Ciclo Pdca

Treinamento de 5S E PDCA/MASP
Qual é o programa?
O que é treinamento;
O que é sistema Toyota de produção;
A origem do sistema Toyota de produção;
Princípios fundamentais do sistema Toyota de produção;
?????
Os 7 principais Desperdício nas empresas;
?
Os 3M`s (Muda, Mura, Muri);
As 7 ferramentas da qualidade;
O ciclo PDCA e suas etapas;
Como identificar o problema;
Como observar o problema;
Como analisar o problema;
Como montar o plano de ação;
Como padronizar as medidas;
Introdução
• O que é treinamento?
Treinamento, é um processo de comunicação
do conhecimento entre ambas as partes.
• Qual é o lema ?????????
• Educar “teórico/sala de aula”

• Treinar “prática/máquina”
• Fazer “executar o conhecimento”
Nos certifica Nos diploma

O que é Sistema Toyota de Produção?

O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production
System – TPS) tem sido, mais recentemente, referenciado
como “Sistema de Produção Enxuta”. A produção “enxuta”
(do original em inglês, “lean Manufacturing”) é um sistema
de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador
do que a produção em massa; um sistema habilitado a
enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na
verdade, produção enxuta é um termo genérico para
definir o Sistema Toyota de Produção (TPS).
É uma filosofia de gerenciamento que procura

otimizar a organização de forma a atender as
necessidades do cliente no menor prazo possível,
na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao
mesmo tempo em que aumenta a segurança e o
moral de seus colaboradores, envolvendo e
integrando não só manufatura, mas todas as partes
da organização.
Origens do Sistema Toyota de Produção

O TPS foi originalmente desenvolvido para a
manufatura. Portanto, para o perfeito entendimento
do mesmo, deve-se, antes de qualquer coisa,
compreender suas origens na manufatura, mais
especificamente na indústria automobilística.
O entusiasmo da família Toyoda pela indústria

automobilística começou ainda no início do século,
após a primeira viagem de Sakichi Toyoda aos Estados
Unidos em 1910. No entanto, o nascimento da Toyota
Motor Co. deve-se mesmo a Kiichiro Toyoda, filho do
fundador Sakichi, que em 1929 também esteve em
visita técnica às fábricas da Ford nos Estados Unidos.
Origens do Sistema Toyota de Produção

O sucesso do sistema de produção em massa Fordista
inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota
Motor Co. tentou, por vários anos, sem sucesso, reproduzir
a organização e os resultados obtidos nas linhas de
produção da Ford, até que, em 1956, o então engenheiro-
chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira
visita as fábricas da Ford, que a produção em massa
precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada
em um mercado discreto e de demanda variada de Taiichi Ohno
produtos, como era o caso do mercado japonês.
Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as

tarefas eram repetitivas e não agregavam valor e existia
uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a
qualidade era negligenciada ao longo do processo de
fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

Com o acirramento da concorrência e o
Na verdade, a essência do Sistema surgimento de um consumidor mais exigente, o
Toyota de Produção é a perseguição preço passa a ser determinado pelo mercado.
e eliminação de toda e qualquer Sendo assim, a única forma de aumentar ou
perda. É o que na Toyota se conhece manter o lucro é através da redução dos custos.
como “princípio do não-custo”. Este
princípio baseia-se na crença de que Na Toyota, a redução dos custos através da
a tradicional equação eliminação das perdas passa por uma análise
Custo + Lucro = Preço detalhada da cadeia de valor, isto é, a
Deve ser substituída por seqüência de processos pela qual passa o
Preço – Custo = Lucro material, desde o estágio de matéria-prima até
ser transformado em produto acabado.
O que é um Desperdício?
• Qualquer acontecimento que ocorre no meu processo
que me faz gastar mais do que o necessário para
produzir e eleva o meu custo.
Os 7 Desperdícios são:
1- Perdas por Excesso de Produção
2- Perdas por Tempo de Espera
3- Perda por Transporte
Visão Crítica 4- Perda por Processo ineficiente
5- Perda por Inventário alto (estoque)
6- Perda por Movimento
7- Perda por Defeitos no processo
Muda - Os 7 desperdícios
1 - Perda por Excesso de Produção:
Produzir itens para os quais não existem
pedidos
Gera vários tipos de custos desnecessários como:

Área para armazenamento;
Custos de transporte;
Custo de pessoal para execução;
Custos financeiros.
Exemplo:
Perda por produzir demais (superprodução por quantidade)
Perda por produção antecipada prevendo futura demanda.
2 - Perda por Tempo de Espera:
Tempo aguardando quando não se pode
executar uma determinada tarefa.
Podemos destacar três tipos de perda

por espera:
Perda por espera do processo
Perda por espera do lote
Perda por espera do operador
Exemplo:
O equipamento quebra e o operador fica esperando que a
manutenção venha fazer o reparo;
Chego ao ponto de ônibus muito tempo antes porque não sei o horário
correto.
3 - Perda por Transporte:

Movimentação de materiais,
peças ou produtos acabados.
Exemplo:
Produção de lotes que são enviados a outra parte da
fábrica para continuidade do processo, devido layout
inadequado.
4 - Perda pelo próprio processo:

Processo ineficiente causado pelo uso
de ferramenta inapropriada ou projeto
inadequado.
Produzir com qualidade maior que a
necessária.
Exemplo:
Fazer três demãos de pintura onde são necessárias duas.
Utilizar um ônibus para transportar 15 pessoas.
Ir ao trabalho todos os dias de carro sozinho.
5 - Perda por excesso de Inventário (estoque)

Qualquer material ou produto que exceda
a quantidade necessária definida pelo JIT.
Exemplo:
Compra excessiva de matéria prima
que deverá ficar
estocada sem previsão de uso imediato.
Materiais estocados com prazo de
validade vencido ocupando espaço no
almoxarifado.
6 - Perda por Movimento:

Qualquer movimento desnecessário
que o operador faz durante o trabalho.
Exemplo:
Procurar algo, ferramentas,
materiais, procedimentos, alcançar
alguma coisa, caminhar, etc...
7 - Perda por excesso de Defeitos:
Custos associados a separação, reparo ou
re-fabricação de determinado produto como
também as matérias primas sucateadas por
defeito.
Exemplo:
Qualquer material que deve ser sucateado,
re-trabalhado ou consertado devido a algum
defeito.
Separação de produtos bons dos produtos
ruins.
Custos associados a devolução de clientes;
Muda + Mura + Muri = 3M`s

Três termos normalmente utilizados em conjunto no Sistema Toyota de Produção
(conhecidos como "Os três Ms") que descrevem coletivamente práticas que geram
desperdício a ser eliminado.
1MUDA - (Desperdício, Perda, etc....)

2MURA - (Variação, Instabilidade, etc...)
3MURI - (Forçado, Fora da Capacidade, etc...)
Pequenas “MURI´s” geram

diversas “MURA´s” e
estas conseqüentemente
geram Grandes “MUDA´s”
Treinamento de 5S & PDCA/MASP
No seu posto de trabalho, quais são os Desperdícios?
Dinâmica da Construção do Avião

A Construção do Avião
Construir um avião de papel com sete etapas de trabalho
Definir uma pessoa para cada etapa do trabalho

As 7 Ferramentas da Qualidade
As 7 ferramentas da qualidade são:
Estratificação Folha de Gráfico de Diagrama de

verificação pareto causa e efeito
Diagrama de Histograma Carta de

correlação controle
O que é Para que serve
Estratificação Ver o problema de Identificar o principal
vários ângulos problema
Participação nos resultados do supermercado
35
Valor Percentual
30
25
20
15
10
5
0
jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07
Hortifruti Peixaria Grãos Laticínios Limpeza Higiene

Folha de O que é Para que serve

Planilha para coletar Para um problema
verificação
dados específico
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Falta de assinatura no relatório de despesa
Tipos de Erros Vendas Pessoal Fabricação Engenharia Fianaças Marketing Logística Treinamento R. Humanos
Funcionário xxx xx x x xxxxxxx x x xx
Gerente Dep. xxxx xxx xx xx xxxxxxx xx xxx xx
Chefe Dep. xxx xxx xx x xx xxx x xx
Diretor xxxxxx x x x xx xx x x xxx
Falta de recibos para relatório de despesa
Taxi xxxx x xx xx x xxxxxxx x
Estacionamento xxxxx xx x x xxx x
Refeições xxxxxxx x x x xxx xx x
Hotel xxxx x xxxxx xx
Combustível xxxx x xx xxx xx x xxx xx
Gráfico de O que é Para que serve
pareto Gráfico de barras do Hierarquizar os
maior para o menor problemas
Problema no relatório de despesas por departamento
100
156 88 94 100
Quantidade de falhas
82 90
130 75 80
(%) de falhas
67 70
104 59
49 60
78 50
40
52 26 30
26 41 36 20
10
0 15 13 12 11 10 9 9 0
l
as
os
g
ia
to
oa
ti n
ar
nd
en
an
ss
nh
ke
Ve
m
m
Pe
ar
ge
na
Hu
M
En
ei
R.
Tr
Diagrama de
causa e efeito Classificar os Classificar uma série de
problemas por foco causas de um problema
Material Mão de obra

Material com umidade Operador “A” tem mais defeitos
EFEIT
Sacos ficam abertos no estoque Ele prepara a máquina do seu jeito
O
As fitas se soltam com o calor Não tem nenhum procedimento de preparação
Fechar com fitas não é adequado Falta Procedimento para preparação
Rasgo na capa
Material Queimado no cabeçote CAUSA Material Queimado
S
Acumulo de material no distribuidor
Não é feito limpeza periódica
Folga entre o distribuidor e o cabeçote.

Não tem sistemática de limpeza
Distribuidor não fica Paralelo com o cabeçote.
Recuo do guia 2mm entre o cabeçote e o distribuidor.
Método Máquina
Diagrama de
correlação Representa relação Verificar se há
entre duas variáveis relação entre ambas
OPS!!
!
A criminalidade aumenta,
a medida que a taxa de
analfabetismo aumenta. Expectativa de vida cai, a
medida que a taxa de
analfabetismo aumenta.
Histograma É a distribuição da Checar a variação do
freqüência das produto em relação a
ocorrências. especificação
Diâmetro do tubo de
PVC
Min:12,00mm
Nom:14,00mm
Máx: 16,00mm
Carta de
controle Permite o monitoramento Identifica o aparecimento
dos processos de causas especiais
Lsc
***
** **
Lmc *** * * * ***** * * ** * * * * * ** * * ****
* * *
* *
* **
* **
Lic * ** *
* *
*
*
Vídeo o Inventor do Anzol

O Ciclo do PDCA
Walter Andrew Shevart, Conhecido pelo
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico
do Processo) ferramenta estatística para
Walter Andrew Shewart nos anos 20. examinar quando uma ação corretiva deveria
ser aplicada a um processo.
Mas ele começou a ser conhecido Wilian Edwards Deming é amplamente

como ciclo de Willian Edwards reconhecido pela melhoria dos processos
produtivos. Considerado o estrangeiro que
Deming em 1950, por ter sido gerou o maior impacto sobre a indústria e a
amplamente difundido por este. economia japonesa no século XX.
É uma técnica “simples” que visa o A partir daí a Toyota vem

controle do processo, podendo ser usando com muita disciplina,
usado de forma contínua para gerir obtendo excelentes resultados
as atividades de uma organização. e aumento da lucratividade.
O Ciclo do PDCA
O ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em
seqüência, dada pela ordem das letras da sigla:
P (Plan – Planejar)
A P
D (Do – Fazer, Executar, Agir)
C (Check – Verificar, Controlar)

C D
A (Act – Corrigir, Padronizar)
• Toda atividade, não importa se Simples ou Complexa,

pode ser gerenciada por meio do conceito PDCA.
O Ciclo do PDCA
• Qual é o “nosso” conhecimento

sobre a metodologia PDCA???
A P
• Pascal Dennis, autor do livro
“Lean Production Simplified” Pediu
a um executivo da Toyota para falar
C D sobre PDCA. A resposta foi...
“Ah, PDCA. Eu levei 10 anos para entender sobre o Planejar, 10

anos para o Executar, e mais 10 anos cada para o Checar e o
Padronizar. Agora eu comecei a entender o que é PDCA”.
Conceitos Básicos
• A etapa PLANEJAR (Plan) é a mais importante,
ela alicerça todo o trabalho, da sustentabilidade, e
serve como embasamento para se obter o melhor
resultado ou fracasso.
• É definida a meta e os meios necessários;
• Identifica o problema;
• Observa o problema;
• Analisa o problema;
• Planeja as ações.
• A etapa EXECUTAR (Do) sempre inicia

com o treinamento de quem fará a
execução propriamente dita.
• Implementar as ações;
• Treinar as pessoas;
• Treinar as mudanças.
Conceitos Básicos
• A etapa AGIR (Act) é feita de acordo
com o resultado da etapa de CHECK, ou
seja, padronizar as ações que foram
efetivas, de modo que todos as pessoas
façam exatamente igual.
• Girar o Ciclo novamente!
• A etapa VERIFICAR (Check) é

feita comparando-se os resultados
reais medidos com o previsto no
planejamento do trabalho.
• Se o resultado não for satisfatório;
• Reavaliar as ações não efetivas;
• Observar outros itens.
Etapas e Fases do PDCA

Fluxo
PDCA Fase (processo) Objetivo
grama
Qual é o problema e sua
1 Identificação do Problema
importância no grupo.
Investigar o problema sob
2 Observação do Problema
vários pontos de vista.
P Identificar as causas
Planejar 3 Análise do Processo
fundamentais.
Montar um plano para coibir o
4 Plano de Ação
problema.
Mãos a obra, problema
D
Executar
5 Ação
identificado é só executar.
Checar se o problema foi
C
Checar
6 Verificação
resolvido.
7 Padronização Evitar reincidência do problema.
A
8 Conclusão Recapitular todo o processo
Agir
Fase-1 Identificação do Problema A P

C D
Mais o que é mesmo um problema?
• É quando você reconhece que
determinado objetivo, meta ou padrão
saiu do controle e o resultado almejado
não será atingido.
• É um resultado indesejado de um processo;

• É uma situação imprevista ocorrida;
• É o desvio de uma plano traçado, ou,
• A perda de controle de um processo.
• E no nosso dia a dia, o que é mesmo um problema?

Fase-1 Identificação do Problema

Como está o índice de defeito da sua empresa?
A P
E agora, qual é o problema??? C D
Média 4,24%
Gráfico de defeitos geral - jan a out.
1200 8,00
986 7,01 7,00
P e ç a s p ro d u z id a s
1000 906 906
( % ) D e fe i tu o s o
797 826
732 5,87 776 764 6,00
800 4,96 5,03 5,00
4,77 557
528
600 3,61 4,00
3,35 3,42 3,14
400 2,98 Meta 2,00% 3,00
2,00
200 43 38 33 41 31 27 28 24 37 28 1,00
0 0,00
jan fev mar abr mai jun jul ago set out
Produção total defeitos total % Def. geral

C D
Defeitos ocorridos na Empresa Virtual - Jan à Out.
97,3 98,2 99,1 99,7 100

330 92,7 94,8 96,1 100,0
88,2 90,6
300 83,3 85,8
80,3
Núm ero de defeitos
270 76,4 80,0
( % ) defeituoso
71,2
240 64,8
210 56,7 60,0
180 46,1
150
120 40,0
27,6
90
60 91 61 35 27
20,0
21 17 13 10
30 8 8 8 7 7 4 4 3 3 2 1
0 0,0
o
co
rt o
to
rd
pa
is
ur
lh
a
e
AP
gi
an
ad
Fr
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m
Es
Ca
m
Ro
ro
da
U
Ro
Se
Fu
t.
ue
ne
Q
Pe
Defeitos ( % ) Defeituoso

C D
Tipos de defeitos de gravação
Estratificação de defeitos de gravação - Jan a Out.
100
90 93,4 100,0
84,6 90,0
75
80,0
69,2
( % ) Defeituoso
70,0
60
Nº Defeitos
60,0
45 42,9 50,0
40,0
30
30,0
20,0
15
10,0
39 24 14 8 6
0 0,0
G. Cortada G. Borrada G. Falhada S. Gravação G. Errada

C D
Quais são as dúvidas e perguntas??
1. Eu consegui mesmo identificar o meu problema??
2. Eu estou indo na mesma direção da empresa??
3. Ele está realmente me afetando??
4. Eu posso mesmo corrigi-lo??
Palavra chave para esta etapa é?
Identificar e Priorizar os temas

Dinâmica das Canetas

Fase-2 Observação do Problema A P

C D
Nesta fase é muito importante saber

diferenciar “Efeito de Causa”.
• EFEITO Efetivação, Execução,
Realização, Resultado de um ato qualquer.
• CAUSA Razão, Motivo,

Origem que determina um acontecimento.
Obs: Quando um problema ocorre não existe um culpado, existem

causas que “devem” ser descobertas e resolvidas.

C D
A descoberta das características do problema, investigar o
mesmo sob vários pontos de vista
Coleta de dados e fatos

Descubra todos os fatores que definem o problema:
Muitos fatores que podem ser observados::

Observar o problema sob vários pontos de vista (estratificação): tempo,
local, partes do produto, tipo de material, sintoma, etc...
Investigar aspectos específicos como: umidade, temperatura ambiente,

condições dos instrumentos, treinamento do operador,...
- 5W1H (O que, quem, quando, onde, por que e como)


C D
A fase da observação é extremamente extensa, há muitas possibilidades
de descobrir as características do problema, basta enxergar a atividade
como um todo, sob vários pontos de vista
Observar também outros fatores como:

Tempo: Turno que o problema acontece, dia da semana, hora do dia,
mês a mês, estação do ano, etc...
Local: Onde o problema acontece, é no alimentador, bobinador, painel,
calha, transporte, pintura, lixamento, acabamento.
Observar o local da ocorrência com mais recursos para coleta de

dados complementares que fortaleça a investigação:
Utilize mídias, Faça entrevista com operadores, Fotografe o
problema, Cronometre o tempo.

Defeitos de Gravação por Turno - Jan à Out.
90 100
100 C D
80 90
Núm ero de defeitos
70 80
( % ) Defeituoso
67 70
60
60
50
50
40 36 40
30 30
Percentual Defeituoso por Operador
20 30 20
10 10
33 800 2,72 28
2,67 3,00
0 0
Bobinas produzidas
zidas
700
1º Turno 2,25 2º Turno 3º Turno 2,50
( % ) Defeituoso
600 1,91
2,00
500
Defeitos por turno 1,37 ( % ) Defeituoso
1,46
400 1,19 1,50
0,97 Defeitos por
0,97 máquina
0,96
na Empresa Virtual de jan à out/.
300 0,82 100
0,69 0,72 0,61 0,64 0,60 1,00
200
90 92 100
0,46
80 84 0,27 0,50 90
100
0 70 0,00
80
66
( % ) Defeituoso
70
Nº de defeitos
60
E
K
R
F
-Q
P
J
M
A
I
L
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P-
P
O
60
O
O
O
O
O
O
O
50
Bobinas 45 Defeitos (%) Def. 50
40
40
30 41
19 30
20 16
20
8 7
10 10
0 0
Maq-10 Maq-4 Maq-6 Maq-3 Maq-5
Def. por máquina ( % ) Defeituoso


C D
A palavra ou frase mais adequada para esta

etapa do trabalho é????
Descobrir as características do problema no local

de trabalho “Genba”.
Vídeo X Dinâmica da Garrafa

Análise Genba + Genbutsu + Genjitsu = 3G
Um ensinamento pratico para quando estudar ou

Analisar alguma anormalidade, deverá ver estes 3
fatores para chegar na verdadeira fonte de informação.
Genba: Local
Genbutsu: Objeto
Genjitsu: Realidade
Fase-3 Análise do Processo A P

C D
3. Análise do processo
Fluxo Tarefa Ferramentas Observações
* Registre o maior número possível
Definição das de causas.
1 causas influentes
Brainstorming
* Montar grupos com pessoas de
processos variados.
Escolha das causas * Elimine as causa menos prováveis.

2 mais prováveis
Método p/ Priorização
* De prioridade as mais importantes.
Vá até o local do problema:

Análise das causas Pareto e Técnica dos 5 * Tire fotos;
3 mais prováveis porques! * filme o processo;
* Converse com o operador.
* Confirme a existência de relação
Houve confirmação entre, causa e efeito.
* O problema pode
4 e consistência das
mesmo ser resolvido?
* Cuidado, se o bloqueio não é
causas possível a causa pode não ser tão
fundamental.

C D
Estratégia para estudo de processos
• Os fatos comuns:
• São aqueles fáceis de serem
Comuns detectados, estão ao alcance dos olhos.
Os fatos podem ser:

• Os fatos adicionais:
Adicionais • São aqueles que exigem análise,
pesquisa, entrevista com envolvidos,
diálogo e negociação.

C D
Definição das causas influentes

A ferramenta mais adequada para esta etapa do processo é o
“Brainstorming”
Reúne-se todo o grupo e conduz de duas formas o processo
1. Sobre o problema pergunta-se a 1. Todos podem emitir suas opiniões

todos, porquê acontece. referente o problema.
2. Todos os participantes emitem 2. Normalmente os mais desinibidos
suas opiniões, inclusive os mais acabam opinando mais do que os mais
tímidos. tímidos.
3. Pode causar desconforto por ter 3. o trabalho pode ficar torto,
que opinar. prevalecendo a opinião de poucos.

Definição das causas influentes C D
BRAINSTORMING
1. Falta módulo fixo
2. Falta tips com de algumas letras
3. Parafusos espanados soltam-se durante o processo
4. Suporte dos módulos espanados
5. Cabo com capa ondulada
6. Falta de chave Allen
7. Aperto inadequado dos parafusos
8. Temperatura mal regulada do gravador
9. Gravador está desalinhado da máquina
10. Queimou resistência do gravador
11. Polias inadequadas
12. Cabo caiu do gravador
13. Roletes presos
14. Cabo torce no processo e corta gravação
15. Chave Allen espanada
16. Cabo fica vibrando no processo
17. Polias com altura mal definidas
18. Tips caem durante processo

C D
Método Para Priorização
Item Problema Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Pontos Class
1 Falta módulo fixo 4 4 2 2 1 1 1 1 1 17
2 Falta tips com de algumas letras 4 3 3 3 2 1 1 1 1 19
3 Parafusos espanados soltam-se durante o processo 5 5 5 4 4 4 3 3 2 35 1º
4 Suporte dos módulos espanados 2 2 2 2 1 1 1 1 1 14
5 Cabo com capa ondulada 4 4 3 2 1 1 1 1 1 18
6 Falta de chave Allen 3 3 2 2 1 1 1 1 1 15
7 Aperto inadequado dos parafusos 5 5 4 4 3 2 1 1 1 26 2º
8 Temperatura mal regulada do gravador 3 2 2 2 1 1 1 1 1 14
9 Gravador está desalinhado da máquina 5 4 3 3 2 1 1 1 1 21 5º
10 Queimou resistência do gravador 5 3 1 1 1 1 1 1 1 15
11 Polias inadequadas 4 4 4 3 2 2 1 1 1 22 4º
12 Cabo caiu do gravador 5 3 2 2 2 1 1 1 1 18
13 Roletes presos 2 2 2 2 1 1 1 1 1 13
14 Cabo torce no processo e corta gravação 5 5 3 3 2 2 1 1 1 23 3º
15 Chave Allen espanada 5 4 3 2 1 1 1 1 1 19
16 Cabo fica vibrando no processo 4 4 3 2 2 2 2 1 1 21
17 Polias com altura mal definidas 3 3 2 2 2 1 1 1 1 16
18 Tips caem durante processo 3 3 3 2 2 1 1 1 1 17
Fase-3 Análise do Processo

A P
C D
Item Problema Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Nota Pontos Class
3 Parafusos espanados soltam-se durante o processo 5 5 5 4 4 4 3 3 2 35 1º
7 Aperto inadequado dos parafusos 5 5 4 4 3 2 1 1 1 26 2º
14 Cabo torce no processo e corta gravação 5 5 3 3 2 2 1 1 1 23 3º
11 Polias inadequadas 4 4 4 3 2 2 1 1 1 22 4º
9 Gravador está desalinhado da máquina 5 4 3 3 2 1 1 1 1 21 5º
Todas as possíveis causas mais influentes, serão agrupadas no diagrama de

causa e efeito para análise dos 5 porquês, ou seja, agora elas serão
investigadas.
Ex: 02
Técnica dos 5 Porquês Máquina desarmou durante o
Ex: 01
processo
Problemas de gravação
cortada Houve uma sobrecarga e
queimou o fusível
Parafusos espanados soltam-se

durante o processo O mancal não estava bem
lubrificado
Aperto fica frouxo

A bomba não estava
bombeando suficiente
Chave ou parafuso estão
espanados
Devido o eixo da bomba estar
gasto
Operador aperta muito forte
A proteção da tela rompeu e

Ele não sabe quanto apertar entrou cavaco
Alguns exemplos da Empresa Virtual A P
C D
1º Ex: Problema Gravação Mente de obra Método 3º Ex: Rasgo na Capa
Parafuso solta-se durante o processo Aperto inadequado dos parafusos

Chave ou parafuso está espanada Não tem padrão
Ele não sabe o

quanto apertar
Material mal estabilizado
Cabo fica vibrando no processo
Polias inadequadas
Efeito
Polias com altura inadequada
Cabo caiu do gravador
Gravador desalinhado Houve uma sobrecarga e queimou o fusível
Tranco na alimentação
A bomba não estava bombeando o suficiente
Operador não sabe a regulagem
A Proteção da tela rompeu e entrou cavaco
4º Ex: Máquina Desarmou

2º Ex: Rasgo na Capa Máquina Material
Fato: Foi percebido que o monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando
mais rápido que qualquer outro monumento em Washington (USA)
Máquina Mente de obra

A P
C D
Porquê a
estátua de
Habraham
Lincoln estava
6º Ex: se deteriorando
mais rápido.
Era limpo com mais freqüência que os demais.
Tinha mais pássaros em volta deste monumento.
A lâmpada era diferente e atraía os insetos.
Não tinha no Operador não Falta controle no

estoque conhece o tipo almoxarifado
Material Método

C D
Confirmação e consistência das causas fundamentais

A causa-raiz ou causa fundamental do problema era o tipo de
lâmpada utilizado e a solução do mesmo estava na troca da lâmpada.
OBS: Caso não fosse questionado até o 5º por quê, provavelmente, teriam sido tomadas
as seguintes ações paliativas:
Redução da freqüência de limpeza (o monumento permaneceria mais sujo);
Alteração do produto de limpeza utilizado;
Colocação de algum acessório para afastar os pássaros (espantalho);
Aplicação de algum inseticida para eliminar os insetos.
Porém, como podemos observar, nenhuma destas ações removeria efetivamente a causa-
raiz do problema.

C D
A frase que simboliza esta etapa do processo de

PDCA/MASP
Confirmar ou não a existência de relação entre

o problema (efeito) e a causa.
Fase-4 Plano de Ação A P
C D
Por em prática tudo o que foi priorizado!
Nesta fase o grupo já sabe

quais são os problemas e quais
são as medidas a serem tomadas,
então não perca tempo, “Monte o
plano de Ação e Mãos a Obra”.
Não se esqueça sempre de envolver a pessoa

certa para cada problema.
Sempre fazer “Feed Back” para saber como está o

andamento da implementação das ações.
Fase-4 Plano de Ação A P

C D
Discutir com o grupo os passos detalhados das ações que serão

implantadas para resolução do problema!
What – Defina o que será feito!

Where – Defina onde será feito!
Why – Esclareça porque será feito!
Who – Defina quem fará as melhorias!
When – Defina quando será feito!
How – Faça o detalhamento de como será feito!
Determine a meta a ser atingida e quantifique, se é dinheiro, toneladas,

unidades, etc...
Determine os itens de controle para todos os níveis do processo.

Fase-4 O uso do 5W e 2H ou Plano de Ação

PLANO DE AÇÃO - 5W2H.
WAT WHO WHERE WHI HWO WHEN HOW MUCH
Quando
Causa O quê Quem Onde Por que Como Quanto
Jan Fev Mar Abr
Comprar chave com
X
torquímetro.
Anilson Para reduzir o índice Treinar os operadores. X 20
Parafuso solta-se durante
1 e Nos gravadores Medek de defeitos de horas/home
o processo. Definir sistemática de troca dos
Marise gravação em 50%. X m = R$ 400
parafusos desgastados.
Avaliar o resultado X
Comprar chave com
X
torquímetro.
Aperto inadequado do Paulo Para reduzir o índice 15
2 parafuso vindo a se soltar e Nos gravadores Medek de defeitos de Definir sistemática de troca dos horas/home
X
durante o processo. Marise gravação em 50%. parafusos desgastados. m =R$ 300
Inserir iten no check-list X
Confeccionar gabarito para Recursos
Paulo Para reduzir o índice padronizar uso. X
Polias mas definids e fianaceiros
3 e Nos gravadores Medek de defeitos de
reguladas. Treinar os operadores. X em torno de
Anilson gravação em 50%.
Inserir iten no check-list X = R$ 1.200
Confeccionar caterpillar auxuliar

Gerônimo Para reduzir o índice para segurar o cabo. X
Cabo torce no processo e
4 e Nos gravadores Medek de defeitos de
corta a gravação.
Marinho gravação em 50%. Treinar os operadores. X Recursos
Inserir iten no check-list X fianaceiros
Confeccionar caterpillar auxuliar em torno de
Cabo torce no processo e Cleber Para reduzir o índice para segurar o cabo. X = R$ 4.200
5 cai fora do gravador e e Nos gravadores Medek de defeitos de
caterpillar. Lourenço gravação em 50%. Treinar os operadores. X
Inserir iten no check-list X
A
Fase-6 Verificação
C D
Verificar se os resultados estão acontecendo de acordo com o planejado
Nesta etapa se faz necessário que coloque numa

mesma referência o resultado anterior com o
resultado planejado.
Separar com cores de destaque o momento em

que se iniciou o trabalho.
Também é importante incluir no gráfico em que

momento as ações foram implementadas para
poder fazer uma correlação com o resultado.
A
Fase-6 Verificação P
C D
Acompanhamento do Indice de Defeitos - Jan a Mar. Inicio das ações

Inicio das ações 1, 4, 7.
2, 3, 8.
986 991 2,50
1000 906 906 2,08 2,15 903
826 827
797 776 764 778 761 761 2,00
732
( % ) D e fe i tu o s o
800
N º d e B o b in a s
1,57
1,29 528 557 1,29 1,50
600
1,09 1,09 0,99
1,00
400 0,75 0,71 0,77
200 0,33 0,36 0,30 0,50

0,20 0,13
8 6 7 9 7 9 10 12 11 12 10 3 2 3 1 2,25
0 0,00
jan/09 fev/09 mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10 mar/10 Média
Inicio das ações

Nº Def. Nº Bob. ( % ) Def. 5 e 6.
A
Fase-7 Padronização
C D
O QUE É TRABALHO PADRONIZADO?
TRABALHO PADRONIZADO – TRABALHO PADRONIZADO –

É uma ferramenta para manter a É desenhado para eliminar
qualidade, produtividade e a desperdícios e para facilitar a
segurança em altos níveis. visualização de oportunidades de
melhoria.
“A padronização atual... É a base necessária sobre a qual a melhoria de amanhã

será fundamentada. Se você pensar em “padronização” como o que há de
melhor hoje, mas que deverá ser melhorado amanhã, você conseguirá chegar a
algum lugar. Mas se você pensar em padrões como um limite, o processo é
interrompido” e sua empresa pode estar fechando!!!
Henry Ford, 1926 (O modelo Toyota, p. 147)
Fase-7 Padronização A P
C D
Evitar reincidência do problema
Quando verificar a efetividade da ação

deve-se padronizar as atividades de forma
que, todas as pessoas envolvidas no processo
possam executar a tarefa de modo igual,
“padronizado”.
A padronização é o embasamento para a

melhoria contínua, eu só posso melhorar a
partir de algo padronizado.
45
40
35 AP
CD
30
25 AP
CD
20
AP
15
CD
10
5
0
Kaizen + Padrões = Melhoria Estável
Melhoria sempadrões = Instabilidade
Vídeo Pouso do Avião

VALOR de MERCADO P R O D U Ç ÃO FATURAMENTO em 2006

( em bilhões de dólares ) ( 1ºtrimestre de 2007 em ( em bilhões de dólares )
250 milhões de veículos ) 300
219
3
200 2,35 207
2,26
200 179
150 2
100
1 100
50 18
0 0 0
Toyota GM Toyota GM Toyota GM
RESULTADO em 2006
Nº EMPREGADOS ( em bilhões de dólares )
x 1000
400 15
296 284
12
300
10
200
5
100
0
0
Toyota GM -2
-5
Toyota GM
Fonte : Revista Exame : 03 de Maio de 2007
Reflexão
REFLEXÃO!

Ciclo Pdca

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Treinamento de 5S E PDCA/MASP

• Qual é o lema ?????????

• Educar “teórico/sala de aula”

Nos certifica Nos diploma

O que é Sistema Toyota de Produção?

É uma filosofia de gerenciamento que procura

Origens do Sistema Toyota de Produção

O entusiasmo da família Toyoda pela indústria

Origens do Sistema Toyota de Produção

Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as

Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção

Gera vários tipos de custos desnecessários como:

Podemos destacar três tipos de perda

3 - Perda por Transporte:

4 - Perda pelo próprio processo:

5 - Perda por excesso de Inventário (estoque)

6 - Perda por Movimento:

Muda + Mura + Muri = 3M`s

1MUDA - (Desperdício, Perda, etc....)

Pequenas “MURI´s” geram

No seu posto de trabalho, quais são os Desperdícios?

Dinâmica da Construção do Avião

Construir um avião de papel com sete etapas de trabalho

Definir uma pessoa para cada etapa do trabalho

As 7 ferramentas da qualidade são:

Estratificação Folha de Gráfico de Diagrama de

Diagrama de Histograma Carta de

Participação nos resultados do supermercado

Hortifruti Peixaria Grãos Laticínios Limpeza Higiene

Folha de O que é Para que serve

Problema no relatório de despesas por departamento

Material Mão de obra

As fitas se soltam com o calor Não tem nenhum procedimento de preparação

Fechar com fitas não é adequado Falta Procedimento para preparação

Folga entre o distribuidor e o cabeçote.

Recuo do guia 2mm entre o cabeçote e o distribuidor.

Vídeo o Inventor do Anzol

Mas ele começou a ser conhecido Wilian Edwards Deming é amplamente

É uma técnica “simples” que visa o A partir daí a Toyota vem

C (Check – Verificar, Controlar)

• Toda atividade, não importa se Simples ou Complexa,

• Qual é o “nosso” conhecimento

“Ah, PDCA. Eu levei 10 anos para entender sobre o Planejar, 10

• A etapa EXECUTAR (Do) sempre inicia

• A etapa VERIFICAR (Check) é

Etapas e Fases do PDCA

Fase-1 Identificação do Problema A P

• É um resultado indesejado de um processo;

• E no nosso dia a dia, o que é mesmo um problema?

Fase-1 Identificação do Problema

1000 906 906

Fase-1 Identificação do Problema A P

Defeitos ocorridos na Empresa Virtual - Jan à Out.

97,3 98,2 99,1 99,7 100

270 76,4 80,0

Fase-1 Identificação do Problema A P

Fase-1 Identificação do Problema A P

Palavra chave para esta etapa é?

Identificar e Priorizar os temas

Dinâmica das Canetas

Fase-2 Observação do Problema A P

Nesta fase é muito importante saber