Nombre del tema

Organizaciones

Presenta

Erika Eugenia Escobar Anaya

Alen Montoya Atehortua

Tatiana Moreno Paternina

Rolando Penagos Suarez

Asignatura:

Organizaciones

Docente

Nelson De Jesús Arboleda Vera

Colombia_ Municipio de Apartadó Octubre, 14 de 2018

 Tabla de contenido
Introducción........................................................................................................................................ 4
Unidad I ............................................................................................................................................... 4
Comportamiento, comunicación, motivación ................................................................................... 4
Tipos de comunicación organizacional ........................................................................................... 5
Flujos de comunicación ................................................................................................................... 5
Barreras de la comunicación organizacional................................................................................... 6
Elementos de la comunicación........................................................................................................ 6
Tipos de comunicación .................................................................................................................... 7
Motivación organizacional .............................................................................................................. 8
Factores clave para comprender mejor la motivación: .................................................................. 9
Unidad II ............................................................................................................................................ 10
Cultura Organizacional ..................................................................................................................... 10
Importancia de la Cultura Organizacional ..................................................................................... 11
Valores Organizacionales .............................................................................................................. 13
Tipos Culturales ............................................................................................................................. 13
Unidad III........................................................................................................................................... 15
Diseño Organizacional ...................................................................................................................... 15
Factores Claves en el Diseño Organizacional ................................................................................ 15
Enfoques de las Organizaciones .................................................................................................... 17
Dos Enfoques En El Diseño Organizacional ................................................................................... 17
El objetivo del diseño organizativo ............................................................................................... 18
Características del diseño organizacional ..................................................................................... 19
Autoridad Y Control....................................................................................................................... 19
Los Equipos En Las Organizaciones ............................................................................................... 21
Toma De Decisiones ...................................................................................................................... 21
Unidad IV .......................................................................................................................................... 22
Cambio y Desarrollo Organizacional ................................................................................................ 22
Importancia del Desarrollo Organizacional:.................................................................................. 23
Valores y Principios Fundamentales del Desarrollo Organizacional: ............................................ 24
Orientación del Desarrollo Organizacional: .................................................................................. 25
Objetivos Básicos del Desarrollo Organizacional .......................................................................... 26
Cambio Organizacional.................................................................................................................. 26
 Modelos de Cambio Organizacional: ............................................................................................ 28
Tácticas para el cambio organizacional:........................................................................................ 30
Aspectos sensibles al cambio: ....................................................................................................... 31
Tipos de cambio organizacional: ................................................................................................... 31
Estrategias de cambio ................................................................................................................... 33
Unidad V ........................................................................................................................................... 34
Evaluación y Retroalimentación ...................................................................................................... 34
¿Qué diferencia hay entre la evaluación de desempeño y la gestión del desempeño? ............... 34
Objetivos de la evaluación del desempeño .................................................................................. 35
Finalidad de la evaluación y la gestión .......................................................................................... 36
Competencias ................................................................................................................................ 36
¿De donde sale el modelo de evaluación de desempeño en una empresa? ................................ 37
¿Cómo implementar la evaluación de desempeño?..................................................................... 38
Tipos de evaluaciones ................................................................................................................... 39
La evaluación desempeño 360 grados .......................................................................................... 40
Como deben ser las evaluaciones: ................................................................................................ 41
Una buena evaluación debe cumplir las siguientes funciones: .................................................... 42
Los problemas principales de la evaluación de desempeño ......................................................... 42
Lista de verificación para desarrollar un proceso de evaluación .................................................. 43
Condiciones para el éxito de un plan de evaluación de desempeño organizacional:................... 43
Conclusión ......................................................................................................................................... 45
Bibliografía ........................................................................................................................................ 46
 Introducción

Mediante una exhaustiva recolección de información, que busca brindar a los

lectores de este trabajo, sobre el entendimiento amplio de los activos, herramientas
y recursos que se pueden utilizar para que una empresa sea competitiva con mayor
efectividad, aspecto crucial para cualquiera de ellos que aspire a entender el cambio
y cómo responder al mismo.
El análisis del cambio y la renovación de las organizaciones son aspectos
importantes que el estudiante debe conocer, comprender y responder para lograr el
crecimiento, sostenibilidad y éxito de las empresas, para ello, obtendrá los
conocimientos necesarios para diseñar una cultura organizacional que genere
compromiso, motivación y resultados, con el apoyo de una estructura organizacional
flexible.
Mediante a la información que aquí se brinda, se pueden asumir los conocimientos
y recursos ofrecidos por los núcleos de formación básica y específica del plan de
estudios, en los aspectos de mercadeo, talento humano, producción y finanzas,
como soportes para la toma de decisiones en la organización, aspectos que resultan
claves frente a l proyecto de investigación formativa referido.

Unidad I

Comportamiento, comunicación, motivación

La comunicación organizacional es el conjunto de acciones, procedimientos y tareas

que se llevan a cabo para transmitir o recibir información a través de diversos
medios, métodos y técnicas de comunicación interna y externa con la finalidad de
alcanzar los objetivos de la empresa u organización.
A través de la comunicación organizacional se establecen estrategias de desarrollo,
productividad y relaciones internas y externas a fin de obtener un mejor desempeño
por parte del recurso humano, por lo que su finalidad se relaciona con los logros,
éxitos o fracasos de una empresa u organización.

A su vez, la comunicación organizacional permite que los procesos internos de

trabajo se desarrollen correctamente, exista un óptimo clima de trabajo y se
alcancen los objetivos propuestos.
Para establecer la gestión eficaz y eficiente de una empresa u organización, la
comunicación es una herramienta de vital importancia. Es un medio que permite
conocer los logros, los alcances o solucionar las dificultades de las personas que
trabajan en los diferentes departamentos de una empresa.
Tipos de comunicación organizacional

1. Comunicación interna
A través de la estructura de la empresa u organización, facilita el proceso de
comunicación para el personal con el objeto de:
 Promover la comunicación entre el personal.
 Facilitar la integración entre el personal y la organización.
 Fortalecer la cohesión del personal.
 Contribuir y facilitar espacios para el intercambio de información.

2. Comunicación externa
Consiste en diseñar y transmitir información desde la empresa u organización
para el público, comunidad o sociedad, a través de los diferentes canales de
comunicación para mantener las relaciones externas o públicas.
Dan a conocer los bienes o servicios que se producen en la empresa a través
de publicidad, donaciones o patrocinio.
Se sostienen las relaciones con instituciones gubernamentales para llevar a
cabo pago de impuestos y estar constantemente actualizado ante las
responsabilidades legales a cumplir.
Se mantienen las relaciones interinstitucionales a fin de formalizar alianzas,
desarrollar proyectos o estrategias de mercado.
3. Comunicación escrita
Se caracteriza por transmitir mensajes concretos y claros. A su vez
proporciona un respaldo a la empresa porque queda un registro o referencia
de los que se comunica. Algunos ejemplos son los boletines internos,
convocatorias, encuestas o memorándum.
4. Comunicación oral
Este tipo de comunicación se caracteriza porque existe la probabilidad de
que la información no se entienda del todo bien y se generen dudas o malos
entendidos. Puede ser formal al realizarse una reunión, asamblea o
conferencia, o informal si es una conversación ocasional entre compañeros
de trabajo.
Por otra parte, los avisos, murales o señalizaciones forman parte de la
comunicación organizacional no verbal.
Flujos de comunicación
 5. Comunicación descendente
La información se transmite desde las altas jerarquías hacia los demás
subordinados. Forma parte de la cultura organizacional de las empresas de
autoridad centralizada. Se comunican las tareas u obligaciones según el
orden de las demás dependencias y sus responsabilidades. Esta
comunicación se da a través de informes, memorándum, cartas, entre otros.
6. Comunicación ascendente
La información es aportada desde los niveles de jerarquía más bajos o por
parte de los subordinados, hasta las dependencias más altas o los jefes. Esto
es posible cuando se toma en cuenta la importancia de la comunicación que
aportan los trabajadores como una forma de retroalimentación de lo que
ocurre en la empresa. Esta comunicación se da a través de llamadas
telefónicas, reuniones periódicas, entrevistas, entre otros.
7. Comunicación horizontal o cruzada
Es la que se establece entre miembros que tienen niveles de jerarquía
similares. Se caracteriza por transmitir la información con mayor rapidez,
coordinar actividades, solucionar problemas o tomar decisiones sobre algún
departamento. Esta información se comunica a través de reuniones, trabajo
en equipo, vía telefónica, entre otros.
Barreras de la comunicación organizacional

Muchas empresas deben sus logros, alcances o fracasos a la comunicación

organizacional. Por tal razón es muy importante comunicar y transmitir información
clara y precisa que esté al alcance de todos los trabajadores y que llegue a través
de los diferentes canales de información.
Sin embargo, existen diversas barreras en la transmisión de información que se
pueden originar desde el emisor, un mensaje confuso, el receptor o en la
retroalimentación de la información, lo que puede ocasionar diversos problemas.
Elementos de la comunicación

En un proceso de comunicación se pueden identificar los siguientes elementos:

Los elementos de la comunicación son emisor, receptor, código, mensaje, canal de
comunicación, ruido y retroalimentación. Los elementos de la comunicación son
aquellos que intervienen en cualquier tipo de comunicación. Cada elemento aporta
un valor al proceso ayudando a detectar fallas o mejoras en la comunicación. Los
elementos de la comunicación tienen las siguientes características:
 Emisor
 El emisor es el punto de partida de un proceso de comunicación. Es aquél
que emite el mensaje.
 Receptor
El receptor es a quien es enviado el mensaje, o sea, es aquél que recibe el
mensaje.
 Código o lenguaje
El código o lenguaje es el conjunto de signos con el que se cuenta para
transmitir un mensaje. El código puede ser transmitido verbal o no
verbalmente
 Mensaje
El mensaje es el contenido que se quiere transmitir desde el emisor hacia el
receptor. El mensaje está compuesto por una combinación de sistema de
signos o símbolos que transmiten un concepto, idea o información que son
familiares tanto para el emisor como para el receptor.

 Canal de comunicación
El canal de comunicación es el medio físico por donde se transmite el
mensaje del emisor hacia el receptor. El aire es el medio físico más común
de comunicación. Otros canales usados son, por ejemplo, el teléfono, el
celular, el correo electrónico, la voz, entre otros.
 Ruido
El ruido es toda señal que distorsiona el mensaje original que el emisor quiere
transmitir. El ruido puede ser ambiental, del canal, del emisor, del mensaje o
del receptor.
Es importante saber reconocer de dónde viene el ruido en la comunicación
para poder disminuirlo o eliminarlo para crear un proceso de comunicación
claro y efectivo.
 Retroalimentación
La retroalimentación es un mecanismo de control del mensaje por parte del
emisor. Debido a que la comunicación es circular y tanto el emisor como el
receptor están constantemente cambiando de papeles, la retroalimentación
determina la efectividad de los mensajes enviados por el emisor.
Tipos de comunicación

La comunicación se puede dividir en dos grandes tipos:

  La comunicación verbal: se lleva a cabo por medio de una lengua hablada o
escrita. Es una forma de comunicación exclusiva de los seres humanos y la
más importante en las sociedades humanas.

 La comunicación no verbal: se expresa a través de lenguajes corporales,

proximidad, signos no lingüísticos y sonidos sin palabras.

 Comunicación asertiva: La comunicación asertiva es aquella que logra

expresar de forma simple, oportuna y clara lo que se desea a otro individuo.
La comunicación asertiva es el equilibrio entre una comunicación agresiva y
una comunicación pasiva. Se trata de una habilidad social importante
asociado a la inteligencia emocional y a la comunicación no verbal

 Medios de comunicación social: Los medios de comunicación social

consisten en sistemas de transmisión de mensajes a un público amplio,
disperso y heterogéneo. Con esta designación se definen esencialmente los
llamados medios de comunicación de masas en las áreas de la prensa
periódica, la radio, la televisión, el cine e Interne

 Comunicación empresarial: La comunicación empresarial es el área

estratégica de planificación en el marco de una empresa. Una buena
estrategia de comunicación contribuye a una empresa de éxito. En este
contexto, relaciones con los medios y gabinetes de prensa y comunicación
interna son conceptos esenciales.

Motivación organizacional

Actualmente las instituciones y organizaciones son conscientes de la importancia

de poseer una estructura con un alto grado de motivación, capaz de compartir los
objetivos fijados haciéndolos suyos.
Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y
dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado.
En el ámbito laboral “estar motivado”, supone estar estimulado e interesado como
para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente.
 Tomado de: https://sites.google.com/site/pablosanchezbarcelo/proceso-de-motivacion

A nivel general, podemos establecer la distinción entre las clases de motivaciones:

 Motivación intrínseca: Aquella en la que la acción es un fin en sí misma y no
se trata de un premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se
consideró totalmente auto-motivado.

 Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de

factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento
motivacional de tipo económico.
Es evidente que la institución logró que su estructura esté motivada tanto intrínseca
como extrínsecamente, que puede trabajar con un buen nivel de integración y
satisfacción, creando un clima laboral que repercute positivamente en su nivel de
rendimiento, lo que redundará en beneficios para la organización.
Factores clave para comprender mejor la motivación:

 La motivación empieza con tu mismo: Significa su propia motivación es un

principio básico para que tus empleados hagan lo mismo. En este sentido los
conceptos de Visión y Misión tienen mucho que ver.

 Los objetivos de los empleados deben ser paralelos a los de la empresa: Esto
quiere decir que usted, como dueño o responsable, tiene los objetivos para
los que usted lucha. ¿Cómo? Estableciendo objetivos más inteligentes
(SMART = Específicos, Medibles, Aceptables, Realistas y posibles en el
Tiempo) que ayuden a mejorar las habilidades de los empleados y que
recompensen a aquellos que se involucren en ellos.

 Conocer lo que motiva a cada uno de ellos: Para el beneficio de la motivación

de un empleado, que lo comprendan qué es lo que motiva a cada uno de
ellos. Y para eso, escuchar lo que dicen y observar lo que hacen, darme una
información detallada de los mismos. Es difícil ofrecer si no conocen los
deseos, expectativas y necesidades.
  Crear sistemas que favorezcan la motivación: Si hay preguntas claras como
la política de la empresa, los criterios de evaluación del rendimiento en el
trabajo, el sistema de compensaciones, los planos de carrera profesional,
etc. y una adecuada comunicación de las principales, no hay razón para que
se produzcan malentendidos. Se genera confianza en los sistemas.

 Una asignación clara de responsabilidades: Es la herramienta más poderosa

para tener a la gente centrada en lo verdaderamente importante. Ahora bien,
debemos tener claro para qué estamos en la empresa: ¿Podríamos escribir
en medio folio en qué queremos que el centro y qué esperamos obtener de
su trabajo? ¿Se lo hemos dicho al interesado? Sin esto seremos un barco sin
rumbo y eso no ayudará a la motivación.

Unidad II

Cultura Organizacional

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por

ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está
relacionado con la cultura.
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los
diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura
organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y
prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad, la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años
como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de
empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar
sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura
organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de
trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización.
induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la
organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso
e identificación del mismo con su área de trabajo. Robbins (1999, p 601),
plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y
se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de
suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento
día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que
no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden
de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra
forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos
son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de
pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros
de una organización.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de
funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura
objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes,
monumentos y hazañas.
Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la
sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,
evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a
entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
La referida cultura tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el
comportamiento en la misma y, se identifican a través de un conjunto de prácticas
gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional.
Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los
individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos.
Los seres humanos tienden a huir y a obstaculizar aquello que aún no conocen, más
aún cuando eso que no conocen significa un cambio drástico en su estilo de vida y
forma de trabajo.
La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo,
la resistencia de un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto
puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como
resultado una mejor decisión.
Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza
la adaptación y el progreso (Robbins 1999, p 632).
El cambio organizacional para una mayor competitividad Los
cambios organizacionales, dentro de lo que es el escenario de la época en que
vivimos, deben entenderse como los retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o éxito de una organización.
Un elemento clave para la aceptación del cambio es la comunicación y la
transmisión de valores, creencias y conocimientos a través de procesos de
comunicación efectivos.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo
cada vez mejor, con estándares de excelencia que permitan incrementar la
productividad y la efectividad organizacional, o sea que es indispensable que la
gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia
en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad y grado de responsabilidad.
La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una
empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura
inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer,
rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella.
Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las
cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de
investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha
devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros
puedan dar significación a las actividades organizativa
Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una

organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos
reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una
organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison,
1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito
en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa
tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común
para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).
Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar

que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas,
en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las
organizaciones.
El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su
traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de
exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por
lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en
cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.
Tipos Culturales

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y

las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. Se ha podido
observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es
apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las
organizaciones, por otro lado, como una forma de conocer con profundidad el
liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características
personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a
través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede
expresarse en términos de la cultura.
La capacitación continua del personal de la empresa es un elemento fundamental
para dar apoyo a la creación de un programa orientado al fortalecimiento del sentido
de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y fomentar la
comunicación, comprensión e integración de las personas.
Cuando la cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se
busca que todos los integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus
propósitos estratégicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto
motivación
Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en
dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los
roles, las tareas y las personas, y se vale de una apología con dioses mitológicos
grecolatinos para designarlos:
 Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de
poder ejecutivo (Zeus).

 Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las

responsabilidades de cada puesto de acción (Apolo).
 Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización;
orientada a la obtención de resultados específicos en tiempos concretos
(Atenea).
 Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).
Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma
en que se manifiestan en las estructuras de análisis:
 Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus contenidos son
compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los
participantes. Cuanto más fuertes sean los rasgos culturales, no sólo
determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino que
 también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras
organizaciones contextualmente relacionadas.
 Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades
componentes de la organización, donde los sistemas culturales se alojan con
más fuerte raigambre.
 Tendientes al cierre/ hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema
cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y
tecnologías es legítima o clandestina, facilitada o entorpecida.
 Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto
de la singularidad o, por el contrario, de la imitación de algún modelo externo.

Unidad III

Diseño Organizacional

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una
organización u organigrama.
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el
diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño
organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que
incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas.
Específicamente, debe:
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una
rápida respuesta a cambios en el ambiente.
Factores Claves en el Diseño Organizacional

Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad

a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros.
Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en
seleccionar un diseño organizacional que los minimice. Es posible identificar
algunas variables para cada uno de los tres factores primarios:
 Factores Ambientales
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son:
1. las características de los ambientes presentes y posiblemente futuros
2. la forma en que estas características afectan la capacidad de la
organización para funcionar con eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente.
Los cuatro factores que consideramos más importantes son: proveedores,
distribuidores, competidores y consumidores.
 Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño
organizacional. Nos enfocamos en uno de los marcos de estrategias
competitivas más conocidos, que fue desarrollado por Michael Porter, de
Harvard University. De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones
necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente de sus competidores
con el fin de construir y sostener una ventaja competitiva. Las organizaciones
han tratado de construir una ventaja competitiva en diversas formas, pero
tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja: bajo costo,
diferenciación y enfoque:
1. Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de
la organización para proporcionar un producto o servicio a un costo
inferior que sus rivales. Una empresa que elige una estrategia de bajo
costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre otros
competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para
ganar participación en el mercado.
2. Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en
proporcionar a los clientes algo que sea exclusivo y distinga a los
productos o servicios de la organización de los de la competencia.
3. Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la
organización establezca como meta un nicho específico en una
industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la
de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de
toda la industria. Una organización que escoge una estrategia
enfocada puede utilizar cualquiera de varios diseños de organización
que van desde el funcional hasta el de producto y el de red, para
satisfacer las preferencias de sus consumidores.

 Factores tecnológicos
 La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos
en productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos
concentraremos en la forma en que la tecnología en general se incluye en el
diseño de una organización.
La coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración,
están todos influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse
entre sí para alcanzar sus metas.
Enfoques de las Organizaciones

 Organización mecánica: Está diseñada para que los individuos y funciones

se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por
fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de
decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida
jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.

 Organización orgánica: Se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas

y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible
de autoridad con menos niveles en la estructura. En tiempos recientes, más
organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración
orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la satisfacción del
personal.

 Organización virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas

ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en
tiempo real. Tal organización está formada por redes de organizaciones en
evolución constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas
pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar
en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.
Dos Enfoques En El Diseño Organizacional

 Diseños Tradicionales:

1. Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y

departamentos con base en las actividades especializadas. El
agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio
uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta
ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y
asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden
con facilidad. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un
 punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas
más estrecho.

2. Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las

unidades principales de una organización, al mismo tiempo que se
conservan aspectos importantes del diseño funcional. Todos los
grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola
ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada
departamento o división se halla en contacto directo con los clientes
de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una
rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan
el diseño de lugar.

3. Diseño de Producto: Significa establecer unidades auto contenidas,

cada una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios
bienes o servicios. La mayoría de las organizaciones que producen
múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del
producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que
enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo
funcional.

4. Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones

sobre la base del producto o de los mercados geográficos en que se
venden los bienes o servicios.

 Diseños Contemporáneos:

1. Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se

llaman organizaciones multinacionales porque producen y venden
productos o servicios en dos o más países. Este diseño trata de
mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas
geográficas. Una complicación adicional que los administradores
deben enfrentar es que frecuentemente están separados por cultura y
lengua.

2. Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad

y recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que
deben cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas
comunes. Se deben aplicar los diseños tradicionales.
El objetivo del diseño organizativo
es crear una organización que sea capaz de crear continuamente valor para los
clientes actuales y futuros, y la optimización de la organización.
Características del diseño organizacional
Los sistemas eficaces pueden atribuirse a la pericia aplicada en el diseño del
sistema o a la calidad de la gestión practicada durante las operaciones, o ambos.
Los sistemas exitosos se caracterizan por su simplicidad, flexibilidad, fiabilidad,
economía y aceptabilidad:
 Simplicidad Organizacional: Un diseño organizativo eficaz no necesita ser
complejo. Por el contrario, la sencillez en el diseño es una cualidad muy
deseable. Consideremos la tarea de comunicar la información sobre el
funcionamiento de un sistema. El método adecuado para mantener la
simplicidad es el uso de definiciones precisas y delinear la tarea específica
para cada subsistema.

 Flexibilidad Organizacional: Cambian las condiciones y los gerentes deben

estar dispuestos a ajustar sus operaciones en consecuencia. Hay dos
maneras de adaptarse a un entorno operativo: cambiando el diseño de
nuevos sistemas o modificando los sistemas operativos.

 Fiabilidad Organizacional: La fiabilidad del sistema es un factor importante

en las organizaciones. La fiabilidad es la coherencia con que se mantengan
las operaciones, y puede variar de cero de salida (una ruptura completa o
suspensión de trabajo) a una salida constante y previsible.

 Economía Organizacional: Un sistema eficaz no es necesariamente

económico (eficiente). Cuando los objetivos de un sistema incluyen el logro
de una determinada tarea a menor costo posible, debe haber un cierto grado
de equilibrio entre la eficacia y la eficiencia.
 Aceptabilidad organizativa: Cualquier sistema, no importa lo bien diseñado
que esté, no funcionará correctamente a menos que sea aceptado por el
personal que lo usa.
Autoridad Y Control.

El Surgimiento De La Jerarquía.
La jerarquía de una organización comienza a surgir cuando a los gerentes les
resulta cada vez más difícil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz.
Una organización hace dos cosas:
 Aumenta la cantidad de gerentes que monitorean, evalúan y recompensan a
los empleados.
 Se incrementa el número de niveles en su jerarquía administrativa.
La supervisión directa es un método esencial de control porque los gerentes pueden
cuestionar, investigar y consultar continuamente a sus subordinados.
Limitantes de tamaño y altura.
Una organización en la que la jerarquía tiene muchos niveles en proporción con su
tamaño, es una organización alta. Una organización que tiene pocos niveles de
jerarquía es una organización plana.

Problemas con las altas jerarquías.

Elegir la cantidad correcta de gerentes y de niveles jerárquicos es importante porque
esta decisión tiene un impacto en la efectividad organizacional, y específicamente,
puede aumentar o reducir la comunicación, la motivación y el balance de
rentabilidad.

Problemas de comunicación.
Hay estudios que demuestran que los problemas aumentan cuando progresan los
niveles jerárquicos. Cuando el número de niveles jerárquicos supera los 8 provoca
una falla en el control y una toma de decisiones lenta e insensible.
Problemas de motivación.
Conforme aumentan los niveles en la jerarquía, disminuye la diferencia relativa a la
autoridad que poseen los gerentes de cada nivel. Cuando la jerarquía tiene muchos
niveles, es fácil que los gerentes se hagan a un lado y evadan su responsabilidad
al pasársela a su gerente superior.
Costos Burocráticos.
Cuanto mayor sea el número de gerentes y de niveles jerárquicos, mayores serán
los costos burocráticos. costo burocrático corresponde a todos los gastos y
movimientos que se realizan en las oficinas.
El Problema De La Ley De Parkinson.
Esta ley afirma que: conforme aumenta el número de niveles, los gerentes deben
pasar más tiempo monitoreando y controlando las acciones y comportamientos de
sus subordinados, creándose así trabajo innecesario.
El Número Ideal De Niveles Jerárquicos: La Cadena Mínima De Mando.
De acuerdo con el principio de la cadena mínima de mando, una organización debe
elegir el número mínimo de niveles jerárquicos de acuerdo con sus objetivos, en
otras palabras, una organización debe mantenerse tan plana como sea posible y se
debe evaluar a los directivos por su capacidad para monitorear y controlar sus
actividades con la menor cantidad posible de gerentes.
Grado de control
El grado de control es la cantidad de subordinados que un gerente maneja
directamente. Si el grado de control de cada gerente se incrementa conforme crece
el número de empleados.
Los Equipos En Las Organizaciones
El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su
mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de
diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo
armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados
En las organizaciones el equipo está liderado por un director, jefe o supervisor que
también debe alcanzar metas las cuales se llevan a cabo identificando la capacidad
de liderazgo y el desempeño eficaz de sus trabajadores, en ambos casos si alguno
falla, el equipo empresarial también.
En la actualidad los equipos se enfocan en mejorar la eficiencia y efectividad en una
organización, siendo una técnica que se está introduciendo ampliamente en todos
los sectores. Un equipo es un grupo bien integrado que trabaja con el propósito de
lograr un objetivo bien definido.

Toma De Decisiones

Es uno de los procesos que más dificultad a los que se enfrenta un ser humano. A
nivel general, tomar una decisión es el acto de elegir o seleccionar algo.
La toma de decisiones es muy importante en el ámbito organizacional, ya que de
ellos depende el éxito o el fracaso de las organizaciones. La toma de decisiones
puede ser mejorada con la ayuda de un análisis. Además, se debe tener en cuenta
que una buena decisión no asegura un resultado excelente.
Definiciones de los procesos de toma de decisiones: Cada ser humano afronta la
solución de un problema de una forma distinta. Estas son definiciones del proceso
que se da en la toma de decisiones y que pueden dar una aclaración de su forma e
importancia.
 Decisiones
combinaciones de situaciones que pueden ser descritas en términos de tres
componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos
 Resultado
situaciones descriptibles públicamente que ocurrirían si se llevasen a cabo
las conductas alternativas que se han generado en el proceso de toma de
decisiones
 Consecuencias
reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,
ganancias o pérdidas
 Incertidumbre
juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.
Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
 Preferencias
son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de
acción sobre otros.

 Juicio
componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar,
inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del
que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Unidad IV

Cambio y Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para
el cambio, pues busca lograr una mayor eficiencia organizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los
ámbitos nacional e internacional.

A lo largo del tiempo y desde que el desarrollo organizacional cobró importancia,

diversos estudiosos de este campo han aportado definiciones de acuerdo con su
percepción de la realidad y el ambiente prevaleciente en esos momentos. Como
podrá observarse, hay una constante dentro de las definiciones respecto al campo
de acción del desarrollo organizacional y algunos otros elementos que se han
quitado y agregado según sea la perspectiva del autor y la visión del tiempo y
espacio en el que se desenvolvían los estudiosos de la materia. La tabla 1 muestra
las diferentes definiciones que en el transcurso del tiempo se han acuñado
referentes al desarrollo organizacional:

Importancia del Desarrollo Organizacional:

Fuente: Gómez, 2005.

Debido a que la sociedad es cada día más dinámica
y la velocidad de la información se incrementa constantemente, las organizaciones
tienen necesidades tanto de cambio como de adaptación, al igual que sus
integrantes. El máximo reto enfrentado por el directivo del futuro, así como por las
empresas y organizaciones, será propiciar cambios tendientes a desarrollar todas
las facultades y potencialidades humanas dentro de la organización a fin de hacerla
más competitiva, pero sin subestimar el costo económico que esto implica. Arias
(2001) establece que: “[…] no puede alcanzar esta meta aquella empresa u
organización que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano”
(p. 47). Este cambio constante debe efectuarse no sólo en el trabajo, sino
paralelamente también en la familia y la comunidad; por supuesto que será
necesario pagar un precio por esto, sin embargo, consideramos que el costo-
beneficio lo justifica.

Para lograr este cambio, de la forma menos dolorosa posible, existe el desarrollo
organizacional, que, por sus características, aporta los siguientes elementos al
personal que se encuentra dentro de las organizaciones:

 El desarrollo organizacional apoya el cumplimiento tanto de los

administradores de las empresas como, sobre todo, a nivel gerencial
de sus responsabilidades mediante el manejo adecuado de la
diversidad.
 El desarrollo organizacional representa una herramienta para que los
administradores de las empresas renueven y fortalezcan las
relaciones interpersonales de los empleados.
 El desarrollo organizacional realiza un diagnóstico de la empresa, con
el fin de hallar soluciones adecuadas para que el personal sea
aprovechado en toda su capacidad.
 El desarrollo organizacional apoya a las empresas en tiempos difíciles
tanto para que sean competitivas en un entorno globalizado como para
concientizar a sus dirigentes sobre la necesidad de un cambio
constante.
De esta manera, el desarrollo organizacional indaga cómo alcanzar un cambio
planeado de la organización de acuerdo con las necesidades, requerimientos o
peticiones de la organización misma.

Valores y Principios Fundamentales del Desarrollo Organizacional:

Después de la misión y la visión, los valores reflejan lo que toda organización desea
proyectar. Los valores son importantes para el estudio del desarrollo organizacional
porque establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación;
además influyen en las percepciones. Gracias a ellos, las personas ingresan a una
organización con nociones preconcebidas de lo que se puede o no hacer. “El
paradigma del desarrollo organizacional valora el crecimiento humano y
organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda,
para lo cual se basa en ciertos valores”. Conforme el tiempo pasa y de acuerdo con
los valores de cada quien, las actitudes cambian; los valores en que se basa el
desarrollo organizacional son:

 Respeto por la gente. Los individuos se consideran responsables,

conscientes e interesados y deben ser tratados con dignidad y respeto.
 Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por
la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
 Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerárquicos, por lo que permiten la libertad de ideas y el
ejercicio de las mismas.
 Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra,
sino deben ser confrontados abiertamente.
 Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las
decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica
esas decisiones.
Los valores en que se basa el desarrollo organizacional contribuyen a fortalecer las
virtudes de quienes conocen y practican esta doctrina, aun fuera de sus centros de
trabajo, pues cuando una persona se identifica plenamente con tales normas de
conducta y las practica, es lógico que irradie y contagie una actitud favorable para
sí mismo y para el medio que lo rodea. De ahí proviene la idea de difundirlos y
celebrar su práctica que, en última instancia, se convierten en la cultura de la
organización.

Orientación del Desarrollo Organizacional:

El desarrollo organizacional tiene una orientación sistémica, ya que busca que una
organización trabaje armónicamente, pues sus partes están interrelacionadas; por
eso, lo que ocurra en alguna de esas partes influirá en las demás. Como cualquier
herramienta administrativa, el DO posee características propias que las diferencian
de otras. Los siguientes son ciertos rasgos que lo distinguen:

 Es una estrategia planeada.

 Está ligado a situaciones que involucran: metas organizacionales,
crecimiento, identidad, revitalización de la empresa e incremento de la
eficiencia. Enfatiza el comportamiento humano. Los agentes de cambio son
externos.
 Implica cooperación y coordinación entre todos los miembros de la
organización.
 Se basa en normas preestablecidas.
 Es un trabajo basado en valores humanistas.
  Está orientado hacia la prevención y solución de problemas.
 El aprendizaje está basado en la experiencia.
 Prevé contingencias dentro de un abanico de posibilidades humanamente
razonables.
 Se enfoca a la cultura y los procesos.
 Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y miembros que
la conforman.
 Valora y premia el trabajo en equipo.
 Incluye todos los niveles de la organización.
 Induce a la organización a ser capaz de identificar y mejorar sus propias
áreas de oportunidad y considera al mejoramiento de la organización como
un proceso permanente en un contexto de cambio constante.

Objetivos Básicos del Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos

y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un
proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se
mueven hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino; es
una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento
mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí. El DO es un
proceso interactivo para diagnosticar y emprender una acción. La cultura de la
organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo.

La cultura se define como los valores, las hipótesis y creencias comunes a los
miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y
actúan. Los procesos son cómo se hacen las cosas en las organizaciones, son
métodos para llegar a los resultados, esto es, la forma en se hacen las cosas en
una organización. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de
intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayudan
a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la
meta de lograr que ésta funcione mejor.

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el

ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la
organización total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un
poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en
escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurándose de que los
componentes del sistema sean armoniosos y congruentes.
Cambio Organizacional
 El cambio organizacional es un imperativo de nuestros tiempos. Lo exige el
nuevo esquema globalizador, que desde hace algún tiempo ha colocado a las
empresas en situaciones que nunca nos hubiéramos imaginado. Los viejos
paradigmas de estabilidad ya no otorgan ventajas competitivas a las
organizaciones. Por ello, su orientación ya no puede limitarse al mercado interno, y
su estructura debe ser flexible. También deben entender que sus recursos no son
sólo los activos físicos, sino también los intangibles como la marca, los canales y el
capital humano.

Cada vez es más difícil para las empresas latinoamericanas competir con las
del primer mundo, ya que en éstas muchas veces predomina una cultura distinta,
más apegada a los requerimientos económicos actuales. Por ello, quienes están al
frente de las empresas en nuestro continente, tienen la obligación de prepararse
más y mejor para dar batalla en la guerra por sobrevivir. Así, se convierte en una
prioridad la toma de conciencia respecto a la necesidad de un cambio en las
organizaciones, uno que apunte hacia el eje fundamental: el capital humano. Para
lograr esa transformación, es importante adoptar la filosofía del desarrollo
organizacional, que considera que lo único que debe permanecer inmutable en el
universo es el cambio.

Podemos definir el cambio organizacional como la habilidad de adaptación

de las organizaciones a las transformaciones que afectan el medio ambiente interno
y externo y que se manifiestan en un nuevo comportamiento organizacional. Así, el
cambio es una transformación de características, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos. Si bien existen diferencias de apreciación, la
realidad es que en todas las definiciones encontraremos el mismo denominador.
Dado que es la única constante, es de esperar que ésa sea la variable que las
organizaciones deben gestionar. El término gestión implica al conjunto de acciones
que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. También
designa la dirección o administración de una empresa o de un negocio.

La gestión del cambio no consiste sólo en mover cosas de un lugar a otro,

o establecer nuevas responsabilidades, o integrar departamentos, o concertar
alianzas, sino en implantar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la
organización. Su importancia radica en aprovechar los cambios del entorno
empresarial para el bien de la firma. Por ello, las compañías no sólo deben ser
flexibles; quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para
anticiparse a los cambios y así poder estar siempre a la vanguardia. Richard
Pascale (1991) recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar
respuestas, con el fin de generar procesos de renovación continuos y exitosos.
Asimismo, sugiere que las compañías deben convertirse en “motores de indagación”
si quieren obtener provecho de los cambios y conflictos que vienen con ellos.
 La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender lo que pasaría
con cada uno de los actores involucrados con la empresa. Para lograrlo, es
importante preguntarse: ¿qué pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los
proveedores?, ¿estarán los empleados dispuestos al cambio, o se resistirán?,
¿cómo se moverán mis competidores?, ¿tendrán los accionistas la disposición para
mantener su inversión?, ¿cómo se podrá anticipar y manejar estas reacciones?
La gestión del cambio en las empresas latinoamericanas implica
transformarse. Más allá de contratar a nuevo personal, o implantar nuevos
procesos, debe buscarse cambiar la mentalidad de sus directivos, junto con nuevas
y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la base hasta el
más alto gerente.

Modelos de Cambio Organizacional:

Se han desarrollado tres teorías: el modelo de planeación, de Lippitt, Watson y

Westley; el modelo de cambio planeado, de Faria Mello, y el modelo de cambio
planeado, de Robbins.

 El modelo de planeación de Lippitt, Watson y Westley.

Se adecua a las necesidades de cada organización. Indica que toda la
información debe ser compartida con libertad entre la organización y el
agente de cambio, y que tal información será útil si, y sólo si, puede ser
convertida en planes de acción. El modelo de estos autores plantea siete
etapas, por las que pasa el proceso de cambio. Debido al enfoque
psicológico de los autores, esas etapas incluyen la necesidad de un
agente “externo” al sistema consultor, así como una fase de diagnóstico
inicial. A continuación, se explica cada paso de este modelo:

1. Exploración. Consiste en el desarrollo de una necesidad para el

cambio (corresponde a la fase de ‘descongelamiento’ de Lewin).
Esta etapa es casi “intuitiva” al interior de la organización.
2. Entrada. Es el establecimiento de una relación de cambio. Es,
asimismo, la etapa en la que se necesita un agente de cambio, de
preferencia externo al sistema, con quien establecer una relación
de trabajo.
3. Diagnóstico. Es la fase donde se aclara o determina el problema.
Permite detectar las causas principales de las dificultades que
 afectan a la organización. Esto ayuda a establecer medidas
efectivas para corregir los problemas encontrados.
4. Planeación. Consiste en el examen de rutas de solución y metas
por alcanzar. Es el momento de determinar metas e intenciones de
acción.
5. Acción. Es la etapa de transformación de las intenciones en
esfuerzos reales (las etapas 3 a 5 corresponden a las de
movimiento de Lewin).
6. Estabilización y evaluación. Se caracteriza por la generalización y
estabilización del cambio (corresponden a la etapa de “volver a
congelar” de Lewin).
7. Terminación. Significa llegar a una relación terminal, entre el
cliente y el facilitador

 Modelo de cambio planeado de De Faria Mello.

De Faria Mello (2002) presenta el modelo de cambio planeado, que divide
en fases o etapas de consultoría. La fase de entrada puede considerarse
como la exploración, reconocimiento de la situación, por lo menos en
parte, antes firmar algún contrato. Es una especie de subfase del
contacto. Algunos autores la consideran como la etapa entre el primer
contacto y el contacto inicial. Por su parte, De Faria Mello (p. 21) dice que:
“contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial con
multicontactos, precontratos y subcontratos, con diferentes
grados de profundidad o extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué es
realmente el contacto? Puede decirse que es una “exploración” entre
consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo
y de reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.

 Modelo de cambio planeado de Robbins.

Para explicar el proceso que sigue a la implementación de un cambio
organizacional bien planeado, Robbins propone un modelo conceptual de
cambio organizacional basado en algunos conceptos de otros estudiosos:
a) Las fuerzas promotoras son: Oportunidades que se desea aprovechar
o la reacción o anticipación a amenazas o problemas detectados.
b) Los agentes internos del cambio con frecuencia son individuos que
ocupan una posición elevada en la organización; por ejemplo,
directores o gerentes de las empresas. Para muchos de ellos, una
transformación puede suponer una amenaza a sus habilidades y
patrones de conducta, ya que otros podrían ganan poder a su costa.
Los directivos que detentan el poder por lo regular implementan
algunos cambios para demostrar que no son simples “controladores”
 de la organización. Por su parte, los consultores externos tienen la
función de aportar objetividad para estudiar los problemas de la
empresa y experiencia para ofrecer valiosas sugerencias con el
propósito de efectuar los cambios necesarios.
c) Las estrategias de intervención: El agente del cambio debe decidir
cuáles la mejor estrategia de intervención. Son posibles tres
opciones:
1. Modificar el comportamiento de las personas.
2. Adecuar la estructura organizativa.
3. Renovar la tecnología que utiliza la organización.
d) Proceso de cambio:
1. Descongelar: Crear la motivación y una disposición
favorable para el cambio mediante
2. Cambio mediante la reestructuración cognoscitiva: Ayuda
al cliente a ver las cosas, sentir las cosas, y reaccionar a
las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo
punto de vista obtenido.
3. Volver a congelar: Ayudar al cliente a integrar el nuevo
punto de vista.
e) Las resistencias al cambio. Una vez tomada la decisión de qué se
modificará, el siguiente paso es implementar el cambio. Esto supone
considerar dos aspectos: las etapas del proceso de cambio y las
tácticas a emplear en su implementación.

Tácticas para el cambio organizacional:

Cuando se decide realizar el cambio, la siguiente etapa del proceso será

determinar la estrategia que se aplicará para lograr los objetivos. Además de
comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente
promotor del cambio debe decidir el nivel de implicación del personal afectado. Así,
se han identificado cuatro posibles tácticas o estrategias que permiten realizar el
cambio:

 Táctica de coerción: la dirección decide implementar el cambio de forma

unilateral, por lo que impone el cambio evitando cualquier tipo de
participación.
 Táctica de intervención: el agente decide que es necesario efectuar un
 cambio, describe la manera de implementarlo y trata de explicar al
personal las razones que lo justifican, con la intención de convencerlos
para que lo acepten.
 Táctica de participación: el agente establece la necesidad del cambio,
pero delega la decisión de implementarlo en aquellos empleados a
quienes afectará. Se identifica a los miembros de la organización que
pudieran influir en los demás y se deja a ellos la decisión de cambiar.
 Táctica de persuasión: el agente identifica la necesidad y oportunidad
del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo. Se intenta
convencer a través de premisas universales, sin que el agente se
involucre directamente en ellas. El poder de convicción se logra, así,
mediante la ausencia total de involucramiento por parte del agente.
Aspectos sensibles al cambio:

En el modelo de Robbins (1990), se presentaron cuatro estrategias de intervención

para el cambio planeado dentro de la organización; ante su importancia, ahora
profundizaremos en esas estrategias. Si bien es cierto cuando se instrumenta un
cambio planeado en una empresa todos sus integrantes están sujetos a la influencia
del cambio, existen puntos en los que pueden focalizarse las estrategias. Stephen
Robbins (1996) plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las
opciones de cambio:

 Estructura: El rediseño de una organización consiste en la

conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo
a otra
 Tecnología: Implica la sustitución de la mano de obra humana por
tecnología.
 Ambiente físico: Es un factor trascendente en el desempeño dentro de
las organizaciones.
 Personas: hoy en día se requiere de empleados que no sólo posean un
cúmulo de habilidades, sino también una actitud positiva hacia el
aprendizaje.

Tipos de cambio organizacional:

Los cambios organizacionales se han tipificado de muchas formas, con base en

diversos aspectos. Pueden destacarse tres tipos de cambio, atendiendo a su
trascendencia:
 Cambios de acuerdo con su magnitud: Se refiere al número de áreas de
la organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard (1993)
señalan que los líderes necesitan escoger entre tratar el cambio en dos
formas:
1. En forma incremental y lineal: Son las modificaciones realizadas
con base en un orden establecido.
2. En forma fundamental y diagnóstica: Son los cambios aplicados en
forma simultánea.

 Cambios de acuerdo con el tiempo requerido: ¿Cuánto tiempo se necesita

para la estrategia de cambio? En realidad, no hay una respuesta concreta,
ya que depende de muchos factores. Esto se debe a que puede haber
modificaciones que ocurran muy rápido, dada la disposición de los
involucrados, pero otras podrían tardar más por la enorme resistencia que
suscite su implementación. Kotter, citado por Bell y Burnham (1995),
desarrolló una descripción de las opciones de cambio posibles, en la que
contrasta cuatro tipos de variables, estas cuatro variables se representan
en dos esquemas de cambio, revolucionario y evolutivo:
1. La cantidad de tiempo que se requiere: Se relaciona con el ritmo o
la velocidad que se le imprima al cambio, en el esquema
revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será
lento
2. El grado de planeación: Se refiere a la misma estructura del
cambio: claramente planeado (esquema evolutivo) y planeado sin
claridad (esquema revolucionario)
3. El tipo de participación: Se relaciona con el involucramiento que se
prefiera del personal: puede ser de bajo o alto grado, todo en
función del tipo de estrategia o acuerdos estipulados. Lo común es
comenzar por ciertos niveles, y expandirse hacia los demás.
4. El uso del poder: Éste se vincula con la resistencia que ella misma
suscita, es decir, lo que se pretenda hacer con ella: vencerla o
minimizarla.

 Cambio de tipo cultural: Scott y Jaffe (1993), en su texto Cómo dirigir el

cambio en las organizaciones, sostienen que el proceso de ejecutar un
cambio de importancia en la cultura de las empresas, exige que las
personas se olviden de “cómo eran las cosas” y enfrenten un periodo de
duda e incertidumbre. Asimismo, señalan que las empresas que utilizan
bien el proceso de modificar la cultura de la organización, reducen el
tiempo requerido para hacer cambios similares en el futuro.
Estrategias de cambio

Las estrategias de cambio son maniobras para obtener el éxito. Así, cualquier
organización que desee instrumentar un plan de acción con ese fin puede llegar a
conseguirlo si las estrategias son pensadas para las necesidades propias de la
empresa, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan
grandes contingencias, independientemente del estado en que se encuentre.
También debe plantearse que existen muchos factores que pueden influir en la
consecución de las metas u objetivos del cambio, y otros que, por el contrario, lo
dificultan. Los expertos sugieren algunas condiciones que pueden facilitar la
transición y recomiendan que la alta dirección las estimule para crear el ambiente
propicio que coadyuve1 en la rápida consecución del éxito.
Bell y Burnham (1996) sostienen que las condiciones para el cambio son producidas
por el ambiente económico y la cultura corporativa. Esas condiciones son:

1. Las presiones a las que está sujeta la organización por el cambio

(externas, internas o ambas). Existe la creencia generalizada de la
necesidad de cambio, la alta gerencia se da cuenta de que la
organización ya no puede seguir bajo las mismas condiciones y
comienza a presentar propuestas para movilizarla.
2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica
para el éxito del esfuerzo. Ésta es una condición realmente
imprescindible, debido a que, si se carece de la buena disposición de
los encargados de guiar la organización, será prácticamente imposible
avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la
organización. No puede centrarse en un área restringida o dejarse en
unas cuantas manos la responsabilidad de modificar a toda una
entidad, sino que el involucramiento, sea paulatino o simultáneo, debe
extenderse a los mandos medios e inferiores.
4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del
proceso mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales,
probarse, evaluarse y premiarse en caso de éxito, o descartarse si
ocurre lo contrario.

 Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio: Los expertos

proponen ciertos pasos para instrumentar un plan de cambio. Robbins
(1990) sugiere cinco grandes acciones:

1
Contribuir o ayudar a que algo se realice o tenga lugar.
 1. Diagnóstico
2. Análisis
3. Retroalimentación
4. Acción
5. Evaluación

Los gerentes de las organizaciones latinoamericanas deben estar conscientes de

estos problemas, porque en la práctica son causantes de que algunas empresas
fallen en sus esfuerzos por cambiar. Y esa falla ocurre más cuando los altos
directivos se desentienden del proceso y delegan su responsabilidad en sus
subordinados.
Todos los errores tienen que ver directamente con las fases del cambio planeado
propuesto por Kotter (1997), que incluye tres estrategias para lograr el éxito en el
proceso de cambio:
1. Infundir el sentido de premura. Esto es crucial para obtener la
cooperación; por ello, si existe mucha complacencia en la aceptación
o ejecución del cambio, serán pocas las personas que verdaderamente
trabajarán en el problema y muchas las que buscarán pretextos para
rehusarse a cooperar.
2. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades
que posea, es incapaz de desarrollar la visión correcta o de transmitirla
a un gran número de personas.
3. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen
del futuro con algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por
el que la gente debe luchar para crear ese futuro” (Kotter, 1997, p. 29).

Unidad V

Evaluación y Retroalimentación

La evaluación es el proceso mediante el cual se verifican, valoran y califican las

realizaciones de una persona, servicio, producto etc. en el cumplimiento de los
requerimientos establecidos con anterioridad para el logro de unas metas
previamente concertadas.
¿Qué diferencia hay entre la evaluación de desempeño y la gestión del
desempeño?
  Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se
valora el rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar
retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas
y su comportamiento dentro de la organización, José Alberto Carpio

 Según Chiavenato (2000) La evaluación del desempeño es una

apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro.

 Según Baggini (1.999) La evaluación del desempeño es el proceso por el

cual se estima el rendimiento global del empleado.

 Definición Operacional: La evaluación del desempeño son los pasos a

seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización,
con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas,
motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

Objetivos de la evaluación del desempeño

Según Gibson: La evaluación del desempeño permite realizar una conclusión

evaluativa o estimativa sobre el desempeño en el trabajo (desempeño pasado).

 Permite la toma de decisiones relacionadas con el salario, promoción,

mantenimiento y finalización del contrato de trabajo.
 Proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.
 Contribuye al desarrollo de los empleados.
 Motiva a los trabajadores.
 Disminuye el favoritismo en la toma de decisiones relacionadas con la
recompensa.
Según Chiavenato:

 Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

 Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.
 Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de
participación de todos los miembros de la organización según los objetivos
organizacionales e individuales.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos

Humanos
La gestión del desempeño
Consiste en:

 Garantizar el éxito del desempeño de las personas en la Organización

 Mantenimiento de los talentos
 Sostenibilidad económica
 Ingresos altos
 Lograr resultados medibles, con indicadores
 Aprendizaje continuo
 Con un Liderazgo reconocido, aceptado

Finalidad de la evaluación y la gestión

Suministrar información basada en hechos a la administración sobre la competencia

laboral de los empleados, que le permita tomar decisiones relacionadas con la
permanencia del empleado en el servicio o implantar las acciones de mejoramiento
individual e institucional, incentivos y estímulos pertinentes para la mejora del
desempeño personal e institucional.

Competencias

Conjunto de atributos (motivación, auto concepto, habilidades, conocimientos,

actitudes, y destrezas) que caracterizan a quien desempeña un trabajo de forma
eficaz y que se manifiestan en comportamientos observables y medibles.

 Componentes de una competencia:

  La Competencia involucra dimensiones de la capacidad del individuo como:

¿De donde sale el modelo de evaluación de desempeño en una empresa?

A partir de la planeación estratégica se imparte lo siguiente:

¿Cómo implementar la evaluación de desempeño?
Herramienta estratégica para articular la búsqueda de competitividad de las
empresas y la satisfacción de necesidades de desarrollo de las personas, con base
en las competencias y potencial de sus trabajadores.

Tipos de evaluaciones

Existen cinco tipos diferentes de evaluación:

1. El "feedback2 45 grados", en el que únicamente el jefe se encarga de la

evaluación

2. El "feedback 90 grados", en el que el jefe y el evaluado realizan el proceso

de evaluación

3. El "feedback 180 grados", el Jefe y los pares se encargan de hacer la

evaluación

2
Capacidad de un emisor para recoger reacciones de los receptores y modificar su mensaje, de
acuerdo con lo recogido.
 4. El "feedback 270 grados", donde son los compañeros y las personas
colaboradoras, Jefes y autoevaluación los que se encargan de hacer la
evaluación

5. El "feedback 360 grados", los compañeros y las personas colaboradoras,

Jefes y autoevaluación, los clientes los que se encargan de hacer la
evaluación.

La evaluación desempeño 360 grados

 Este es un sistema, que permite conocer, lo que piensan los jefes, los
compañeros de trabajo, los clientes y los subordinados sobre competencias
del trabajador evaluado.

 Es una metodología que permite tener, además de un panorama general de

cómo ven las personas que están en todo el entorno del trabajador, su
desempeño, pero que puede ser cuantificada en términos numéricos.
  Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la
única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados"
pues ahora también se toma en cuenta la opinión de otras personas que le
conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes
internos y proveedores.

 El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información
necesaria para tomar decisiones en el futuro.

Como deben ser las evaluaciones:

 Objetivas, imparciales y fundadas en principios de equidad

 Deben tenerse en cuenta las actuaciones positivas y negativas del evaluado
 Se deben referir a hechos concretos y a comportamientos demostrados por
el empleado durante el lapso evaluado y apreciados dentro de las
circunstancias en que el empleado desempeña sus funciones.
Una buena evaluación debe cumplir las siguientes funciones:

 Función de diagnóstico: es una guía para la planificación de acciones de

capacitación y formación

 Función instructiva: Debe incluir indicadores del desempeño, que inciten al

evaluado a aprender de su proceso laboral. Conocimientos – saber

 Función educativa: La relación entre los resultados de la evaluación y las

motivaciones y actitudes hacia el trabajo. Valores – ser

 Función desarrolladora: Esta función se cumple principalmente cuando se

incluye la dimensión auto evaluadora permanentemente de su desempeño,
capacidades - saber hacer

Los problemas principales de la evaluación de desempeño

 Criterios poco claros: Cuando los descriptores son mal redactados y se

presta a la interpretación

 Efecto de halo: La calificación de un subordinado en una cierta característica

influye en la manera en cómo se califica otra característica, este efecto se da
entre empleados amistosos o poco amistosos con el supervisor.

 Tendencia central: Se presenta en una escala gráfica de calificación cuando

se va a calificar ya que la persona que evalúa el desempeño, generalmente
evitara los niveles altos y los bajos de calificación, lo que significa que todos
los empleados son calificados como “promedio”.

 Condescendencia o severidad: Este problema es serio con las escalas

gráficas de calificación, debido a que el supervisor puede calificar a todos los
subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual.

 Preferencias: Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza
y sexo, con frecuencia afectan las calificaciones que recibe el empleado en
su desempeño.
  Prejuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión
personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede
ser gravemente distorsionado.

 El miedo y los paradigmas que existen alrededor de la evaluación

Lista de verificación para desarrollar un proceso de evaluación

 Realizar un análisis de puesto. Indagar las características necesarias para el

desempeño del puesto.
 Seleccionar el instrumento de evaluación, definirlo vs comprarlo
 Proporcionar criterios de desempeño claros, medibles observables a quienes
califican y van a ser calificados.
 Evitar nombres abstractos. Cuando se emplean escalas gráficas, evitar
nombres como lealtad, honestidad.
 Emplear calificaciones de supervisión objetivas.
 Capacitación a los supervisores. Instrucciones para aplicar los criterios de
evaluación del desempeño cuando se hacen juicios a fin de evitarse
preferencias.
 Permitir a los evaluadores tener contacto cotidiano con el empleado que se
evalúa.
 La evaluación debe de realizarla más de un evaluador. Las evaluaciones
deben de realizarse de manera independiente a fin de evitar errores y
preferencias entre los evaluadores.
 Documentar las evaluaciones y razones para un despido (si existe).
 Proporcionar normas correctivas. Ayuda al empleado a mejorar su
rendimiento y desempeño.
Condiciones para el éxito de un plan de evaluación de desempeño
organizacional:

 Apoyo de los altos niveles directivos.

 Que este incluido dentro de los planes y programas de la empresa
 Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos
caracterización del sub proceso
 Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento
 Diseñar sus propios instrumentos
 Fijación de la periodicidad de la evaluación
 Diseño del procedimiento y del manual
 Entrenamiento de los evaluadores
  Sensibilización al personal sobre el programa
 Comunicación del procedimiento
 Puesta en marcha del programa
 Diligenciamiento de los formatos
 Remisión de los formatos a Gestión Humana
 Análisis de la información
 Entrevista de realimentación
 Informe final
Diseño de instrumentos de evaluación
Conclusión

Para las organizaciones es fundamental contar con una cultura organizacional que
permita orientar el comportamiento de las personas con el fin de obtener los
resultados esperados. En las organizaciones de carácter privado y recientemente
en las públicas, se diseñan códigos de buen gobierno donde se expresa su
compromiso con los grupos de interés externos e internos, así como códigos
relativos a la ética dónde se promueve el comportamiento esperado de su talento
humano. De igual forma, es importante el diseño de políticas que brinden un clima
organizacional adecuado, donde sus colaboradores se encuentren motivados, pero
también su sistema de comunicación se haga cada vez más ágil, eficiente y eficaz,
para la comprensión de las directrices y el diseño adecuado de datos para la toma
de decisiones.
Identificados los cambios en el medio ambiente y diseñada la cultura organizacional,
cada empresa debe realizar los ajustes necesarios en su estructura para determinar
los cargos, responsabilidades, autoridad y funciones, como también la
departamentalización requerida para enfrentar los cambios. Estos procesos son
necesarios para permitir todas y cada una de las acciones del direccionamiento
estratégico organizacional. Se pretende así brindar las competencias requeridas
para que el estudiante asuma el diseño organizacional para el logro de los
propósitos, con la flexibilidad necesaria en las estructuras, de tal forma que se
brinde la respuesta al cambio requerido por los ambientes interno y externo de la
empresa.
Una vez se definen los cambios en la empresa, es deber dentro de la función de un
buen administrador proceder a socializar y lograr la interiorización de los mismos en
los colaboradores, de forma que sea comprendido para lograr la implementación y
logros esperados, mediante equipos motivados. La Teoría del Desarrollo
Organizacional, las técnicas de gerenciamiento de equipos de trabajo y las teorías
motivacionales, comprenden metodologías que permiten los cambios esperados.
Por lo tanto, estos procesos de socialización se presentan como pasos necesarios
que determinan una parte sustancial de la evaluación requerida y con base en la
cual se toman decisiones dentro de la organización.
Establecido el direccionamiento estratégico y el diseño de la cultura organizacional,
las organizaciones se encaminan a desarrollar las acciones, acompañadas de una
revisión periódica para determinar las desviaciones y posibles acciones de
mejoramiento. Para determinar las desviaciones, las organizaciones implementan
diferentes herramientas con el fin de evaluar el desempeño del capital humano y
establecer los correctivos necesarios dentro del proceso de gestión de desempeño.
Bibliografía

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