UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL
DE ADMINISTRACIÓN

TEMA

CARRERA : ADMINISTRACIÓN
CURSO : GESTIÓN DE PYMES
CICLO : VIII
GRUPO : I

INTEGRANTES
 CÁRDENAS MURRIETA MARIDZA.
 ESTELA FERNÁNDEZ CEIBI ESTEFANI.
 HERNÁNDEZ GUEVARA LELI YISELA.
 HERNÁNDEZ PINEDO SAMI KATERIN.

DOCENTE

LIC. ADM. JULIO CESAR CAPILLO TORRES

TARAPOTO – PERÚ
Noviembre, 2014
DEDICATORIA

A nuestra familia, que son el fuerte mástil al cual atamos las velas del
empeño, seguridad, fe y esperanza de encontrar un futuro mejor para todos
ellos, que son el regazo en el cual descansamos, la música que alegra
nuestra alma y el amor que llena nuestro corazón.

A nuestros Catedráticos, que son los pilares sobre los cuales cimentamos
la construcción de nuestros conocimientos, que son la luz en el camino de
la ignorancia, que son el ejemplo fiel a seguir, para poder beber las
experiencias pasadas, vivir nuestro presente preparándonos para afrontar
el difícil fututo.

GESTIÓN DE PYMES
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AGRADECIMIENTO

 A Dios, por brindarnos la dicha de la salud y bienestar

físico y espiritual.
 A nuestros padres, por su esfuerzo, amor y apoyo
incondicional, durante nuestra formación tanto personal
como profesional.
 Al Licenciado JULIO CESAR CAPILLO TORRES, por ser
guía y compartir sus conocimientos en el desarrollo de
este trabajo

GESTIÓN DE PYMES
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ÍNDICE
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 2
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 6
1. LIDERAZGO EN LAS PYMES ..................................................................................... 7
1.1. CONCEPTOS DE LIDERAZGO .................................................................. 7
1.2. TEORIAS CONTEMPORANEAS DEL LIDERAZGO ................................... 9
1.3. CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO ..................................................... 11
1.4. COMPETENCIAS PARA UN BUEN LIDERAZGO ..................................... 12
2. CAPACIDAD DE EMPRENDER Y MOTIVAR ......................................................... 14
2.1. CAPACIDAD DE EMPRENDER ................................................................ 14
2.2. CAPACIDAD DE MOTIVAR ...................................................................... 21
3. TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................... 24
3.1. Bases del trabajo en equipo ...................................................................... 25
3.2. Ventajas del trabajo en equipo .................................................................. 26
3.3. Características del trabajo en equipo: ....................................................... 26
3.4. FORMACIÓN DE EQUIPOS ..................................................................... 26
3.5. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO .................................................... 29
3.6. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO ................ 36
3.7. ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS? ...................................................... 38
3.8. CONSEJOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MYPE. ................. 39
4. TÉCNICAS PARA NEGOCIAR EN FORMA EFECTIVA........................................ 40
4.1. Prepárate .................................................................................................. 40
4.2. Definición del Objetivo............................................................................... 40
4.3. Ordena la información ............................................................................... 41
4.4. Domina tu mercado ................................................................................... 41
4.5. Conoce los estándares.............................................................................. 41
4.6. Ofrece opciones ........................................................................................ 41
4.7. Identifica soluciones mutuas ..................................................................... 41
4.8. Separa resultados ..................................................................................... 41
4.9. Busca la empatía ...................................................................................... 42
4.10. Da seguimiento ......................................................................................... 42
4.11. Incluye vigencias ....................................................................................... 42
4.12. Evita sorpresas ......................................................................................... 42
4.13. Reconoce el momento del cierre ............................................................... 42
4.14. Identifica tus capacidades ......................................................................... 42
5. PRESENTACIÓN EFICAZ .......................................................................................... 44

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 5.1. ¿QUÉ ES UNA BUENA PRESENTACIÓN? ............................................. 44
5.2. ¿POR QUÉ HACEMOS UNA PRESENTACIÓN? ..................................... 44
5.3. ERROR ..................................................................................................... 45
5.4. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ ............. 45
5.5. REGLAS PARA PONERLA EN PRÁCTICA .............................................. 49
5.6. DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN ................................ 57
5.7. DETERMINAR EL CANAL MÁS ADECUADO. .......................................... 58
5.8. DISEÑAR LOS INSTRUMENTOS MÁS ADECUADOS. ............................ 59
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 68
LINCOGRAFIA .......................................................................................................................... 68

GESTIÓN DE PYMES
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INTRODUCCIÓN

GESTIÓN DE PYMES
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1. LIDERAZGO EN LAS PYMES
1.1. CONCEPTOS DE LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo con el fin de encauzarlo hacia
el logro de sus metas.

Liderazgo es la influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas
grupales. Lo ideal será que se alentara a los individuos a desarrollar no solo
disposici6n a trabajar, así como también a hacerlo con pasión y seguridad en sí
mismo. Los Líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la
máxima aplicación de sus capacidades.

Koontz (2002) Señala que el Líder debe de tener cuatro componentes principales:

• La capacidad de usar el poder en forma efectiva y responsable.

• Capacidad de comprender que los seres humanos responden a fuerzas
distintas de motivaci6n en distintos tiempos y situaciones.
• La capacidad de inspirar.
• La capacidad de actuar en una forma que desarrolle un clima favorable para el
surgimiento de las motivaciones y a su respuesta.
Los Líderes tienen Una visión del futuro; inspiran a los miembros de la
organización y trazan su curso, se dice que los líderes brindan una visión a su
compañía, los líderes deben inculcar valores relativos a la calidad, honestidad y la
toma calculada de riesgos o la preocupaci6n hacia empleados y clientes.

Un Líder es alguien que influye sobre otros para alcanzar metas. Entre mayor sea
el número de seguidores, mayor será la influencia. Y entre más exitoso sea el
logro de metas valiosas, será más evidente el liderazgo. Pero se debe explorar
más allá de la definicion desnuda para captar el entusiasmo e integridad que
sienten los seguidores devotos y los estudiosos del liderazgo cuando ven a un
líder en acción, y entender que es lo que hacen verdaderamente los Iideres
organizacionales.

Los líderes sobresalientes tienen una misión. Mueven a la gente y a las

organizaciones en direcciones a las que de otro modo no irían. Pueden lanzar
empresas, formar culturas de organizaciones, ganar guerras. Son estrategas que
aprovechan oportunidades que otros ignoran, pero tambi6n se preocupan
apasionadamente con el detalle, todas las pequeñas realidades fundamentales
que pueden hacer o estropear los planes más grandes.

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 La función del líder es crear una visi6n, antes la palabra visi6n, no era una palabra
muy usada por los gerentes. Pero ahora, tener una visión del futuro y comunicar
esa visión a los demás son componentes esenciales del gran liderazgo.

Existen tantas definiciones de liderazgo, como personas que han tratado de definir
el concepto, aquí se entenderá el liderazgo, como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Estas
definiciones tienen cuatro implicaciones importantes:

1. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las
órdenes del Líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso de liderazgo.
2. En Segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder
entre los Iideres y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen
de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general el líder tendrá más poder.
3. En tercer término, del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas de poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para
influir Ileva al cuarto aspecto del liderazgo.
4. El cuarto aspecto del liderazgo, es una combinaci6n de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuesti6n de valores, el autor, argumenta que
el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la
historia.
5. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
Ilegue al momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder puedan
elegir con inteligencia.
Un buen líder comienza preguntándole a sus empleados acerca de cómo creen
ellos que deben hacerse las cosas, pero en la pyme esta metodología es muy
difícil, ya que muchas veces el líder es el mismo dueño de la empresa y posee un
rol más autoritario. La pyme es más estática y no está acostumbrada a los cambios
fuertes. Por eso, es importante que, en una primera etapa, el líder trabaje de forma
muy cercana con su equipo.

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 Incluso, muchas veces es el mismo dueño de la empresa quien se resiste a los
cambios organizacionales, dando malas señales de liderazgo, ya que éste no está
definido sólo por la cabeza de un grupo, sino por las condiciones que se dan para
enfrentar los cambios.

Como recomendaciones generales, para tener un liderazgo más efectivo hay que
tratar de dar espacios para la creatividad de la gente. O sea, cómo creen ellos que
deben hacerse las cosas y dejar que las hagan. Esto es, devolverles las
responsabilidades y que solucionen sus problemas, para que así se den cuenta lo
que es llevar las riendas de un proyecto o equipo.

Otra de las cosas importantes para ejercer el liderazgo es mantenerse siempre

muy cerca de las personas que piensan distinto al resto y al líder, aspecto que
generalmente no se hace en la pyme. “En la mayoría de los casos se tiende a
aislar a este tipo de empleados, pero la verdad es que escucharlos significa
conocer los puntos flacos que pueden existir en el líder y cuáles son las causas
de las resistencias”, señala la académica de la Universidad Adolfo Ibáñez.

Camino por recorrer

En general, a las pymes les falta mucha capacitación para entender el proceso
de liderazgo y tienden aún a confundirlos con el concepto de autoridad. Y es
lógico. En los últimos años han estado preocupadas de otras cosas, como
sobrevivir ante problemas económicos y varias crisis financieras.

Afortunadamente, el cambio ya está produciéndose, debido a que las pymes han

comenzado a salir a mercados externos, además del fomento del uso de la
tecnología, para lo cual, “necesitas gente con una gran visión de liderazgo”.

1.2. TEORIAS CONTEMPORANEAS DEL LIDERAZGO

Existen varias teorías respecto a liderazgo, a continuaci6n se presentan
algunas de ellas:

1.2.1. MODELO DE FIEDLER:

Este modelo propuso que el rendimiento eficaz de un grupo dependa de un
correcto acoplamiento entre el estilo de Líder para interactuar con sus
subordinados y el grado en el cual la situación permite que el Iíder ejerza el
control y la influencia. El modelo se base en la premisa de que cierto estilo
de liderazgo sería el más eficaz en diferentes tipos de situaciones. La clave
consistía en definir esos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
situaciones en cuestión, y después identificar las combinaciones apropiadas

GESTIÓN DE PYMES
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 de estilo y situación. El factor clave para el éxito del liderazgo era el estilo
fundamental del liderazgo del propio individuo y que el estilo de persona
podía ser de dos tipos: Orientado a las tareas u orientado a las relaciones.

Este modelo manifiesta las tres dimensiones de contingencia que definan

los factores situacionales claves para determinar la eficacia de un líder. Esas
dimensiones eran las siguientes:

1. Relaciones del líder con los miembros del grupo.- Grado de

confianza, seguridad y respeto que siente los subordinados por su líder,
se califican como buenas o malas.
2. Estructura de la tarea.- Grado en el cual las asignaciones de trabajo
estaban formalizadas y sujetas a procedimientos; se calificó como alta
o baja.
3. Poder de la posicion.- Grado de influencia que tenía un líder sobre las
actividades basadas en el poder, tales como: contrataciones, despidos,
disciplina, promociones e incrementos de salario; se clasifica como
fuerte o débil.
1.2.2. TEORIA DE RUTA-META
Este modelo fue desarrollado por Robert House, es un modelo de
contingencia de liderazgo que ha tornado elementos clave de la teoría de la
expectativa para la motivación. La esencia de esta teoría es que la labor del
líder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proveer la
direcci6n o el apoyo necesarios para garantizar que dichas metas Sean
compatibles con los objetivos generales del grupo o la organizaci6n. El
termino ruta-meta proviene de la idea de que los Iideres eficaces aclaran la
ruta para ayudar a sus seguidores a transitar, desde donde se encuentren
hasta alcanzar sus metas de trabajo, y facilitarles todo el recorrido por la
ruta, reduciendo los obstáculos y los peligros latentes.

El comportamiento de un líder resulta aceptable para sus subordinados en

la medida en que 6stos lo consideren como una fuente de satisfacci6n
inmediata o como un medio para su satisfacci6n futura. El comportamiento
de un Iider es motivacional en el grado en que haga que la satisfacci6n de
las necesidades de los subordinados sea dependiente de que 6stos tengan
un buen rendimiento y provea el entrenamiento, la guía, el apoyo y las
recompensas que se requieran para propiciar el rendimiento eficaz.

House identifica cuatro comportamientos de liderazgo:

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 1. Líder dirigente. Hace que sus subordinados sepan lo que se espera de
ellos, programa el trabajo por realizar y ofrece una guía específica sobre
c6mo Ilevar a cabo las tareas.
2. Líder sustentador. Es amigable y demuestra inter6s por las
necesidades de los subordinados.
3. Líder participativo. Consulta a sus subordinados y pone en práctica
sus sugerencias antes de tomar una decisi6n.
4. Líder orientado a los logros. Establece metas desafiantes y espera
que sus subordinados alcancen el nivel de rendimiento más alto posible.
1.2.3. PARTICIPACIÓN DEL LÍDER
Este modelo desarrollado por Victor Vroom y Philip Yetton estableci6 la
relaci6n entre el comportamiento y la participaci6n del liderazgo, por una
parte, y la toma de decisiones por la otra. Desarrollado a principios de la
d6cada de 1970, el modelo sostiene que el comportamiento de líder debe
ajustarse para reflejar la estructura de la tarea.

El modelo de Vroom y Yetton es del tipo normativo, porque aport6 un

conjunto secuencial de reglas (normas) que el líder deberá seguir para
determinar la forma y cantidad de participaci6n en la toma de decisiones,
seg0n quedaba determinado por los diferentes tipos de situaciones. El
modelo se configura como un árbol de decisiones e incluy6 siete
contingencias en cuanto a la estructura de las tareas y cinco estilos de
liderazgo alternativos.

1.2.4. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO.

Sostiene que el liderazgo no es más que una cualidad que la gente atribuye
a otros individuos. La gente tiende a caracterizar a los líderes como personas
poseedoras de ciertos rasgos, tales como: Inteligencia, personalidad sociable,
gran capacidad verbal, agresividad, comprensi6n y laboriosidad.
En el nivel organizacional, el marco de atribuciones explica por qu6 existe
entre las personas la propensi6n a atribuir al liderazgo los casos extremos de
rendimiento, ya sea positivo o negativo.
1.3. CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO
Aunque ningún rasgo asegura el éxito en el liderazgo existen ciertas
características que son útiles potencialmente. La perspectiva de los años 90 es
que algunas características personales muchas de las cuales no se traen de
nacimiento pero se pueden adquirir, distinguen a los Iideres efectivos de otras
personas.

GESTIÓN DE PYMES
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 1. Empuje.- Se refiere a un conjunto de características que reflejan un nivel de
esfuerzo elevado. El empuje incluye grandes necesidades de logro, esfuerzo
constante por mejorar, ambici6n, energía, tenacidad e iniciativa.
2. Motivaci6n de liderazgo.- Los grandes Líderes no solo tienen empuje; quieren
dirigir. Poseen una gran necesidad de poder y prefieren estar en posiciones de
liderazgo que en posiciones de seguidores. Una gran necesidad de poder induce
a la gente a intentar influir sobre los demás y sostiene el inter6s y la satisfacci6n
en el proceso de liderazgo. Cuando se ejerce la necesidad de poder en forma
moral y socialmente constructiva en vez de en perjuicio de los dem8s, los Lideres
inspiraran más confianza, respeto y compromiso con su visi6n.
3. Integridad.- La integridad es la correspondencia entre las acciones y las
palabras. La honestidad y la credibilidad, aparte de ser características
deseables por sí mismas, son especialmente importantes para los líderes,
porque inspiran confianza en los demás.
4. Confianza en uno mismo.-La confianza en uno mismo es importante por un
numero de razones. El rol de liderazgo es desafiante y los reveses son
inevitables. La confianza en sí mismo permite al líder superar obstáculos, tomar
decisiones a pesar de las incertidumbres e infundir confianza en otros.
5. Conocimiento del negocio.- Los lideres efectivos tienen un grado elevado de
conocimiento acerca de las industrias, compañías y cuestiones t6cnicas, los
líderes necesitan contar con la inteligencia para interpretar información
abundante.
1.4. COMPETENCIAS PARA UN BUEN LIDERAZGO
1. Enfoque estratégico. Toda estrategia organizacional alineada con la
innovación debe estar acompañada de líderes capaces de asumir el reto.
2. Comunicación. Los líderes orientados a la actividad innovadora deben
conocer los principios y componentes del proceso de comunicación, identificar
correctamente al receptor, formular adecuadamente los contenidos y, sobre
todo, saber escuchar y utilizar positivamente la retroalimentación.
3. Negociación. Saber negociar le permite a un líder obtener los mejores
resultados, tanto en sus relaciones externas (clientes, proveedores, bancos)
como internas. La aplicación exitosa de esta competencia posibilitará, entre
otras cosas, que el líder sea capaz de descubrir qué puede interesarle a su
contraparte que él pueda satisfacer con el menor costo posible, obteniendo a
cambio beneficios.
4. Manejo de conflictos. Los conflictos tienden a proporcionarle a los líderes la
posibilidad de convertir las situaciones complejas en oportunidades para

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12
 mejorar los procesos de trabajo y las relaciones entre diferentes unidades
organizativas, grupos y personas.
5. Trabajo en equipo. Los líderes que potencian la gestión de la innovación en
las empresas, son aquellos que aprovechan una de las ideas centrales de
estos procesos: la unidad mínima de innovación es el trabajo en equipo, y no
el individuo por muy talentoso que éste sea. Un liderazgo orientado a la
actividad innovadora pone favorece el networking, el trabajo en equipo o en red
que se establece tanto interna como externamente en la organización. De esta
manera, se ponen los intereses comunes por encima de los individuales.
6. Motivación y compensación. Las personas tendemos a reaccionar
positivamente a la compensación ante los buenos resultados demostrados.
Para esto, es preciso que los líderes utilicen métricas socialmente establecidas
con sus colaboradores que permitan visualizar los avances y las metas
establecidas de una manera objetiva.
7. Toma de decisiones. Esta competencia debe permitir a un líder innovador
diagnosticar un problema, identificar sus causas principales, generar
alternativas de solución, elaborar los planes de acción, control y evaluación de
los resultados.
8. Administración del tiempo y delegación. Los líderes, para estar capacitados
para favorecer la innovación dentro de la empresa, antes deben ocuparse de
sí mismos, de la organización personal de su trabajo, de la utilización efectiva
de su tiempo, de saber cómo establecer objetivos y prioridades en su trabajo
directivo, entre otras cosas. A partir de aquí, podrán administrar la creatividad
de sus colaboradores y la generación de valor dentro de la empresa.
9. Gestión del cambio. Esta competencia permite a los líderes de una empresa
comprender que los factores del entorno en el que se mueve la organización
se modifican con tal celeridad y profundidad, que las formas de hacer las cosas
que fueron efectivas en un período determinado, no lo serán necesariamente
en el futuro. Además, gestionar el cambio dentro de una empresa permite
visualizar que cualquier cambio, por pequeño que Liderazgo e Innovación en
las PYMES sea, generará su oposición, la resistencia, por tanto, hay que
aprender a manejarla. Así también, los líderes pueden identificar modelos y
procesos que pueden contribuir a garantizar la mayor efectividad en la
implementación de los cambio. Numerosas investigaciones resaltan la
importancia de la cultura al abordar la cuestión del cambio organizacional y,
por consiguiente de la innovación. De esta manera, una de las tareas más
difíciles que debe afrontar un líder es la de integrar la innovación a la

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 mentalidad y los valores de la empresa. La innovación debe ser parte integral
del negocio y ser vista como algo esencial para su supervivencia, para
prosperar sin ser letalmente mermados por el mercado. El gran desafío de esta
tarea consiste en encauzar las resistencias propias de la cultura organizacional
existente, que bloquean o impiden el cambio de mentalidad necesario y
suficiente.

2. CAPACIDAD DE EMPRENDER Y MOTIVAR

2.1. CAPACIDAD DE EMPRENDER
2.1.1. Emprender
 Espíritu emprendedor
La palabra emprender tiene muchos significados, según en el contexto
especifico que se quiera tener. A continuación se mencionara algunas
definiciones de la palabra emprender.

Desde el punto de vista de negocios y empresas Link (1989) lo define

como el especialista en asumir la responsabilidad por las decisiones
propias de localización y el uso de bienes, recursos e instituciones, de
otra manera, un “ágil aprovechador y captador de información y
recursos” con la facultad para detectar oportunidades de negocios y
aprovecharlas.
GESTIÓN DE PYMES
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 Según Ibañez (2001), señalan que el termino emprender describe a
cualquier miembro de la economía cuyas actividades son novedosas
de alguna forma, así como a personas que, en definitiva, huyen de
rutinas y practicas aceptadas por la mayoría. Dichos individuos se
caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de
la costumbre y hacen cosas diferentes para mejorar lo existente.

Emprender es un vocablo que denota un perfil, un conjunto de

características que hacen actuar a una persona de una manera
determinada y le permiten mostrar ciertas competencias para
visualizar, definir y alcanzar objetivos (Alcaraz, 2011).

Alcaraz (2011) lo identifica como una persona capaz de revelar

oportunidades y poseedor de las habilidades necesarias para elaborar
y desarrollar un nuevo concepto de negocio; esto es, tiene la virtud de
detectar y manejar problemas y oportunidades mediante el
aprovechamiento de sus capacidades y de los recursos a su alcance,
gracias a su autoconfianza.

Alcaraz (2011) agrega otro elemento interesante para el perfil del

emprendedor, relacionado con la aceptación del riesgo: la capacidad
para aprender de los errores o fracasos. Este mismo autor señala que
el emprendedor es una persona capaz de levantarse de sus caídas,
con una nueva perspectiva de las cosas y un aprendizaje que el
permitirá mejorar su desempeño en el logro de sus metas y objetivos.

2.1.2. Características del emprendedor

De acuerdo con Alcaraz (2011), el emprendedor es una persona con
características muy particulares, entre ellas:

 Compromiso total, determinación y perseverancia.

 Capacidad para alcanzar metas.
 Orientación a las metas y oportunidades.
 Iniciativa y responsabilidad.
 Persistencia en la solución de problemas.
 Realismo.
 Autoconfianza.
 Altos niveles de energía.
 Busca la realimentación.
 Control interno alto.
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  Toma de riesgos calculados.
 Baja necesidad de status y poder.
 Integridad y confiabilidad.
 Tolerancia al cambio.
El emprendedor posee características que le facilitan no solo emprender,
sino también hacerlo con éxito. Entre ellas, algunas de las más
mencionadas son:

 Creatividad e innovación.
 Confianza en el mismo.
 Perseverancia.
 Capacidad para manejar problemas.
 Aceptación del riesgo.
Muchos estudiosos del tema coinciden en que los emprendedores poseen
una serie de características que los distinguen del resto de los individuos.
En el siguiente cuadro que se muestra a continuación se aprecia con
claridad cuáles son:

 Necesidad de logro
 Necesidad de reconocimiento
 Necesidad de desarrollo personal
 Percepción del beneficio económico
1. Factores  Baja necesidad de poder y status
motivacionales  Necesidad de independencia
 Necesidad de afiliación o ayuda a los
demás
 Necesidad de escape, refugio o
subsistencia.

 Iniciativa personal
 Capacidad de decisión
2.
 Aceptación de riesgos moderados
Características
 Orientación hacia la oportunidad
personales
 Estabilidad emocional
 Orientación hacia metas especificas

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  Locus de control interno (atribuye a el
mismo sus éxitos o fracasos)
 Tolerancia a la incertidumbre
 Es receptivo en sus relaciones
sociales
 Posee sentido del tiempo es valioso
 Honestidad/integridad y confianza
 Perseverancia/ constancia
 Responsabilidad personal
 Es individualista
 Es optimista

3.
 Energía
Características
 Trabaja con ahínco
físicas

 Versatilidad/flexibilidad
 Creatividad/imaginación/innovación
 Búsqueda de la verdad e información
4.  Planificación y seguimiento
Características sistemático de resultados.
intelectuales  Capacidad para analizar el ambiente
 (reflexión)
 Visión comprensiva de los problemas
 Planificación con límites de tiempo

 Liderazgo
 Orientación al cliente
 Capacidad para conseguir recursos
5.  Gerente, administrador de recursos
Competencias  Patrón de factores de producción
generales  Exige eficiencia y calidad
 Dirección y gestión de empresas
 Red de contacto
 Comunicación
Alcaraz (2011)

GESTIÓN DE PYMES
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 2.1.3. Tipos de emprendedores
Después de conocer las características que tienen los emprendedores es
importante saber cuáles son los diferentes tipos de emprendedores y su
definición, por lo que Alcaraz (2011) divide a los emprendedores en 5 tipos
de personalidades:

1) El emprendedor administrativo: hace uso de la investigación y del

desarrollo para generar nuevas y mejores formas para hacer las
cosas.
2) El emprendedor oportunista: busca constantemente las
oportunidades y se mantiene alerta ante las posibilidades que le
rodean.
3) El emprendedor adquisitivo: Se mantiene en continua innovación, la
cual le permite crecer y mejorar lo que hace.
4) El emprendedor incubador: en su afán por crecer y buscar
oportunidades y por preferir la autonomía, crea unidades
independientes que al final se convierten en negocios nuevos, incluso
a partir de alguno ya existente.
5) El emprendedor imitador: Genera sus procesos de innovación partir
de elementos
Básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.

Es importante mencionar que después de las definiciones dadas de

emprendedores se considera que soy un emprendedor administrativo.

Existen otras formas de clasificar a los emprendedores:

 Según la razón por la que emprenden:

1. Por aprovechar una oportunidad, es decir, porque encontraron un
necesidad insatisfecha o un nicho de mercado desatendido, o
porque tienen una buena idea y desean desarrollarla por el gusto
de verla hecha realidad.
2. Por necesidad o porque el emprendedor se encuentra en una
situación desfavorable, es el caso si está desempleado, ya sea
porque acaba de ser despedido o porque ha decidido
independizarse y requiere procurarse algún ingreso económico.

 Según el tipo de empresa que desarrollan:

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 1. El emprendedor social busca, a través de su creatividad,
entusiasmo y trabajo, producir un cambio social en beneficio de un
sector de la población, en general lo hace sin tener fines de lucro.
2. El emprendedor que busca destacar en cierta área y ser modelo
para otros; por ejemplo por ejemplo en las artes y el deporte.
3. Si el individuo emprende dentro de una empresa que no es la suya
se le llama emprendedor interno y si lo hace en su propio negocio
con fines de lucro es un emprendedor externo, puede comenzar
desde cero, adquirir una empresa ya existente o comprar un
franquicia, fabricar productos, ofrecer servicios o solo comercializar
de forma diferente a al tradicional de un producto ya existente.
2.1.4. Capacidades emprendedoras
El perfil “ideal” de una persona emprendedora es disponer de un nivel de
desarrollo adecuado de todas las capacidades emprendedoras. Pero esto
no es posible y, además, no todas las capacidades tienen el mismo peso
a la hora de emprender. Todas son importantes, pero algunas son la base
del desarrollo de las otras, por lo que pueden ser consideraras claves.

1) Autoconfianza: Es la capacidad del individuo en creer en sí mismo, y

en la posibilidad de conseguir sus metas personales. La persona
emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en
que está preparada para sacarlo adelante. Va a tomar decisiones y lo
tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en sí
misma, aunque puedan ser erróneas o el resultado no sea el esperado.
La confianza debe extenderse también a las personas que van a formar
parte de la empresa. Esta capacidad (estrechamente relacionada con
la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas
habilidades de liderazgo como la motivación.
2) Orientación al logro: Se entiende como la persistencia para conseguir
metas y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio. El
emprendedor/a tiene que saber dónde quiere llegar y estar en
disposición de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta
capacidad se relaciona con otras como la voluntad de finalizar
correctamente las tareas que se comienzan, y con la energía vital y con
el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.
3) Asunción de riesgos: Supone una predisposición a no evitar
situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial. La persona
emprendedora va a asumir riesgos, pero éstos deben ser calculados.

GESTIÓN DE PYMES
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 El proceso de creación de una empresa no se acomete (o, al menos,
nunca debería hacerlo) de manera aleatoria. La o el emprendedor ha
analizado el entorno, ha diseñado su producto o servicio, ha analizado
la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles
para su actividad. Resultará contraproducente asumir demasiados
riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total
inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada
decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.
4) Expectativa de control: Se relaciona con la capacidad de la persona
para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. En ocasiones,
la persona emprendedora puede culpabilizar de sus propias decisiones
a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa
de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus
acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su
conducta. Pero realmente es necesario que su expectativa de control
sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al
entorno y la relación entre su conducta y el resultado.
5) Tolerancia a la frustración: Pude definirse como la capacidad de
persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de
las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse. Esta es una
cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener
que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden
llevar al desengaño y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la
primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los
obstáculos que se pueden interponer en el camino y perseverar.
6) Orientación comercial: Tiene que ver con la preferencia por las
relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de
comunicación y de obtención de la información adecuada para lograr
los objetivos que se persiguen, o para la generación de relaciones de
colaboración. Las habilidades o competencias más directamente
relacionadas con este rasgo son las que tienen que ver con las
habilidades de comunicación interpersonal, negociación y venta. La o
el emprendedor no actúa aislado: el desarrollo de su proyecto, su
puesta en marcha y su crecimiento y éxito van a depender de las
relaciones que establezca en diferentes ámbitos, por lo que conviene
que tenga facilidad para las relaciones personales, para la
comunicación y para la negociación. Por supuesto, debe tener

GESTIÓN DE PYMES
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 habilidades para la venta y una fuerte orientación al servicio a su
cliente.
7) Trabajo en equipo: Tiene que ver con varias capacidades
organizativas y de coordinación, necesarias para lograr los objetivos
planteados. La persona emprendedora no va a trabajar sola.
Normalmente, contará con otras que realizarán diversas labores dentro
de la empresa: formarán un equipo que persigue un objetivo común. La
capacidad de motivar al equipo y de liderarlo, de organizar y delegar el
trabajo será también fundamental.
Es importante tener presente que el nivel de desarrollo “óptimo” de cada
capacidad emprendedora clave es diferente. Por ejemplo, es preciso que
el nivel de tolerancia a la frustración tenga un límite, porque una persona
emprendedora debe avanzar y no enfrentarse continuamente a problemas
que no le permiten desarrollar su proyecto.

2.2. CAPACIDAD DE MOTIVAR

La capacidad de motivar me parece fundamental en el líder por varios
motivos:
En primer lugar a través de la motivación se consigue la esencia de los
objetivos del liderazgo, como es la capacidad de influencia en las emociones
de los demás con una clara orientación a los resultados, en eso la motivación
tiene dos acepciones claras que derivan del propio significado literal de la
palabra:

Por un lado motivar significa “dar o explicar la razón que se ha tenido para
hacer algo”. En esta perspectiva el líder debe explicar a aquellos con los que
se relaciona, y que serán los que le otorguen la categoría de líder, los
objetivos del proyecto común que les vincula y lo que se espera de cada uno
de ellos.

Por otro lado, motivar significa “disponer el ánimo de alguien para que proceda
de un determinado motivo”. Desde esta acepción del término será el líder el
que, una vez conocido por todos lo que se espera de ellos, ejerza una
influencia significativa en el ánimo de los individuos del grupo para la
consecución de los objetivos marcados. En este sentido el líder debe conocer
a los individuos que lidera, tanto para realizar o propiciar una adecuada
distribución de los roles, como para poder ejercer esa influencia en el ánimo
de los individuos, de forma individual o frente al grupo en conjunto. Este
aspecto es fundamental tanto al inicio de un determinado proyecto como

GESTIÓN DE PYMES
21
 durante el desarrollo del mismo, ya que las dificultades y la perspectiva de un
posible fracaso puede desalentar tanto al grupo como a algunos de sus
individuos, pero también la cercanía al éxito de forma aparentemente más
fácil de la esperada o la simple proximidad a la finalización pueden influir
negativamente en el ánimo de los integrantes del grupo o relajar sus
comportamientos, en esos momentos, que reitero pueden ser tanto razones
negativas como positivas, es el líder el que tendrá que utilizar los resortes
emocionales necesarios para reconducir la “tensión” del grupo y/o los
individuos entendida esta en el sentido positivo y proactivo hacia la
consecución de los objetivos.

Respecto a la determinación de los objetivos, el líder tendrá que tener en

cuenta aspectos motivacionales ya que de lo contrario será muy difícil que
todos los integrantes del grupo tengan las mismas motivaciones para la
consecución de determinados objetivos. El alineamiento de las motivaciones
personales individuales, con la motivación del grupo debe estar alineada a su
vez con el objetivo que pretende el líder. Por ello será imprescindible que el
líder descubra cuáles son las motivaciones, tanto de los individuos como del
grupo.

En segundo lugar creo que la percepción por los demás del resto de atributos
del líder (la capacidad de tomar decisiones, gestión del estrés, gestión de
carrera profesional, capacidad de comunicación, negociación, asertividad,
efectividad, etc) inciden directamente en la motivación del equipo ya que en
mi opinión no es posible motivar a otros si no demuestras una serie de
capacidades que te hacen mejor que ellos, al menos en su percepción, y fruto
de las cuales el líder acaba siendo elegido como tal.

En tercer lugar la capacidad de motivación es, en los momentos actuales, más

necesaria que nunca. Debemos pensar que la velocidad y profundidad de los
cambios que está experimentando la sociedad actual, la economía, los
mercados y las organizaciones empresariales exigen reinventarse de forma
continua. Esta exigencia lo es en primer lugar para el propio líder, de cuya
capacidad de adaptación dependerá en buena medida la capacidad de
adaptación de la organización así como el éxito de su continua reinvención.
Pero también exige un esfuerzo por todos los integrantes del equipo para
realizar aportaciones que contribuyan a esa continua reinvención de la

GESTIÓN DE PYMES
22
 organización, esta exigencia necesita de la motivación de las personas para
contribuir a la mejora.

Además la incertidumbre que puede provocar en las personas la situación

actual de crisis e inestabilidad debe ser mitigada por el líder mediante una
adecuada motivación evitando así un efecto bloqueante en las personas que
impida la necesaria aportación de aquellos que forman el equipo. En este
sentido también es necesaria la motivación para hacer entender que en el
panorama actual el inmovilismo y la resistencia al cambio pueden ser los
principales componentes del fracaso empresarial y personal.

Pero esta necesidad de reinventarse es mayor que la sufrida en momentos

anteriores de nuestra época, no estamos ante un momento bajo del ciclo que
exige innovación, trabajo y compromiso para superarlo, en mi opinión
asistimos al final de una época, de una manera de hacer las cosas, que
desembocará en algo totalmente distinto a lo que hemos conocido en las
últimas décadas y que supondrá un nuevo orden mundial desde el punto de
vista social, político, económico y empresarial.

Creo que una de las razones por la que no se han producido aún los profundos
cambios que se vislumbran en el horizonte se debe precisamente a la falta de
líderes, verdaderos líderes, al frente de los gobiernos, organismos
internacionales y empresas, que desde una visión global de los problemas
actuales tengan la capacidad y valentía de plantear de forma clara el
escenario en el que nos encontramos y sus posibles soluciones. Es indudable
que en este escenario la motivación se torna una pieza insustituible.

GESTIÓN DE PYMES
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 3. TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es una modalidad de articular las actividades laborales de
un grupo humano en torno a un conjunto de fines, de metas y de resultados a
alcanzar. El trabajo en equipo implica una interdependencia activa entre los
integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de trabajo.
Mientras el trabajo en equipo valora la interacción, la colaboración y la
solidaridad entre los miembros, así como la negociación para llegar a acuerdos
y hacer frente a los posibles conflictos; otros modelos de trabajo sólo dan
prioridad al logro de manera individual y, por lo tanto, la competencia, la jerarquía
y la división del trabajo en tareas tan minúsculas que pierden muchas veces el
sentido, desmotivan a las personas y no siempre han resultado eficientes.
El trabajo en equipo se caracteriza por la comunicación fluida entre las personas,
basada en relaciones de confianza y de apoyo mutuo. Se centra en las metas
trazadas en un clima de confianza y de apoyo recíproco entre sus integrantes,
donde los movimientos son de carácter sinérgico. Se verifica que el todo es
mayor al aporte de cada miembro. Todo ello redunda, en última instancia, en la
obtención de resultados de mayor impacto.
Los equipos son un medio para coordinar las habilidades humanas y generar
con acuerdo respuestas rápidas a problemas cambiantes y específicos.
El término equipo deriva del vocablo escandinavo skip, que alude a la acción de
"equipar un barco". De alguna forma, el concepto evoca al conjunto de personas
que realizan juntas una tarea o cumplen una misión; su uso supone también la
existencia de un grupo de personas que se necesitan entre sí y que se
"embarcan" en una tarea común. A partir de este origen etimológico, y por
extensión, puede decirse en el contexto de este módulo que trabajar en equipo
implica la existencia de:
 un objetivo, una finalidad o una meta común;

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  un grupo de personas comprometidas con esa convocatoria;
 un grupo de personas con vocación de trabajar en forma asertiva y
colaborativa;
 la construcción de un espacio definido por un saber-hacer colectivo (espacio
donde se pueden identificar situaciones problemáticas, juzgar
oportunidades, resolver problemas, decidir acciones, llevarlas a cabo y
evaluarlas);
 una comunicación fluida entre los miembros del equipo y su entorno;
 una instancia efectiva para la toma de decisiones;
 una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios que contribuyen
a concretar una tarea; y
 un espacio de trabajo dotado de las capacidades para dar cuenta de lo
actuado.
En síntesis, un equipo está constituido por un conjunto de personas que deben
alcanzar un objetivo común mediante acciones realizadas en colaboración.

El trabajo en equipo es un método de trabajo colectivo “coordinado” en el que

los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y
funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.

3.1. Bases del trabajo en equipo

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 3.2. Ventajas del trabajo en equipo

 Oportunidad de aprendizaje mutuo.

 Identidad de las personas con su organización.
 Agiliza planes y programas.
 Permite acciones más asertivas, eficaces, creativas (visión desde distintos
ángulos).
3.3. Características del trabajo en equipo:
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por
diferentes personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado

que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias
para el desempeño armónico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una
visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y
promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

3.4. FORMACIÓN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner
en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de

GESTIÓN DE PYMES
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 equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan
el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es
aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala
que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten
algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el
deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un
grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un
conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un
grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el
cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes
conceptos:
 Cohesión.
 Asignación de roles y normas.
 Comunicación.
 Definición de objetivos.
 Interdependencia.

La cohesión: Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser

miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser
miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el
concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión
social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos
de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión
para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades
del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen
actividades para la formación de grupos con un componente de diversión
o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social.
Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de identificación del
equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover
actividades que revelen las características en común de los integrantes.
Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades
que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas
habilidades, fortalezas y debilidades.

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 La asignación de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los
grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto
no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son
impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del
grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este
sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias
reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles,
algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles
necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos
entre los miembros del equipo.
La comunicación: Una buena comunicación interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se
pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos: Es muy importante que los integrantes del
equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y
que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos
individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la
tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".
La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza
por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un
equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a
otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que
interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes
sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una
isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los

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28
 elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de
un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En
general, los rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de
los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar
actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde
"el todo sea mucho más que la suma de las partes".
3.5. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las técnicas son:
 Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar
las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cuál es la más
adecuada.
 Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe trabajar, y que le
indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecución de los objetivos
a lograr.
 Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar
y desarrollar las actividades del equipo.
 Los medios o los métodos empleados en situaciones grupales,
buscando la interacción de todos los miembros de un equipo a fin de
lograr los objetivos propuestos.

3.1.1. Descripción de las principales técnicas.

A. TÉCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes
exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo es
mínima.
1. TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS.
a) Objetivos
 Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor -
Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).
 Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus
conocimientos.
 Intercambiar opiniones con el equipo.
 Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
 Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripción

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 En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo
aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se
formulan dentro de la sesión. Dentro del interrogatorio existen dos
tipos de preguntas:
 Informativos o de memoria
 Reflexivos o raciocinio, éstas pueden ser analíticas,
sintéticas, introductivas, deductivas, selectivas,
clasificadoras, valorativas, críticas y explicativas.
c) Ventajas
 Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el
raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y
apreciar críticamente las respuestas.
 Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual
sobre un tema nuevo.
 Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
 Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
 Permite al conductor conocer más a su equipo.
d) Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e) Recomendaciones
 Prepare las preguntas antes de iniciar la sesión, no las
improvise.
 Formule preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles
como para que ocasionen desaliento o pérdida de interés.
 Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que
puedan ser contestadas con un SI o con un NO.
 Utilice los refuerzos positivos.
 Corrija inmediatamente las respuestas erróneas.
2. MESA REDONDA.
a) Objetivos
 Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
 Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
 Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripción
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un
moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario,
que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la discusión

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 y lo más importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El
grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber investigado
antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán
estudiado más a fondo serán los miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica
e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe
reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes
adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo
determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión
es de tipo conversación (no se permiten los discursos).
La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber control
completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa
pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,
diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos
de actualidad y asuntos controvertidos.

c) Ventajas
 Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de
otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones
ajenas.
 Enseña a los conducidos a defender sus propias
opiniones con argumentos adecuados y con una
exposición lógica y coherente.
 Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los
resultados de la discusión son generalmente positivos.
 Es un excelente método para desarrollar sentimiento de
equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión.
 Permite al conductor observar en su conducida
participación, pensamiento y valores.
 Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y
conocimientos.
 Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas

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  Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación
de que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la
indisciplina.
 Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
 Requiere un muy buen dominio del equipo por el
conductor.
 Si no es bien llevada por el moderador, puede ser
dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se
escucha.
 Sólo sirve para pequeños equipos.
 Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan
conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
 Se deben de tratar asuntos de actualidad.
 Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
 Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las
personas estén bien preparadas.
3. SEMINARIO.
a) Objetivos
 Enseñar a sistematizar los hechos observados y a
reflexionar sobre ellos.
 Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
especialista en el tema.
 Fomentar y ayudar a:
- Al análisis de los hechos.
- A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud
y honestidad.
b) Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias
formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de
la enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en
el desarrollo de un seminario.

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 El conductor señala temas y fechas en que los temas
serán tratados, señala la bibliografía a usar para seguir el
seminario.
En cada sesión el conductor expone lo fundamental del tema y
sus diversas problemáticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y
estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente
aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas
investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos
con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la
preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de
los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya
sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo;
indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de
reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o
por un representante del equipo, la temática que fue investigada
y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.
El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los
diferentes equipos en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados (generalmente
profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas,
ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta
tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas,
siempre que estén interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el
tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en que
intervienen todos.
El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los casos
anteriores.

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 La técnica de seminario es más formativa que informativa pues
capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio
independiente.
c) Ventajas
 Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas
donde no hay soluciones predeterminadas.
 Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
 Despierta el espíritu de investigación.
d) Desventajas
 Se aplica sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
 Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para
fomentar el espíritu de investigación.
 Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4. ESTUDIO DE CASOS.
a) Objetivos
 Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada
en situaciones reales.
 Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
 Llevar a la vivencia de hechos.
 Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos
y negativos.
 Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles
suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de
ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento
adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma
dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos
deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos
análogos a los reales.
c) Ventajas
 El caso se puede presentar en diferentes formas.
 Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
 Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran
soluciones.
 Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
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  Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas
 Exige habilidad para redactar el problema.
 El problema no puede tener el mismo significado para
todos los miembros.
 Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
 Exige una dirección muy hábil.
e) Recomendaciones
 Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
 Distribuir el material.
 Propiciar que todos los participantes entreguen
conclusiones o soluciones.
 Procurar que sea el conductor quien clasifique el material
recolectado y lo prepare para la discusión.
5. FORO.
a) Objetivos
 Permite la libre expresión de ideas de todos los
miembros del equipo.
 Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
b) Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad
(película, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro
explicando con precisión el tema o problema a tratar, señala las
formalidades a las que habrán de ajustarse los participantes
(brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al
auditorio a exponer sus opiniones.
c) Ventajas
 Se propicia la participación de todos los miembros del
equipo.
 Se profundiza en el tema.
 No requiere de materiales didácticos
y planeación exhaustiva.
 Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay
soluciones predeterminadas.
 Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas

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  No es útil cuando el equipo no está preparado para dar
opiniones.
 Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.
e) Recomendaciones
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite
la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte
del moderador para evitar desviaciones.

3.6. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

ENTREGAR TODA LA INFORMACIÓN PARA QUE EL EQUIPO
FUNCIONE:
Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién
hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.
GENERAR UN CLIMA DE TRABAJO AGRADABLE:
Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos. En el físico es importante
que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin
interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual
es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es
importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas
puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión
grupal.
En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación
interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como
una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar
los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y
corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos
avanzando más rápido de lo que suponía".
DEFINIR CLARAMENTE LOS TIEMPOS PARA LOGRAR LA TAREA:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse
cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos
para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y
las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de
acuerdo en los días y horas de tales reuniones.
REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la
organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de
trabajo sea acogedor y estimulante.

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 BUENAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se
manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se
dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado
de afecto entre los integrantes.
EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la
tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de
lo programado.
DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO.
Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá
y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las
funciones específicas de cada uno de los miembros.
ESTABLECER LA SITUACIÓN, TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR.
Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual
se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definición de objetivos y con metas alcanzables.
INTERÉS POR ALCANZAR EL OBJETIVO.
Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en
éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.
CREAR UN CLIMA DEMOCRÁTICO.
Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona
pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde
cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
EJERCITAR EL CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo
de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos más que con votaciones.
DISPOSICIÓN A COLABORAR Y A INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS
Y DESTREZAS.
El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo
es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos
y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada

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 integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar
los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

3.7. ¿POR QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en
muchas oportunidades. Las principales fueron:
 Metas no claras
Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar.
Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar
hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada
miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta
clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el
desempeño del equipo.
Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y
compartida.
 Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización.
Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se
usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y
departamentos.
El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta
nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas
de la organización están convencidas y capacitadas para dar el
ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar
fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
 Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del
mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están
acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos.
En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año
– el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver
conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que
los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben
un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces,
el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno
participativo.

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 El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de
madurez del equipo.
 Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras
diferencias e individualidades.
Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a
nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo
en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la
empresa, y por eso es muy dificil de romper.Trabajar en equipo
implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo
de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

3.8. CONSEJOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO EN UNA MYPE.

Comparte con ellos la visión de tu empresa: Este consejo será
más efectivo si mantienes un trato horizontal con tus empleados, no
importa el nivel al que pertenezcan, hazles sentir que están
aportando algo significativo. Desde un comienzo, es necesario que
definan los objetivos estratégicos y la filosofía (valores) de la
empresa de manera individual.
Asegúrate de que sus metas sean ambiciosas: Pero es necesario
que también sean realistas, evita la mediocridad y el conformismo, y
trata de explotar todo el potencial de tu equipo.
Formula un plan de acción: Establece metas que se traduzcan en
tareas de corto, mediano y largo plazo. Pueden ser desde metas
diarias, semanales o mensuales, trata de comparar los resultados de
manera anual para que sepas cómo debe superarse tu negocio.
Monitorea su progreso: Los indicadores sirven para medir el
porcentaje y los resultados de tu negocio, además de verificar el nivel
de desempeño y esfuerzo acorde a las metas que propones.
Proporciónales retroalimentación: Cuando realizan un breve
resumen de los resultados y actividades ya realizadas, es necesario
que junto a tu equipo sientan una responsabilidad conjunta.
Recuerda que trabajar de manera individual, no será lo correcto y por
lo tanto, si cometen un error debe de asumirse tal responsabilidad.

GESTIÓN DE PYMES
39
4. TÉCNICAS PARA NEGOCIAR EN FORMA EFECTIVA
4.1. Prepárate
La preparación resulta esencial en cualquier proceso de negociación, cada
minuto de negociación se requiere al menos un minuto de preparación.
El cliente potencial muestra interés en nuestra empresa y solicita una
cotización…
 Datos de nuestra empresa
 Datos del potencial importador
 Numeración de referencia
 Descripción exacta del producto y partida arancelaria
 Cantidad, peso, volumen y embalaje
 Cantidad disponible del producto a exportar
 Precio / término comercial (incoterm)
 Medio de transporte a utilizar
 Fecha posible de embarque / plazos
 Medio de pago a utilizar: C/c, C/d, R/d.
 Lugar de embarque / desembarque
Es muy importante que sepas quiénes toman las decisiones en la organización
con la que negociarás, y, lo más importante, cuáles son las necesidades que
podría tener cada tomador de decisiones.

También deberás conocer a la perfección las cifras importantes como los rangos
de descuento, si vas a negociar un precio, o cualquier otro factor que pudiera
influir en la negociación.

4.2. Definición del Objetivo

Determina si quieres cerrar un trato en general para luego negociar los puntos
específicos, o empezar con los detalles. Si tu finalidad es formar una alianza
estratégica, entonces lo más efectivo será negociar en lo general; pero si tu
propósito es negociar una compra determinada, entonces debes negociar lo
específico primero.

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40
4.3. Ordena la información
Escribe tus intereses principales y ordénalos por importancia. Me refiero a
intereses como la razón de ser de las posturas de ambas partes, es decir, las
necesidades respectivas. De esta manera podrás presentar una mejor postura y
convencer a tu contraparte. Por ejemplo, quizá el precio no sea tan importante
como el tiempo de entrega y la calidad; entonces el orden de prioridad sería
tiempo de entrega, calidad y precio.

4.4. Domina tu mercado

Es importante conocer el campo en el que estarás negociando. Si tu contraparte
es un cliente que pertenece a la industria automotriz, muy competitiva en costos,
tendrás que detectar de inmediato que una de sus prioridades es el precio;
mientras que si el cliente pertenece a la industria farmacéutica, su prioridad más
probable es la seguridad del producto, por ejemplo.

4.5. Conoce los estándares

Es importante que tengas valores de referencia y saber cómo y cuándo usarlos.
Los valores de referencia los determina el mercado. Si por ejemplo, te
desarrollas en la industria automotriz, ¿sabes cuánto cuesta un modelo 2002 de
un tipo específico? Ese es sólo un valor de referencia en el que te puedes basar
en la negociación de tu auto usado. Sólo es un parámetro.

4.6. Ofrece opciones

Propón alternativas que tu cliente pueda analizar sin compromiso. ¿Qué pasa si
lo pago en dos meses? ¿Cuál es el precio si lo pago de contado? ¿Qué sucede.
Si no quiero los tapetes que trae el auto…?
4.7. Identifica soluciones mutuas
Pregúntate qué pasaría si no llegas a un acuerdo con la otra parte: qué es lo
peor que puede pasar, qué consecuencia tiene la contraparte si no se llega a un
acuerdo…
4.8. Separa resultados
Concreta acuerdos sin ligarlos a otras negociaciones. Si concediste algo al llegar
a un acuerdo, evita que la otra parte ligue esta concesión con otro acuerdo. Un
ejemplo se presenta cuando la otra parte propone “Les estamos dando bastante
trabajo, deberían de darnos una concesión y de esta manera les daremos más
trabajo”.

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4.9. Busca la empatía
Haz empatía con tu contraparte. Lo siguiente está comprobado por estudiosos
de negociación de la Universidad de Harvard: en una negociación cooperativa,
donde ambas partes son amigas y tienen como fin común llegar a un acuerdo
ganar-ganar, el resultado es que “el pastel” (las ganancias) se incrementa para
ambas.
Por el contrario, en una negociación competitiva en donde las partes son
adversarios, se divide a tal grado el pastel que se deja valor en la mesa de
negociación y las partes no ganan tanto. En conclusión, en una negociación
cooperativa, ambas partes no solamente se llevan mayor porción del pastel, sino
además lo incrementan.

4.10. Da seguimiento
Formula un plan de acción de la negociación. Este es un plan con pasos y
acciones tácticas a seguir basados en las estrategias y alternativas
consideradas. También incluye tácticas como estrategias de salida, no
presionarse o pensar a largo plazo.
4.11. Incluye vigencias
En cualquier propuesta, establecer un límite de tiempo de validez de la oferta es
una manera de probar si la otra parte realmente está interesada en cerrar
eficientemente. Cuando la fecha fijada se cumple, expira la cotización y las
reglas de la negociación cambian.

4.12. Evita sorpresas

Lo peor que te puede pasar en la mesa de negociación es cuando el cliente te

sorprende con una postura que no habías pensado. ¿Cómo lo evitas? Con
preparación, visualizando cada uno de los posibles escenarios, siendo creativo.

4.13. Reconoce el momento del cierre

Cuando el cliente hace muchas preguntas técnicas, muy específicas, por lo
general es una señal que indica que está a punto del cierre. La clave entonces
es que cierre contigo y no con la competencia.

4.14. Identifica tus capacidades

Si tienes una debilidad y reconoces que cedes mucho cuando te presionan,
puedes pensar en una alternativa al cierre, una tercera persona con
características de negociar más duras que las tuyas. O bien, puedes programarte

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42
 con las siguientes frases: No ceder. No dar a menos de que me pidan y siempre
a cambio de algo. No entregar muy rápido. No proporcionar información extra.
No comprometerme antes de asegurar que se puede cumplir. Dejar hablar a la
otra persona. Inventar opciones.

Antes de dar una concesión…

 No pretendas darle importancia o valor excesivo a concesiones poco valiosas

para ambas partes.
 Evita dar concesiones muy rápido o en grandes cantidades.
 Sólo otorga concesiones siempre y cuando consigas algo y cierra algún punto
de acuerdo.
 Establece previamente tu límite de concesiones.

Recuerda que en la vida todo es negociación (con el cónyuge, hermanos, amigos, jefes,
empleados…) Ten por seguro que estas reglas te servirán en tu labor cotidiana.

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43
5. PRESENTACIÓN EFICAZ

5.1. ¿QUÉ ES UNA BUENA PRESENTACIÓN?

“Toda presentación es un ejercicio de influencia porque siempre se quiere
conseguir un objetivo determinado.”

Una presentación no es una sucesión de diapositivas con fotos y colores bonitos,

mucho texto que pretenda demostrar al auditorio lo mucho que trabajamos y
sabemos, es un ejercicio de influencia, casi de venta, y sin casi, de un producto,
idea, una estrategia, un objetivo…

“Lo que se oye se olvida.

Lo que se ve se recuerda.

Y lo que uno hace, te sorprende”

“Por tanto, todo lo que sea acompañar la palabra de un refuerzo es positivo

siempre que la presentación en power point no tape la figura del ponente o que
éste se limite a leer lo que pone en la pantalla. Hay que tener muy claro quién es
la estrella (el ponente) y quien el medio auxiliar (la presentación).”

5.2. ¿POR QUÉ HACEMOS UNA PRESENTACIÓN?

“Lo más importante para hacer una presentación es tener muy claro el objetivo
que se quiere conseguir”.

No vale siempre lo mismo, analiza el auditorio, ¿Qué vamos a hacer?,

convencer, informar, explicar un nuevo proceso, pensemos que vamos a hacer
en función de quien nos escucha, no de lo que nos resulta más cómodo o fácil.

“El objeto de nuestro análisis debe ser conseguir dar al auditorio la información
que necesite, ni más ni menos, sirviéndose de un lenguaje que todos entiendan.”

Vamos al grano, ¿Cómo hago una buena presentación?, ¿Qué fases tiene?

Es importante diferenciar los tres momentos que tiene toda presentación y que
son:

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 Apertura: es el principio de la exposición. El objetivo es captar la
atención del auditorio y ubicarle, para que sepan de qué se va a hablar y
estén situados desde el primer minuto.
Fácil decirlo, pero empezar cuesta, romper el hielo, soltar los nervios.
Base: es el desarrollo de la presentación. Hay que ir “desgranando” los
temas uno a uno, profundizando en cada uno de ellos.
Cierre: es el final de la exposición. El objetivo es resumir las ideas más
importantes y terminar con un mensaje positivo para dejar un buen “sabor
de boca”.
Vale bien, pero si la idea o el producto es bueno, el “presentador” poco
tiene que hacer, poco tiene que demostrar.
5.3. ERROR
La persona que habla transmite la imagen de la empresa y el nivel de
profesionalidad con que se trabaja dentro de la misma.

Cuando una persona hace una buena presentación demuestra tolerancia a la

presión (sabe controlar la tensión emocional que supone hablar delante de un
grupo en donde todos los ojos centran su atención en el ponente) y capacidad
de impacto e influencia (sabe transmitir el mensaje para que éste llegue al
auditorio y no pase desapercibido).

Si se es capaz de hacer una buena presentación se demuestra una habilidad

directiva y hoy en día,

“un profesional debe sumar a su Saber (conocimientos), su Saber Hacer

(habilidades).

“Es necesario facilitar a las empresas, sobre todo a las PYME, orientación e
instrumentos que les permitan informar de manera eficaz sobre sus políticas,
procedimientos y resultados en el campo de la responsabilidad social. Las
grandes empresas pioneras en la materia pueden ayudar en este ámbito a las
PYME compartiendo su experiencia y sus conocimientos técnicos”.

5.4. VENTAJAS Y BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

Son múltiples las razones que descubrimos al reflexionar sobre las bondades de
la comunicación eficaz dentro de las

Organizaciones. Tanto a nivel interno como a nivel externo, la comunicación

eficaz aumenta la confianza entre la empresa y sus audiencias, lo que supone

GESTIÓN DE PYMES
45
 un enriquecimiento en su relación con los demás agentes, conlleva pues, a la
mejora de las relaciones laborales y sociales.

En primer lugar podemos afirmar que una buena comunicación permite obtener
un nivel de comprensión más alto sobre la propia naturaleza de la empresa
(identidad, cultura empresarial, metas.)

Una comunicación eficaz supone el análisis directo sobre el sistema informativo

de la empresa, y sirve para reasignar o justificar los distintos elementos de la
escala de valores y los criterios de la cultura empresarial.

Por otro lado, la comunicación eficaz se presenta como un factor clave de

rentabilidad, dado que activa los recursos personales de la propia empresa para
desarrollar virtudes clave para el trabajo como la flexibilidad, el buen ambiente
laboral, la atención a los objetivos y la autoconfianza como equipo.

Al agudizar el flujo informativo, facilita las labores de recolección documental,

necesarias para prácticamente todos los procesos dentro de una empresa. En
este sentido, posibilita la incorporación de nuevos mecanismos o procesos.

El desarrollo de la comunicación de forma eficaz, evita la confrontación y los

conflictos interpersonales e interdepartamentales, producto de unas relaciones
sin un flujo de comunicación ordenado.

Así mismo, permite hacer frente a situaciones adversas con mayor fluidez y
acierto.

A nivel externo la comunicación es responsable de analizar y comparar las

actividades de la competencia, permitiendo simular las experiencias ajenas en
nuestras propias actividades comunicativas

Sí bien todas las afirmaciones mencionadas son ciertas, el siguiente esquema

trata de identificar cuáles son los beneficios, que de manera diferencial, entre
Individuo y Organización, proporcionan las ventajas de la comunicación eficaz.

A continuación desarrollamos los beneficios que tanto para el Individuo como

para la Organización tienen las ventajas de una comunicación eficaz en un
primer nivel, considerando al individuo como parte singular. Contemplan todo lo
referente a la transmisión de información.

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46
5.4.1. VENTAJAS

. Permite transmitir información a los individuos sobre lo que se

Espera de ellos: los objetivos, la forma de alcanzarlos y el resultado esperado

Individuo organización
Conocer qué esperan de mí.  Facilita el ajuste
 Disponer de la información permanente
necesaria para hacer bien entre el resultado final y
mí trabajo. el resultado esperado
 Comprender la razón de lo (cobertura de
que hago y de las expectativas).
decisiones que me  Mayor productividad y
afectan. eficacia individual.
Cubrir mi necesidad
básica de sobrevivir en un
entorno en permanente
cambio.

Facilita la información de retorno sobre resultados.

Individuo Organización

 Trabajo bien  Trabajo bien

hecho. hecho.
 Aprender sobre mi  Aprender sobre
tarea mi tarea
 Mejora continua de  Mejora continua
mis resultados. de mis
resultados.

Pero además, el individuo forma parte de un sistema abierto que va más allá de sí
mismo y que contempla al resto de componentes de su entorno. En este sentido,
analizamos los beneficios que aporta la comunicación eficaz referida a la
relacionalidad de los individuos con los elementos de su entorno dentro de la
organización

GESTIÓN DE PYMES
47
 Posibilita y desarrolla la relacionalidad entre los miembros
de la Organización.

Individuo Organización

 Formar parte de un  Implicación y

proyecto común. respuesta por parte
Posibilidad de compartir de todos.
Información  Mejor organización
omnidireccional. interna.
 Capacidad para aportar  Avance e innovación.
ideas y enriquecerme
con las aportaciones
del resto.

Favorece el trabajo en equipo.

Individuo Organización

 Sentirme apoyado por  Mayor coordinación intra

el grupo. e interdepartamental
 Asumir mis  Mayores y mejores
responsabilidades. resultados potenciados
 Obtener una influencia por la sinergia del equipo
mutua que
 me permita trabajar en
un clima de confianza.

GESTIÓN DE PYMES
48
5.5. REGLAS PARA PONERLA EN PRÁCTICA
5.5.1. REGLAS BÁSICAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
Las cuatro reglas básicas que debemos poner en práctica para conseguir una
comunicación eficaz son, en primer lugar, el Conocimiento de uno mismo
como comunicador, al objeto de analizar nuestras fortalezas y debilidades al
respecto y poder actuar en consecuencia. En segundo lugar, abordar el proceso
de comunicación con Actitud mental positiva que fomente el diálogo y el
acuerdo con nuestro interlocutor. En tercer lugar Expresarnos correctamente
de forma que el mensaje sea interpretado tal y como queremos que lo sea y;
por último y en cuarto lugar, Saber escuchar, para poder constatar que la
comunicación se está desarrollando eficazmente
A continuación, pasamos a analizar cada una de las reglas:
1. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO
Comprender cómo funciona la comunicación y entender cuáles son nuestras
propias necesidades y habilidades para comunicarnos, puede ayudarnos a
comprendernos y a entender a los demás.
Por ello, el primer paso para una comunicación eficaz es conocerse uno
mismo como comunicador.
Para ello, hay dos variables que debemos analizar de nosotros mismos:
El Impacto y la Influencia que generamos en los demás.
IMPACTO: Por Impacto entendemos “la primera impresión o huella
que dejamos en los otros después de conocernos”.
Este conocimiento inicial está generado en base a la información que
emitimos, tanto a nivel verbal, como a través de nuestro aspecto o
nuestra comunicación no verbal (postura corporal, tono de voz, etc.).
Esta primera impresión aportará una idea de cómo somos, qué
pensamos, etc. Si bien es cierto que quedarnos con una primera
impresión puede llevarnos a ideas erróneas al respecto de cada cual,
no lo es menos que es inevitable recibir estímulos que nos obligan,
como personas que somos, a crearnos esta composición de nuestro
interlocutor. Como dijo un célebre escritor “nunca tenemos una
segunda oportunidad para crear una primera impresión”. Al margen
de que posteriormente, y en base a futuros intercambios y
conocimiento mutuo podamos afinar ese concepto que tengamos del
otro, esta primera impresión que genera ciertos pensamientos es lo
que podemos llamar

GESTIÓN DE PYMES
49
 INFLUENCIA: Por otra parte, la Influencia viene definida como “el
poder, valimiento o autoridad de una persona para con otra”. Parece
evidente que la influencia también tiene la comunicación como medio
para generarse, y depende en gran medida de la capacidad de
conectar con nuestro interlocutor.
Si queremos mejorar nuestras relaciones personales y profesionales
debemos conocer nuestro estilo de comunicación determinando:
 cuáles son los rasgos de eficacia que nos empujan al
éxito y los rasgos de ineficacia que nos separan de él.
Así mismo, debemos saber identificar los estilos de nuestros
interlocutores para adaptarnos y establecer una conexión que
favorezca la comunicación.
Pero, ¿cómo podemos conocer el impacto que generamos en los
demás y la influencia que podemos tener sobre ellos?
Podemos tener una primera aproximación mediante un
autodiagnóstico, analizando el estado de nuestras relaciones con las
personas con las que nos relacionamos habitualmente, identificando
algún aspecto que, desde nuestro punto de vista debemos mejorar.
Pero lo que realmente interesa es contrastar nuestra opinión con la
que tengan los demás de nosotros, ya que en función de cómo nos
perciban, de cuál sea la opinión que se han formado de nosotros,
emitirán un conjunto de informaciones condicionadas a esa imagen.
Para ello, podemos tomar como herramienta de análisis “la Ventana
de Yohari” (Joe & Harry). Esta herramienta nos representa como una
casa con cuatro habitaciones y dos ventanas:

La ventana A es por la que mirán los demás y tiene acceso a las

habitaciones 1 y 2.
La ventana B es por la que nos miramos nosotros mismos y tiene
acceso a las habitaciones 1 y 4.

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50
 La habitación 1 es la zona pública, el conocimiento común; es decir,
lo que tanto yo como los demás vemos de mí mismo.
 La habitación 2 es la zona ciega, lo que los demás ven de mí
pero de la que yo no soy consciente a menos que pregunte a
los demás.
 La habitación 3 es la zona oculta o inconsciente; aquella a
la que yo no tengo acceso y los demás tampoco.
 La habitación 4 es la zona privada, a la que solo yo tengo
acceso.
En el caso que nos ocupa, lo importante es conocer, a través de la
comunicación, el contenido de la habitación 2; es decir aquello que
los demás piensan, conocen, opinan o perciben de mí que yo
desconozco.
2. ACTITUD MENTAL POSITIVA
Abordar un proceso de comunicación con una actitud mental positiva permite
establecer un clima agradable y de confianza.
Esta actitud va a facilitar
 Exponer nuestro criterio con mayor confianza y seguridad en nosotros
mismos.
 Estar más abiertos a recibir, valorar y aceptar las opiniones de los
demás.
 Ponernos en el lugar de los demás para comprender su punto de
vista.
 Una mayor predisposición al consenso y al acuerdo final.
Esta es una actitud saludable, optimista y de confianza en uno mismo. En
esta posición la persona acepta a los demás a pesar de sus errores y se
siente bien respecto a sí misma, aunque no sea perfecta. Acepta a los

GESTIÓN DE PYMES
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 demás tal como son y les reconoce su importancia, porque también se
acepta a sí misma con todas sus limitaciones.
Y para mantener siempre esta actitud es necesario percibirse siempre a uno
mismo de forma positiva, así como valorar a los demás, a los hechos y las
situaciones de modo favorable.
3. SABER EXPRESAR
Otro elemento fundamental de la comunicación es el saber expresar nuestras
ideas, nuestras emociones, nuestras experiencias, nuestras percepciones
sobre lo que nos rodea.
Al comunicarnos debemos incidir en que nuestra expresión sea:
 Equilibrada y reflexionada.
 Libre de generalizaciones y prejuicios.
 Transparente y honesta.
 Abierta a la crítica.
 Basada en la confianza.
 Cálida y comprometida.
Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: tomar clara
conciencia de nuestros objetivos y prever posibles reacciones emocionales
en el otro, exponer los mensajes de forma directa, sincera y oportuna, ser
objetivo diferenciando entre los datos y las interpretaciones personales,
evitando en lo posible juzgar o hacer comparaciones negativas.

Así mismo, es importante mirar a nuestro interlocutor estimulando

sentimientos de seguridad en él y solicitar siempre feedback para corroborar
que ha entendido el mensaje.
En este sentido, existen cuatro elementos de nuestra forma de expresar que
pueden influir en nuestros interlocutores:

GESTIÓN DE PYMES
52
 Aspectos de contenido y de relación de la comunicación:
La comunicación implica un aspecto de contenido y un aspecto de
relación. El aspecto de relación condiciona al de contenido.
 El aspecto de contenido es el nivel racional, e incluye sólo los
datos objetivos.
 El nivel emocional es toda la información que aportamos al
margen de los datos objetivos, y que se interpretarán en
función de la armonía personal.
A este respecto, y en aras de optimizar nuestro saber expresar,
debemos incidir en el aspecto de contenido centrándonos en los
datos observables que queremos transmitir, y no dejar que el nivel
emocional desvirtúe el sentido del mensaje.
Comunicación no verbal
Hay un aspecto fundamental en la comunicación que no se refiere al
significado de las palabras, sino a todo aquello que no tiene un
significado explícito pero que aporta información añadida, y en
concreto, dentro del nivel emocional. Se trata de la Comunicación No
Verbal (CNV).
Cuando transmitimos un mensaje:
 Las palabras comunican un 7%
 El tono de voz un 38% y
 La comunicación no verbal un 55%

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 Dentro de la Comunicación No Verbal podemos analizar los
siguientes elementos:
La mirada. El mirar a otra persona a los ojos, establecer "contacto
ocular". La mirada se emplea, junto con el diálogo, para sincronizar
o comentar la palabra hablada. En general, si el oyente mira más,
genera más respuesta por parte del que habla, y si el que habla mira
más, es visto como persuasivo y seguro.
La expresión facial. La cara es el principal sistema de señales para
mostrar las emociones. La expresión facial será el primer elemento
de distorsión de la comunicación. Si una persona muestra una
expresión facial de miedo o de enfado mientras intenta iniciar una
conversación con alguien, es probable que no tenga éxito.
La sonrisa. Puede utilizarse como gesto de pacificación, para
transmitir el hecho de que a una persona le gusta otra, para suavizar
un rechazo, comunicar una actitud amigable, y animar a los demás a
que le devuelvan a uno una sonrisa.
Los gestos. Es cualquier acción que envía un estímulo visual a un
observador. Los gestos son básicamente culturales y se constituyen
en un segundo canal de comunicación; aquéllos que sean
apropiados a las palabras que se dicen servirán para acentuar el
mensaje añadiendo énfasis, franqueza y calor.
La postura. La posición del cuerpo y de los miembros, la forma en
que se sienta la persona, como está de pie y cómo pasea, reflejan
sus actitudes y sentimientos sobre sí misma y su relación con los
otros.
La distancia/El contacto físico. El grado de proximidad expresa
claramente la naturaleza de cualquier interacción y varía con el
contexto social. Dentro del contacto corporal, existen diferentes
grados de presión y distintos puntos de contacto que pueden señalar
estados emocionales, como miedo, actitudes interpersonales o un
deseo de intimidad.
El volumen de la voz. La función más básica del volumen consiste
en hacer que un mensaje llegue hasta un oyente potencial. Los
cambios en el volumen de voz pueden emplearse en una
conversación para enfatizar puntos. Una voz que varía poco de
volumen no será muy interesante de escuchar.

GESTIÓN DE PYMES
54
 La entonación. La entonación sirve para comunicar sentimientos y
emociones. Unas palabras pueden expresar esperanza, afecto,
sarcasmo, ira, excitación o desinterés, dependiendo de la variación
de la entonación de quien habla. Muchas veces la entonación que se
da a las palabras es más importante que el mensaje verbal que se
quiere transmitir.
La importancia del vocabulario en la comunicación
A veces, en un proceso de comunicación, el mensaje puede quedar
distorsionado a causa de determinadas palabras que hacen que el
interlocutor interprete el mensaje de forma diferente a como ha sido
emitido.
Cuando nos comunicamos verbalmente, tanto si utilizamos la
comunicación cara a cara como la escrita o telefónica, debemos
cuidar con esmero el lenguaje utilizado.
Por ello es muy importante seleccionar adecuadamente el
vocabulario a utilizar y, sobre todo, anteponer el vocabulario positivo
al negativo.
 El Vocabulario Positivo se centra básicamente en el
interlocutor y en la interpretación que éste pueda hacer del
mensaje. Utiliza palabras claras y terminología adecuada.
 El Vocabulario Negativo por el contrario es aquel que se
basa en palabras negativas y agresivas, que centran la
atención del interlocutor y hacen que el contexto y el
contenido del mensaje quede en un segundo plano.
La comunicación asertiva
La teoría de la asertividad se basa en la premisa de que cada
individuo posee determinados derechos humanos básicos.
Estos derechos incluyen aspectos fundamentales como: "El derecho
de rehusar solicitudes sin tener que sentirse culpable o egoísta". "El
derecho a afirmar las propias necesidades como tan importantes
como las de los demás". "El derecho a cometer errores" y "El derecho
a expresarse en tanto no violemos los derechos de los demás".
(Jakubowski-Spector).
La persona que adopta una conducta asertiva:
 Conoce y defiende sus propios derechos, respetando a los
demás.

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  Habla con fluidez y seguridad, su contacto ocular es directo
pero no desafiante.
 Es capaz de discrepar abiertamente, de pedir aclaraciones sin
ofenderse o exaltarse.
 Sabe decir no y acepta los errores.
 Sus patrones de pensamiento son racionales lo cual le
permite ser flexible y tolerante.
 Dispone de una buena autoestima, se muestra satisfecho en
sus relaciones interpersonales y siente respeto tanto por sí
mismo como por los demás.
 Da la sensación de saber controlar sus emociones.
La conducta asertiva facilita la resolución de conflictos porque
permite expresarse libremente sin miedo a las consecuencias,
genera un clima de confianza y respeto porque se basa en la
aceptación y valoración de todos los criterios y mejora la percepción
de uno mismo y las relaciones con los demás.
SABER ESCUCHAR
Escuchar a los otros es el fundamento del diálogo. El saber escuchar
implica una actitud de respeto y de valoración del otro como persona,
una manifestación de tolerancia y de responsabilidad.
Al escuchar aportamos el estímulo necesario para que el emisor
pueda desarrollar y concretar en palabras su mundo interno.
Saber escuchar consiste en:
 Escuchar activamente
 Escuchar con empatía
 Escuchar con apertura mental
Escuchar activamente; es decir, demostrar al interlocutor
que estamos interesados en su mensaje, que nos está
llegando, y demostrarle la reacción que genera en nosotros,
tanto a través del lenguaje verbal como del lenguaje no verbal.
Cuando se escucha activamente se reduce la tensión, se
aprende, se hacen amigos, se ayuda al otro a resolver su
problema, se estimula la cooperación, ayuda a tomar mejores
decisiones, evita problemas, da seguridad y se gana tiempo
para pensar.
Para escuchar activamente se debe, en primer lugar, aceptar
lo que la otra persona nos está diciendo, lo cual no significa

GESTIÓN DE PYMES
56
 que estemos de acuerdo. En segundo lugar, nosotros
debemos estar en disposición de repetir el contenido de lo que
el otro nos ha dicho, aclarar el significado y comprobar que lo
que hemos entendido encaja con lo que la otra persona quería
transmitirnos, y en tercer lugar, aportar nuestra opinión al
respecto.
Escuchar con empatía; es decir intentando comprender el
punto de vista de la otra persona y las razones y sentimientos
transmitidos en el mensaje, tanto en contenido como en
forma.
Escuchar con apertura mental; mostrando una actitud de
aceptación de lo que nos está diciendo aun cuando no
estemos de acuerdo, con el objetivo de enriquecernos
personalmente de la opinión de todos.
5.6. DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN
El primer planteamiento que cualquier individuo debe hacerse a la hora de iniciar
un proceso de comunicación es el objetivo que persigue, porque este será el
referente a la hora de construir el mensaje (qué vamos a decir y cómo).
Deberemos definir, pues, si nuestro propósito es informar, convencer o mover a
la acción o a un cambio de actitud.
Si tan solo queremos informar, se trata de transmitir el mensaje de forma clara y
concreta. Si queremos convencer, deberemos resaltar los beneficios que nuestro
argumento tendrá para nuestro interlocutor. Si nuestro propósito es el de
promover a la acción o un cambio de actitud, deberemos obtener el compromiso
de nuestro interlocutor al final del proceso (mediante un plan de acción).
 Conocer el perfil de los interlocutores. El conocer al máximo a la
audiencia ayuda, no sólo a preparar el contenido y a cómo decirlo, sino
también a adaptarlo a las necesidades y expectativas de los presentes,
así como a su nivel cultural, grado de formación, posición que ocupan en
la empresa y cualquier otro rasgo de interés. A partir del análisis del
auditorio elegiremos el nivel, tono y lenguaje más adecuados.
También es importante identificar las personas más relevantes que
participan en el proceso de comunicación: mandos, personas que
influyen en la decisión, etc., pues a éstas se les tiene que otorgar una
atención especial: observar sus reacciones, mirar a los ojos, etc.
 Construcción del mensaje. Para que un mensaje se transmita
eficazmente es importante distinguir tres momentos:

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  La apertura, cuya finalidad debe ser captar la atención, conectar con
la audiencia, crear un clima agradable y predisponer favorablemente.
 El desarrollo del mensaje,
 El cierre, cuya finalidad es sintetizar la información, A la hora de
construir el mensaje debemos buscar siempre que sea:
 Concreto: centrado en un argumento principal
 Activo: que suscite la discusión y reflexión.
 Progresivo: que la introducción de los conceptos se
establezca de forma paulatina, siendo estos asimilados antes
de pasar a los siguientes.
 Repetitivo: que reitere los conceptos claves
 Ariado: que evite el aburrimiento.
 Individualizado: Tener en cuenta la personalidad de cada
individuo y tratarle según la misma.
 Estimulante: que incremente la autoestima y estimule los
esfuerzos.
 Dirigido: que permita corregir inmediatamente los errores.
 Autoformativo: que favorezca el descubrimiento de las cosas
por uno mismo.resaltar los puntos de interés principales,
solicitar feed-back y predisponer a la adquisición de
compromisos.
5.7. DETERMINAR EL CANAL MÁS ADECUADO.
A la hora de elegir el canal de comunicación, debemos tener en cuenta que, en
situaciones habituales, asimilamos:

GESTIÓN DE PYMES
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 Por lo tanto, deberemos combinar la comunicación verbal con posibles imágenes
que ilustren el contenido y lo refuercen; solicitar feed-back permanentemente
para que el interlocutor nos confirme que está entendiendo el mensaje; y sobre
todo lo más importante, trasladar dicho mensaje a la realidad del interlocutor.
5.8. DISEÑAR LOS INSTRUMENTOS MÁS ADECUADOS.
A la hora de determinar los instrumentos en los que vamos a apoyarnos para
captar la atención, deberemos definir, por un lado, el material de trabajo
(documentación escrita y de imagen) y por otra los soportes técnicos y
tecnológicos necesarios (retroproyector, cañón, TV, vídeo, papelógrafo, etc.).
PREPARARSE PARA LOS IMPREVISTOS.
El escenario de un proceso de comunicación es tan amplio y complejo
que está sometido a la influencia de muchos elementos que pueden
distorsionarlo. Por ello, es aconsejable prepararse con anticipación
para abordar con éxito todos los imprevistos que puedan surgir.
Por lo tanto, además de tener en cuenta todos los aspectos
mencionados en la planificación, deberemos ir más allá intentando
analizar cuál será la situación real en la que nos encontraremos.
HACER
Para conseguir el éxito en el momento de abordar el proceso de
comunicación deberemos tener en cuenta las siguientes premisas de
actuación:

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 CASO PRÁCTICO INDUSTRIAS MAYO S.A

Liderazgo en la empresa Agroindustrias Mayo SA.C. Chocolates Orquidea

Reseña Histórica

Industrias Mayo, se inicia como un proyecto para cultivar el cacao como producto
alternativo a la hoja de coca y de esta manera logar el desarrollo sostenido a la Región
San Martin, en la selva Peruana. Con el gran potencial del cacao, nacen los Chocolates
Orquidea, el primer chocolate Peruano, íntegramente producido en el lugar de origen
del cacao y con un aroma y sabor singularmente delicioso.

Nuestra planta de procesamiento de chocolates está situada en el corazón de la

Amazonia Peruana. Esta estratégica posición nos permite retornar al lugar de origen
todos los éxitos logrados con nuestros Chocolates Orquidea, producto del esfuerzo de
todos los que colaboran con nosotros en esta dulce misión.

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Algunos años han pasado desde que se inició el proyecto y orgullosamente podemos
decir que tenemos los mejores Chocolates producidos con el mejor grano de la
Amazonia Peruana y así, logramos conectar el placer de disfrutar un chocolate,
pensando en las historias de felicidad que se van construyendo en los hogares de
nuestros agricultores y colaboradores.

Forma de Trabajo

Trabajamos con comunidades nativas formadas por pequeños agricultores. Algunos

cultivan el cacao desde hace décadas y otros son insipientes, pero todos tienen la
voluntad y esperanza de salir adelante con sus familias gracias a este cultivo y al trabajo
que venimos realizando con ellos.

Un aporte importante para los agricultores son las capacitaciones técnicas, que les han
permitido mejorar sus rendimientos de producción en campo y mejorar la calidad de su
grano en la fermentación. De esta manera ellos pueden tener mejores y más sostenibles
ganancias por su trabajo.

Valores del Liderazgo

Orquídea, viene trabajando en un enfoque para la agricultura que dará seguridad

alimentaria, sustentabilidad ambiental y oportunidad económica.

El logro de esta visión, requiere de un enfoque integral para transformar por completo
las cadenas de valor y lo sistemas que venimos implementando con los agricultores.

Fortalecimiento de las estrategias de asociación (capacitaciones).

Sistemas de supervisión y evaluación (auditorias).

Aplicando el Liderazgo en la Gestión de Responsabilidad Social

Actualmente nuestra empresa bien realizando las siguientes acciones para lograr el
liderazgo:

 Trabajamos con asociaciones de agricultores (116 agricultores) distribuidos en

5 comunidades.
 Aplicación de nuevas tecnologías en campo, para obtener resultados
favorables en cuanto al grano de cacao.
 Módulos de beneficio de cacao.
 Asistencia técnica.

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Aplicando el Liderazgo con la Gestión de Certificaciones

Somos conocedores de la importancia de obtener certificaciones que le brinden un

valor comercial en el mercado internacional a nuestros productos:

 Contamos con certificación orgánica para los mercados de Estados Unidos

Europa y Japón (USDA NOP, JAS).
 Logramos la Certificación de BPMG (Buenas Prácticas de Manufactura y
gestión).
 Tenemos la certificación FAIR CHOICE, que significa que trabajamos en un
programa de comercio justo para mejorar la calidad de vida de los agricultores.

Aplicando el liderazgo con la Gestión Comercial

Ventas Locales

Contamos con una tienda de ventas en nuestra fabrica que impulsa también al desarrollo
turístico en la región ya que continuamente y de forma diaria tenemos la visita aprox. De
100 turistas entre locales y extranjeros, quienes a parte de disfrutar de un rico chocolate
pueden acceder a un recorrido guiado, donde pueden observar todo el desarrollo
productivo y de la transformación de la cadena del cacao al chocolate y luego deleitarse
de la excelente vista del paisaje que rodea la fábrica.

Ventas Nacionales

Actualmente se realiza la venta en las principales cadenas de supermercados como son:

Plaza Vea, Wong, Metro y Vivanda, en aeropuertos, hoteles a nivel nacional.

Ventas Internacionales

Nuestros productos estamos exportando a Estados Unidos, Canadá, Francia, Suecia y

Chile.

Recomendaciones

 Implementar un Plan de Marketing, para desarrollar el posicionamiento de la

marca en la Región San Martin, con la presencia de la marca y chocolates
Orquídea.

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  Realizar la producción de nuevos productos de la línea del cacao así como
puede ser: Cocoa, Chocolates de Tasa, etc. Para fortalecer y consolidar la
producción cacao en la región.
 Adquirir nueva maquinaria para procesar más productos que permitan la
consolidación de la empresa en la Región.

Capacidad de Emprender y Motivar en la empresa Agroindustrias Mayo SA.C.

Chocolates Orquidea

La empresa Industrias Mayo S.A. es una empresa que viene siendo reconocida por su
capacidad de emprendimiento y motivación.

Cabe recordar que esta región ha pasado a ser la primera región cacaotera del Perú, y
ello ha sido posible gracias a la decisión de los agricultores que apostaron por el cacao
y dejaron atrás la coca ilegal, y también por el decidido apoyo de la Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), a través de su Programa de
Desarrollo Alternativo (PDA), que ha instalado 24 hectáreas de cacao en zonas ex
cocaleras.

Como bien se sabe Industrias Mayo surgió con dos objetivos en mente. La primera fue
para erradicar los cultivos de coca en la región San Martín, dándoles a los agricultores
otra forma de generar ingresos. El segundo objetivo fue para proporcionar y mantener
una fuente permanente de apoyo técnico para los agricultores de cacao, garantizando
así la cantidad y la calidad futura de las plantaciones de cacao.

El año 2013 la empresa recibió el premio nacional de Mypes. En ceremonia protocolar

llevada a cabo en el salón de actos del despacho presidencial del Gobierno Regional,
el Ministerio de la Producción y la Cooperación Técnica Belga.

Industrias Mayo S.A. logró en una primera oportunidad clasificarse entre más de 500
empresas nacionales, y pasar a la gran final con otras 30 organizaciones, compitiendo
en el rubro: Empleo Formal, Responsabilidad Social y Ambiental, logrando el primer
lugar en esta categoría.

En la ceremonia, el Director General de Instrumentos de Gestión del Ministerio de la

Producción, Héctor Chávez, manifestó que el Premio Nacional MYPE 2013, está dirigido
a las MYPE’s que hayan destacado como gestoras ejemplares de fuente de empleo y
que constituyan modelos de emprendimiento, esfuerzo y desarrollo empresarial en el
país.

GESTIÓN DE PYMES
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Por su parte el Presidente Regional Prof. Javier Ocampo Ruiz, felicitó a la empresa
Industrias Mayo en la persona de su Gerente de Producción, Srta. Twiggy Damián, por
este gran logro que una vez más demuestra que en San Martín gracias al esfuerzo de
su gente estamos avanzando significativamente.

Mientras tanto, Twiggy Damián, dijo que la empresa cuenta con su propia red de acopio
conformada por productores de la zona, utiliza los mejores cacaos aromáticos e
ingredientes seleccionados, que los ha llevado a ser lo pioneros en la promoción de la
cultura del cacao; además de continuas capacitaciones a productores y acopiadores,
especialmente en el tema de post-cosecha. Asegurando así la excelente calidad del
grano.

Actualmente están en un plan de expansión a nivel nacional, cuentan con un nivel

aceptable de capacidad de producción y la infraestructura adecuada para una provisión
permanente, estamos en permanente búsqueda de innovar el producto y ampliar
nuestros ítems de oferta, por ello es que atendemos a los principales Supermercados,
Hoteles y Aeropuertos del país.

Industrias Mayo S.A. ha sido una fuente de motivación para los pobladores de la región
San Martín ya que hoy en día hay una fiebre del cacao en ciudades y comunidades de
la selva, que hoy viven de ese aromático grano. Diversos emprendedores que lanzan
sus chocolates y derivados se multiplican conforme la base productiva de cacao se va
expandiendo.

Grupos de mujeres se multiplican para producir chocolate artesanal, que es consumido

en sus propias comunidades, pero también comercializado. Entre ellas, Elena Ríos, una
cuajada dirigente de la CAT Tocache señala orgullosa que “antes éramos conocidos
por hacer pasta básica de cocaína, hoy somos reconocidos por hacer nuestro
chocolate”.

Otro de estos grupos comunitarios es la Asociación de Productoras Agropecuarias

Mishki Cacao, que produce chocolates artesanales, los cuales ya se comercializan en
la ciudad de Tarapoto.

La empresa hoy en día continua promoviendo la sostenibilidad de los productores de

cacao en la región de San Martín, trabajando directamente con los agricultores en el
campo, la promoción del cooperativismo, la capacitación y las herramientas, y ayudar a
las comunidades a obtener certificaciones de orgánicos y de comercio justo. Siguen el
desarrollo de fuertes relaciones con sus comunidades y de los agricultores que obtienen

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de esta manera la calidad del cacao más alto y que promueven medios de vida
sostenibles para ellos a cambio.

METODO DE NEGOCIACIÓN INDUSTRIAS MAYO S.A

INDUSTRIAS MAYO S.A. es una empresa dedicada principalmente a la elaboración y

comercialización de los productos: Chocolates de diversos sabores, los que están
destinados al mercado Nacional y en mayor proporción Internacional.

Según la experta en temas de chocolate, representa el 12% del mercado de chocolate en

Europa, con una tasa de crecimiento de 25% anual.

Los principales mercados del bloque a donde Industrias Mayo apunta en su

comercialización son países como Italia, España, Alemania, Francia, Reino Unido,
Holanda; dado que constituye el principal mercado para las micro, pequeñas y medianas
empresas (mipymes). Del total de las exportaciones no petroleras de mipymes la UE se
lleva el 34%.

1. CALIDAD
Los directivos de Industrias Mayo nos mencionaron que el punto crucial para llegar
a Europa es la calidad del producto. "Europa es el mercado más difícil, existe
muchísima competencia. Además, las negociaciones son lentas y la gente con la
que se negocia quiere seriedad. Una negociación puede demorar 3 o 4 años". Esto
lo están logrando con la inclusión de las siguientes certificaciones:

a. JAS
Certificación orgánica para productos agrícolas y de recolección silvestre bajo
las normas JAS para el mercado Japonés.

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 La agricultura orgánica se puede caracterizar en algunas ideas básicas, como
por ejemplo que se mantiene o se mejora la fertilidad del suelo, no se usan ni se
producen productos químicos como pesticidas o fertilizantes de nitrógeno
artificiales, se asegura el bienestar de los animales.
El certificado JAS, es el certificado de producción agrícola orgánica Japonés,
creado por el Ministerio Forestal, Pesquero y de Agricultura de Japón.
Es necesaria para clientes que desean exportar su producción orgánica a Japón,
incluso aunque tengan certificados de otros países.

b. USDA
La agricultura orgánica es uno de los sectores de mayor crecimiento hoy en día
en la producción agrícola, gracias a la creciente demanda de los consumidores
en todo el mundo. A medida que la popularidad de los productos orgánicos ha
crecido, también han crecido los incentivos para presentar productos comunes
como si fueran orgánicos en el mercado. SCS se compromete a apoyar a los
productores y comerciantes que se han tomado el trabajo para poder llamarse
orgánicos.
SCS ha trabajado con operaciones orgánicas desde hace casi treinta años,
proporcionando una gama completa de servicios de certificación. Fuimos uno de
los primeros en ser certificadores acreditados bajo NOP (Programa Nacional
Orgánico) de USDA y hemos trabajado con éxito con algunos de los productores
y comerciantes más innovadores de todo el mundo para promover prácticas
agrícolas responsables.

c. CONTROL UNION FAIR CHOICE

El actual contexto social y ambiental del planeta sugiere la adopción de
instrumentos de certificación más específicos en la auditoria de temas sociales
y ambientales en compañías, fincas y grupos de producción certificados.
El estándar de "Control Union Certifications Social and Fair Trade Standard"
("CU Fair Choice"), está basado en el desarrollo humano, principios sociales,
ambientales y económicos. Para lograr la certificación, las compañías deben
alcanzar la conformidad con los criterios requeridos por este estándar.
La Certificación bajo el Estándar CU Fair Choice, constituye una garantía de que
las compañías están comprometidas con el desarrollo sostenible y con el
mejoramiento de condiciones sociales, cumpliendo con las demandas de
consumidores conscientes; cuyo número se está incrementando a nivel mundial,
creando nuevas posibilidades de mercado.

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 CU Fair Choice es el primer Estándar de Comercio Justo creado desde la
perspectiva real de pequeños agricultores puesto que ha sido desarrollado en un
país latinoamericano.

2. CONSTRUIR CONFIANZA CON EL CONSUMIDOR Y LA CADENA DE

COMERCIALIZACIÓN.
Fundamyf es otra compañía que compite en el mercado de la UE junto con
Industrias Mayo, específicamente en Francia, con quinua. María Eugenia Lima, su
titular, explica que lo más importante es construir confianza con el consumidor y la
cadena de comercialización. "Eso se logra con encuentros, asistiendo a ferias,
presentando productos innovadores...

3. VISITA QUE LOS CLIENTES

Otro paso es la visita que los clientes hacen a la planta de producción, para
identificar si se cumplen o no las normas de calidad que ellos exigen". El
presentante de Industrias Mayo nos menciona que le tomó entre 3 y 4 años ingresar
al mercado francés. "Son procesos similares para todas las empresas que intentan
llegar a la UE. El comprador evalúa al máximo". Europa es un mercado muy
exigente en temas de calidad e inocuidad. En esto, las certificaciones que tienen
las empresas juegan un papel decisivo. Los sellos de calidad ya no son un 'plus',
sino un requerimiento básico. “Las certificaciones orgánicas, de comercio justo, de
sostenibilidad con el ambiente… marcan el camino".

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BIBLIOGRAFÍA
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2004, México D.
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LINCOGRAFIA

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 http://peru.com/actualidad/economia-y-finanzas/pymes-aprende-trabajar-
equipo-dentro-tu-empresa-estos-utiles-consejos-noticia-220154

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