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La integración de los Sistemas de Gestión es un objetivo cada vez más generalizado de aquellas empresas que ya tienen implantada una norma
de gestión de la calidad y el medio ambiente y que vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia legislación y normas o modelos
publicados.
Por esta razón, es cada vez más demandada una norma ISO de Sistemas Integrados, a pesar de que hasta el momento no existe tal cosa, y si
llega a existir no parece probable que se integre la seguridad y salud en un documento de este tipo. No obstante, sí existen borradores de
normas y directrices que tratan la integración de dichos sistemas.
En este artículo se analizan y describen las conexiones entre los distintos sistemas, las principales ventajas e inconvenientes de su integración,
los condicionantes y fases del proceso de integración, la estructura de un sistema integrado tipo y algunas normas y directrices para su diseño,
implantación y mantenimiento, publicados hasta el momento.
Introducción
Con la cercana publicación de una norma ISO 19011 para las auditorías de los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente y la
implantación cada vez mayor de la especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT en seguridad y salud, el desarrollo de una norma
ISO para la integración de los tres sistemas, parece cada día más lógico, a pesar de que ni siquiera aún disponemos de una norma ISO 18000
de seguridad y salud, ni tampoco de una norma de Sistemas Integrados de calidad y medio ambiente.
En cualquier caso, las empresas van integrando sus sistemas en mayor o menor medida y no puede decirse que no existan especificaciones,
directrices o modelos a su disposición para poder ayudarse en el diseño, implantación y mantenimiento de sus Sistemas Integrados de Gestión.
En este artículo analizamos la cuestión de la integración de los sistemas, describiendo las conexiones y enlaces entre los mismos, las ventajas e
inconvenientes de dicha decisión, el proceso de integración y la estructura tipo de un sistema integrado. Además presentamos tres directrices o
guías para la integración de los sistemas en cuestión.
Las empresas con sistemas de gestión de calidad o medio ambiente implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y
salud en el trabajo
Así, para algunos «resulta erróneo asumir que la gestión integrada de la seguridad y salud, con la calidad y el medio ambiente arrastra
inevitablemente hacia buenos índices de seguridad e higiene en el trabajo... ya que se corre el riesgo de abolir funciones de seguridad, o al
menos de su reducción, en situaciones que entren en conflicto con aspectos de la eficacia y la competitividad» ( Health and Safety Bulletin
,
1998:1).
Obviamente la organización lo que debe hacer ante dichas situaciones, es buscar las alternativas «posibles» para garantizar la seguridad y la
protección del medio ambiente aumentando a la vez la productividad.
Lo que si parece una tendencia comprobada es que las empresas con Sistemas de Gestión de Calidad o Medio Ambiente implantados, son más
receptivas a los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (Rubio, 2000:550).
Existen en cualquier caso importantes similitudes entre los conceptos de gestión de la calidad, gestión medioambiental y gestión de la
prevención de riesgos laborales, ya que los principios de una buena gestión son los mismos (Benavides, 2000:180).
También es verdad que hasta hace muy poco tiempo y aún hoy, las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un
desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial. Así en muchas organizaciones la seguridad sigue dependiendo de recursos humanos,
mientras que la calidad lo hace de operaciones, y medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I+D, etc.).
Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, por la
necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mientras que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones
gubernamentales y por la presión de las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad.
Aún así, estas funciones tenían en el pasado una filosofía común de gestión: la retrospectiva, basada en el análisis de indicadores que
mostraban lo que ya había ocurrido.
En particular la gestión de la calidad ha evolucionado desde el control al final del proceso para eliminar los productos defectuosos, pasando por
el control estadístico del proceso basado en especificaciones que debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a los Sistemas de
Gestión participativa de la calidad y los Sistemas de Gestión de la Calidad Total.
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11/10/2018 Artículo de Estrucplan On Line
Se pueden establecer no obstante, las siguientes coincidencias en los Sistemas de Gestión citados (INSHT, 1996):
Debe existir el compromiso y liderazgo de la Dirección de la organización . Sólo si la Dirección de la organización, está comprometida, no sólo
con palabras, sino con hechos, se logrará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técnico, como era la tendencia clásica.
Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación
y mejora continua, ante la dinámica del mercado y de los procesos y la aparición de nuevos riesgos empresariales.
Se basa fundamentalmente en la acción preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en
lugar de controlar sus resultados, aunque también estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las
actuaciones.
Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos . Es prioritario
prevenir fallos tanto en las condiciones normales como anormales que puedan acontecer.
Debe ser medible el sistema . Sólo será eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la situación en la que estamos, y a dónde vamos. En las
tres áreas, las técnicas de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy importante que las mediciones se realicen sobre
indicadores prospectivos.
Es tarea de todos . Está claro que sin una implicación de todas las personas que trabajan en una organización, es improbable obtener
éxitos en calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso continuo e integrado en toda la estructura de la organización.
Se logra mediante la formación . La formación es la clave principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones.
Partiendo de la base de que sólo cuando se tiene dominio de lo que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.
En general debería tener un coste menor de certificación que la certificación de los tres Sistemas de Gestión considerados
independientemente (Calidad, Medio Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales).
Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los tres sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos
correspondientes, por un equipo auditor polivalente. Con ello se reducirían los costes que para una organización supone la preparación
de dichas auditorías.
El registro de empresa certificada en las tres áreas de gestión se conseguiría más rápidamente al ser un único certificado para los tres
Sistemas de Gestión.
Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más sencilla, al no ser necesario tener en cuenta nada más que los aspectos
específicos de la nueva área en cuestión.
Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones, que proporcionaría valor añadido a sus actuaciones.
Simplificaría la documentación necesaria al ser ésta única, lo que traería consigo transparencia, facilidad de manejo y reducción de
costes de mantenimiento.
Al tender a un sistema único y, por lo tanto a un sistema más fácil de manejar, desarrollar y mantener, ayudaría y animaría a las
organizaciones a mejorar su competitividad y su situación en el mercado. A este respecto hay que tener en cuenta que cada vez más los
contratistas principales exigen a sus subcontratistas que al menos tengan el Certificado ISO 9000.
Esta manera de trabajar en las organizaciones sensibilizaría a los poderes públicos a establecer medidas proactivas que, por un lado la
fomenten, y por otro disminuya la presión intervencionista sobre las mismas en busca de la eficacia del nuevo sistema.
Mayor coste de implantación, en relación con un solo sistema particular de gestión. Si ya es difícil en cualquier organización poner a rodar
uno solo de estos sistemas, hay que pensar lo que sería implantar los tres a la vez. Por esto la tónica actual de las organizaciones es implantar
un Sistema de Gestión de la Calidad y posteriormente ir integrando la gestión medioambiental y la seguridad y salud en el trabajo.
El proceso de integración
Un sistema integrado de gestión tendría que conseguir (López Cachero, 1998:9-11):
El proceso de calidad que influya sobre la mejora de productos y servicios y la satisfacción del cliente.
Para alcanzar un sistema totalmente integrado, la empresa tendrá que plantearse un proceso en el que dependiendo de su situación inicial y del
camino elegido para conseguir la integración, es decir del grado de integración de las metodologías y de la estructura organizativa existente en
cada momento, podrá situar a la empresa encuadrada en uno de los siguientes cuatro casos (Bajo Albarracín, 2001):
Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que se traduce en exceso de la misma, y retrabajo.
Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora.
Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración metodológica.
Figura 1
Situación de la empresa ante la integración
(Fuente: Bajo Alabarracín, 2001)
Lógicamente, en la estructura organizativa y en la asignación de responsabilidades de un sistema altamente integrado de gestión, debe
reflejarse la jerarquía establecida a todos los niveles para desarrollar, implementar, y mantener, cada una de las ramas que afectan a cada área
particular de gestión. Debido a ello, es conveniente que la organización designe a una persona con suficiente autoridad y que se responsabilice
de coordinar la implantación y mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión, de forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección de la
organización (López Cachero, 1998:12). Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo en una empresa pequeña donde antes existía un
responsable de calidad y otro de prevención, debería quedar un solo responsable del sistema integrado, lo que puede hacer pensar que uno de
ellos termine fuera de la empresa.
Una empresa con un sistema integrado de gestión, deberá reflejar esta circunstancia en su organigrama, de manera que sea posible su
desarrollo, implementación y mantenimiento en cada rama de la organización
Conviene en cualquier caso afrontar el proceso de integración con un programa definido, a continuación exponemos el siguiente (Reyes, 2000):
En todo caso en el proceso de integración será necesario tener en cuenta una serie de condicionantes que tendrán diferentes influencias en la
gestión y a los que estará sujeta la organización empresarial. En este sentido podemos considerar los siguientes condicionantes, según Juan
Carlos Bajo Albarracín (2001a):
2. El enfoque organizacional actual. En calidad suele existir un responsable y un Departamento de Calidad, con un amplio desarrollo
metodológico y una fuerte actividad verificadora de los productos y supervisora de los métodos, apoyados en una estructura documental amplia.
Sin embargo en medio ambiente suele existir un responsable con recursos compartidos con otras funciones y además solamente en sectores con
alto impacto en el medio ambiente. El medio ambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y productos, y hacia la supervisión de
procesos con impacto en el medio ambiente, mediante un desarrrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del impacto,
una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégico en la gestión. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención
ajeno o mixto que realiza las tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de riesgos, un enfoque más
reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un menor nivel de integración en general.
3. Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial . Estos pueden resumirse por un lado en que la empresa debe obtener
resultados rentables, gestionando sus recursos, que siempre son escasos y que limitarán el volumen de negocio, de una forma eficaz y eficiente
y por lo tanto con el mayor aprovechamiento posible.
4. El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la empresa. Respecto a los condicionantes externos o el entorno, entre otros
tenemos a los agentes sociales, que aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta del mercado para resolver
reclamaciones y cambios en los suministros que entren en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad
(quejas y reclamaciones) y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales. Los clientes por
otro lado tienen una influencia fundamental en la organización, así la calidad condiciona la compra al aceptar o rechazar el producto o servicio
que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma sustancial, mientras que el medio ambiente sensibiliza aunque también puede
condicionarla.
En resumen, la gestión integrada tendría que atender los requisitos, exigencias y presiones de tres de los cuatro condicionantes y supondría una
ventaja competitiva con respecto al cuarto, ya que los competidores que no supiesen aprovechar las sinergias creadas como consecuencia de
esa gestión integrada, perderían oportunidades.
El proceso de integración no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión
empresarial: la idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma única
Todo esto en fin no es más que aplicar los principios del enfoque de la gestión por procesos propugnado por la teoría actual de gestión
empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de procesos que deben verse desde una perspectiva global y equilibrada para
conseguir la máxima eficacia y eficiencia empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y no desde el punto de vista de la
especialización en actividades desconectadas del proceso global. La idea es gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma
única pero teniendo en cuenta los requisitos específicos aplicables en calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada
función desde puntos de vista diferentes e independientes.
El tronco contendría el sistema de gestión común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta todos los elementos, desde la política, a la
asignación de los recursos, etc., pasando por la planificación y el control de las actuaciones y terminando con la auditoría y la revisión del
sistema.
Cada rama específica de gestión recogería de forma complementaria las cuestiones particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta
los aspectos comunes del tronco.
En general, las empresas con un sistema ya implantado, podrían ampliar su sistema de gestión a otros campos, al menos en cuanto al
tratamiento documental, con sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e
interrelaciones entre los distintos elementos específicos de los diferentes sistemas.
Figura 2
Estructura en forma de árbol de los Sistemas Integrados de Gestión
(Fuente: Elaboración propia)
En principio podríamos identificar los siguientes procedimientos comunes para los tres sistemas, y los específicos para cada uno de los mismos,
que a continuación incluimos (Martínez, 2001).
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Procedimientos Procedimientos
Procedimientos Procedimientos Procedimientos
comunes en específicos de
comunes específicos de específicos de
los tres Prevención
SGMA y SGPRL calidad Medio Ambiente
sistemas Riesgos Laborales
Cuadro 1
Tabla guía de análisis de procedimientos de Sistemas de Gestión
(Fuente: Martínez, 2001)
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES IMPLICADAS PROCESO
RELACIONADO
RESPONSABILIDAD Establecimiento de objetivos, metas GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LA DIRECCIÓN e indicadores
Gestión estratégica
Comunicación e información
LANZAMIENTO DE Necesidades de clientes GESTIÓN LANZAMIENTO
NUEVOS DE NUEVOS PRODUCTOS
PRODUCTOS Funciones y prestaciones
Estudios factibilidad
Evaluación continua
PEDIDOS Planificación de pedidos GESTIÓN COMPRA
PROVEEDORES
Aseguramiento de requisitos
CONTROL DE Gamas de control de recepción GESTIÓN COMPRA
RECEPCIÓN
Historiales, registros, etc.
Informes Operativos
Mantenimiento correctivo y
preventivo
Procesos especiales
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Instrucciones cambios de modelo
CONTROL DE LOS Homologación de los equipos GESTIÓN CALIDAD
EQUIPOS DE
INSPECCIÓN, Calibración y verificación
MEDICIÓN Y
ENSAYO
TRATAMIENTO DE Gestión no conformidades GESTIÓN CALIDAD
LAS NO
CONFORMIDADES
ESTABLECIMIENTO Gestión acciones correctoras GESTIÓN CALIDAD
DE ACCIONES
CORRECTORAS Y Gestión acciones preventivas
PREVENTIVAS
MANIPULACIÓN, Instrucciones de manipulación GESTIÓN COMPRA
ALMACENAMIENTO,
EMBALAJE, Instrucciones de almacenamiento y
CONSERVACIÓN Y conservación
ENTREGA
AUDITORIAS Auditorias de Sistema GESTIÓN CALIDAD
Auditorias Proceso
Auditorias Producto
FORMACIÓN Identificación de necesidades GESTIÓN PERSONAS
Matriz flexibilidad
DESARROLLO Controles calidad GESTIÓN CALIDAD
PLANES DE
CONTROL Inspecciones fabricación y control
final
Controles Seguridad
DESARROLLO DE Instrucciones de calidad GESTIÓN FABRICACIÓN
INSTRUCCIONES DE
TRABAJO Instrucciones de medio ambiente
Instrucciones de Seguridad
MODIFICACIONES Adquisiciones de equipos GESTIÓN FABRICACIÓN
DE PROCESO productivos
Modificaciones de proceso
TÉCNICAS Identificación de necesidades GESTIÓN CALIDAD
ESTADÍSTICAS
Procedimientos relacionados
Cuadro 2
Procedimientos comunes a los tres sistemas
(Fuente: Martínez, 2001)
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO
IMPLICADAS RELACIONADO
HOMOLOGACIÓN DE Homologación GESTIÓN PREVENCIÓN
PRODUCTOS INDUSTRIALES RIESGOS LABORALES
PELIGROSOS Caracterización
Clasificación
Instrucciones de
manipulación
LEGISLACIÓN medio ambiente GESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL
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Instalaciones sometidas a
regulación especifica
Seguridad Industrial
PLAN DE CONTROL Control de vertidos GESTIÓN
OPERACIONAL MEDIOAMBIENTAL
Control de emisiones
Control de visitas
Cuadro 3
Procedimientos comunes SGMA y SGPRL
(Fuente: Martínez, 2001)
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO
IMPLICADAS RELACIONADO
MODIFICACIONES DE Muestras y preseries GESTIÓN LANZAMIENTO
DISEÑO NUEVOS PRODUCTOS
Planificación de las
modificaciones
Revisión y aprobación
REVISIÓN CONTRATO Gestión y planificación de GESTIÓN PEDIDOS
pedidos de Clientes
Estudios factibilidad
GESTIÓN COMERCIAL Planificación de las GESTIÓN COMERCIAL Y
necesidades y expectativas MARKETING
de los clientes
Homologación de materias
primas y piecerio
Estudios factibilidad
Evaluación continua
SERVICIO POSVENTA Aseguramiento de GESTIÓN CALIDAD
contratos
Distribución y servicio
Cuadro 4
Procedimentos específicos del Sistema de Calidad
(Fuente: Martínez, 2001)
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO
IMPLICADAS RELACIONADO
IDENTIFICACIÓN Y Identificación, registro y GESTIÓN MEDIO
EVALUACIÓN DE caracterización de los AMBIENTE
ASPECTOS aspectos
Instrucciones
Almacenamiento
Cesión a gestores
autorizados
COMUNICACIÓN EXTERNA Gestión de reclamaciones y GESTIÓN MEDIO
no conformidades AMBIENTE
Declaración Medio
Ambiental
Información ,
comunicación partes
relevantes
Cuadro 5
Procedimientos específicos del SGMA
(Fuente: Martínez, 2001)
PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES PROCESO
IMPLICADAS RELACIONADO
EVALUACIÓN DE RIESGOS Identificación y gestión de GESTIÓN PREVENCIÓN
Y HOMOLOGACIÓN los riesgos RIESGOS LABORALES
PUESTOS
Evaluación de los riesgos
Homologación puestos
Inspecciones programadas
Seguimiento de acciones
Observación de tareas
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Instrucciones de donde,
cuando y como utilizar
VIGILANCIA A LA SALUD Higiene GESTIÓN PREVENCIÓN
RIESGOS LABORALES
Salud
Ergonomia
Planes de prevención
Gestión de personas
especialmente sensibles
Cuadro 6
Procedimientos específicos del SGPRL
(Fuente: Martínez, 2001)
Ecoiuris
Juan Carlos Rubio Romero, Alberto López Toro y José J. Nebro Mellado pertenecen a la Universidad de Málaga.
E.T.S.I. Industriales de Málaga.
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