresos, aunque reducidos, podía ser la venta de leche de vaca o de búfala,
en el caso de que poseeran alguno de esos animales, lo cual también era incierto. Otros trabajaban
en las canteras o en la construcción de casas y algunos también trabajaban en la agricultura de
riego con agua de pozos o de lugares donde había un sistema de riego rudimentario procedente de
agua de lluvia retenida en pequeñas lagunas.

El mercado de leche no estaba organizado y intermediarios oportunistas lo controlaban. Al ser un


producto perecedero, sin una red de frío accesible, los ganaderos se veían obligados a aceptar
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cualquier precio; a menudo vendían la crema y el ghee1 por precios irrisórios. La gran mayoría de
ganaderos eran analfabetos2, pero aún así, se daban cuenta de que el sistema era totalmente
injusto.

Dada la escasez de leche, por falta de producción, más sentida en los centros urbanos poblados,
los intermediarios ‘dictaban sus leyes’. Esta situación se hizo aún más aguda cuando el Gobierno
de Bombay creó el Programa ‘Leche para Bombay’, en 1945, por el cual la leche sería transportada
desde el pueblo de Anand hasta esta ciudad, a 427 kilometros de distancia, despues de que la
leche fuese pasteurizada.

El Gobierno de Bombay firmó un acuerdo con Polsons Ltd. para el suministro de leche procedente
de Anand de forma regular. Este esquema beneficiava a todos los involucrados en el proceso, con
excepción del productor de la leche. El esquema era rentable para el Gobierno y para Polsons
quien conservó un cómodo margen; los intermediarios continuaban teniendo unos buenos márgenes,
tal vez no tan altos como antes, pero nadie se ocupó del precio a pagar al productor.

Lógicamente, los ganaderos del distrito de Kaira no mejoraron sus ingresos con el programa
“Leche para Bombay” y siguieron a merced de los intermediarios. El descontento era generalizado
y se arraigó hasta tal punto que los ganaderos decidieron reunirse con Sardar Patel3, un ardiente
defensor de la creación de cooperativas de leche, desde 1942.

Patel subrayó de nuevo la necesidad de que los productores comercializasen la leche a través de
una cooperativa que fuera suya; ésta debería tener una planta de pasteurización. Su consejo fue
que solicitaran, a la mayor brevedad posible, la autorización para la creación de una Cooperativa;
si la solicitud era rechazada, los ganaderos deberían simplemente negarse a vender la leche a los
intermediarios. Les alertó de las posibles dificultades y de que estuviesen preparados para sufrir
algunos perjuicios inmediatos, ya que podrían verse imposibilitados de vender la leche durante un
tiempo, hasta que los distintos pasos no fueran dando un resultado positivo. Si aceptaban este
escenario, él estaba dispuesto a apoyarlos. La propuesta fue aceptada por la delegación de los
ganaderos.

Organización de la Cooperativa
Patel envió Morarji Desai4, su asistente, al distrito de Kaira para ayudar a crear la Cooperativa y a
organizar, en caso necesario, la huelga de venta de leche a los intermediarios.
1
Ghee, palabra sánscrita, que significa grasa y es un tipo de mantequilla clarificada.
2
Cuando fue la Independencia, la tasa de alfabetización en la India era del 17% (actualmente 74%) y la esperanza de vida era de 32,5 años (ahora
67,5). Tal fue la pobreza, el hambre y la ausencia total de asistencia sanitaria, bajo la dominación inglesa (cfr. The end of Poverty, Jeffrey Sachs,
Penguin Books, 2005, p. 174.).
3
Sardar Patel (octubre de 1875 a 15 diciembre de 1950) fue un abogado y político, uno de los jefes del Indian National Congress y uno de los
fundadores de la República de la India. Desempeñó un papel importante en la lucha por la independencia, y para el mantenimiento de una nación unida
e independiente.
4
Morarji Desai (29 de febrero 1896 - 10 de abril 1995) fue un activista de la independencia de la Índia y político indio. Ocupó el cargo de primer ministro
de la Índia entre 1977 y 1979, sendo el primero en esta posición, sin ser, al momento, afiliado al Congreso Nacional Indio.

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Desai tuvo una reunión en la aldea de Samarkha el 4 de enero de 1946, con los delegados de los
ganaderos, y quedó acordado lo siguiente:
 Cada aldea del distrito de Kaira crearía una sociedad cooperativa de productores de leche,
que recogería la leche directamente de los cooperativistas;
 Cada una de las sociedades cooperativas se uniría a una unión de cooperativas en el distrito
al que pertenecían;
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 Estas uniones se asociarían a la federación del Estado, que retendría una planta de
procesamento de leche. El Gobierno de Bombay se comprometería a comprar la leche a la
Federación de cooperativas. En el caso de que esta reivindicación no fuese satisfecha, los
productores se negarían a vender la leche a cualquier intermediario del distrito de Kaira.

El Gobierno de Bombay rechazó inicialmente las reivindicaciones. Los ganaderos decretaron


entonces una huelga de leche que se prolongó durante 15 largos días. Ni una sola gota del
precioso néctar salió de Anand para abastecer la ciudad; y el programa ‘Leche para Bombay’
estuvo en riesgo de colapso. Finalmente, el burócrata británico responsable de este sector se
desplazó a Anand para evaluar la situación y no tuvo más remedio que aceptar todas las
reinvindicaciones de los ganaderos.

El comienzo de la Unión de las Cooperativas


La victoria de los ganaderos marca el inicio de la actividad cooperativa, así como de la Unión de
cooperativas de productores de leche del Distrito de Kaira, con sede en Anand. Ella les dá una
fuerte confianza en sus capacidades reivindicativas, y en su fuerza, cuando estan unidos. La
Federación se constituyó formalmente el 14 de diciembre de 1946, con el objetivo explícito de crear
medios de comercialización adecuados para los productos de leche en el distrito.

La Federación comenzó a pasteurizar la leche en junio de 1948 para el Programa ‘Leche para
Bombay’. Inicialmente, sólo media docena de ganaderos, en dos sociedades cooperativas rurales,
recogían 247 litros por día. Sin embargo, la existencia de mercado de compra garantizada, aceleró
la producción, revelando ser un fuerte impulsor para que muchos ganaderos se decidieran a
producir y vender leche en el distrito. A finales de 1948 eran ya 432 ganaderos cooperativistas y la
leche recogida ascendió a 5.000 litros por día.

La Cooperativa lechera del pueblo ofrece estos servicios:


 Recogida de la leche que los productores entregan y pago basado en la calidad y cantidad de
la leche;
 Apoyo a los miembros cooperativistas, con servicios como: asistencia veterinaria de
emergencia, inseminación artificial, venta de piensos, forrajes y semillas para forraje,
enseñanza de crianza del animal y manejo de la leche;
 Venta de leche líquida a los consumidores locales;
 Suministro de leche a la unión del distrito.

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Y aparece Verghese Kurien...


En 1949, nada más regresar de Michigan, con el diploma de Licenciado en Ingeniería Mecánica,
donde había estado estudiando con una beca del Gobierno de la India, Verghese Kurien (Cfr. Anexo
3, su Biografía) va a trabajar para la Cooperativa de Anand, como contraprestación por su beca;
aunque pensando quedarse el mínimo tiempo posible, rápidamente se apasiona por el trabajo,
llevando a la práctica sus dotes de emprendedor social, dejando una fuerte huella personal de
integridad e inovación, pensadas para favorecer al agricultor pobre.
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Refuerza, por ejemplo, el pago inmediato a la entrega, nada más comprobar el volumen y el nivel
de grasas en la leche; promueve la venta de diversos productos necesarios a los cooperativistas,
comprados en cantidad y con mejores precios por la Cooperativa, bien para la alimentación del
ganado o para otras necesidades. Aunque sencillas en apariencia, son medidas altamente
beneficiosas para los ganaderos.

Kurien fijó los siguientes objectivos directores de su acción:


 La cooperativa será un enlace directo entre productores y consumidores, eliminando
intermediarios y garantizando beneficios justos para el productor;
 Permitir a los productores de leche tener control sobre la venta, procesamiento y
comercialización de sus productos;
 Gestionar con sentido profesional toda la cadena de valor hasta la comercialización.

Rápidamente, con su actuación, Kurien1 conquista la confianza de los cooperativistas, lo que lo


convierte en un líder muy respetado y estimado. Instaura una dinámica de responsabilizar a los
cooperativistas, a través de su voto, sobre las líneas de desarrollo de la Cooperativa y de la
Federación, obligándolos a pronunciarse sobre los temas más importantes, que después, los
directivos como él, llevarían a la práctica (el Anexo 5 presenta la Cuenta de Perdidas y Ganacias
de la GCMMF, Lda).

Innovaciones: derivados de leche


Fue decidido construir una planta para el procesamiento de los excedentes de la leche y obtener
derivados y productos de transformación. Esta lógica fue bien aceptada por el Gobierno de Bombay
y por el Gobierno Central. El Gobierno Central ayudó a la Unión de Cooperativas en la obtención de
ayuda financiera externa y también de apoyo técnico, como el de la FAO. El entonces Presidente
de la India puso la primera piedra de la fábrica de procesamento de leche el 15/11/1954, y la
fábrica fue acabada e inaugurada el 31/10/1955.

Esta fábrica tuvo un efecto catalizador del movimiento asociativo de productores de leche: la Unión
atrajo a muchas cooperativas nuevas en formación y vió el incremento de la recogida de leche,
año tras año. Por primera vez en el mundo se empezó a procesar leche de búfala2 con una
tecnología innovadora y propia de la India.

1
En Anand, él era rey y le gustaba. Recibió en su casa primeros ministros; en el Institute of Rural Management prohibió a los estudiantes a poner la
ropa a secar (…). Sus cooperativas lecheras ensenãron a los ganaderos pobres a cuidar de la limpieza y del aseo y el valor de la disciplina y del
trabajo duro (The Economist, 22 Sep. 2012).
2
En la India, el bufalo es muy abundante, que se adapta muy bien a ambientes húmedos, de aguas abundantes. es un animal más fuerte que el buey
y mucho más adecuado para trabajos en llanuras pantanosas para el cultivo del arroz. Fue H.M. Dalaya, uno de los directores de la cooperativa, quien
inventó una forma de hacer leche en polvo a partir de leche de búfala.

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La Unión de cooperativas de leche del distrito de Kaira – Anand Milk Union Limited (AMUL) –
comenzó a comercializar toda gama de produtos lácteos bajo la marca AMUL1. Se fueron creando,
según era necesario, nuevas unidades para la producción de queso, mantequilla, alimentos para
bebés, productos de chocolate, yogures, helados, mozzarella, etc., a gran escala comercial,
indistintamente a partir de leche de vaca o de búfala (Cfr. Anexo 2, Gama de productos)

Con su dedicación, Kurien2 demonstró que la cooperativa era viable y factible y, además, del
mayor interés para el agricultor pobre y explorado. Poco a poco, la marca AMUL adquirió gran
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prestigio y notoriedad en India, hasta el punto de que el primer ministro del momento, Lal Bhadur
Shastri, la fue a visitar el 31 de octubre 1965, para inaugurar una fábrica de piensos para el
ganado. Shastri verificó el gran éxito de GCMMF/AMUL, expresando a Verghese Kurien su aprecio
y el deseo de ver este modelo replicado en otros Estados del país.

Shastri se sorprendió al enterarse de que la cooperativa no recibía ninguna subvencion del Gobierno,
ni la quería, para evitar la interferencia de los burócratas; y que funcionaba con total autosuficiencia
financiera. Kurien explicó que, en la cooperativa, las decisiones eran tomadas por los cooperativistas,
siendo él mismo únicamente el ejecutor de las mismas.

Para facilitar la replicación del concepto en los otros Estados, Shastri creó el National Dairy
Development Board (NDDB), nombrando a Kurien su Chairman. En 1969-70, el NDDB presentó
su programa para el desarrollo de productos lácteos en la Índia. Fue así puesta en marcha la
“operation flood - operación inundación” o “white revolution - revolución blanca” que duraría 26
años, hasta 1996. Se trataba del mayor programa de desarrollo lechero que jamás se había visto.
Se basó en el modelo de AMUL, referido en adelante como el “modelo Anand” (Cfr. Anexo1,
Concepto, Gujarat/India).

La replicación del “modelo Anand” provocó que la India pasara de ser un país con un gran déficit de
leche –que ni siquiera producía para sus necesidades internas–, a ser el mayor productor mundial,
satisfaciendo y superando el consumo interno de leche y derivados, dándose el lujo de poder
exportar (véase el anexo 4).

La operation flood3, expandió la acción de National Dairy Development Board, hacia tres Estados
más – Karnataka, Rajhastan y Madya Pradesh, dejando abierta la posibilidad de expandirse hacia
el resto del país.

En la fase I de la operación (de 1970 a 1979) se vincularon 18 de las más grandes ‘regiones’, con
consumidores de las mayores áreas metropolitanas, a saber: Delhi, Mumbai, Kolkata y Chennai.
En la fase II (de 1979 a 1985) se aumentó el número de ‘regiones’ de los 18 a 136; 290 mercados
urbanos dependían de tiendas de venta de productos lácteos. A finales de 1985 funcionaba un
sistema autosostenible de 43.000 cooperativas rurales, con 4.250.000 cooperantivistas y la
producción de leche aumentó sensiblemente debido a la Operation Flood.

1
AMUL, del sánscrito “Amulya”, significa “precioso”, “algo que no tiene precio”.
2
El objetivo original era garantizar unos ingresos justos para los productores de leche y servir a los consumidores con productos de buena relación
precio/ calidad. Entre el 70% y el 80% del precio final que pagan los consumidores es el ingreso de los productores de leche. “Muchos de ellos eran
trabajadores sin tierra, teniendo como único activo su vaca o búfala; algunos eran mujeres que así ganaban cierta independencia. En 2012, estos
pequeños productores de leche fueron pagados el equivalente a 29 Rupias por litro, ¾ del precio pagado por un cartón de leche por los compradores
de Chennai o Kolkata (The Economist, Sep 22nd 2012)”. Pese al aumento de la producción de leche, los precios pagados a los ganaderos, nunca
tuviran ninguna reducción, debido al exceso de producción. (NA).
3
Durante la “Operation Flood”, se vendieron las donaciones de leche en polvo, especialmente de Europa, para financiar todos los 170 distritos y las
72,500 cooperativas rurales. Cuando Kurien murió en 2012, las cooperativas ya ascendian a 150.000, con 15 millones de miembros (Cfr.The
Economist, 22 Sep. 2012).

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La fase III (de 1985 a 1996) dió las herramientas necesarias a las cooperativas lecheras para
ampliar y fortalecer las infraestructuras de adquisición y comercialización para volúmenes crecientes.
Los servicios veterinarios, de alimentación e inseminação artificial del ganado se ampliaron,
proporcionando también altos niveles de capacitación a los miembros. En esta etapa, el movimiento
cooperativo añadió 30.000 nuevas cooperativas lecheras a las 43.000 existentes en la fase II. Las
‘regiones’ alcanzaran el número de 173 en 1988-89 con el número de mujeres, miembros de
Women’s Dairy Cooperative Societies, aumentando significativamente. La fase III dió gran énfasis
a la investigación y desarrollo en salud y nutrición animal, con innovaciones como la vacuna
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Theileriosis, imunobiológica.

¿Qué se espera de la Federación de Cooperativas de cada Estado?


En particular, lo siguiente:
 Comercializar leche y productos procesados/fabricados por las Uniones de cooperativas;
 Crear una red de distribución de leche y productos relacionados;
 Llevar los productos lácteos de las Uniones al mercado;
 Crear y mantener la marca para comercializar leche y productos lácteos;
 Prestar servicios de apoyo a las Uniones Lecheras y asociados, tales como asistencia
técnica, apoyo a la gestión y asesoramiento;
 Canalizar la leche de las Uniones lecheras excedentarias, para las Uniones lecheras
deficitarias;
 Crear unidades lecheras de reposición del equilibrio en el sistema, para el tratamiento de
eventuales excesos de leche procedentes de las Uniones Lecheras;
 Organizar la adquisición centralizada de las materias-primas utilizadas en la fabricación/
envasado de productos lácteos;
 Determinar los precios de la leche y derivados lácteos por pagar a las Uniones lecheras;
 Decidir cuáles serán los productos hechos por las Uniones lecheras y las respectivas
capacidades a instalar;
 Programar la producción de leche a largo plazo, las compras necesarias, el tratamiento y la
planificación del marketing;
 Obtener financiación para las Uniones lecheras, proporcionándoles conocimientos técnicos;
 Establecer programas y proporcionar una formación específica para el desarrollo de la
cooperativa y las funciones técnicas y de marketing;
 Promover la resolución de conflictos, manteniendo la integridad de la estructura.

Centro de Investigación y Desarrollo - ARDA


Con el fuerte crecimiento que la Federación estaba teniendo, se creó la Amul Research and
Development Association, ARDA1, en 1964, para fortalecer el programa de producción de leche y
mejorar las especies animales. El programa de cría de animales se estableció en 1952 con dos

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toros de la aldea de Kanjari en el distrito de Kaira; sin embargo, el Dr. Kurien consideraba que sin
una gestión profesional y científica de la reproducción animal, no habría resultados alentadores, por
lo que creó la ARDA.

ARDA es ahora un centro de excelencia en la investigación de la cría y tratamiento de ganado. Sus


actividades cumplen las normas internacionales del Sistema de Calidad de Gestión y consiguió el
reconocimiento técnico del Gobierno de la India, Ministerio de Ciencia y Tecnología, como Entidad
de Investigación Industrial y Científica.
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Sus programas incluyen: la recolección, conservación y entrega de semen para la inseminación


artificial; la mejora de la fertilidad; mejora de las especies de ganado; vacunación masiva;
desparasitación; estudio de las tierras de pastoreo para establecer deficiencia de minerales; la
nutrición animal; la capacitación de personal en los medios rurales para la inseminación artificial y
los primeros auxilios; la mejora de la capacitación de los ganaderos en materia de buenas prácticas
de gestión en el sector lácteo y de servicios de proximidad pensados para locales residenciales de
productores.

La ARDA cuenta hoy en sus filas con un equipo de veterinarios de campo. Hay más de 1.000 para-
veterinarios capacitados como agentes en el desarrollo de animales, con el fin de dar apoyo a los
ganaderos. El suministro se canaliza a través de una amplia red de 1.054 centros de semen
líquido y congelado. Sus esfuerzos han sido bien compensados con un gran aumento en la
producción de leche. La ARDA ayuda notablemente en el cuidado del ganado, mejorando los
ingresos de los ganaderos y, en consecuencia, la calidad de su vida.

Para ofrecer mejores servicios, la ARDA está en contacto con los organismos nacionales e
internacionales, académicos y de investigación; por otra parte, intenta ser una plataforma de
investigación, para graduados y postgraduados que deseen desarrollar sus trabajos con fines
académicos.

Creación del Indian Rural Management Anand-IRMA


En 1979, para que las instituciones de desarrollo rural pudieran tener directivos bien preparados,
con conocimiento de los problemas locales y la preparación intelectual para solucionarlos, fue
creado el Institute of Rural Management Anand (IRMA). Este vino a jugar un papel importante en la
formación de directivos para gran parte de las Instituciones rurales, en especial de empresas de
agro-business.

Inicialmente, el rápido crecimiento de la producción de leche no estuvo exento de problemas, pero


su solución correcta ayudó a acelerar dicho crecimiento. Por ejemplo, a medida que las cooperativas
se iban multiplicando por el distrito, fué evidente que el programa ‘Leche para Bombay’ no podía
absorber toda la leche producida por la Unión durante el invierno: el motivo es que las búfalas y las
vacas producen alrededor de 2,5 vezes más leche en tiempo de lluvías que en la estación seca,
por la abundancia de alimentos (pastos). En 1953, los cooperativistas ya no tenían mercado
regular para el aumento de su producción de invierno; y nuevamente hubo que recurrir a
1
Con una producción anual de 132 MT, la India es, desde 1998, el mayor productor mundial de leche. También cuenta con una población animal lechera
grande, teniendo más de 118 millones de cabezas de ganado. Sin embargo, la producción por animal es de las más bajas del mundo.
Debemos comparar los 18 kg de leche por día, por vaca en la Unión Europea, con los 27 kg por día y animal en los EE.UU., y con 2,36 kg de leche
por día de la vaca local. La producción media de leche de vacas cruzadas y exóticas es un poco más de 7 kg y, de búfalas, 4,8 kg.
La disponibilidad de leche per cápita en la India aumentó de 178 gramos por día, en 1991-92, a 290 gramos por día, en 2011-12.
La baja productividad por animal en la India se debe principalmente a la mala alimentación y la falta de atención a la mejora de las especies
ganaderas. Algunos proyectos anunciados recientemente serán favorables a estas preocupaciones, con actividades como el desarrollo de forraje,
equilibrio de los piensos, la demanda de leche a nivel de aldea, la importación de toros de cría, etc. (Livemint, 24 Nov. 2014).

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‘intermediarios’, vendiéndoles la leche a precios bajos, hasta concebir soluciones mejores y


definitivas.

Para V. Kurien la clave del eficaz desarrollo rural era una Dirección profesional de las instituiciones,
especialmente las cooperativas. De ahí que el NDDB (National Dairy Development Board) se
comprometiese a obtener apoyo del Gobierno de la India, del Gobierno de Gujarat y de la Cooperación
Suiza para el Desarrollo, para que pudiera hacerse realidad esta Institución de Educación Superior.
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El IRMA trabaja con cooperativas, con organizaciones no gubernamentales, con Instituciones


gubernamentales y con organismos nacionales e internacionales. También da apoyo de investigación
a los estudiantes que participan en el desarrollo rural y que quieren hacer sus tesis de maestría o
de doctorado.

El Programa de Rural Management (PRM) fue diseñado para 12 meses, seguido de un año de
formación en una organización rural, con el apoyo de la Operación Flood. Posteriormente el
Programa evolucionó para convertirse en el actual Programa de Postgrado de 2 años.

Otra innovación del IRMA fue la introducción de dos segmentos de prácticas como en los Programas
clásicos de Master of Business Administration, tan valorados en la India. El programa PRM ha
crecido de un alumnado inicial de 48 participantes (1980-1982) hasta 103, que se graduaron en la
convocatoria número 32, en 2013. El Instituto tiene previsto aumentar el total de alumnos con 60
candidatos más, a partir del curso 2013-14, que fue aprobado por el All India Council for Technical
Education (AICTE).

Capacitación y Desarrollo de los Cooperativistas


El programa de Capacitación y Desarrollo de AMUL es, desde sus comienzos, un programa
continuado, que viene de la creencia de que las instituciones sólo son tan validas cuanto lo sean
sus gentes, que les dan vida. A continuación se refieren algunos de los programas específicos,
para responder a necesidades y objectivos a alcanzar:
 VMS Workshops: para preparar un documento sobre la visión, misión y estrategia en las
Cooperativas lecheras rurales;
 Celebración del día de leche: reúne a todos los afiliados de las Cooperativas con los miembros
de la Dirección a nivel de distrito, para discutir y resolver sus problemas.
 AMUL Darshan: expone a los productores los diversos problemas del sector lácteo,
manteniéndolos informados sobre las tecnologías y métodos de gestión que deben adoptarse
en la producción de leche. También incluye visitas a la unidad de alimentación del ganado, a
la unidad de producción de leche, a la fábrica de chocolate, etc.
 Programa de desarrollo de Métodos de Gestión: para mejorar la capacidad de los
administrativos de las cooperativas en técnicas de gestión y el cumplimiemto de las normas
de calidad ISO. Para los miembros de los Comités de Gestión hay entrenamiento en estrategias
de gestión, regulación de las cooperativas y sus funciones y responsabilidades.
 Reunión de Zona (Zonal meeting): con el objetivo de revisar la auditoría interna del sistema
de gestión de calidad y limpieza de las cooperativas lecheras. Se identifican problemas y se
destacan éxitos logrados.

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 Discusión del Grupo de Aldea: promueve el debate entre ganaderos con enfoques científicos
para el tratamiento de animales, los procedimientos y su aplicación. El moderador es un
Consultor Interno de la Unión del Distrito.
 Entrenamiento en competencias: para su sensibilización y revalidación, desarrolla la
capacitación de todo el personal de la sociedad cooperativa en la aplicación del sistema de
gestión de la calidad, de modo que la norma ISO pueda ser observada.
 Formación de Lecheros (Dairymen training): enseña técnicas para mejorar la gestión de los
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ganaderos con más de 5 cabezas de ganado, con vista a mejorar la producción.


 Evaluación: revisión, por parte de la Unión del Distrito, del desempeño de las sociedades
cooperativas durante 5 años, y posterior recomendación de medidas correctivas.
 Programa de liderazgo e autogestión: es un programa para mujeres, a través del Brahmakumari
Iswariya Vishwa Vidyalaya, para introducir valores en el proceso de desarrollo.
 Amul Patrik: publicación mensual tipo ‘Newsletter’, distribuida a los productores, que expone
técnicas científicas, buenas prácticas de manejo de ganado y producción de leche de calidad,
compartiendo historias de éxito.

Crecimiento de la Federación de Gujarat


La expansión de la Federación de Sociedades Cooperativas originarias de Anand, en el Distrito de
Kaira, fue lenta y gradual al principio, pero con rápidos desarrollos en las décadas siguientes,
hasta llegar a la dimensión actual (Cfr. Anexo 1, Cuadros 1 y 2). Son, pues, cerca de 17.000
sociedades cooperativas, con poco más de 3 millones de cooperativistas, que disponibilizan 13
millones de litros de leche por día.

Aceites alimenticios ‘Dhara’

En 1979, se solicitó a Kurien lanzar el proyecto Oilseeds Grower’s Cooperative – Cooperativa de


Productores de Oleaginosas, dada la buena experiencia de AMUL. El objetivo fijado era crear un
vínculo directo entre productores y consumidores de aceites alimenticios, reduciendo el peso de
intermediarios, con el fin de dar más beneficios a los cultivadores y, sobretodo, dando aceites
alimenticios de una calidad incuestionable1, en envases sellados.

La intención, con eso, era la de estabilizar los precios, alentar a los cultivadores de oleaginosas a
aumentar la producción para así reducir la dependencia de productos importados. El Dr. Kurien
revolucionó de nuevo el sector de los aceites alimenticios con la introducción de la marca ‘Dhara’,
altamente fiable en calidad, que deprisa se convirtió en un éxito; el país se hizo autosuficiente, no
sin que antes Kurien hubiera tenido que enfrentar poderosas mafias, que vivían de intermediación.

“Nos movemos en zonas donde hay gran explotación, dijo Kurien en una entrevista en 1982 y
hemos intentado reestructurar el sistema de comercialización para que los pequeños productores
no sean aplastados por el intermediario o el rey de los aceites.” Había entonces un pequeño
número de familias poderosas que controlaban el sector.

1
Era muy común la adulteración de aceites alimenticios con mezclas inconvenientes, a veces con consecuencias trágicas para los usuarios. Era
esencial una marca de confianza de productos alimenticios que se consumían.

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V. Kurien y la revolución de leche en la India

La marca Dhara, de la National Dairy Development Board (NDDB), de Anand, India, siempre se
vendió, distribuyó y comercializó por la Mother Dairy Fruit & Vegetable (MDFVL). La NDDB fusionó
Dhara con MDFVL en 2008; la línea Dhara contribuye con un 12% en el volumen de ventas de la
MDFVL.

Planta de procesamiento de leche en Navi Mumbai1

A principios de 2013, la GCMMF abrió una nueva planta de procesamiento de leche, tecnológicamente
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de las más modernas, al norte de Mumbai, en Virar. Esta es la sexta planta de GCMMF y la
primera con un alto grado de automatización. Las operaciones de envasado son hechas por robots
y el sistema de gestión y manipulación del producto es completamente automático.

Operaciones como el traslado de cajas y paquetes o el embalaje de bolsas son realizadas por
maquinaria de alto rendimiento y están monitoreadas por un sistema informático centralizado. Las
máquinas de embalaje y de pesaje y los robots para el envasado funcionan de manera integrada,
con el fin de evitar cualquier contacto humano con el producto. Esta unidad representó una
inversión de cerca de US$25 millones y ocupa una gran superficie, en una zona estratégica de
Nueva Mumbai.

AMUL decidió adquirir hasta 200.000 lpd (litros por día) de leche, de los alrededores de la fábrica
entre Manor y Vasai-Virar, creando servicios cooperativos del modelo GCMMF. Esta orientación
tiene como objetivo fomentar la producción de leche por la gente que, en el lugar, se dedica a esta
actividad, para mejorar sus ingresos. Aunque hubiese mano de obra disponible, esta inversión
intentó maximizar la automatización dentro de la fábrica, para permitir una mayor eficiencia y un
mejor nivel de calidad en todos los procesos posteriores.

La capacidad maxima de procesamiento de esta planta se puede resumir en los siguientes números:
 Leche: 800.000 litros por día; Buttermilk 150.000 litros por día;
 Es la mayor fábrica de helados de la India, con 125.000 litros por día;
 El monitoreo de la planta se realiza desde Anand, en tiempo real, con cámaras CCTV.

Internacionalización

Hace más de un año, AMUL decidió iniciar la producción en los EEUU. La planta fue inaugurada en
octubre de 2014, en Waterloo, Estado de Nueva York, para producir, en particular, tres productos
lácteos, típicos y muy usuales en la comida India: ghee2, 2.400 T/año; paneer3, 1.200 T/año;
shrikhand4, 600 T/año.

Es la primera fábrica fuera de la Índia5 evitando impuestos y tasas de importación sobre productos
lacteos exportados de la Índia. Se invirtieron $9 millones, con una capacidad de procesamiento de
200.000 litros/día.

1
Cfr. TOI, Jan. 2013.
2
Como ya se mencionó, es la mantequilla clarificada se considera más saludable que la mantequilla normal.
3
Queso casero, muy popular en la India. Palabra de origen persa, es también conocida por panir o paner.
4
Dulce indio a base de yogur; un postre típico de la cocina gujarati.
5
Ver TNN, 24 de noviembre 2014.

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V. Kurien y la revolución de leche en la India

A pesar de exportar productos lácteos, el crecimiento de AMUL en los mercados extranjeros es


visto con cierto escepticismo en la Índia. Desde hace muchos años existe un gap entre las tasas
de crecimiento anual de la demanda, de 10%, y de la producción, de 4-5%, provocando
inevitablemente rupturas ocasionales en el suministro y la subida de precios de venta al consumidor.

También las exportaciones a la Unión Europea se ven obstaculizadas debido a la extracción


manual. Sólo el 25% de la leche es obtenida de forma automatizada.
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La marca AMUL es, desde junio de 2013, una de las pocas (sólo ocho) a integrar la plataforma
electrónica GDT– Global Dairy Trade, https://www.globaldairytrade.info/en/, de origen neozelandés.

Gracias a esto, AMUL está ganando una mayor visibilidad internacional y puede vender sus productos,
incluyendo leche en polvo, consiguiendo precios más altos de acuerdo con la demanda del mercado
y la capacidad de oferta de los principales productores mundiales. Se trata de una plataforma de
subastas donde los productores participantes ofrecen sus productos y cantidades a los potenciales
compradores que, en su total, ya superan los 900. En la subasta, una cantidad máxima de cada
producto se ofrece a partir de un precio base que es predefinido.

Según los datos del estudio del Gobierno1, la India tiene el 17% de la producción mundial de leche.
En general, las cooperativas de comercialización de leche y la producción para el autoconsumo o
la venta directa, hacen que más de 70 millones de familias rurales, que practican la ganadería,
tengan en la leche una importante segunda fuente de ingresos, en la India. La Índia tuvo una
producción récord de leche de 132,4 MT en 2012-13; en el año anterior, 2011-12, fue de 127,0 MT,
según NDDB. El crecimiento medio anual de la producción de leche está en el 4,04% en la Índia, a
comparar con el aumento medio mundial del 2,2%, lo que muestra la mayor disponibilidad de
productos lácteos para la población india.

Desarrollos próximos futuros2


AMUL anunció la apertura de más de 9 unidades de procesamiento para los próximos cuatro años.
La capacidad instalada de tratamiento de leche se espera que aumente de forma significativa, con
una inversión de US$500 millones, en estas 9 nuevas plantas y en la expansión de la capacidad
instalada en las existentes. Además, cuatro de las nuevas unidades estarán en Gujarat, dos en
Delhi, una en Maharashtra, una en West Bengal y otra en Uttar Pradesh.

En Uttar Pradesh, ya están disponibles 30 acres de tierra, en Varanasi, para la construcción de la


unidad. También Banas Dairy adquirió una parcela de 40 acres en Kanpur y 20 en Lucknow para
instalar unidades de procesamiento de leche, cada una con 200 crores de inversión. Cada una de
las tres tendrá capacidad para procesar 500.000 litros de leche por día, ampliable hasta 1 millón de
litros por día.

Amul es la marca de leche preferida en todos los mercados de UP incluyendo Varanasi, que
consume 75.000 litros por día. Desde que Banas Dairy comenzó a buscar la leche a nivel local en
UP, según el modelo cooperativo AMUL, los productores están ganando más por su leche. Aunque
UP es el Estado con mayor producción de leche, el sector organizado sólo corresponde a 100 mil
litros por día, mientras que los intermediarios privados explotan a los ganaderos.

1
Ver PTI, I 9 de julio, 2014.
2
Ver PTI, abril, 2012.

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R.S. Sodhi –actual Managing Director de GCMMF (equivalente a CEO)– tiene la intención de
ampliar el negocio dentro y fuera del país. Los próximos dos años, el plan de inversión llegará a
US$650-800 millones en fábricas e instalaciones tecnológicamente avanzadas para satisfacer la
creciente demanda de productos lácteos.

Según él, la capacidad de procesamiento de la leche aumentará de los actuales 23 millones de


litros/día a 32 millones de litros/día, en los próximos tres años. Nuevas instalaciones surgirán en
los Estados de Gujarat, Haryana, Uttar Pradesh y West Bengal, como referido.
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Como parte de la internacionalización, GCMMF también tiene la intención de invertir en el mercado


de Rusia después de su entrada exitosa en los EE.UU. Las conversaciones tienen lugar ya entre la
cooperativa y la empresa rusa Galactika.

El volumen de negocios deberá registrar un incremento del 21% durante 2014-15, para cerrar en
US$3.500 millones, debido a mayores volúmenes de producción y ventas. Con las inversiones
anteriores y el fortalecimiento de la presencia en los mercados extranjeros, GCMMF tiene el
ambicioso objetivo de lograr una facturación de US$8.000 millones en 2020.

Siempre está presente la preocupación de dar buena remuneración al productor. Así que, en los
últimos tres años, el precio pagado a los ganaderos ha aumentado en un 50%, con el fin de que la
actividad sea más atractiva y gratificante. Hoy en día se paga por litro Rs 34.40 (US$0,55) para la
leche de búfala (con bonus incluído) y Rs 22.50 (US$0,37) para la leche de vaca.

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ANEXO 1
GCMMF – Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (2013–2014)

Nota Explicativa

El modelo Anand de GCMMF de productos lácteos es una estructura a 3 niveles distintos, típicamente
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con:
1 - Sociedades Cooperativas en las aldeas (miles),
2 - Asociadas en una Unión de Cooperativas en el Distrito (decenas de Uniones)
3 - Las uniones de Distrito forman una sola Federación en el Estado (1).

SCLA – Sociedad Cooperativa Lechera de Aldea

Los ganaderos extraen la leche dos veces al día (mañana y tarde). Quien tiene una vaca o búfala
y hace un pago único de 11 rupias (10 Rs por Título de Acción y 1 Rs de registro) se convierte en
miembro de la Sociedad Cooperativa Lechera de Aldea y es accionista. Se compromete a entregar
una cantidad mínima de leche – por lo general entre 600-700 litros por año.

Los ganaderos hacen la entrega de leche en la oficina de la Cooperativa de su aldea, donde es


verificada por su nivel de grasa y la cantidad. La cooperativa fija el precio.

En el caso de GCMMF, el precio es de los más altos del país. Cuanto mayor sea la grasa (leche de
búfala) mejor será el precio. La cooperativa vende también algunos insumos, como, por ejemplo, el
alimento para el ganado, piensos, o la asistencia para la creación y reproducción animal o los
cuidados veterinarios.

ULD - Unión Lechera de Distrito

Las múltiples SCAs (cientos, miles) de cada Distrito se agrupan en la Unión Lechera del Distrito.
La leche canalizada por cada Cooperativa es almacenada y tratada en las plantas de procesamiento
industrial de leche que las ULDs tienen. Es también en esas plantas donde se pasteuriza y se
envasa la leche y se elaboran los productos derivados.

FULs - Federación de las Uniones Lecheras para comercialización de leche

Las ULDs-Uniones Lecheras del Distrito se agrupan en una sola Federación a nivel estatal. Esta
Federación tiene las marcas de comercialización y es responsable de colocar los productos –
leche y productos lácteos de valor añadido – en el mercado, en sus propios puntos de venta y de
los mayoristas y minoristas con quien trabajan.

La función principal de la Federación es la comercialización de los productos en el mercado con


las marcas que posee. En el caso de GCMMF, las marcas son AMUL y SAGAR.

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ANEXO 1 (continuación)

Cuadro 1 - Algunos elementos


Año de fundación 1973
Distritos 31
Uniones Asociadas (Cooperativas de Distritos) 17
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Sociedades Cooperativas de Aldea 17.025


Cooperativistas afiliados 3.230.000
Puestos de trabajo en la comercialización 750
Capacidad total de manejo de la leche 23.200.000 litros por día
Recogida de leche total del año 2013-14 4.790.000.000 litros
Recogida de leche, media diaria del año 2013-14 13.180.000 litros
Alimentación del ganado, capacidad instalada 6.190 Ton por día
VN - Volumen de Negocio (2013-14) Rs. 18143 Crores (US $ 3.000 millones)

Cuadro 2 - Ventas de GCMMF, Ltd. (20 años)


Volumen de Ventas
En Rs En US$ GCMMF, Ltd.
Años
(millones) (millones)
1994-95 11.140 355
1995-96 13.790 400 Evolución de las Ventas
1996-97 15.540 450
Millones $

1997-98 18.840 455


1998-99 22.192 493
1999-00 22.185 493
2000-01 22.588 500
2001-02 23.365 500
2002-03 27.457 575
2003-04 28.941 616
2004-05 29.225 672
2005-06 37.736 850
2006-07 42.778 1.050
2007-08 52.554 1.325
2008-09 67.113 1.504
2009-10 80.053 1.700
2010-11 97.742 2.172
2011-12 116.680 2.500
2012-13 137.350 2.540
2013-14 181.434 3.024 Años

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ANEXO 1 (continuación)

CONCEPTO – desde el Produtor al Consumidor

Ingresos MERCADO Ingresos


Ventas Consumidores Ventas
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GUJARAT 3 2 3 INDIA

Federación Lechera del 22


GCMMF
Estado Federaciones Estatales

17 Uniones Lecheras del 184


Uniones de Distrito Distrito Uniones de Distrito

a b c 1 d e f

16.914 Sociedades Cooperativas de 144.500


SCLA Lechería de Aldea SCLA

4 1 4

3.200.000 PRODUCTORES + 15.000.000


productores individuales de la Leche productores individuales

LEYENDA
a(+) Bonus
1 – Producción de Leche b(+) Dividendos sobre acciones
2 – Producción de Leche y derivados c(+) Margen sobre el precio

3 – Ingresos de las ventas d(-) Alimento para el ganado


4 – Ingresos de los productores e(-) Veterinario y Servicios
f(-) Sistemas de Salud en zonas rurales

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ANEXO 2
Gama de Productos de GCMMF, Ltd.

Para el desarrollo de las ventas mucho ha contribuido la diversificación progresiva del suministro
de productos lácteos y comercializados bajo las marcas “AMUL” y “SAGAR”. A partir de 2000, el
crecimiento de ventas se ha convertido exponencial, en línea con el aumento general de poder
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adquisitivo en el país y también con una mayor sofisticación en los patrones de consumo de la
clase media urbana.

Se indican los Productos de GCMMF, Ltd.:


Leche AMUL – Amul Gold, Amul Taaza
Mantequillas AMUL – Butter, Lite, Delicious Table Margarine, Cooking Butter, Garlic Butter
Quesos AMUL – Processed, Emmental, Gouda, Cheese Spread, Pizza Mozzarella Leche UHT
– Gold Milk, Taaza, Calci, Slim ‘n’ Trim
Bebidas – Kool Flavoured Milk, Kool Café, Kool Koko, Kool Milk Shake, Stamina Can, Energy
Drink, Spiced Buttermilk, Lassi, Prolife Lassee, Prolife Buttermilk
Proteínas – PRO
Helados – Amul Ice creams, Flaavyo Frozen Yoghurt, Creame Rich Paneer – Malai paneer,
Fresh Paneer
Dahi – Masti Dahi, Probiotic Dahi, Flaavyo
Ghee – Amul Ghee, Sagar, Amul Yellow ‘cow’ ghee, brown ghee
Leche en polvo – Spray, Amulya, Sagar skimmed Milk Powder, Sagar Tea Coffee Whitener
Aditivo para la leche – Nutramul
Gama Mithai – Shrikhand, Gulab Jamoon, Basundi, Avsar Ladoo Mithai Mate – Amul Mithai Mate
Chocolates – Amul chocolate, Chocozoo, Chocolate Syrup, Wafer Chocolates, Rejoice assorted
chocolate, Cooking Chocolate
Crema – Fresh Cream, Whipping
Leche en el paquete – Amul Pouch Butter Milk

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ANEXO 3
Biografía de Verghese Kurien

 Nació en el 26 de noviembre 1921, en Calicut (Kozhikode), Kerala, en una familia rica, cristiano-
siria. Su padre era médico-cirujano en Kochi y su madre tenía educación superior y era excelente
pianista.
 Tomó el nombre de su su tío Rao Kurien Verghese.
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 Estudió en la Universidad de Loyola en Madras, consiguiendo un B.Sc. (Bachelor) en Física.


 Fue un buen deportista y representó la Universidad en los deportes de cricket, bádminton, boxeo
y tenis.
 Fue a los Estados Unidos con una beca, donde se graduó con Distinción en Ingeniería Mecánica.
 Regresó a India después de terminar sus estudios y el 13 de mayo 1949 fue a Anand, un pueblo
del distrito de Kaira en Gujarat, para trabajar durante cinco años como empleado del Sector
Lácteo, a modo de pago de la beca otorgada por el gobierno.
 En Anand, encontró que los agricultores eran explotados por los comerciantes de leche y toda la
región estaba controlada por un comerciante hábil y astuto conocido como “Pestonjee Edulji” que
comercializaba la mantequilla Polson.
 Viendo que los agricultores vivían en el umbral de subsistencia e impresionado con la personalidad
de Tribhuvandas Patel, que intentaba unir a los agricultores y crear un movimiento cooperativo
contra la explotación, el Dr. Kurien dejó su puesto en el gobierno y se unió a T. Patel y los
agricultores para iniciar el movimiento Cooperativo de Productos Lácteos de la región, registrado
como Unión de Cooperativas de Produción Lechera del Distrito de Kaira, Lda. (KDCMPUL), más
tarde creando la marca “AMUL”.
 Trabajó para llevar la ‘Revolución Blanca’ a la India e realizó el programa “Operación Inundación”.
 V. Kurien casó con Susan Molly Peter el 15 de junio de 1953. Tuvieron una hija Nirmala Kurien y
un nieto, Siddharth.
 Es responsable por la transformación de la India de país con un gran déficit de leche, en el mayor
productor del mundo, en la actualidad.
 Bajo su liderazgo activo e inspirador, muchas instituciones importantes fueron creadas, en particular,
la GCMMF (Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation, Ltd) y la NDDB (National Dairy
Development Board). Esta jugó un papel clave en la ampliación del movimiento cooperativo de
productos lácteos en todo el país, al replicar el modelo de Anand.
 El Dr. Kurien siempre fue visto como alguien al servicio de los agricultores, para llevarles la
prosperidad.
 Durante sus 50 años de servicio, recibió 15 doctorados honoris causa de instituiciones
internacionales.

También recibió varios premios:


 The Ramon Magsaysay Award for Community Leadership (1963),
 Padma Shri (1965),
 Padma Bhushan (1966),
 Krishi Ratna Award (1986),
 World Food prize (1989),
 Padma Vibhushan (1999),
 Economic Times award for Corporate Excellence (2001)… y varios otros.

Pero el mejor prémio que le dieron sus conterráneos fue “El Lechero de la India”.
La Ashoka Foundation, de los EE.UU, consideró V. Kurien uno de los eminentes Emprendedores
Sociales de hoy.

 Murió el 9 de septiembre de 2012, después de una corta enfermedad, en Anand.

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ANEXO 4
Evolución de la producción de leche en India

Producción de Leche (milliones toneladas)


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Producción (MT)

Fuente: FAOSTAT

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ANEXO 4 (continuación)
60 mayores productores de leche en 2012

ProducciónTotal
Produção Total de Leite
Leche[60
[60 países,
países, 2012]
2012] miles T
milhares

100.000

110.000

120.000

130.000
10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000
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Índia
EUA 90.865 124.850
China 42.733
Paquistão 37.861
Brasil 32.454
Rússia 31.825
Alemanha 30.520
França 24.882
Nova Zelândia 20.053
Turquia 17.404
Reino Unido 13.884
Polónia 12.685
Holanda 11.893
Argentina 11.815
Ucrânia 11.545
Itália 11.206
México 11.037
Austrália 9.480
Canadá 8.450
Japão 7.630
Sudão (antigo) 7.517
Irão 7.385
Espanha 7.309
Usbequistão 7.252
Bielorússia 6.767
Colômbia 6.483
Egipto 6.017
Equador 5.685
Irlanda 5.380
Dinamarca 5.008
Roménia 4.981
Quénia 4.967
Casaquistão 4.857
Suíça 4.129
Etiópia 4.085
Bangladesh 3.519
Bélgica 3.442
Áustria 3.413
África do Sul 3.368
Argélia 2.993
Suécia 2.901
República… 2.825
Somália 2.685
Chile 2.660
Marrocos 2.606
Síria 2.452
Venezuela 2.400
Finlândia 2.297
Turquemenis… 2.180
Uruguai 2.100
Portugal 2.040
Arábia Saudita 1.995
Tanzânia 1.963
Grécia 1.907
Coreia do Sul 1.904
Afeganistão 1.842
Peru 1.823
Hungria 1.804

Fuente: FAOSTAT

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ANEXO 5
Cuenta de ganancias y pérdidas de GCMMF, Ltd

PROFIT AND LOSS ACCOUNT FOR THE YEAR ENDED 31ST MARCH, 2014 (R in lacs)
PARTICULARS 2013-2014 2012-2013
To Opening Stock:
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Finished Goods 84.006,21 50.639,98


Stock-in-Process 500,24 316,53
Scrap Stock 27,38 7,95
84.533,83 50.964,46
To Purchases of Finished Goods 13.81.654,65 10.28.744,22
To Raw Materials Consumed 2.85.63145 2.96.930,79
To Packing Material Consumed 20.086,99 13.478,06
To Salaries & Other Benefits 11.230,23 7.505,47
To Stores & Consumables 884,42 679,87
To Power & Fuel 8.320,26 7.382,90
To Other Manufacturing Expenses 1.613,68 1.349,33
To Rent & Electricity Charges 215,22 188,97
To Repairs & Maintenance Expenses 2. 513,35 1.732,22
To ERP Expenses 713,40 666,83
To Rates, Taxes & Insurance 138,74 93,11
To Marketing Expenses 45.123,95 38.158,68
To Krishi Mandi Tax & Octroi Reimbursement 1.229,20 1.037,62
To Postage, Telephone, Printing & Stationery 387,64 329,42
To Travelling & Conveyance 721,04 650,67
To Legal & Professional Charges 398,49 121,10
To General Expenses 780,76 656,86
To Audit Fees & Expenses (Including Financial Statutory Audit Fees) 298,62 294,75
To Interest & Bank Commission 824,39 209,94
To Co-operative & Breed Development Expenses 1.453,18 1.283,66
To Depreciation / Amortisation 6.617,06 3.640,01
Less: Adjusted against grant received 27,85 26,34
6.589,21 3.613,67
To Loss on Sale of Assets (Net) 3,53 8,12
To Prior period Expenses 5,64 115,61
To Provision for Contingencies 238,83 269,50
To Provision f or Income Tax
-Current Tax 2.000,00 1.300,00
-Deferred Tax Liabilities I (Assets) -30,00 322,00
1.970,00 1.622,00
To Net Profit Carried Down 3.781,24 3.366,75
TOTAL 18.61.341,94 14.61.454,58
APPROPRIATIONS: [Refer to Note No: B(1) of Schedule D]
To Transfer to Reserve Fund 25% 945,31 841,69
To Bad Debt Reserve Fund 15% 567,19 505,01
To Contribution to Education Fund 3,00 3,00
To Propose d Dividend@ 15% p.a. (15%) on Shares 1.500,56 1.500,43
To Balance Transferred to General Fund 765,18 516,62
TOTAL 3.781,24 3.366,75

Significant Accounting Policies and Notes on Accounts -"Schedule D”.


In terms of our attached report of even date.

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V. Kurien y la revolución de leche en la India

ANEXO 5 (continuación)
Cuenta de ganancias y pérdidas de GCMMF, Ltd

PROFIT AND LOSS ACCOUNT FOR THE YEAR ENDED 31ST MARCH, 2014 (R in lacs)
PARTICULARS 2013-2014 2012-2013
By Sales
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Freddy TERRAZAS, 2016-04-15

Milk &Milk Products 17.95.667,23 13.61.307,23


Others 21.480,52 13.888,93
18.17.147,75 13.75.196,16
Less : Excise Duty 2.801,05 1.681,40
18.14.346,70 13.73.514,76

By Other Income (As per Schedule ‘C’) 6.285,05 3.405,99

By Closing Stock:
Finished Goods 40.131,25 84.006,21
Stock-in-Process 573,11 500,24
Scrap Stock 5,83 27,38
40.710,19 84.533,83

TOTAL 18.61.341,94 14.61,454,58

By Net Profit Brought Down (Available for Appropriation) 3.781,24 3.366,75

TOTAL 3,781,24 3.366,75

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V. Kurien y la revolución de leche en la India

Fuentes consultadas

GCMMF, Ltd./AMUL
http://www.amul.com/m/organisation
http://www.amul.com/m/40th-annual-general-body-meeting-held-on-15th-may-2014
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Freddy TERRAZAS, 2016-04-15

NDDB
http://www.nddb.org/English/Pages/default.aspx

FAO
http://faostat3.fao.org/home/E
http://www.fao.org/docrep/011/i0588e/I0588E05.htm

Sectoriales
http://www.indiadairy.com/tech_list_dairyplants_cooperatives.html
http://www.indiancooperative.com/tag/r-s-sodhi/
https://www.globaldairytrade.info/

Otros
http://www.slideshare.net/ILRI/dairy-sector-in-india-changing-dynamic
http://www.cio.in/ceo-interviews/value-many-amul
http://www.business-standard.com/article/companies/competition-in-dairy-is-welcome-r-s-sodhi-
114112501118_1.html
http://www.financialexpress.com/article/companies/gcmmf-eyes-r50000-cr-turnover-by-2020/25556/

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