Crecer en

Franquicia
El Método FRQ de
creación de negocios
en franquicia
Eduardo Tormo
Uno de los más destacados empresarios en consultoría de franquicia y crecimiento
empresarial. Con la participación de 60 colaboradores de 12 países
© 2013 Eduardo Tormo

© Centro Librs PAPF, S.L.U., 2013

Gestión 2000 es un sello editorial de Centro Libros
PAPF, S.L.U.
Grupo Planeta
Av. Diagonal, 662-664
08034 Barcelona

www.planetadelibros.com

Diseño de cubierta: Microbio Gentleman

ISBN: 978-84-9875-286-1
Depósito legal: B. 476-2013
Primera edición: Febrero de 2013
Preimpresión: Matagrafic
Impreso por Egedsa

Impreso en España - Printed in Spain

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Sobre el autor

Eduardo A. Tormo es un destacado empresario en la consultoría de franquicia. Tras una intensa

etapa en la que trabajó como directivo en el sector de Altas Tecnologías en empresas como
Ingram Micro y Apple Computer, en 1991 fundó Tormo Asociados, todo un referente en el ámbito
de la franquicia tanto a nivel nacional, como internacional.
Su trayectoria profesional como consultor ha estado ligada permanentemente al desarrollo de
empresas y estrategia empresarial, con una especial dedicación a la franquicia.
Durante todo este tiempo ha participado, junto con su equipo, en el lanzamiento de muchas de
las principales empresas franquiciadoras que hoy conocemos y es uno de los protagonistas
más destacados en la difusión y divulgación del sistema de franquicia.
Ha sido también presidente del portal internacional tormo.com, editor/fundador de la revista
Franquicias Hoy y FRQ, fundador de Tormo Capital, Tormo Emprende e impulsor del Franchise Forum,
además de una destacada presencia pública.
Actualmente forma parte de diversos consejos de dirección en empresas franquiciadoras y
es, asimismo ponente y conferenciante habitual en jornadas y seminarios sobre la franquicia.
Asesora a múltiples empresas en la implantación del Método FRQ para desarrollar sus
negocios en franquicia.
ÍNDICE 01 02
La Franquicia Motivos para crecer en
franquicia

20 Breve historia de la 38 Alternativas de

franquicia crecimiento

22 Una aproximación 39 Ventajas y desventajas

23 Definición de un 46 La franquicia frente a

modelo de negocio otras alternativas

25 La franquicia: una
década

31 Un sistema que crea

empresas, empleo y
riqueza
03 04 05
Entorno El modelo de negocio Franquiciando 146 El nuevo escenario.
Qué debe cambiar

50 El entorno actual 64 Los once módulos. 106 Evaluación de

El Método FRQ negocios en
51 El escenario. franquicia 154 Anexo
Dónde estamos hoy
116 Tipos de franquicia 156 Colaboradores
53 Aspectos críticos de
la franquicia 129 Las marcas líderes 168 Código Deontológico
Europeo de la
57 Análisis DAFO de la 132 La oportunidad de Franquicia
franquicia franquiciar

135 Cómo franquiciar una

empresa

140 Preguntas y
respuestas
¿Tienes vocación y oportunidad de crecer SÍ__ NO__
empresarialmente?

¿Los productos o servicios que comercializas

tienen suficiente mercado potencial? SÍ__ NO__

¿Has experimentado y probado el desarrollo

de tu negocio con éxito? SÍ__ NO__

¿Es comercial y financieramente atractiva

la empresa que diriges para un tercero? SÍ__ NO__

¿Puede ser reproducible y transmisible? SÍ__ NO__

Si has contestado “sí” a la mayor parte de
estas preguntas, estás en condiciones de
poder franquiciar,
¡Bienvenido a la franquicia!
Este es un mundo apasionante donde todo tipo de empresas, con independencia
de su tamaño, pueden competir en términos de igualdad con otras de
mucha mayor dimensión.

Casi todos los empresarios franquiciadores de éxito que conocemos han sido
emprendedores, que partiendo en muchas ocasiones de muy poco, han logrado
llegar con trabajo, esfuerzo y dedicación, hasta donde hoy conocemos.

El sistema de franquicia ofrece la posibilidad de crear grandes compañías a todos

aquellos que tengan la capacidad para hacerlo. Una habilidad que poco tiene que
ver con disponer de amplios recursos económicos y sí con la capacidad y el espíritu
emprendedor de cada empresario.

Este libro tiene, no sólo la finalidad de darte a conocer la forma en que tu empresa
puede generar su modelo de negocio en franquicia y expandirse empresarialmente,
sino también cómo hacerlo en el nuevo escenario que se inicia.
La decisión de escribir este libro se produce en un momento
en el que estamos asistiendo a múltiples cambios en la
economía, en los negocios y también en nuestras vidas
personales. Y en la franquicia también.
Con independencia de lo que pueda ocurrir en los escenarios
macroeconómicos, donde la incidencia del sistema
de franquicia en su conjunto es irrelevante, estamos
convencidos de la capacidad de éste para crear empresas,
generar empleo y ayudar a crear riqueza.
Es precisamente, tal convencimiento, el que nos ha hecho
ser profundamente críticos con las circunstancias actuales,
donde un número demasiado amplio de empresas que se
autodenominan franquiciadoras no cumplen con los mínimos
requisitos para operar en franquicia y ser garantes de la
confianza de los emprendedores.
La franquicia es un excelente sistema de desarrollo
empresarial, que va a ser cada vez más utilizado por las
empresas de todo tipo y tamaño en sus estrategias de
crecimiento, mientras que al mismo tiempo la demanda por
parte de un cada vez mayor número de emprendedores con
vocación empresarial y de autoempleo será creciente en un
mercado de trabajo cada vez más complejo. No obstante, para
que realmente esto sea así, debe realizarse un importante
esfuerzo en muchos de los actuales operadores, mientras
que a la vez deberán darse cambios significativos aplicables a
todas las nuevas empresas que se incorporen.
Porque en definitiva, se trata de que el sistema en su conjunto
genere confianza a los emprendedores, a los inversores, a
las entidades financieras y a las propias administraciones.
Y ello exige diferenciar unas de otras empresas. No es lo
mismo licenciar una marca, una agencia, una concesión
o una distribución encubierta que una franquicia. Y hoy
desafortunadamente todo se confunde. En muchas ocasiones
por desconocimiento, en otras por aprovechamiento de las
circunstancias y en otras por determinados operadores
poco cualificados del sistema, lo que en su conjunto
poco o nada beneficia a la franquicia, a los propios
franquiciadores y a los futuros franquiciados.
Ante ello, los cambios que deben producirse no son complejos
y deben tener como finalidad potenciar este sistema como uno
de los más significativos en el emprendimiento empresarial,
haciéndolo crecer sólidamente en el actual entorno y
convirtiéndolo en el motor de generación de empresas,
empleo y riqueza que debe ser. Para ello, son necesarios
dos enfoques: el primero afecta a la orientación del negocio,
donde tanto las empresas franquiciadoras actuales, como
las que se incorporan, deben organizarse adecuadamente
para favorecer la consecución del negocio de cada uno de
los miembros de la red y estructurar convenientemente
sus servicios centrales en beneficio del conjunto.
El segundo afecta de igual forma a todos los actores de
esta fórmula de negocios donde debemos ser capaces
de organizarnos para diferenciar públicamente aquellas
empresas que cumplen con los requisitos de franquicia, de
aquellas que no los cumplen, mediante la aplicación de la
legislación vigente, registro de franquiciadores y exclusión de
los circuitos propios a la franquicia.
En referencia al primer enfoque, este exige un cambio de
orientación en mucho de lo que se ha hecho hasta la fecha.
Este viene, en cualquier caso, obligado por el nuevo escenario
del mundo de los negocios y la creciente competitividad
en todos los ámbitos. En cualquier caso, su práctica es
la misma que están realizando todas aquellas empresas
nacionales e internacionales que están triunfando y es la
que aquí expondremos. Somos también conscientes de que
este enfoque tiene una mayor facilidad de implantación en
aquellas empresas que se inician.
En el segundo enfoque, nada impide a una empresa expandirse
mediante acuerdos de licencia, agencia, concesión o distribución.
Pero sí debe impedirse el enmascaramiento de otros acuerdos
bajo la fórmula de franquicia por su efecto negativo hacia el
emprendedor y la falta de control de los empresarios.
En este aspecto debemos tomar conciencia colectiva
como sector del hecho de que permitir que se incorporen
empresas que incumplen los requisitos, equivale a no ser
honestos con los emprendedores que desean incorporarse y,
en última instancia, perjudica al sistema en su conjunto.
Expresaba no hace mucho tiempo, cómo este es un sector
al que pertenezco y con el que me siento plenamente
identificado. Son muchos los años que han transcurrido
desde que inicié esta actividad junto con nuestro equipo.
Son también muchas las cosas que han ocurrido en un largo
período de tiempo; desde los inicios, en que la franquicia
era una gran desconocida y las empresas que operaban
eran escasas, irrelevantes y aún poco significativas, hasta
la fecha actual, donde ocurre todo lo contrario y el sistema
de franquicia adquiere una enorme relevancia, al igual que
muchas de sus empresas. Porque este es uno de los pocos
sectores que ofrece verdaderas oportunidades a todo tipo
de empresarios y en el que es posible levantar grandes
empresas partiendo de poco, o de muy poco, cuando hay una
visión empresarial seria, trabajo continuado y esfuerzo.
No sólo lo hemos visto. Lo vemos y lo seguiremos viendo
y, sin ninguna duda, mi intención personal y profesional
es seguir formando parte de todo ello.
Si tuviera que destacar lo más apasionante de la franquicia,
me sería difícil responder con concreción, pero poder ver
convertidos en realidad el desarrollo de múltiples proyectos
de crecimiento empresarial, el contacto directo con sus
fundadores y la participación activa de nuestro equipo en los
mismos, desde la fase inicial, nos da una perspectiva que
en pocos ámbitos se puede conseguir. Dicho esto, este es un
sistema de hacer negocios y como tal hay que entenderlo.
El objetivo de toda empresa que opera en este ámbito, o
quiere acceder al mismo, desde la óptica del empresario, el
emprendedor, el inversor y las propias empresas de servicios,
es y debe ser generar los máximos beneficios posibles dentro
de una estricta ética empresarial. Y en este sistema, la ética
empresarial debe primar en el espíritu de sus empresarios
por encima de cualquier otro sector. Porque en la franquicia,
mucho más allá de hacer negocios, las empresas debemos
compartir confianza y tenemos la obligación moral de
hacer las cosas como se deben. Directa e indirectamente
ninguna empresa franquiciadora puede sustraerse a la
responsabilidad sobre las inversiones no sólo de dinero, sino
también de esfuerzo, de trabajo, de sacrificio e ilusión de
aquellos que van a confiar en su proyecto. Seremos de una
u otra forma copartícipes de nuestros franquiciados.
Nuestra obligación no es aceptar a quien tenga los recursos
y no tenga capacidades, pues el resultado final será la
pérdida de su patrimonio y una gran distorsión de tiempo, a
la vez que un elevado coste de oportunidad para nosotros.
En última instancia, si como empresa decidimos ser
franquiciadores, debemos ser responsables indirectamente
del buen fin de nuestros asociados y de todos los que
forman parte del sistema y no podemos, ni debemos
aceptar en este sector a quienes no tienen la altura ética
necesaria para formar parte del mismo, obligándoles a
retirarse en la medida de nuestras capacidades y a través
de los propios organismos que tenemos.
Porque franquiciar no deja de ser una forma de hacer
negocios en sí misma pero es, principalmente y al mismo
tiempo, una fórmula de crecimiento empresarial. Ante
esta premisa, las empresas franquiciadoras obtienen
su rentabilidad en la medida en que crecen y expanden
sus redes sólidamente. De nada sirve tener muchos
franquiciados y sostener el negocio en la apertura de
nuevas unidades, si no se obtiene rentabilidad y compromiso
con cada una de ellas. Porque la franquicia de éxito no es
la que tiene un buen franquiciador, sino la que además
tiene buenos franquiciados. Y esto va a exigir en estos
nuevos tiempos hacer las cosas de forma muy distinta a
como se han venido haciendo hasta la fecha por parte de
muchas empresas, porque no va a ser posible que haya
una franquicia de éxito sin franquiciados que tengan éxito.
Nunca debe confundirse crecer empresarialmente a través
de la franquicia incorporando franquiciados como parte de
nuestra estrategia, a todo lo contrario, que es conseguir
franquiciados como una forma de hacer negocio y como toda
finalidad en sí misma.
Los tiempos cambian, y la franquicia también. Franquiciar
sigue teniendo la misma esencia, pero exige constantes
cambios y adaptaciones a la evolución del mercado. Si antes
una nueva empresa que iniciaba su desarrollo a través de
esta fórmula conseguía fácilmente abrirse camino, hoy
existen múltiples empresas en cada sector de actividad
y, lo que es más importante, el marco de competencia y
concurrencia ya no es sólo el propio sector sino también el
entorno general en el que se opera con modelos de negocio
diferenciados, inversiones equiparables y rentabilidades
o facilidades de acceso dispares. Ello exige que los pasos
deben darse adecuadamente y no puede planificarse de
forma desordenada el hecho de franquiciar.
En muchas ocasiones he expresado que si hacemos las
cosas correctamente el éxito está asegurado, pero debemos
hacerlo bien desde los inicios. Ya no vale mejorar según los
acontecimientos. En estos momentos debe primar el beneficio
por unidad de negocio, frente al beneficio por crecimiento
de la red, y ello exige un cambio radical en las propias
estructuras de las centrales de franquicia, en la visión del
negocio, en los escenarios económicos, en las estrategias de
marketing y en la gestión de las redes de franquicia, estando
obligados a convertir desde los inicios nuestras empresas
comerciales en auténticas organizaciones empresariales.
Durante mucho tiempo he creído que la clave para emprender
el camino que nos llevará a destacar en algo es sencillamente
actuar con la intención de destacar. Y destacar significa hacer
las cosas mejor que otros, aportar innovación útil, dedicar
esfuerzo y disciplina al trabajo que se realiza. Y esto es lo
esencial para muchas empresas que se inician en franquicia:
encontrar la forma de destacar.
En las páginas que siguen exponemos el Método que durante
mucho tiempo llevamos aplicando para generar modelos
de negocio en franquicia. Por su fácil comprensión, hemos
utilizado una adaptación del modelo Canvas para el sistema
de franquicia y lo hemos compartido con un amplio número de
expertos nacionales e internacionales que comparten su visión
y han participado en su creación. Todos ellos han aportado sus
comentarios, sus puntos de vista y su opinión a todo lo aquí
expuesto. Todos son conscientes, desde los diferentes países
en que operan, que se está produciendo un cambio significativo
en la franquicia que requiere un cambio de visión como el
que aquí aportamos y exponemos y que aquellas empresas
franquiciadoras que lo están llevando a término consiguen
altas rentabilidades y permanencia en el tiempo.
01
LA FRANQUICIA
Hagamos la prueba. Mientras paseamos por las
principales calles y centros comerciales de cualquier
ciudad, en cualquier país del mundo, detengámonos
unos instantes y observamos a nuestro alrededor. De
inmediato nos encontraremos con marcas que nos
serán familiares, conocidas y fáciles de identi–car.
Muchas de ellas nos acompañarán en nuestro recorrido.
Pueden ser empresas nacionales o internacionales,
da igual, pero lo más relevante es que la mayor parte
de ellas han adoptado la fórmula de la franquicia.
Es más, identi–quemos nuestras necesidades y cuando
pensemos en ellas pensaremos posiblemente en muchas
de las marcas que ya conocemos. Todas ellas, y muchas
más, suman miles de establecimientos en nuestro país y
también en el exterior. Las encontraremos habitualmente
en todas las poblaciones, en todos los emplazamientos y
en todos aquellos lugares a los que solemos acudir.
Son marcas claramente reconocidas, pero lo más
destacable y lo que es más signi–cativo, es que todas
estas empresas han iniciado su actividad, en algún
momento no muy lejano, partiendo de muy poco.
Todas ellas fueron en algún momento una pequeña
o incluso muy pequeña empresa, en una fase inicial
en la que un emprendedor hacía realidad su idea
de negocio. Luego llegaría el momento de abrir un
segundo local, un tercero, un cuarto... todos repitiendo
las bases del éxito de aquel primer negocio. Porque el
sistema de franquicia, a diferencia de otros modelos
empresariales, se compone principalmente de una
gran mayoría de pequeñas empresas en sus fases
iniciales que, a través de la visión de sus creadores, la
vocación de crecimiento empresarial, la especialización
y el posterior liderazgo, consiguen crecimientos que no
serían posibles en otros ámbitos de actividad.
Es posible que haya muchas personas a las que no les
guste que todas las calles sean similares y que todas las
zonas comerciales de las distintas ciudades sean cada
vez más iguales, menos diferenciadas. A mí tampoco.
Pero lo que sí queremos y deseamos todos cada vez más
como usuarios y como clientes, son marcas reconocibles
y productos y servicios previsibles en los que sepamos
e intuyamos qué nivel de servicio y calidad nos vamos
a encontrar. La franquicia sí que nos aporta todos estos
valores de forma creciente. No es el único sistema, y
13

compararla con la que tenemos hoy. ∂Cuántas marcas LA FRANQUICIA

de las que consumimos son franquicias? ∂Cuántos de
20 Breve historia de la franquicia
los productos y servicios de que disponemos operan en
régimen de franquicia? ∂Cuántas son las empresas que 22 Una aproximación
en un corto periodo de tiempo se han consolidado como
23 De–nición de un modelo de negocio
marcas punteras? Moda, restauración, mobiliario, agencias
de viajes, inmobiliarias, tintorerías, alimentación,... y no 25 La franquicia: una década
dejaríamos de mencionar actividades, por no citar las
31 Un sistema que crea empresas,
múltiples empresas que además operan en cada sector.
empleo y riqueza
En ningún caso quiero expresar que las empresas que
operan bajo el régimen de franquicia sean mejores que
las que no lo hacen. Lo que sí es evidente es que, en
términos generales y salvo excepciones, logran crecer y
expandirse con mayor rapidez consiguiendo al mismo
tiempo más competitividad, en términos comparados, que
sus homólogos.

En este apartado veremos de forma muy esquemática los

aspectos principales de la franquicia..
 BREVE HISTORIA DE LA FRANQUICIA
Aunque el término franquicia nació durante la edad media en
Francia, este sistema, tal y como lo conocemos hoy en día,
14 tiene su origen a mediados del siglo XIX en Estados Unidos,
concretamente en el año 1862.
En esta fecha, la compañía I.M. Singer & Co, dedicada a la
fabricación de máquinas de coser, comenzó a utilizar esta
fórmula empresarial para solventar las necesidades de
distribución y cobertura de sus productos.
Así, las necesidades de expansión de la industria del
norte del país, triunfante tras la guerra civil, lleva a los
empresarios a buscar la colaboración de los comerciantes
de otras zonas, dando comienzo la esencia del verdadero
sistema de franquicia: la colaboración entre empresarios
independientes para la obtención de un fin común.
Con el tiempo, muchas otras compañías empezaron
a adoptar este concepto y negociaron concesionarios
y distribuidores oficiales. Este fue el caso de varios
fabricantes de automóviles, como Ford o General Motors,
y de algunas compañías de refrescos, como es el caso de
Coca Cola, que acertó a expandirse, en numerosos países,
con un sistema y formato equivalentes.
En concreto, en 1929, General Motors recurre a un
contrato que favorece el asociacionismo entre la central y
sus distribuidores, de forma que se facilita la colaboración
entre las partes, al tiempo que ambas mantenían niveles
razonables de independencia. De esta forma, la reacción ante
las leyes antitrust, tendentes a evitar la integración vertical de
distribuidores y productores, facilitó el desarrollo efectivo del
sistema de franquicias, de cuya vitalidad y éxito da fe su actual
expansión a prácticamente todos los sectores de la economía.
Al tiempo que en los Estados Unidos las empresas tomaban
conciencia de las ventajas de este sistema, también en Europa
muchos empresarios veían en la franquicia importantes
posibilidades de futuro. Así, en Francia, encontramos el
caso de los propietarios de la fábrica de lanas La Lainiere de
Roubaix, quienes se aseguraron la salida comercial de sus
productos creando la firma Pingoüin, a la que asociaron a un
gran número de minoristas. Éstos, al firmar el contrato con la
matriz, se aseguraban la exclusividad de la distribución de los
productos Pingoüin en su zona geográfica.
Sin embargo, no fue hasta después de la II Guerra
Mundial, cuando en Estados Unidos se desencadenó un
desarrollo masivo del sistema de franquicia, al reactivarse
la producción civil. Las empresas necesitaban una rápida
expansión por todos los mercados, mientras que un gran
número de pequeños inversores e inmigrantes, viéndose
en la necesidad de participar en la nueva vida económica
de su país, encontraron en la misma una buena solución
para buscarse un medio de vida.
Precisamente en los años cincuenta, se inicia el despegue
del "fast food", con nombres tan conocidos como
McDonald’s, Burger King o Kentucky Fried Chicken.
Numerosas actividades de todos los sectores comenzaron
progresivamente a sumarse a este método de expansión de
negocios, hasta el punto de alcanzarse, ya en 1988, el medio
millón de establecimientos que daban ocupación a unos siete
millones de personas, sólo en el país norteamericano.
Del mismo modo, en los años 70 en Europa, debido a la
saturación de los mercados, comienza a desarrollarse en
toda su plenitud el sistema de franquicia. Ya no basta con
tener un producto para lograr el acceso a un mercado, hace
falta algo más, una cualificación, una marca, un envoltorio
 personalizado, un emblema, una idea o un formato innovador Su evolución desde entonces, hasta el momento actual
y atractivo, y la franquicia cubre todos estos parámetros. ha venido rodada y los empresarios españoles han sabido
15 Así, alrededor de la marca como eje central, se aprovecharla. Actualmente, el desarrollo y la implantación de
constituye el verdadero contrato de franquicia moderno, la franquicia en España es ya un hecho y alcanza a todos los
configurado a su vez con otros conceptos como el de la sectores de actividad: restauración, alimentación, servicios,
transmisión del Know-How o Saber Hacer, la asistencia moda, viajes, peluquerías, belleza, consultoría o tintorería,
permanente y la formación. son sólo algunos ejemplos. Y basta recorrer cualquiera de
las principales calles de las grandes ciudades o los centros
La franquicia en España comerciales para darse cuenta de su alcance.
Mientras tanto, la franquicia comenzó a implantarse en En menos de dos décadas nuestro país ha conseguido
España a finales de la década de los 60, con la entrada de situarse al mismo nivel que otros mercados de nuestro
algunas firmas extranjeras, principalmente de Francia, entorno que tradicionalmente nos superaban, e incluso ha
en el sector del equipamiento personal, y americanas sobrepasado a muchos de ellos. Ya no hay duda de que el
en “fast-food”. Además, poco a poco el propio desarrollo sistema de franquicia ha permitido dar un auténtico cambio
de la distribución alimentaria irá desencadenando la cualitativo en los sistemas de distribución empresarial,
creación de cadenas, que serán el germen de muchas y que seguirá marcando la evolución del mercado
enseñas franquiciadoras. Sin embargo, todo este proceso durante las próximas décadas.
de asentamiento se prolongará durante más de 20 años y
estará marcado por un desconocimiento total de esta fórmula
empresarial, tanto a nivel empresarial como popular.
Así, no será hasta la década de los 90, cuando se inicie el
verdadero desarrollo de la franquicia en nuestro país.
De ser un sistema desconocido, pasa en poco tiempo
a convertirse en una fórmula empresarial de éxito
demostrado. Así, comenzará a producirse una entrada
masiva de cadenas foráneas, fundamentalmente francesas
y americanas, la aparición de numerosas firmas españolas
y un desarrollo espectacular de los franquiciados en
el sector de la alimentación, restauración, moda y del
equipamiento personal, aunque éste último en menor
medida en sus fases iniciales.
 UNA APROXIMACIÓN
Las estadísticas demuestran que de cada 100 empresas
nuevas, el 40% ha cerrado al final de su primer año de
16 creación, a los cinco años más del 80% han desaparecido
y el 80% de las que sobreviven los cinco primeros años
cierran en los siguientes diez.
Si lanzas una nueva empresa desde cero, tienes de media
un 2,4% de probabilidades de tener éxito a largo plazo, o un
97,6% de probabilidades de fracasar.
Cuando se inicia un negocio en franquicia, aunque no hay
unas estadísticas concretas al respecto, está claramente
demostrado que al término de los cinco primeros años
sobreviven más del 80% de las empresas, todo lo contrario
que en un negocio independiente.
España es un país en el que hay más de tres millones de
empresas. De ese número, 3.091.849 son microempresas.
Alrededor de 130.000 son pequeñas empresas (con facturación
entre 2 y 10 millones de euros o entre 10 y 50 empleados). Hay
también casi 21.000 medianas (con facturación facturación entre
10 y 50 millones de euros o entre o entre 50 y 250 empleados) y
sólo hay cerca de 4.000 grandes (aquellas que facturan más de
50 millones de euros o tienen más de 250 empleados).
Las centrales de franquicia acostumbran a formar parte
del grupo de pequeñas y medianas empresas. Cada uno de
los franquiciados que se adhieren a una red de franquicia
no inicia una microempresa, sino que se incorpora como
empresario en una organización de mayor volumen que el
que podría tener de forma independiente.
Tal vez para un joven ejecutivo, que ha terminado su carrera
universitaria, su master en dirección de empresas o con
unos pocos años de experiencia tenga sentido lanzar un
proyecto empresarial desde cero, empezar desde un garaje
o en un pequeño despacho, con una inversión limitada e ir
poco a poco haciendo crecer el negocio hasta que alcance
la masa crítica suficiente.
Pero para una persona en búsqueda de autoempleo, para
un inversor con capacidad de gestión o para un directivo
con más de cuarenta años y experiencia empresarial, este
camino del emprendimiento puede resultar muy arduo
y altamente arriesgado.
Es precisamente en este ámbito donde la franquicia tiene
un papel singular.

CLASIFICACIÓN Y NÚMERO DE EMPRESAS POR TAMAÑO Y EMPLEADOS

Microempresa Menos de 10 empleados o menos de 2 millones de facturación 3.091.849

Empresa pequeña Entre 10 y 50 empleados o entre 2 y 10 millones de facturación 130.448

Empresa mediana Entre 50 y 250 empleados o entre 10 y 50 millones de facturación 20.888

Empresa grande Más de 250 empleados o más de 50 millones de facturación 3.801

Fuente: Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa. Retrato de la PYME 2012.
 DEFINICIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIO EN FRANQUICIA
Básicamente, la franquicia consiste en repetir una fórmula
de éxito probado. Se trata de que una persona física o
17 jurídica (el franquiciador) transmita a otra (el franquiciado)
todo su conocimiento sobre un negocio que él mismo ha
ideado, puesto en marcha, perfeccionado y desarrollado
con éxito. Dicho con palabras más técnicas: la franquicia es
un sistema de comercialización de productos y/o servicios
y/o tecnologías basado en una colaboración estrecha entre
empresas que, aunque jurídica y financieramente son
distintas, están ligadas por un contrato.
Es esencialmente la reproducción de un éxito comercial en
el que existe un acuerdo entre dos partes, en las que cada
una aporta y recibe una serie de elementos para que el
beneficio sea mutuo y que se recogen en un contrato.
El franquiciador aporta la experiencia de un negocio
desarrollado, probado y experimentado con éxito donde, a
cambio de determinadas contraprestaciones económicas,
cede la explotación de su marca y de su negocio al
franquiciado, transmitiéndole su saber hacer y facilitándole
formación y asistencia continuada.
Franquiciar una empresa es una decisión que afecta
conjuntamente la forma de entender el crecimiento empresarial,
la visión de la organización y la filosofía de gestión.

1 2 3 4
producto concepto mercado Saber Hacer
servicio

Diferente Experimentado Amplio Secreto

innovación explotación exclusividad inaccesible
Competitivo Estable Original
calidad-precio permanencia especí–co
Características Completo Sustancial
oferta necesario
de un negocio Homogéneo Transmisible
franquiciable identi–cación
Rentable
formación
Reproducible
margen similitud
Actualizado
adaptabilidad
Identificado
documentación
 Siempre debe emprenderse con total convicción, transparencia
y responsabilidad por parte de las empresas.
18 Además es necesario que el concepto de negocio objeto de
ser franquiciado cumpla con estos requisitos, entre otros:

• Concepto probado: el negocio a franquiciar debe contar con

una experiencia previa satisfactoria. Franquiciar supone
siempre reproducir una experiencia de éxito.
• Permanencia en el tiempo: debe tratarse de un concepto
novedoso, transferible a otros mercados y ajeno
a modas pasajeras.
• Diferenciación: identidad corporativa e imagen propia
claramente diferenciadas. Formas exclusivas en la
comercialización de productos y servicios. Poco importa si
son propios o no. Lo importante es aportar diferenciación.
• Transmisibilidad: fácil transmisión del Know-How y fácil
reproducción por parte de los franquiciados.
• Accesibilidad: control por parte del franquiciador
de las ventas, niveles de calidad y cumplimiento de
los acuerdos contractuales.
• Mercado amplio: en extensión, en clientes,
y en potenciales franquiciados.
• Beneficio mutuo: ha de reportar márgenes suficientes
para las partes y beneficios compartidos.

Todos estos conceptos, y otros muchos más, son analizados

en los capítulos que siguen.
 UN SISTEMA QUE CREA EMPRESAS, EMPLEO Y RIQUEZA
“La necesidad es la que hace que las empresas como la
mía hayan tenido que crecer. La falta de recursos libera
19 la imaginación de los emprendedores”. Esta afirmación
corresponde a Fred de Luca (fundador de Subway), empresa
que opera con más de 12.000 unidades a nivel internacional.
De igual forma se expresaba Francisco Martín Frías,
presidente y fundador de MRW, cuando tenía más de 700
unidades: “En España se realizan la mitad de envíos que
en Europa y muchos menos que en Estados Unidos. O sea
que aún queda mucho por crecer”.
Ambos son responsables, como otros muchos más, de haber
creado conceptos de negocio novedosos que han permitido
a muchos emprendedores crear sus propias empresas y
generar múltiples puestos de trabajo.
En España se han creado cerca de 70.000 empresas en
régimen de franquicia, que emplean a más de 400.000
personas en múltiples sectores de actividad. Estas cifras,
altamente significativas hasta la fecha, seguirán creciendo
cada vez más en un entorno donde el autoempleo cobrará
cada vez mayor protagonismo, donde las empresas necesitan
cada vez crecer más y ser más competitivas, donde son cada
vez más los empresarios que optarán por este sistema y
donde los emprendedores se incorporarán crecientemente en
aquellas redes más afines.
Este es un sistema generador de empresas, de empleo y
de riqueza. Es además un sistema que permite expandirse
internacionalmente a muchas pequeñas empresas y competir
en términos de igualdad con organizaciones de mayor tamaño.
Pero es también un sistema que requiere capital para su
pleno desarrollo. Capital para fortalecer las centrales de
franquicia en sus necesidades crecientes de organización en
su expansión internacional. Y capital que favorezca la entrada
de emprendedores en las diversas redes de franquicia.
Existen múltiples fórmulas públicas y privadas ampliamente
desarrolladas en los países de nuestro entorno, que sólo
tenemos que observar y adaptar. Esta es una asignatura
pendiente en nuestro país, que tan pronto como empiece a
implantarse, nos hará concebir la franquicia en otra dimensión.
Para ello, pese a que hasta la fecha los apoyos al sistema no
han sido ni testimoniales, este tiene la obligación de exigirlos
en la medida de su dimensión, de su protagonismo y de sus
múltiples fortalezas que le hacen ser una de las alternativas
más consistentes a considerar en la situación y contexto
actuales. Deberemos ser capaces de generar credibilidad y
confianza, labor que exigirá también un importante esfuerzo.
La franquicia crea empleo
El sistema de franquicia crea empresas, crea empleo y crea
riqueza año tras año desde su implantación en nuestro país.
Son más de 3.000 nuevos empresarios cada año y más de
20.000 nuevos empleos anuales los que aporta esta fórmula
de crecimiento empresarial y podrían ser muchos más con
el apoyo de nuestras instituciones. Actualmente, cerca de
400.000 personas trabajan en las cerca de 70.000 empresas
en franquicia presentes en todos los sectores de actividad,
generando ingresos superiores a los 20.000 millones de
euros. Y cada año son más. La franquicia crea empleo ha sido
una iniciativa impulsada conjuntamente por más de setenta
empresas, entidades y organizaciones con la finalidad de dar
a conocer las ventajas de este sistema en la generación de
empleo y actividad empresarial. Un informe detallado puede
verse en www.lafranquiciacreaempleo.com.
 Con el inicio de la crisis, Roberto Martínez optó por buscar
alternativas a su exitosa labor como profesional del sector
20 inmobiliario. Al poco tiempo decidió abrir en Madrid,
junto con su hermana Aurora, un supermercado Carrefour
Express que les mantuviera vinculados con el barrio,
como a ellos siempre les ha gustado. Recientemente
inauguraban su tercer establecimiento franquiciado, un
proyecto en el que ha involucrado a su familia y que ha
creado cerca de 50 empleos.

Los hermanos Bo–ll trabajaban y estudiaban fuera de

España. A su regreso, buscaron en la franquicia un
apoyo que supusiera un menor riesgo para montar su
propio negocio y encauzar sus vidas profesionales. Estos
jóvenes emprendedores optaron por una marca como Mail
Boxes Etc., con más de 1.300 centros en todo el mundo,
para crecer dentro de un proyecto del que destacan la
formación, el seguimiento y el entusiasmo que presta una
compañía en la que ya han cumplido 10 años y de la que
gestionan dos centros.

Un encuentro casual y un —echazo. Así fue el modo en que

José M≤ Torrientes se acerco al mundo de la franquicia, y
que le acabaría convirtiendo, junto a sus socios, en uno de
los primeros franquiciados de la cadena de fotodepilación
No+Vello. En poco tiempo, este emprendedor doblaba la
apuesta con la apertura de dos centros más, colaborando
así en el afán expansivo de una marca que ya ha
superado los 1.200 establecimientos en el mundo.

Fuente: lafranquiciacreaempleo
 Esta madre de familia tuvo claro, que si algún día llegaba
a montar un negocio, éste estaría relacionado con los
21 niños, unos clientes especiales para los que ya había
trabajado en distintos proyectos. Cuando llegó la hora de
abrir su propia tienda, Fátima Roldán no lo dudó y optó
por Eurekakids, la cadena de jugueterías infantiles con
cerca de un centenar de establecimientos en Europa. Hoy
gestiona dos tiendas de la marca.

Belén Velázquez se cruzó con la franquicia cuando le

ofrecieron encargarse de la gestión de ocho salones de
peluquería Jean Louis David. Aceptó el reto y un par de
años después, comprobó que ya estaba preparada para
dar el salto y convertirse en franquiciada de una red
que ya conocía por dentro y que contaba con más de 150
establecimientos en España. Hoy es propietaria de un
salón de la marca gracias a la fórmula de la franquicia.

Tras una larga trayectoria profesional por cuenta

ajena, Ramiro Sánchez se decidió a dar rienda suelta
a su antigua inquietud por montar su negocio propio.
La coyuntura económica no arredró a este nuevo
emprendedor, que buscó en una cadena como Midas el
apoyo y el saber hacer idóneos con que complementar su
experiencia laboral. Hoy se encarga personalmente de
gestionar un taller cuyo rótulo destaca en más de 2.300
centros en el mundo.

Fuente: lafranquiciacreaempleo
 Ildefonso Gómez empezó muy joven y desde abajo,
22 como empleado en una franquicia de MRW. De la mano
de la central, el hoy empresario fue adquiriendo los
conocimientos necesarios para primero, gestionar una de
sus delegaciones y más tarde, convertirse en dueño de su
propia franquicia. Casi 15 años después de su llegada a
la red, este emprendedor participa en cinco sociedades
que gestionan otras tantas franquicias MRW, la primera
cadena de transporte urgente de España.

Fuente: lafranquiciacreaempleo

Todos ellos, no sólo han creado sus propias empresas, sino que en su conjunto han creado múltiples empleos y
han logrado desarrollar su actividad empresarial.
El sistema de franquicia es una de las fórmulas más ágiles en la creación y desarrollo de empresas como ha
ocurrido con todos estos empresarios, siendo uno de los modelos de crecimiento empresarial más demandado por
emprendedores e inversores. Cada nueva empresa que se crea genera una media cercana a los 6 empleos (más
de 10 en restauración, 7 en retail y 3 en servicios) y son más de 3.000 las que se crean cada año. El impulso de este
sistema debe suponer una vía de incremento en la creación de empresas competitivas y en la creación de empleo
sostenible muy por encima de las cifras actuales. La franquicia representa seguridad empresarial, empleos
estables y un acercamiento continuo a las demandas de los clientes en cada uno de los sectores en que opera.
02
MOTIVOS PARA CRECER
EN FRANQUICIA
Son muchos los motivos que se me ocurren para crecer
en franquicia. El principal es poder iniciar un desarrollo
empresarial por parte de muchas empresas que de
ninguna otra forma podrían conseguir. Pero además, lo
más importante es conseguir ver proyectado en muy poco
tiempo nuestro negocio en unos niveles que difícilmente
muchos empresarios serían capaces de imaginar.
A continuación, mostramos las diferentes alternativas
existentes, así como las ventajas y desventajas
de cada una de ellas.
24

MOTIVOS PARA CRECER EN

FRANQUICIA
38 Alternativas de crecimiento

39 Ventajas y desventajas de la
franquicia

46 La franquicia frente a otras

alternativas
 ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO
Existen múltiples alternativas de crecimiento empresarial. De igual forma, entre las opciones de crecimiento a través
La franquicia no es más que una opción más entre otras de terceros es indudable que el sistema de franquicia
25 muchas. No obstante, es la opción de mayor relevancia es el que favorece una mayor percepción de la marca
en el entorno actual de los negocios y la que mejor y control de las operaciones.
acogida está teniendo por parte de los empresarios., los
emprendedores e inversores. Sus cifras de crecimiento
son imparables y continuarán siéndolo como así ha venido
ocurriendo hasta la fecha.
Básicamente existen dos formas de hacer crecer una empresa
y de desarrollarla en diversos entornos geográficos: MEDIOS PROPIOS A TRAVÉS DE TERCEROS

1. A través de medios propios.

2. A través de terceros.
Apertura nuevas Canales de
unidades distribución
Cada una de estas fórmulas se desdobla en muchas más,
pero en definitiva estas son las dos opciones principales Fusiones Franquicia
La primera exige importantes recursos económicos y
Adquisiciones Agencias,
financieros, al mismo tiempo que requiere un intensivo
Concesiones,
esfuerzo en recursos laborales y de gestión. De igual Asociaciones Otras
forma, en muchas ocasiones el ritmo de crecimiento no (Joint Ventures) modalidades
es el deseado. Por otro lado, genera mayores beneficios
y un mejor control de las operaciones.
La segunda implica menores inversiones, menores gastos
de explotación y menores costes laborales. Supone también
una mayor velocidad de crecimiento.
Lo cierto es que la mayor parte de las empresas, en particular
las pequeñas y medianas, no disponen habitualmente de
los recursos necesarios que les permitan un importante
crecimiento con medios propios. Como contrapartida, implica
un menor control de las operaciones y un menor beneficio
por unidad de negocio.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA FRANQUICIA
El sistema de franquicia presenta unas claras
ventajas y algunas desventajas tanto para las
26 empresas franquiciadoras, como para cada uno
de los franquiciados. Estas deben conocerse y
sopesarse con antelación.
En cualquier caso, éste está creciendo
rápidamente en todos los países y se ha
consolidado como una fórmula de éxito
en casi todos los sectores de negocio. En
mercados como el estadounidense, se calcula
que supera el 50% del comercio minorista,
mientras que en España aún siendo este
porcentaje menor, se sitúa en torno a un 18%
y no deja de crecer. La razón de este éxito hay
que buscarla en que la franquicia responde
perfectamente a las necesidades de la empresa
actual. Por una parte, permite a las pequeñas
empresas, que deben competir con grandes
corporaciones con muchos más recursos
financieros, acceder con rapidez a economías
de escala (marca, compras, marketing, etc.) sin
necesidad de comprometer grandes recursos
financieros. Y por otra, en un mercado cada
vez más competitivo y profesionalizado, el
pequeño emprendedor necesita el apoyo
de una marca con respaldo, que le permita
hacerse un hueco en el mercado y le garantice
mayores posibilidades de éxito en su aventura
empresarial. Así pues, lo que empezó como una
fórmula de los fabricantes para asegurarse la
distribución de sus productos, no sólo responde
Ventajas e inconvenientes para el franquiciador
Ventajas
>> Rapidez de crecimiento
>> Menor necesidad de personal
>> Menor inversión
>> Reducción del riesgo comercial y
–nanciero
>> Obtención de economías de escala
>> Mejor gestión del punto de venta
>> Menos sistemas de control
>> Mayor involucración en el negocio
por parte del franquiciado
Ventajas e inconvenientes para el franquiciado
Ventajas
>> Ser propietario de un negocio
acreditado con resultados probados
>> Reducción de riesgos
>> Obtención de experiencia, formación
inicial y asistencia continuada
>> Zona de exclusividad
>> Marketing y publicidad
>> I+D del franquiciador
>> Economías de escala
Inconvenientes
>> Comunicación compleja entre los
puntos de venta
>> Decisiones de los franquiciados
>> Cumplimiento de compromisos
>> Menor bene–cio por punto de venta
>> Relación no jerárquica
franquiciador-franquiciado
>> Prestigio e imagen en manos
de terceros
Inconvenientes
>> Pago de derechos de entrada y
royalties
>> No es propietario de la marca
>> Las principales decisiones las toma
el franquiciador
>> Normas y directrices impuestas
>> Margen de actuación limitado
>> Vinculado al éxito del franquiciador
y de los demás franquiciados
 hoy perfectamente a las necesidades de las pequeñas
empresas para afrontar los retos de futuro, sino que es
27 también una oportunidad de desarrollo para muchas de
ellas, impensable hace tan sólo muy pocos años.
La franquicia se adapta a todo tipo de sectores
Muchos visionarios dicen que no todos los negocios
son franquiciables, que no todos los sectores pueden
utilizar esta fórmula comercial y se les puede responder
con ejemplos y con cifras. Cuando Ernesto Colman
creó Vital Dent, nadie apostaba por él y por sus clínicas
odontológicas. Tenía en contra a todo el sector. Hoy es líder
indiscutible con sus 400 clínicas y ha abierto el camino
a otras redes. De la misma forma, hace diez años nadie
apostaba por las agencias inmobiliarias en franquicia.
Hoy, muchas de las que se resistieron al sistema se han
incorporado a sus redes o han desaparecido y no se concibe
el sector de agencias inmobiliarias fuera de la franquicia, al
igual que ocurre en otros países y si no que se lo pregunten
a Re/Max, Engel & Völkers, Alfa Inmobiliaria, Don Piso y
las múltiples redes que están operando que agrupaban
un número superior a los 4.000 franquiciados y que, pese
a las dificultades a las que han tenido que hacer frente,
siguen operando. Y así podríamos seguir citando múltiples
sectores de actividad.
En España existen más de 70 sectores con varios
subsectores cada uno de ellos, que han desarrollado
redes de franquicia, algunos con mayor y otros
con menor crecimiento, pero el caso es que esta
cifra no cesa de crecer y los nuevos sectores se
van consolidando poco a poco.
Para crecer más rápido y con menos riesgo
Es lo que hizo Leopoldo Fernández Pujals cuando fundó
Telepizza porque entendió que si no crecía rápidamente
sería absorbido por otros competidores y no disponía
del capital suficiente para iniciar su desarrollo al ritmo
que consideraba necesario.
Si capitalizándose y financiándose adecuadamente una
empresa pequeña puede crecer a razón de dos, tres o cuatro
centros máximo, a través de esta fórmula no existen límites,
si la estructura es adecuada.
Alta rentabilidad y diversidad de líneas de ingreso
Existe una creencia equívoca al respecto. Se dice que es
mucho más rentable tener centros propios que franquiciados.
Posiblemente sí, pero ello requiere disponer de una alta
capacidad de inversión a medio y largo plazo que no está al
alcance de todas las empresas y además, debe añadirse la
propia complejidad de la gestión del negocio, los recursos
humanos y la velocidad de crecimiento. En términos
generales, la concesión de franquicias genera una serie de
líneas de ingreso constantes, sin necesidad de llevar a cabo la
inversión y sin correr el riesgo de la explotación del negocio.
Capacidad de control
Éste es, sin duda, el principal motivo que atrae a los
fabricantes y a las grandes empresas a esta fórmula de
distribución. Tradicionalmente, estas compañías emplean
grandes cantidades de dinero en la comunicación y
publicidad de sus productos hacia el mercado y luego éstos
quedan a disposición de un canal poco fidelizado que los
maneja, en muchos casos, inadecuadamente. Con este tipo
 de acuerdos esto no sucede, porque la distribución
queda totalmente controlada y definida.
28 Las grandes cerveceras (Mahou, San Miguel, Cruzcampo y
Grupo Heineken con Gambrinus, Cruz Blanca, La Amstelería,
Beer Station,… respectivamente), los fabricantes de ropa
(Mango y Benetton), son algunos ejemplos de empresas
de esta naturaleza que han optado por esta filosofía de
actuación. Desde que comenzaron a franquiciar, sin duda,
distribuyen mejor y de manera más rentable sus productos.
Esto por no hablar del grado de fidelización que se obtiene
de este canal, además de la optimización de la producción, el
aprovisionamiento y el stockaje.
Descentralización de la gestión
El sueño de toda empresa de distribución sería contar con
una red fidelizada, descentralizada, flexible y motivada,
coordinada por una estructura central ligera y con poder
de actuación total. Una vez más, los acuerdos de franquicia
permiten dar forma a este ideal. No quiere decir esto que
no se requieran recursos humanos para franquiciar, pero lo
que es cierto es que se precisan en menor medida, porque
éstos se reparten entre el franquiciado y el franquiciador,
siendo los de éste último totalmente especializados en la
prestación de servicios al primero. Es lo que se conoce
con el nombre de "central de franquicias".
Sus desventajas
Pero ¿existe algún inconveniente? Por supuesto que existen,
si bien estos son menores a las ventajas y en su caso se
deben principalmente, no tanto al método, como a su mala
utilización. Estos son principalmente:
• Intentar franquiciar sin tener un buen negocio.
• Hacerlo sin seguir los pasos adecuados.
• No tener definido un sistema de selección de franquiciados.
La falta de un negocio de referencia hace que todo lo demás
no funcione. Si el negocio no está probado suficientemente,
no es rentable, los márgenes son insuficientes y no se
cumple lo acordado, los problemas pueden ser múltiples
y de todo tipo. Porque la franquicia es ante todo la
reproducción de un modelo de negocio exitoso, comprobado
y experimentado. Sin negocio de éxito, no hay franquicia.
Además del propio negocio, deben establecerse los pasos
adecuados inherentes a la realización de un programa
de franquicia en condiciones y la sistematización del
mismo. Desconocer los fundamentos de un programa
de franquicia, al que más adelante nos referiremos
o el hecho de que éste sea insuficiente o deficiente,
aportará todo tipo de problemas a la empresa.
De igual forma, como aspecto fundamental, debemos tener
presente la adecuada selección de franquiciados. En tanto que
como franquiciadores no estamos obligados a aceptar a quien
tenga la capacidad económica para incorporarse en nuestra
red. Hace falta mucho más: capacidad de trabajo, sintonía con
nuestro proyecto empresarial, conocimiento y aceptación de las
pautas y requerimientos del sistema de franquicia, aceptación
abierta de nuestras condiciones y modelo de negocio, además
de ética, honestidad personal, confianza y convencimiento de
que se asume riesgo empresarial. Si nuestros franquiciados no
reúnen estos requisitos, tendremos unidades abiertas, pero no
tendremos una red. Sólo deben aceptarse franquiciados que
sean capaces de crecer y hacernos crecer a la vez.
29

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 OCHO RAZONES PARA SER FRANQUICIADO
30 La infinidad de opciones que aglutina la franquicia permite cubrir
las ambiciones de todo tipo de emprendedores, desde aquéllos
que buscan soluciones para convertirse en su propio jefe, hasta
inversores con mayores ansias empresariales, que no sólo se
conforman con un pequeño negocio y apuestan por el desarrollo
de conceptos de multifranquicia (mediante la adquisición
de varias unidades de una misma cadena) o plurifranquicia
(varias unidades de distintas redes), gestionando así una
empresa compleja. Pero el sistema, además de satisfacer las
inquietudes empresariales de cualquier emprendedor, ofrece
también la posibilidad de gerenciar una licencia de franquicia
de forma integral en un territorio determinado, a través de lo
que se conoce como masterfranquicia.
La franquicia pues, ha alcanzado un elevado grado de
madurez en España y en todos los países de nuestro entorno,
donde son muchos los emprendedores que se deciden por
este sistema a la hora de poner en marcha un negocio. Pero,
¿a qué se debe esta confianza? Las ventajas que aporta
frente a la alternativa de crear un negocio independiente son
numerosas. Aquí citamos algunas de ellas:
Aprovechamiento de imagen de marca
En este modelo de negocio el franquiciado puede desarrollar
una actividad bajo el paraguas de una marca que goce ya de
notoriedad a nivel nacional e, incluso, internacional. Esto
permite que el negocio franquiciado atraiga y fidelice nuevos
clientes desde el mismo momento de la apertura, ya que los
consumidores estarán familiarizados con el producto o el
servicio que se les va a ofrecer.
Acceso al Know-How
Si bien la imagen de marca es una de las características
más visibles de una franquicia, ésta no es con mucho
la única ni la más importante. Así ocurre con el saber
hacer o Know-How acumulado a través de la experiencia
del franquiciador y que, entre otras características,
habrá de ser secreto, original y sustancial.
Este saber hacer tiene además que ser reproducible y
fácilmente transmisible, lo que permitirá que cualquier
interesado en la cadena sin experiencia previa en la actividad
pueda acceder al negocio gracias a la formación técnica y
comercial recibida por la central y a los manuales operativos
que esta habrá de entregarle. En ellos quedan plasmadas
toda clase de dudas o acciones más cotidianas en la gestión
diaria del negocio.
Cuando un franquiciado ingresa en una red de franquicias
accede a un profundo conocimiento del mercado al que
se incorpora, de las demandas de su consumidor y de
las técnicas que han hecho posible crecer a la red, una
distancia muy importante comparada con la que obtiene
aquel que inicia su negocio desde cero.
Disminución del riesgo empresarial
Del mismo modo que aumenta el conocimiento del
franquiciado, así disminuye el riesgo empresarial por la
adquisición de un negocio experimentado. El franquiciado
será propietario de un negocio avalado por la experiencia
del franquiciador, con satisfactorios resultados y que en todo
momento pueden, y deben, ser contrastados.
Al invertir en un negocio franquiciado se está haciendo
en una fórmula comercial probada y consolidada, que en
 algunos casos cuenta con muchos años de experiencia en el
mercado. Con ello se reduce enormemente el riesgo de iniciar
31 una actividad comercial en solitario, si bien cabe advertir que
no se erradica del todo.
Ser dueño de un negocio propio
La franquicia tiene una vía de crecimiento habitual como
una solución de autoempleo. En las circunstancias actuales,
de fuerte descenso en la tasa de ocupación, muchos
desempleados descubren una vocación emprendedora
desconocida hasta la fecha que les sirve como salida a su
situación. Una vez decidida la puesta en marcha de una
actividad comercial, al futuro empresario le quedan dos
opciones: optar por montar un negocio por su cuenta o
hacerlo de la mano de una central de franquicias.
Si se decide por ésta, el apoyo y la experiencia de la
central paliarán las posibles carencias que pueda tener el
franquiciado en cuanto a gestión o conocimiento del mercado
al que se dirija. Este tipo de emprendedores que buscan
una fórmula de autoempleo constituyen un perfil típico
para infinidad de opciones en franquicia.
Por otro lado, cuando una persona trabaja para sí misma, no
hay duda de que sus esfuerzos tienen una recompensa mucho
mayor y más rápida, principalmente en forma de ingresos. Está
demostrado que un establecimiento funciona mucho mejor que
otro gestionado por una persona contratada por cuenta ajena.
Asistencia permanente de una organización
Las cadenas de franquicias proporcionan formación y
asistencia sobre todos los aspectos y peculiaridades
del sistema de negocio, tales como técnicas de venta,
localización del emplazamiento más adecuado, decoración
del local, merchandising, contabilidad, informática... De todo
ello se aprovechará el futuro franquiciado antes de iniciar su
negocio, de forma que llegado el momento, esté perfectamente
capacitado para resolver cualquier cuestión relativa al mismo.
Esta asistencia técnica y comercial, que proporciona la central
durante las primeras semanas de apertura, se transforma
después en un servicio permanente. Así, para que la gestión sea
correcta, la central deberá mantener un seguimiento periódico
del negocio, así como proporcionar los medios adecuados para
que se haga un uso correcto de los recursos empleados.
Además, a medida que se va desarrollando, la central de
franquicia tiene la capacidad de implementar mejoras en el
sistema que, posteriormente, serán útiles a su actividad.
Aprovechamiento de acciones publicitarias
Al mismo tiempo que las cadenas utilizan los esfuerzos de las
centrales para implementar mejoras, también se aprovechan
de las acciones de publicidad y marketing que desarrollan y
que, de otro modo, seguramente no podrían estar al alcance
de un negocio independiente.
Generalmente, es la propia central de franquicias la
encargada de gestionar la comunicación y la publicidad de la
marca, sirviéndose de los recursos que proporciona la red en
concepto de fondo de marketing.
Continua actualización del modelo
Como un elemento más dentro de la asistencia permanente
que ofrece la central de franquicias, encontramos la necesidad
de actualizar su modelo de negocio, para adaptarlo a las
nuevas tendencias y demandas del público objetivo.
 Y es que, gestionar un pequeño negocio absorbe mucho tiempo,
especialmente en el arranque, y la mayoría de los pequeños
32 empresarios están demasiado ocupados en su día a día como
para pensar en el desarrollo de nuevos productos y servicios
que satisfagan mejor las necesidades de sus clientes.
Por otro lado, la central dispone de una información integral
al contar, no sólo con los datos que le ofrece su propia red,
sino también por su mayor conocimiento del mercado, fruto de
su mayor experiencia, así como por el manejo de estudios de
mercado que le permiten seguir los movimientos de su sector.
Así pues, el franquiciador buscará la manera de mejorar los
beneficios de su red, descargando al franquiciado de esta labor.

Zonas de exclusividad
En la mayoría de contratos de franquicia aparece una cláusula
de exclusividad que también supone una ventaja indiscutible
al franquiciado, por cuanto compromete al franquiciador a no
instalar en un área previamente acordada ninguna otra unidad
de su cadena, ya sea propia o asociada.
Esto significa que el franquiciado inicia su actividad en la
confianza de que no se instalará otra unidad dentro de su zona
geográfica exclusiva. Paralelamente, el asociado también está
obligado a actuar únicamente dentro de los límites fijados por el
acuerdo contractual. Esta zona de exclusividad es especialmente
relevante en actividades cuyas redes disponen de gran
capilaridad, como es el caso de las de transporte urgente.

Estas ventajas que otorga la franquicia frente al comercio

tradicional constituyen un punto de partido claramente
favorecedor y, por tanto, a tener muy en cuenta por aquéllos
que se encuentren en posición de montar un negocio.
 LA FRANQUICIA FRENTE A OTRAS ALTERNATIVAS
Si hay un fenómeno empresarial que destacar en los
últimos años, este es sin duda la franquicia. Una fórmula de
33 desarrollo que no es nueva, pero cuya popularización real
en nuestro país se ha producido en los últimos diez años. En
este período hemos dado un salto cualitativo y cuantitativo
sin comparación y en el que, hoy por hoy, no existen límites.
Muchas de las marcas que hoy nos son habituales, hace diez
años no existían y seguramente muchas de las que vendrán
todavía no las tenemos identificadas. De igual forma, al
mismo tiempo que se han instalado enseñas internacionales
en nuestro país, muchas de nuestras marcas se han hecho
también internacionales en este espacio de tiempo y otras
muchas más les seguirán.
Intentar conocer las razones de esta expansión sin
precedentes, supone conocer sus ventajas para analizarlas y
poder obtener mayor partido en el futuro. Porque, si hay algo
claro, es que en la franquicia no está todo inventado y cada
día nos sorprende con novedades que nos hacen poner de
manifiesto su madurez.
Ésta es una fórmula que es válida para grandes y pequeñas
empresas, ya que uno de los hechos más importantes
es que ha conseguido que un buen número de pequeñas
empresas hayan logrado grandes expansiones tanto en el
ámbito internacional, como en nuestro país. Analizando las
principales marcas españolas no nos debemos sorprender al
observar que en su mayor parte todas ellas eran pequeñas
empresas, incluso muy pequeñas y sin apenas recursos.
Para ello, no tenemos más que fijarnos en la mayoría de
las marcas que operan bajo esta fórmula a nivel, no sólo
nacional, sino también global y saber de dónde vienen.
Prácticamente en su gran mayoría han empezado siendo
estructuras pequeñas, que poco a poco han ido adquiriendo
volumen. Sin embargo, son también cada vez más las grandes
empresas las que franquician una parte de su negocio o
determinadas líneas de su actividad. Un hecho es evidente, y
es que sin olvidar otras múltiples opciones, este sistema es
el más solicitado en la actualidad y el que mayor crecimiento
está experimentando.
La franquicia vive hoy en todo el mundo una nueva realidad,
que tiene que ver con el incremento de la competitividad y que
exige una creciente necesidad de las empresas en establecer
una conexión directa de sus marcas, productos y servicios con
el cliente final. Como consecuencia, muchas de ellas están
buscando alternativas que les permitan conocer, acompañar
y, si es posible, anticipar los comportamientos de sus clientes
desintermediando los procesos de marketing y distribución.
Este es uno de los contextos que contribuirán a un mayor
desarrollo y relevancia estratégica de la franquicia en
los próximos años. Es una de las alternativas principales
que permitirá a fabricantes, distribuidores, proveedores
de servicios y operadores internacionales establecer una
relación directa con los clientes, sin que sean necesarias
grandes inversiones para crear redes corporativas y al mismo
tiempo crecer en cortos espacios de tiempo.
En el cuadro que sigue se compara el sistema de franquicia
frente a otras alternativas de crecimiento empresarial.
Todas ellas tienen sus ventajas y sus desventajas. No
obstante, el entorno comercial y de negocios actual requiere
estructuras ágiles, flexibles y en estrecho contacto con los
clientes. Y es evidente que para muchas empresas éste es el
camino más adecuado.
 LA FRANQUICIA FRENTE A OTRAS ALTERNATIVAS
DE DESARROLLO EMPRESARIAL
34 MEDIOS PROPIOS
• Menor inversión y gastos
de explotación
• Menores costes laborales
• Mayor velocidad de
crecimiento
VENTAJAS
• Más rápida cobertura
• Marketing distribuido
• Personal verdaderamente
motivado al frente de cada
negocio
• Menor complejidad de
gestión
• Menor beneficio por unidad
• Menor control
• Implica una rigurosa
selección de franquiciados
DESVENTAJAS
CANALES TRADICIONALES
• Fidelidad absoluta del
canal
• Personal formado y
motivado
• Control del producto y los
servicios
• Menores gastos de
marketing
• Menor estructura comercial
• Control de la marca y su
destino
• Requiere un mayor esfuerzo
y una mayor implicación
• Es importante organizar
convenientemente la central
de franquicia
AGENCIA
• El agente asume su propio
riesgo
• Trabaja a comisión para la
empresa
• La empresa controla la
facturación
• Permite una amplia
libertad
• El crecimiento puede ser
ilimitado
• El empresario asume riesgo
de indemnización al agente
• Escaso control
• Escasa –delidad en muchas
ocasiones
• Di–cultad de impulsión de las
ventas
CONCESIÓN
• La franquicia es un modelo
de negocio. La concesión
no lo es.
• Menor asistencia
• Menor formación
• Menor capacidad de control
y de operaciones
• Menor rentabilidad global
• Son demasiadas las
ocasiones en que se confunde
la franquicia con la concesión
o la agencia
03
ENTORNO
Los tiempos cambian y la franquicia también.
Franquiciar sigue teniendo la misma esencia, pero
exige constantes cambios y adaptaciones en consonancia
con la evolución del mercado. Y en un corto espacio
de tiempo, no sólo ha cambiado el mercado tal y como
lo conocíamos, la franquicia también. Son necesarios
cambios sustanciales en la forma de entender este
sistema, donde durante mucho tiempo se han generado
ingresos y bene–cios por parte de muchas empresas
en base al crecimiento por el crecimiento. Estos
tiempos difícilmente volverán y debemos orientarnos
al verdadero origen de los negocios: la gestión rentable
de cada unidad. Así es como lo hacen todas aquellas
empresas sólidas y que no dejan de crecer. Y así es
como deben orientarse las empresas que decidan iniciar
su desarrollo empresarial en franquicia.
36

ENTORNO
50 El entorno actual

51 El escenario. Dónde estamos hoy

53 Aspectos críticos de la franquicia

57 Análisis DAFO de la franquicia

 EL ENTORNO ACTUAL
El sistema de franquicia ha venido creciendo hasta la fecha de mucho, pese a que eran conocidos, no tenían la importancia
forma continuada a lo largo de los últimos años. No obstante, que hoy tienen. Todos ellos deben ser corregidos antes
37 cuando analizamos los datos en detalle nos encontramos y ahora. Pero la situación actual no admite demoras al
con unas empresas que crecen sólidamente, mientras al respecto, la franquicia es un sistema de hacer negocios que
mismo tiempo hay múltiples empresas que apenas crecen favorece el desarrollo de las empresas, pero también pone en
o muestran comportamientos negativos. Y las diferencias, juego los recursos de los emprendedores.
entre unas y otras empresas, poco o nada tienen que ver los Ante ello, no sólo debemos preocuparnos, sino que tenemos
sectores donde operan, pues es habitual que en un mismo que ocuparnos activa y responsablemente. El papel de las
sector de actividad, mientras unas pocas crecen, el resto no instituciones y también las asociaciones es introducir las
lo hacen. Y el hecho de crecer o no, poco o nada tiene que adaptaciones legislativas y la aplicación de los códigos éticos
ver con disponer de grandes recursos. Es una consecuencia que proceden en este marco. Más ética significará mejores
directa del propio concepto de negocio y de la organización negocios y mejores empresas.
previa de este, al mismo tiempo. Porque un buen modelo
de negocio sin una adecuada organización, no triunfará en
franquicia y, al contrario, un modelo de negocio deficiente con
una buena organización tampoco lo logrará.
Los momentos actuales, y la situación general a la que
estamos asistiendo, han evidenciado determinados aspectos
que si bien eran conocidos internamente, no habían sido
abordados convenientemente. Tampoco lo han sido hasta la
fecha. En consecuencia, desde un largo tiempo a esta parte
se viene observando el inicio de un declive continuado en
el entorno actual, al contrario de lo que debería ser y que
progresivamente afecta al conjunto de empresas que operan en
el sector. Esta es una oportunidad que se está perdiendo y que
implica actuar en consecuencia, porque al mismo tiempo que
la franquicia se ha desarrollado intensamente, han aparecido
también sus aspectos más negativos, que deben corregirse.
Las causas son diversas, pero es cierto que la situación
actual ha puesto en evidencia de forma mucho más notoria,
y persistente, determinados aspectos que hasta no hace
 EL ESCENARIO. DÓNDE ESTAMOS HOY
¿Cómo se ha logrado el crecimiento hasta la fecha? Pues
realmente de una forma poco ordenada en la mayor parte
38 de países donde no existe una adecuada reglamentación.
Las empresas franquiciadoras pequeñas, medianas o
grandes decidían franquiciar y se lanzaban al mercado a
vender franquicias. Mientras unas actuaban con un fuerte
compromiso, rodeándose de profesionales que les ayudaran
en su planificación previa, organizándose internamente
en consecuencia y presentándose en el mercado en las
condiciones que exige el sistema de franquicia, otras
han visto la franquicia como una oportunidad de generar
beneficios a corto plazo y no seguir ningún criterio más allá
de sus propios intereses. Todo esto ha ocurrido en tiempos
de bonanza económica, que todo o casi todo lo permitía.
Eran tiempos en los que cualquier empresa, que en sus
materiales promocionales indicara que era una franquicia
y dispusiera de un contrato como tal, lograba incorporar
franquiciados, o al menos eso creían ellos, en su red.
Pero el ciclo ha cambiado y la realidad se impone.
El primer impacto fue la caída de los sectores inmobiliario
y financiero que arrastraron en su conjunto más de 3.000
cierres en su primera oleada y la caída de múltiples redes
de franquicia. Tras ellos, llegaron las tintorerías rápidas
con fuertes pérdidas por la sobresaturación excesiva que
tenían. Cadenas de restauración, que poco o nada tenían
que aportar, obligadas a cerrar emplazamientos poco
rentables o excesivamente caros. Y también múltiples
redes, que no sólo no tenían ninguna opción de competir
en el mercado, sino que su negocio estaba orientado a
las nuevas aperturas y de la noche a la mañana se dieron
cuenta, ante la falta de crédito, que estas no llegaban y no
tenían estructurada la red para ser rentable. Todo ello en
un contexto en el que demasiadas empresas no han querido
seleccionar convenientemente aquellos emprendedores que
tenían las capacidades y las aptitudes para incorporarse
en una franquicia, de aquellos que no.
Inevitablemente, el cambio de ciclo nos ha hecho ser
conscientes de una nueva realidad en todos los ámbitos de los
negocios y en lo que respecta a la franquicia ha golpeado con
dureza lo que se venía observando desde hacía tiempo.
Porque un hecho es cierto. Si se mantiene una línea
de continuidad con la situación actual, por un lado nos
encontraremos con unas redes altamente desarrolladas
hasta alcanzar sus niveles de saturación. Por el otro, con
muchas redes incapaces de competir en el mercado ante
la desconfianza creciente del emprendedor y del inversor
y ante una negativa de las entidades financieras, que
es ya un hecho, a conceder financiación sobre aquellas
redes que previamente “no tengan homologadas”,
o lo que es lo mismo, la gran mayoría.
Este es un sistema que ha sido capaz de crear nuevos
sectores, nuevos negocios, nuevos emprendedores y nuevos
nichos de mercado. Es un sistema que, frente al comercio
independiente, se comporta mejor. Aporta innovación, aporta
frescura, aporta nuevos empresarios y, como tal, no puede
dar cabida a empresas que traicionen la confianza de los
emprendedores e inversores, sea por desconocimiento, o
sea por falta de compromiso ético. Y desafortunadamente,
en los momentos en que nos encontramos, son demasiadas
la empresas que forman parte del sistema de franquicia sin
el más mínimo compromiso y son muchas más las que se
aproximan a éste de igual forma.
 Son empresas que sin ninguna preparación previa, ni En las múltiples conversaciones que hemos tenido todos
intención de tenerla, se adentran en la franquicia con el aquellos que hemos participado en la elaboración de este
39 objetivo de poder generar los ingresos que de otra forma ejemplar coincidimos mayoritariamente sin reservas en todo
no conseguirían. Muchas de ellas con poco o nada que lo expuesto. Todos somos partícipes de este sistema y todos
ofrecer. Empresas que se acercan a todas las consultoras somos fervientes defensores del mismo, a la vez que nuestra
e intermediarios ofreciéndoles una comisión por cada implicación es manifiesta. Pero también somos conscientes
franquiciado que se les aporte sin ningún compromiso de que la mejor forma de superarlo es identificando
más y sin ninguna selección previa de los mismos y donde sus debilidades. Ocultándolas sólo dejaremos que los
desafortunadamente son demasiadas las empresas de problemas aparezcan posteriormente de forma mucho más
intermediación, que en muchas ocasiones se hacen llamar manifiesta y en el camino habremos dejado pasar muchas
consultoras, las que se prestan a este juego donde da lo oportunidades. No dudo de sus capacidades en las actuales
mismo vender franquicias, que otro tipo de servicios. circunstancias. Pero también sé que su nivel de desarrollo
Debemos destacar, que en ningún caso nos referimos a las es sustancialmente superior al que conocemos y podemos
pequeñas empresas que se inician con escasos recursos. superarlo en breve espacio de tiempo. A cambio nos esperan
Son muchas de estas empresas las que aportan auténticos empresas mucho más sólidas, mucho más desarrolladas,
conceptos revolucionarios, las que dan vida al sistema, más internacionales y con la participación de los inversores.
donde sus emprendedores están totalmente volcados e
involucrados, con un gran esfuerzo personal, invirtiendo En el capítulo que sigue destacamos los aspectos más
todo lo que tienen y lo que no, también. Son también estas críticos a los que debemos enfrentarnos.
mismas empresas las que reinvierten de nuevo todos sus
beneficios en el negocio.
Pero es un hecho cierto, que el entorno actual, unido a una
falta de reglamentación adecuada, favorece que hoy sean
demasiadas las empresas que se acercan a la franquicia sin
más objetivo que el de vender franquicias.
La realidad es que la franquicia, tal y como la entendemos
hoy, puede seguir creciendo, pero tiene un horizonte oscuro
si no se inicia un cambio. Este cambio no debe ser sustancial
en la esencia, pero si riguroso en su aplicación.
Dicho lo dicho, no quiero inducir a error a nadie. Soy un
ferviente partidario de este sistema y de sus empresas.
 ASPECTOS CRÍTICOS DE LA FRANQUICIA
La franquicia es un modelo que debe ser beneficioso para los dos partes. En teoría, el franquiciado puede abrirse paso a través
de una marca que ya tiene un público y de una empresa que le transmite una forma especifica de desarrollar un negocio. El
40 franquiciador dispone de las ventajas de crecer con inversión ajena que le ofrecen los futuros franquiciados. Pero ¿qué ocurre
cuando no es así? Porque realmente son muchas las ocasiones en que no es así y es en estas cuando se evidencian los aspectos
críticos de la franquicia. La realidad es que hoy debemos realizar un esfuerzo importante, pues en los últimos tiempos ha venido
degradándose paulatinamente por diversas circunstancias.

Enumeramos, a continuación, las principales causas que están contribuyendo a ello y deben ser corregidas:

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10ASPECTOSCRÍTICOS
 Múltiples huidas hacia delante
Siempre han aparecido empresas en el ámbito de la franquicia
41 tratando de conseguir, a través de esta, lo que no podían lograr
de otra forma. La única diferencia, entre antes y ahora, es que
su número es sustancialmente mayor en estos momentos, a lo
que contribuye la situación económica de muchas empresas,
acompañada de la facilitación de muchos pseudoconsultores,
lo que está permitiendo que muchas empresas sin apenas
recursos puedan incorporarse en el sistema sin grandes
esfuerzos y sin reunir los mínimos requisitos.
Degradación del término franquicia ante la aparición
de operadores inadecuados
En muchas ocasiones se está confundiendo la creación de un canal
de distribución y la comercialización de servicios con el término
franquicia, entendiendo que la fidelización del canal lo es todo.
Escasez de capital en los inicios
La franquicia es una fórmula de crecimiento empresarial que
implica menores recursos que otras alternativas. No obstante,
exige una determinada disponibilidad. Toda aquella empresa
que no disponga de unos mínimos recursos no debería estar
en condiciones de franquiciar. El resultado de esta escasez de
capital puede determinar el fracaso no sólo de la empresa, sino
también la responsabilidad de hacer fracasar a sus franquiciados.
Asimismo, no sólo dificulta el crecimiento y la organización, sino
que se crea un círculo vicioso que no es posible superar.
Escasa inversión en recursos humanos y servicios
Los recursos humanos se tienen, se contratan o se
externalizan en función de las necesidades de cada momento.
Para ello es necesario definir, con antelación, la estructura y
organización de cada empresa e incorporar en cada momento
los profesionales adecuados. En este apartado abogamos por
un mayor esfuerzo en la profesionalización de muchas redes
desde los inicios. La excesiva rotación, y falta de recursos
comprometidos en muchas de ellas, son una de las fuentes
posteriores de muchos problemas.
Falta de financiación en el mercado
Es un hecho la escasez de financiación disponible a fecha de
hoy para la creación de nuevos negocios. No obstante, se han
seguido creando nuevas franquicias al mismo ritmo que en
otros momentos, aunque la inversión media haya decrecido.
En última instancia, esta no debe ser tan decisiva como se
entendió en un pasado. La realidad es que los proyectos
solventes logran encontrar franquiciados solventes y también
financiación. No debe olvidarse en este apartado la aparición de
capital y fondos privados alrededor de determinadas marcas o
sectores, como ocurre en múltiples países y que tímidamente
ya hemos empezado a observar en el nuestro.
Profesionales y empresas poco experimentados
Este es uno de los pocos sectores de actividad donde la consultoría
en franquicia supone un paso casi obligado para casi todas las
empresas, en los momentos de inicio de actividad. Porque un hecho
es cierto: cuando una empresa decide expandirse en franquicia,
o bien cuenta con una amplia estructura profesionalizada en
diferentes áreas, o en su defecto debe contratar servicios externos
cualificados y especializados, que le permitan optimizar sus costes
y sus capacidades, al mismo tiempo que se benefician de una
experiencia y metodología contrastadas.
 La situación actual ha hecho atractivo este sector para
muchos profesionales y empresas poco experimentados que
42 hacen peligrar muchos proyectos empresariales.
No diferenciación entre concesiones, licencias, canales de
distribución y otros formatos de negocio
No existe prácticamente diferencia entre unos y otros conceptos.
Mientras que la finalidad de unos es la comercialización de
productos o servicios, la finalidad de la franquicia es la cesión
de un modelo de negocio. Conceptos y modelos totalmente
diferenciados que se comunican y se entrelazan de igual forma.
Falta de una normativa, tipo FDD antes UFOC, que valide
a las empresas
Todos aquellos países que tienen establecida una normativa,
nos guste o no, presentan sistemas sólidos. Es lo que ocurre
en EE.UU. con la Franchise Disclosure Document (FDD), donde
no tienen cabida empresas franquiciadoras que no reúnen los
mínimos requisitos y donde las sanciones a todas aquellas que
incumplan dicha normativa son disuasorias. De igual forma
ocurre con la ley Doubin en Francia. En nuestro país, aunque
tenemos el Artículo 62 de la Ley de Ordenación del Comercio
Minorista y el Registro de Franquiciadores, son insuficientes en
su contexto actual y el riesgo de su incumplimiento es nulo.
Falta de lobby en el sector
El sistema de franquicia necesita una mayor participación por
parte de las empresas en los órganos que las representan. De
poco sirve una asociación cuando no participan, en la medida
que deberían, los empresarios que la conforman. La creación
de comités de trabajo por parte de empresarios involucrados en
los mismos, la petición de acciones concretas y la disposición
de los medios adecuados para su consecución son sólo algunas
de las cuestiones pendientes. No es posible que un sistema que
genera todo lo que consigue la franquicia, tenga tan poco peso
en nuestras administraciones. Y no me estoy refiriendo a las
clásicas subvenciones, en absoluto. Sí a todas aquellas normas,
pautas y acceso a financiación que le deben corresponder como
generador de empresas, de empleo y de riqueza.
Errónea implantación de calidad desde dentro del sector
Ante la falta de una normativa consistente y en un intento
de diferenciar unas de otras empresas, se ha intentado
establecer una normativa de calidad desde dentro del sector.
Posiblemente, se ha intentado abarcar demasiado y se ha
escuchado a demasiadas partes. El resultado ha sido un
certificado de calidad excesivamente complejo, poco práctico y
nulamente implantado, lo que es el equivalente a que éste no
tenga ninguna utilidad. Un certificado o sello de calidad debe
garantizar que las empresas franquiciadoras que se adhieran
al mismo cumplen con el Código Deontológico de la Franquicia.
Su coste debe ser mínimo y no debe permitirse figurar a todas
aquellas empresas que no lo dispongan en asociaciones, ferias
especificas de franquicia, directorios comerciales y cualquier
otra actividad específica de la franquicia.
Por otro lado, hemos accedido a diferentes grupos
internacionales en Linkedin donde se expresa la franquicia.
Trasladamos los fallos habituales que son recogidos en los
mismos y que afectan en este caso a los franquiciados. Los
principales, y donde todos los participantes coinciden, son
estos y así son expresados:
 • Baja capitalización de los franquiciados (inician su
actividad muy escasos de recursos y no pueden esperar a
43 obtener rendimientos).
• Deficiente selección de franquiciados (una mala selección
es responsable de múltiples problemas posteriores).
• Escasa preparación por parte de las empresas (el
franquiciado la percibe y deja de tener confianza y seguir
las pautas establecidas).
Estos son los principales motivos de fracaso que afectan
a los franquiciados y son también causa de múltiples
problemas posteriores, tal y como se pone de manifiesto
en las opiniones encontradas.
Además, otros motivos son:
• Marketing inadecuado (o inexistente).
• Falta de formación y soporte (en la medida en que es
necesario y debe estar organizado).
• Escaso control de las operaciones (no se actúa como red).
• Excesiva permisibilidad (la actuación inadecuada de un
franquiciado afecta al conjunto de la red y debe ser corregida).
• Importantes deficiencias en la comunicación (es un aspecto
que no debe descuidarse).
• Se promete por encima de las posibilidades (en el momento
de exponer la franquicia todo son ventajas y se omiten las
realidades).
• Expectativas inadecuadas (el franquiciado espera encontrar
mucho más de lo que la realidad es y se decepciona).
• Mala estructuración de la red (escasa articulación y deficiencia
de liderazgo).
• Personal inadecuado en la central (falta de competencias,
organización y capacidades).
Y así siguen muchas más causas evidenciadas en los
diferentes foros y debates de la red.
Soy plenamente consciente que esta exposición supondrá
opiniones encontradas. También soy consciente de mi propia
responsabilidad directa e indirecta por los muchos años que
llevo inmerso en el sector y por los propios errores que he
cometido. No obstante, todos aquellos que pertenecemos
al mismo somos conscientes de lo expuesto y en múltiples
ocasiones lo hemos comentado. Y lo que es más importante,
es que a fecha de hoy no es una opción, sino una necesidad
actuar sobre los puntos expuestos.
El conjunto de estos son aspectos críticos que presenta
la franquicia hoy y que deben ser corregidos. Es cierto
que el entorno actual los ha acentuado, pero también es
cierto que estos se habían evidenciado con antelación. El
desarrollo de este sistema y el éxito alcanzado por muchas
empresas en múltiples sectores de actividad, partiendo
muchas de ellas de muy poco, ha servido de revulsivo para
que otras muchas más hayan querido imitarlas, creyendo
en muchos casos que con tener un contrato de franquicia y
etiquetarse como franquiciadores era suficiente. Todos somos
culpables, unos más que otros. En algunos casos por acción,
en otros por omisión. Pero no se trata de analizar quien
tiene más culpa, sino disponer de los medios necesarios
para corregir la situación actual. Los pasos a dar no son
complejos, pero requieren decisión.
 ANÁLISIS DAFO DE LA FRANQUICIA
Son muchos los empresarios y profesionales que están
familiarizados con el análisis DAFO, motivo este por el que
44 lo introducimos para observar la actual situación de la
franquicia hoy.
Su práctica es habitual de forma individualizada en el
ámbito de las empresas. En ningún caso, se ha realizado
colectivamente con referencia a un sector de actividad tan
amplio como este. En esta ocasión recoge las aportaciones
de un amplio grupo de expertos en diferentes países que han
participado simultáneamente en su elaboración. Este es el
resultado de su análisis.
FORTALEZAS
• El sistema de franquicia mantiene una evolución
continuada a lo largo del tiempo desde sus inicios.
Esta es una tendencia que continuará en todos los
países y que adquiere cada vez una mayor solidez en
todo nuestro entorno.
• Es capaz, como ha venido demostrando hasta la fecha,
no sólo de crear nuevos sectores, nuevos negocios y
nuevos nichos de mercado, sino también de revolucionar
la forma de hacer negocios en mercados conocidos
aportando diferenciación.
• Un gran número de pymes de éxito contemplan
hoy la franquicia.
• En cada nuevo negocio aporta innovación, aporta
frescura y se nutre de nuevos empresarios que le
dan una nueva visión y un nuevo enfoque.
• Cada vez son más los países donde la franquicia está
considerada como uno de los motores de desarrollo y
crecimiento empresarial interior y exterior.
• En las actuales circunstancias es y debe ser una de las
principales fórmulas de creación de empresas, empleo
y riqueza.
• Está ampliamente demostrado que su comportamiento,
frente a negocios independientes, es muy superior en
todos los países analizados.
• Capacidad de internacionalización de aquellas
marcas más desarrolladas.
DEBILIDADES
• La falta de diferenciación, agudizada en el entorno actual,
de aquellas empresas que no operan en las condiciones
que debieran hacerlo, perjudican en su conjunto al resto
de empresas que sí actúan con rigor y profesionalidad, la
confianza de los inversores y el desarrollo del sector en
su conjunto.
• Falta de una normativa tipo FDD que dé solidez al
sistema y a sus empresas. Existe coincidencia unánime
en que en aquellos países donde la franquicia se inicia
no es aconsejable esta normativa. Al contrario en países
desarrollados como el nuestro no sólo es aconsejable,
sino que es totalmente necesaria e imprescindible.
• Es todavía necesaria una mayor difusión de las ventajas de
este sistema entre las empresas. También en los centros
de formación empresarial.
• Este es un sector que necesita financiación para poder
crecer. No obstante, no pueden esperarse crecimientos
basados en la obtención de una financiación inadecuada
por parte de las entidades financieras, como ha ocurrido en
tiempos pasados y que en su conjunto ha favorecido a las
empresas menos preparadas.
 • La falta de solidez de muchos conceptos de negocio, las
huidas hacia delante y la aparición de consultores de bajo
45 nivel son un handicap que debe superarse.
• Son todavía muchas las organizaciones que no se han
estructurado convenientemente. No se trata sólo de
personas, se trata de profesionales capaces y recursos
técnicos y materiales en consonancia.
• Deben diferenciarse los múltiples conceptos que hoy
conviven bajo el mismo paraguas. No es lo mismo una
concesión, una licencia, la creación de un canal de
distribución o una franquicia. No diferenciarlos es un error.
• Es necesaria una mayor articulación entre los empresarios
del sector para actuar en conjunto. Precisamente, por
ser éste un sistema de hacer negocios que aglutina
múltiples sectores de actividad y por ser muchas de sus
empresas pymes muy orientadas al negocio, se pierde
la perspectiva colectiva.
• Necesita un mayor apoyo en organismos públicos y
administraciones.
• Carencia del espíritu de emprendimiento y escasa
potenciación del mismo.
• Ausencia de líneas de crédito específicas para el sistema de
franquicia similares a las de otros países de nuestro entorno.
OPORTUNIDADES
• Es y seguirá siendo una oportunidad de crecimiento
empresarial para muchas empresas de todo tipo y
tamaño con independencia del sector en que operen.
Principalmente, las pymes serán las más beneficiadas.
• La demanda existente por parte de los emprendedores,
inversores y autoempleo, no sólo ha sido muy importante
hasta la fecha, sino que seguirá en aumento. Ello favorece
a la aparición en escena de nuevos operadores que
seguirán creciendo.
• Todas o casi todas las empresas necesitan crecer. El
sistema de franquicia favorece el crecimiento empresarial.
• Debe ser capaz de ser percibido como una de las
soluciones para la creación de empresas y de empleo en las
actuales circunstancias.
• Es ahora el momento de implantar normas específicas que
favorezcan el adecuado crecimiento y desarrollo del sector
en su conjunto. Aquellos países que las tienen implantadas
no sólo son los más sólidos, sino que son los que cuentan
con un mayor apoyo de inversores y capital estructurado
en torno a las marcas.
• Debe ser capaz de ganar la confianza de los inversores en el
escenario actual de la economía y favorecer nuevas formas
de acceso a los mismos.
• Internet deberá jugar un papel más relevante en las redes
de franquicia. Ha de articularse convenientemente.
AMENAZAS
• De la misma forma que ha sido capaz de desarrollarse
intensamente, han aparecido también aspectos negativos,
como los expuestos, que deben corregirse.
 Análisis DAFO Franquicia

Fortalezas Debilidades
• Evolución continua • En determinadas ocasiones aporta riesgos
• Capaz de crear nuevos sectores, nuevos negocios, nuevos excesivos ante la falta de diferenciación entre unas
46 y otras empresas que perjudican al sector
nichos de mercado
• Es la fórmula de expansión preferida por las pymes • Falta de una normativa tipo FDD
PERSPECTIVAS INTERNAS

• Aporta innovación, aporta frescura, nuevos empresarios
• Es generador de empleo, riqueza, innovación y soluciones
frente a las actuales circunstancias
• Frente a negocios independientes se comporta mejor
• Capacidad de internacionalización
• Insuficiente difusión en el tejido empresarial
• Presencia simbólica o inexistente en los centros
de formación empresarial
• Excesiva dependencia del sector financiero y escasez de capital
• Falta de solidez actual en muchos conceptos de negocio
• Falta de organizaciones profesionalizadas
• No diferenciación entre concesiones, licencias,
canales de distribución y formatos de negocio
• Falta de lobby en el sector y articulación entre sus empresarios
• Ausencia de líneas de crédito específicas
• Falta de apoyo en Administraciones Públicas

Oportunidades Amenazas
• Es una oportunidad de crecimiento empresarial para • Al mismo tiempo que se ha desarrollado intensamente, han
muchas empresas aparecido aspectos negativos que deben corregirse
• Demanda creciente por parte de emprendedores, inversores
y autoempleo
PERSPECTIVAS EXTERNAS

• Todas o casi todas las empresas necesitan crecer

• Debe convertirse en una de las soluciones para la creación
de empleo frente a las actuales circunstancias
• La implantación de normas especificas, al igual que en
otros países, beneficiará al sistema en su conjunto
• Debe ganar la confianza de los inversores
• Internet debe ser desarrollado en las redes de franquicia
04
EL MODELO DE NEGOCIO
Son múltiples las formas que nos hemos planteado a lo
largo del tiempo para poder visualizar de una forma clara y
sin rodeos el modelo de negocio en franquicia. Siguiendo el
enfoque que exponen Alexander Osterwalder y Yves Pigneur
al dividir en módulos los diferentes modelos de negocio en
su libro "Generación de modelos de negocio" elaborado
conjuntamente con un amplio número de colaboradores,
hemos decidido adaptar el mismo concepto al sistema de
franquicia. En este caso son once los módulos resultantes
que exponen, cada uno de ellos, las diferentes fases que
implica todo proyecto de franquicia.
Los once módulos, que a continuación se describen, son el
pilar básico del Método FRQ y nos indican las bases sobre
las que toda empresa debe iniciar y plantear su desarrollo
en franquicia. Son fundamentales y no pueden obviarse.
Las principales empresas franquiciadoras siguen las pautas
expuestas que son las que les han permitido no sólo crecer y
desarrollarse, sino también lograr una alta rentabilidad.
El hecho de poder esquematizar el proceso en módulos
diferenciados permite una mejor visualización y
comprensión a la vez que facilita su ejecución.
De igual forma, es lógico que cualquier decisión en
cada uno de los módulos del Método FRQ implique
al resto. Estos once módulos cubren las tres áreas
principales del desarrollo de un proyecto de franquicia:
Proyecto de Franquicia, Expansión y Gestión de la Red.
El seguimiento de este modelo es el que nos ayudará
a definir y visualizar la estrategia empresarial que
convertirá nuestra empresa en franquicia.
La aplicación de los once módulos es una metodología de
desarrollo empresarial única en el sistema de franquicia
que permite a las empresas iniciar su crecimiento con las
máximas garantías de éxito.
El objetivo de las páginas que siguen es poder facilitar a
las empresas un modelo y orientación seguir, que a su vez
les guíe en el proceso y facilite su visión global.
48

EL MODELO DE NEGOCIO

64 Los once módulos.

El Método FRQ
49

Empresa Modelo Modelo Marketing Desarrollo y Expansión

Negocio Franquicia

Organización Incorporación de Franquiciados

Medios Gestión de la Red de Franquicia

Estructura Fuentes de Ingresos

de Gastos

El Método FRQ.
 ¿POR QUÉ ELABORAR UN CUADRO CON ONCE MÓDULOS?
En el momento en que una
empresa decide franquiciar debe
50
organizar internamente lo que
se denomina como ≈central de
franquicia∆. Las funciones de
una empresa y las funciones de
una central de franquicia son
claramente diferenciadas. Mientras
una se orienta hacia los clientes y
la generación de ingresos en los
mismos, la otra se orienta hacia la
creación, venta y sostenimiento de
un formato de negocio. Es evidente
que se requerirá una organización
diferenciada que afecta a diferentes
fases. Mucho más cuando la
estructura de la futura central de
franquicia no suele ser amplia y
se desarrollará en función de la
evolución de la red.
Existen tres partes diferenciadas
en la franquicia.
La primera de ellas es el Proyecto de Franquicia. Este es
fundamental y es donde se sostiene el posterior desarrollo
empresarial. Sin un proyecto en condiciones, que contemple
las diferentes variables, es prácticamente imposible lograr
rentabilidad y sostenibilidad.
La segunda es el Desarrollo y Expansión de la red. En
definitiva, es la que hace referencia a la difusión de la
marca, la atracción de emprendedores hacia la misma y la
incorporación de franquiciados. Es fundamental no sólo la
atracción de los perfiles más adecuados, sino también la
adecuada selección de los mismos y un control exhaustivo
de las operaciones.
La tercera es la Gestión de la Red, en muchas ocasiones
la gran olvidada. Esta fase, que se inicia inmediatamente
después de la segunda y se ha previsto y planificado en la
primera, es donde realmente se obtiene rentabilidad en
franquicia y es interdependiente con las anteriores. En los
tiempos actuales es casi inviable conseguir rentabilidad sólo
con la expansión. Es necesario articular la Gestión de la Red y
este proceso implica un cambio sustancial en los escenarios
económicos, en la organización y estructura interna, en el
perfil del franquiciado y en el Proyecto de Franquicia.
Los once módulos que presentamos componen el Método
FRQ y abarcan las tres fases de la franquicia, permitiendo un
análisis profundo, una visualización clara de cada una de las
partes y de cómo cada una de ellas afecta al conjunto.
Somos conscientes de que cada organización tiene un modelo
de negocio diferenciado y así debe entenderse, pero a su vez
todas las organizaciones franquiciadoras tienen en común los
once módulos. La interrelación de los once componentes del
modelo de negocio en franquicia nos permitirá identificar con
facilidad los puntos clave de cada empresa.
 LOS ONCE MÓDULOS. EL MÉTODO FRQ
Nuestro objetivo en este capítulo es seguir un proceso, el del Método FRQ, módulo a módulo, en la forma en
que se define, para todas aquellas empresas que inician su desarrollo empresarial en franquicia. Su adecuado
51 cumplimiento facilita el proceso y es una garantía de éxito.

1 Empresa 2 Modelo de Negocio 3 Modelo de Franquicia 4 Marketing y 5 Organización

Hay diferentes La definición del
modelos y tipologías modelo de negocio
de empresa. La a franquiciar
estrategia de requiere siempre
franquiciar debe ser unos condicionantes
diferenciada para cada determinados que no
una de ellas. pueden obviarse y que
toda empresa debe
contemplar antes de
iniciar su desarrollo
en franquicia.
Comunicación
Todo desarrollo No sólo debe Se impone una
empresarial en orientarse para el estructura interna
franquicia requiere lanzamiento de la organizativa en
un "Proyecto de franquicia donde son las centrales de
Franquicia". El necesarios medios franquicia que
mismo determina y herramientas de favorezca los
todos los aspectos venta concretos, esfuerzos de sus
que son necesarios sino que también debe franquiciados, la
para convertir una orientarse hacia el adecuada gestión de
empresa, o actividad apoyo comercial de la misma y también
comercial, en la red. la generación de
una organización negocio.
empresarial en
franquicia.
52

6 Medios y Recursos 7 Desarrollo y 8 Incorporación de 9 Gestión de la Red de 10 Estructura de Gastos 11 Fuentes de Ingresos
Expansión Franquiciados Franquicia
Estos deben Es siempre el Son el motor En esencia es Es la suma de los Es la suma de los
disponerse de resultado de la principal y la base conseguir una alta diferentes costes fijos diferentes conceptos
forma transparente suma de diferentes del crecimiento rentabilidad gracias y variables que afectan de ingreso en
y suficiente en factores: un modelo empresarial. Su a la gestión eficaz el modelo de negocio franquicia. Derechos
consonancia con los de negocio exitoso, un selección debe ser de cada uno de los en franquicia. de entrada, royalties,
objetivos asumidos. proyecto empresarial rigurosa. centros franquiciados. margen comercial
adecuadamente Implica una filosofía sobre suministro, etc.
desarrollado, de trabajo planificada
una capacidad desde los inicios.
de comunicación
acorde a los objetivos
deseados y un equipo
humano capaz.
 Todo desarrollo empresarial en franquicia
Es fundamental y no puede obviarse. Todas
requiere un PROYECTO de franquicia.
las empresas que deciden franquiciar
El mismo determina todos los aspectos
deben contemplar unos determinados
necesarios para convertir una empresa
CONDICIONANTES PREVIOS.
comercial en una organización de franquicia.
53

Momento en que una empresa decide

INICIAR su desarrollo y crecimiento
Empresa Modelo Modelo
empresarial en franquicia.
Negocio Franquicia

Una central de franquicia supone el reto

de CONVERTIR desde los inicios una
empresa comercial en una organización
empresarial.

Sólo es posible franquiciar si se disponen

de los MEDIOS, RECURSOS Y SOPORTES
adecuados.

Estructura de Gastos
Deben incluirse todos los gastos que
implica el modelo de franquicia desde
su inicio hasta la CREACIÓN DE UNA
CENTRAL incluyendo costes directos
e indirectos.

Vender franquicias supone la capacidad de
COMUNICAR nuestro proyecto empresarial
a emprendedores e inversores en
consonancia con el perfil requerido.
Es siempre el resultado de la SUMA DE DIFERENTES
FACTORES: un modelo de negocio exitoso, un proyecto
empresarial en franquicia adecuadamente desarrollado,
una capacidad de comunicación acorde a los objetivos
deseados y un equipo humano capaz.

54

Son el motor principal y la base del futuro

Marketing Desarrollo y Expansión crecimiento empresarial. Su SELECCIÓN

debe ser rigurosa.

Organización Incorporación de Franquiciados

En esencia, es conseguir una ALTA

RENTABILIDAD gracias a la gestión eficaz
de cada uno de los centros franquiciados.
Implica una filosofía de trabajo planificada
Medios Gestión de la Red desde los inicios.

Es la suma de las diferentes modalidades

Fuentes de Ingresos de ingresos proyectados en las diferentes
etapas y que nos debe permitir conocer
la RENTABILIDAD del modelo de negocio
para la central de franquicia.
 EMPRESA
Una empresa decide iniciar su desarrollo
y crecimiento empresarial en franquicia.
55
Actualmente, estamos observando cómo muchas
empresas que tenían previstos planes de expansión con
establecimientos y oficinas propias deciden recurrir a
la franquicia, no sólo por limitar y diversificar su riesgo
económico, sino también por la necesidad de penetrar con
mayor velocidad en sus respectivos mercados. Además de la
voluntad o necesidad de crecimiento expresada, las empresas
en el ámbito de la franquicia, aportan siempre, o casi siempre,
elementos diferenciales en los mercados en que operan. De
hecho, no es sólo una cuestión de tamaño, sino de adaptación
a la demanda de la forma más eficiente.
Siendo así, ¿quiénes pueden franquiciar entonces?, ¿puede
existir alguna limitación empresarial al sistema de franquicia?
y ¿para quién es la franquicia? Son preguntas obvias que
debemos formularnos. En general todas las empresas, de
cualquier sector, con independencia de su tamaño, están en
condiciones de poder franquiciar. Los límites en ningún caso
son hacia el tipo, procedencia o tamaño de las mismas, lo
son hacia determinados condicionantes de este sistema que
quedan ampliamente expuestos en otros apartados.
¿CÓMO SON LAS EMPRESAS QUE DECIDEN
FRANQUICIAR?
Pymes
Con una o varias unidades de negocio exitosas, que operan
en zonas geográficas concretas y tienen la oportunidad o la
necesidad de crecer empresarialmente.
También en muchos casos deciden crear un nuevo modelo
de negocio reproducible y transmisible desde su experiencia,
para poder desarrollarse y expandirse.
Es lo que han hecho recientemente empresas como
Smöoy, especializándose en yogurterías y sumando cerca
de 100 establecimientos en un corto espacio de tiempo o
Cervecerías 100 Montaditos en su momento sumando más
de 200 unidades hasta la fecha.
Emprendedores
Que tienen una idea de innovación empresarial que han
puesto en marcha y que funciona exitosamente. Catalina
Hoffmann crea Vitalia en el año 2004 desarrollando con éxito
el método Hoffmann. Decide franquiciar en 2007 y suma
más de 40 unidades hasta la fecha, liderando los servicios
asistenciales a personas mayores y dependientes. Rafael
Machío crea No+Vello en el año 2007, con un concepto
revolucionario en el sector de estética, superando hoy las 600
unidades en nuestro país y con otros 600 establecimientos
 más a nivel internacional. El secreto se fundamenta en un
negocio de "precio único" fácilmente comunicable y accesible
56 con una baja inversión, que le permite crecer rápidamente en
el mercado y alcanzar una gran notoriedad.
Fabricantes, Mayoristas, Centrales de compras
Que necesitan canales de distribución fieles, rentables
y unificados. Hay un concepto que será cada vez más
popular: “De la fábrica a la tienda”. Adidas, Nike o Reebok
están en estos momentos creando su canal minorista con
establecimientos especializados y con excelentes ubicaciones.
Lo mismo ha hecho Gaes en una estrategia de expansión
controlada y orientada a la comercialización de sus audífonos,
con más de 500 puntos de venta.
Grandes empresas
Con productos y servicios que tienen una marca reconocida
o con necesidad de penetración en determinados mercados.
Que necesitan establecer una mayor proximidad con sus
clientes y un mejor control de la distribución.
Carrefour lo ha hecho en una estrategia de proximidad,
donde su objetivo es encontrarse cerca de sus clientes y
lograr la accesibilidad de su marca a los mismos. Apple tiene
previsto hacerlo en las localidades más pequeñas a través de
franquicias, en combinación con otros formatos.
En definitiva, cualquier tipo de empresa puede adaptar sus
procesos de crecimiento empresarial al sistema de franquicia.
No obstante, en función de cada tipología de empresa, existen
diferentes estrategias para poder franquiciar. No puede
ser idéntica la estrategia adoptada por una gran empresa
en el momento de iniciar su expansión en franquicia a la de
una pequeña empresa con una sola unidad de negocio. De
igual forma, hay empresas que presentan por sí mismas una
oferta completa de productos y servicios, mientras que otras
necesitan complementar su oferta con productos de terceros
para rentabilizar sus unidades de negocio. Por consiguiente, no
hay dos escenarios iguales y no hay dos empresas iguales. Un
proyecto de franquicia es siempre único para cada empresa.
¿POR QUÉ FRANQUICIAN LAS EMPRESAS?
Son múltiples los motivos por los cuales las empresas deciden
franquiciar. Por encima de todos ellos, el principal es su propia
necesidad de crecer y la posibilidad de expandir sus marcas y
sus productos a través del sistema de franquicia. A ello debemos
añadir una demanda creciente de emprendedores e inversores por
incorporarse en las redes de franquicias creando en consecuencia
canales de distribución altamente profesionalizados y acordes a
las nuevas tendencias del mercado.
Nos encontramos además en un marco en el que las
condiciones son muy favorables. Este es un mercado en
expansión creciente que no ha dejado de crecer de forma
estable desde que se inició, incluso en estos años, y que ha
demostrado que su desarrollo es imparable no sólo en nuestro
país, sino en todos los entornos. Cada año crece y lo hace de
forma continuada. En estos momentos, las ventas del comercio
minorista en franquicia en Estados Unidos representan en
torno al 50% y sigue creciendo. En España estamos próximos
al 18% que, representando una cifra altamente significativa, se
encuentra muy lejos de las mencionadas y no sólo seguimos
creciendo, sino que tenemos mucho camino por delante.
 A continuación exponemos los motivos por los que franquician
las empresas identificadas a lo largo de nuestra experiencia.
57 Siempre que vemos una empresa franquiciando es por
cualquiera de los siete motivos que exponemos a continuación
o por la conjunción de más de uno de ellos:
VISIÓN Y OPORTUNIDAD EMPRESARIAL
La franquicia nace en un primer momento de la visión
de sus empresarios, sus emprendedores, así como del
aprovechamiento de las oportunidades empresariales
que este sistema permite. Esta visión se manifiesta en la
capacidad de adelantarse al mercado, a los competidores
y en saber desarrollar modelos de negocio exitosos, que
basados en la propia experiencia y en una nueva forma de
comercializar, en muchos casos, productos y servicios ya
existentes, consiguen romper los moldes establecidos. Una
visión que parte del conocimiento del propio mercado y de
las necesidades que han identificado sus fundadores en el
entorno empresarial que les rodea.
NECESIDAD DE EXPANSIÓN CON UNIDADES PROPIAS
Son muchas las empresas que, por las características del
mercado o la complejidad de sus productos y servicios,
requieren de proximidad al cliente. La apertura de oficinas
propias supone un alto coste y difícil justificación de la
inversión a realizar, lo que no debería ser obstáculo para
su expansión. Al mismo tiempo, el ritmo de aperturas y la
incorporación de personal no pueden estar en consonancia
con las necesidades de la empresa.
No todas las compañías pueden enfrentarse al alto coste

7 Motivos por los

Visión y que franquician
oportunidad las empresas
empresarial Éxito empresarial

Necesidad de expasión
con unidades propias
Anticipación a
posibles competidores
Falta de
proximidad del Entorno
Aprovechamiento de competitivo
marketing economías de escala
 que supone la apertura de unidades propios y las empresas
encuentran en la franquicia una manera rentable de
58 expandirse, una forma que les permita estar cerca de sus
posibles clientes sin la necesidad de tener que invertir
grandes recursos y ofreciendo, además, una posibilidad a
un tercero de integrarse rentablemente en la estructura.
Además, este sistema de distribución ofrece la posibilidad de
controlar la forma en la que trabaja la red, como si los centros
que abren los franquiciados fueran propios.
Son principalmente las empresas de servicios las que
rápidamente evidencian esta necesidad. Uno de los aspectos
más importantes en este apartado es que las empresas
que optan por esta vía no necesariamente deben plantearse
grandes objetivos de crecimiento. Son sus necesidades
las que los definirán.
FALTA DE PROXIMIDAD DEL MARKETING
Crear una sólida red de distribución es el objetivo principal de
una empresa fabricante de productos y/o servicios. Mantener
una cierta fidelidad de la misma, que garantice su cobertura
zonal, a la vez que el conocimiento e identificación de sus
productos, es esencial para que las acciones de marketing se
acerquen al usuario final.
No obstante, en muchos casos las dificultades actuales del
distribuidor tradicional frente a la competencia y el descenso
del comercio independiente están afectando al fabricante,
que observa cómo sus productos dejan de venderse. En
muchas ocasiones, tampoco existe la necesaria fidelidad por
parte del canal, que defiende aquellos productos con los que
puntualmente obtiene mejores márgenes por encima de la
marca. Resultado de esta situación es la dificultad de conectar
los esfuerzos de marketing con la imagen y presencia de los
productos y la calidad de servicio que debe acompañarlos.
Es más, es cada vez mayor el número de fabricantes
insatisfechos con sus ventas y con la forma en que sus
productos llegan al mercado. Insatisfechos con el canal y
sin un control real de su destino.
Disponer de una red de centros franquiciados asegura la
presencia zonal de establecimientos con una oferta clara,
con una imagen exterior homogénea, con un conocimiento y
atención profesionalizada y con una concordancia total entre las
acciones de marketing globales y locales en un mismo tiempo
lo que, en definitiva, acerca la empresa al consumidor final.
APROVECHAMIENTO DE ECONOMÍAS DE ESCALA
Determinadas empresas, en las que los volúmenes de
compra a proveedores permiten obtener mejores precios,
pueden ver en la franquicia una posibilidad de penetrar en
el mercado con una clara competitividad. De hecho, todas
las empresas franquiciadoras se benefician antes o después
de las múltiples economías de escala que el efecto red les
otorga. Pero las economías de escala no afectan sólo a las
compras, inciden también directamente en el efecto marca,
presencia, localización, etc.
ENTORNO COMPETITIVO
En muchas ocasiones, el entorno en el que se opera
es el que influye en la decisión que obliga al necesario
crecimiento empresarial, con independencia de otras posibles
oportunidades que puedan surgir paralelamente. Son sectores
en los que el tamaño actual o potencial de la competencia, las
economías de escala que se producen, o el propio crecimiento
 experimentado, obligan a plantearse a sus protagonistas
la fórmula de expansión a través de la franquicia.
59 Son muchos los sectores de actividad que verán cómo otros
operadores de su misma “profesión” se especializarán en
franquicia, convirtiéndose de esta forma en minoristas y
creando canales fidelizados de distribución.
De igual forma, en sectores donde no se hubiera optado por
la franquicia o en aquellos en los que este sistema se ha
empleado de forma muy limitada, es prácticamente seguro
que en el momento en el que una empresa inicia su actividad
en franquicia, los competidores se ven obligados a adoptar
ciertas medidas como reacción ante la innovación introducida.
En efecto, si la empresa que promueve la franquicia es uno de
los líderes del sector, aún será más impactante y producirá
la improvisación de alternativas de negocio por parte de los
competidores inmediatos o la propuesta de agrupación o
asociación de empresas ya integradas en el mismo. También
se produce, en muchas ocasiones, la irrupción de nuevos
operadores que desplazan en cortos espacios de tiempo a
quienes capitalizaban dichos mercados de forma pasiva.
En cualquier caso, y en función de la posición de una empresa
en su mercado, es mejor anticipar las estrategias que actuar
condicionado por otros operadores.
ANTICIPACIÓN A POSIBLES COMPETIDORES
La posición de muchas empresas en un determinado sector
puede verse en ocasiones amenazada por la expansión
de nuevos actores en el mercado. Empresas líderes han
sido desplazadas en muy poco tiempo por las sinergias
alcanzadas, por empresas que se han desarrollado a través
de la fórmula de franquicia. Esto ha ocurrido ya en múltiples
sectores. Conste que nos referimos a sectores enteros, donde
la aparición de nuevas marcas ha desplazado por completo
a los protagonistas de tiempos recientes. Puede ocurrir en
cualquier sector. La llegada de un nuevo competidor cambia
por completo su aspecto y relega, a los hasta entonces
protagonistas, a papeles secundarios.
ÉXITO EMPRESARIAL
La mejor franquicia es, en muchas ocasiones, aquel concepto
de negocio exitoso y que, fruto de su gran aceptación por
parte del público, llama la atención de todos aquellos
que lo conocen, siendo demandado por sus propios
clientes y entorno que quieren participar del mismo. Este
es un hecho mucho más frecuente de lo que podamos
imaginarnos. En estos casos, no es tanto la vocación
inicial de franquiciar de sus fundadores la que predomina,
como sí el ser conscientes de que tienen en sus manos la
oportunidad motivada por el propio éxito.
Por supuesto, cuanto más demanda tenga nuestro negocio,
cuanto más éxito alcance, más se nos obligará a estar
presentes en el mercado. Cuando se pregunta a muchos
empresarios las razones que les llevaron a convertirse en
franquiciadores, su respuesta en más ocasiones de las
imaginables es “porque nos lo pidieron nuestros clientes y
nuestro entorno inmediato”.
No obstante, ni todas las empresas están en condiciones
de poder franquiciar, ni todas deben hacerlo. Existen unos
condicionantes mínimos que debe reunir una empresa para
poder franquiciar y que veremos en los próximos apartados.
 MODELO DE NEGOCIO
Es fundamental y no puede obviarse.
Todas las empresas que deciden
60 franquiciar deben contemplar unos
determinados condicionantes previos.
La definición del modelo de negocio a franquiciar requiere un
análisis previo donde se identifican los valores principales,
los aspectos diferenciales y la rentabilidad del mismo en dos
escenarios: franquiciado y central de franquicia.
En definitiva se compone de una parte fundamental del
“Proyecto de franquicia” donde se determina la
viabilidad empresarial del modelo a franquiciar y la
forma de hacerlo posible.
No debe confundirse el modelo de negocio con el modelo de
franquicia. El primero determina la viabilidad del negocio en
sí mismo en un nuevo escenario. El segundo determina la
forma en que este debe ser reproducible y transmisible.
Los principales aspectos que debemos determinar son
los siguientes:
VERIFICAR EL ÉXITO Y RENTABILIDAD ACTUAL
En primer lugar debemos analizar, conocer e identificar los
motivos que nos están haciendo triunfar en nuestro negocio.
Por obvio que pueda parecer, la experiencia indica que los
empresarios acostumbran a darlos por supuestos y tienen
dificultad en expresarlos. Estos pueden ser múltiples y
diversos. Lo más importante es identificarlos y analizar si son
susceptibles de ser reproducidos en otro entorno y con un
nuevo equipo alejado del actual.
De igual forma, todo negocio en franquicia debe estar basado
en una experiencia de éxito que ya es rentable. No sólo debe
ser analizada la actual rentabilidad, sino la forma en que
podemos hacer rentable una nueva unidad de negocio sin
nuestra presencia y sin gozar de las economías de escala
disponibles en nuestro propio negocio.
COMPROBAR LA DEMANDA DE NUESTROS PRODUCTOS Y
SERVICIOS EN EL MERCADO
Un requisito indispensable en el sistema de franquicia es el
hecho de que la demanda de nuestros productos o servicios sea
estable y perdurable en el tiempo. De igual forma, estos deben
contar con un mercado suficientemente amplio y no sujeto a
modas pasajeras o excesiva dependencia de sus fundadores.
Entre otros aspectos debemos confirmar:
¿A qué se debe la demanda de nuestros productos y/o servicios?
¿Aportamos una forma diferenciada de presentación
y/o comercialización?
¿Nuestro mercado es amplio o restringido?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cómo llegamos a ellos?
61 A estas y otras muchas más preguntas debemos dar respuesta.
IDENTIFICAR NUESTROS OBJETIVOS
La franquicia es una fórmula de crecimiento empresarial
que facilita a las empresas su expansión. No obstante, no
se puede anticipar un determinado ritmo de crecimiento
para ninguna empresa, lo cual no implica que no deban
establecerse objetivos realistas con antelación. Estos deben
ser acordes a la presencia de nuestra marca y a los medios
que dispongamos para lograrlo.
De poco sirve proyectar un crecimiento a gran escala, cuando
nuestros recursos son limitados. De igual forma, en función
de nuestras características, podemos optar por una expansión
en zonas cercanas o ampliarla a nivel general.
En cualquier caso, debemos concretar lo que esperamos
lograr con nuestro desarrollo en franquicia y ser conscientes
de aquello que esperamos conseguir. En definitiva, se trata
de acompasar nuestros objetivos de crecimiento a nuestra
estrategia y presupuesto.
COMPROBAR SI NUESTRO NEGOCIO ES REPRODUCIBLE
Y TRANSMISIBLE
Son demasiadas las ocasiones en que las empresas deciden
franquiciar sus propios negocios de la misma forma en la
que están operando sin ser conscientes de que no pueden
facilitar sus propios medios y recursos a los franquiciados.
No es lo mismo una empresa rentable y asentada en una zona
determinada, con el equipo fundador al frente, el fondo de
comercio ya establecido y las economías de escala adquiridas,
que un negocio de la misma empresa alejado de la zona
de influencia, sin personal experto, sin fondo de comercio
e iniciando su actividad. Es evidente que deben adaptarse
siempre, sin excepción, los modelos de negocio a franquiciar a
una nueva realidad y en escenarios completamente diferentes
a los actuales.
También es importante disponer, desde los inicios, de los
medios de apoyo y soporte a la nueva estructura y modelo
de negocio en que se va a operar teniéndolos previstos
con antelación. No hay nada más frustrante para muchos
franquiciados que se inician plenamente ilusionados y
esperanzados en su nueva actividad después de haber
asumido las inversiones que les han sido requeridas,
que situarse de inmediato al frente de sus negocios,
alejados de la matriz, con múltiples dudas ante sus
clientes y ser conscientes de la deficiente, escasa y poca
formación y apoyo que les ha sido transferido. El resultado
inmediato es un socio descontento, que además no está
en condiciones de obtener rendimientos económicos
ni para sí mismo, ni para la central de franquicia.
ES COMERCIAL Y FINANCIERAMENTE ATRACTIVO PARA
UN TERCERO
Cada nueva unidad de negocio que iniciemos no sólo
debe ser rentable, sino que además debe ser comercial y
financieramente atractiva para un tercero. En este caso,
además la rentabilidad de una central de franquicia es
consecuencia directa de la rentabilidad de todos y cada uno
de los miembros de la red. Este es un equilibrio en ocasiones
complejo que debe analizarse y prepararse minuciosamente.
 MODELO DE FRANQUICIA EL PROYECTO:
ESTRUCTURA GENERAL
Todo desarrollo empresarial en franquicia
requiere un proyecto de franquicia.
62 El mismo determina todos los aspectos
necesarios para convertir una empresa
comercial en una organización de franquicia.
BASES
ESTRATEGIA
DOCUMENTALES

VIABILIDAD
INFORMATIVAS
CONCEPTUAL

VIABILIDAD
CONTRACTUALES
ECONÓMICA

Iniciar un proyecto de franquicia supone la conjunción de

dos elementos, cada uno de ellos con una función y un
PLAN DE
cometido específico: OPERATIVAS
EXPANSIÓN

• El primero de ellos es el Plan Estratégico

de la Franquicia.
• El segundo es, como consecuencia del anterior, el
desarrollo de una serie de Bases Documentales que dan
forma a la estrategia diseñada, y que son de tres tipos:
Informativas, Contractuales y Operativas.
Todos conocemos empresas que consideran el hecho de
franquiciar como disponer de un contrato y unos manuales
de franquicia. Mi respuesta a ello ha sido siempre la misma:
si manualizamos un mal negocio y redactamos un contrato de
franquicia, el negocio seguirá siendo igualmente malo.
La fase estratégica en un proyecto de franquicia es pues la más
importante, una vez hemos comprobado que nuestro negocio
reúne los requisitos para poder crecer en franquicia.
 ESTRATEGIA Para conseguirlo se requiere iniciar un estudio de viabilidad
que confirme dichas posibilidades y a la vez nos aporte la
63 información necesaria para el posterior desarrollo y puesta
en marcha. En este momento crucial, cualquier franquiciador
debe ser consciente de que, además de comercializar su
producto y/o servicio habitual, ha pasado a vender un nuevo
Viabilidad Viabilidad Plan de producto que a su vez tiene clientes diferentes y como tal,
Conceptual Económica Expansión
debe reenfocar su proyecto y alinearlo en esta dirección.
A partir de ahora vende un producto que es su franquicia,
su negocio y sus nuevos clientes son los potenciales
franquiciados, con necesidades y motivaciones diferentes
• Análisis de • Valoración • Zona de
Mercado Económica del Exclusividad a los de sus consumidores de siempre, pero que deben ser
Proyecto Territorial atendidas igualmente. No ser consciente de este hecho, no
• Análisis de
Competencia • Análisis • Objetivos de admitirá segundas partes. Una empresa franquiciadora vende
Económico del Desarrollo franquicias en base a unidades rentables individualmente
• Planteamientos Franquiciado
de Franquicia • Emplazamientos y el proyecto estratégico debe enfocarse hacia ese objetivo:
• Análisis de Implantación venderlas inicialmente, mantenerlas posteriormente y a la vez
Económico del Prioritaria
Franquiciador organizarse para este nuevo recorrido.

LA NECESARIA VIABILIDAD CONCEPTUAL

EL PROYECTO ESTRATÉGICO
Consiste en establecer nuestra estrategia y organizarnos en
función de las necesidades crecientes que surgirán de inmediato.
Es el objetivo que debe perseguirse en esta fase, donde debemos
definir y adaptar el concepto de negocio a franquiciar, de una
forma clara y lo más precisa posible, en consonancia con la
posición que queremos alcanzar en el mercado.
Es donde se concretan y revisan todos aquellos aspectos que
aseguran el éxito en el mercado, principalmente teniendo
presente que cada una de las nuevas unidades franquiciadas
van a estar gestionadas directamente por terceros.
Se estudian las características del mercado de expansión
y su demanda potencial. Se identifican aquellas empresas
que, estando integradas en el mismo sector de actividad,
representen una competencia directa para la futura central
franquiciadora y se analizan los precedentes que operando
en el mismo, o similar, sector de actividad, hubieran optado
igualmente por la franquicia para su desarrollo empresarial.
 Se definen también los valores diferenciales e innovadores
del negocio con el fin de potenciarlos. En definitiva, se trata
64 de determinar las señas de identidad de la futura franquicia,
los rasgos que le van a hacer posible llegar hasta donde
se proponga y todo aquello que le va a hacer diferente y
reconocible no sólo ante sus clientes, sino, sobre todo, ante
los futuros franquiciados.
Es en esta fase donde se definen los ejes de la estrategia a
seguir. Esta definición de los planteamientos estratégicos
puede articularse de formas muy diversas. En cualquier caso,
debe seguirse una metodología experimentada que garantice
la solvencia de los múltiples planteamientos.
Sin ánimo de ser exhaustivo, pero con la idea de clarificar
los parámetros a los que nos referimos, podríamos hablar
de planteamientos ubicacionales no sólo en lo que se refiere
a la zona, sino también en la tipología del local, el diseño
de la organización necesaria para dar soporte a la red, los
procedimientos para la transmisión de experiencias, la
capacidad para la sistematización de las operaciones, las
obligaciones financieras (sus características y viabilidad
económica), etc. Lo que está claro, es que antes de franquiciar
una empresa, surgen numerosas incógnitas en torno al perfil
del futuro franquiciado, la forma en la que podremos acceder
a los mismos, las inversiones a realizar para este fin, el plan
de medios, la centralización o no de los aprovisionamientos,
la centralización de servicios, el outsourcing de actividades,
el modelo de control y de gestión, la estructura necesaria,
las ventas en firme, las cesiones en depósito, la reducción
de las inversiones para hacer más atractivo el concepto, las
herramientas de comunicación, el argumentario de venta, y
así podríamos continuar hasta su conclusión. En cualquier
caso, nuestra intención no es dificultar este proceso.
Existen metodologías de trabajo establecidas y ampliamente
experimentadas que facilitan todo lo expuesto.
VIABILIDAD ECONÓMICA
Es una vez definido el concepto de franquicia y analizado
el potencial de zonas para su posterior expansión, cuando
es necesario realizar un análisis de rentabilidad o informe
económico en dos direcciones:
• Informe Económico del Franquiciado. En primer lugar, un
análisis que nos garantice que la apertura de una unidad
de negocio de la cadena es una opción rentable y segura
para el franquiciado y que cuenta con un mercado amplio,
estable y con buenas perspectivas de desarrollo.
• Informe Económico del Franquiciador. En segundo lugar,
conociendo las previsiones de explotación de una unidad
tipo, y sobre las bases del plan de expansión definido, debe
llevarse a término un análisis que nos confirme que el
desarrollo a través de franquicia generará al franquiciador
una rentabilidad suficiente para mantener la adecuada
estructura de soporte, garantizar la correcta difusión de su
marca y asegurar el futuro de la red.
EL PLAN DE EXPANSIÓN
¿Cuántos centros pueden crearse, en qué zonas, con qué
ritmo y medios pueden conseguirse? La clave está en buscar
el adecuado equilibrio entre no tener tan pocos que no puedan
hacer rentable la actividad franquiciadora, ni tantos que nos
excedan o dificulten la viabilidad de los franquiciados en sus
zonas de exclusividad. La planificación, en concreto la que
 EL PROYECTO: hace referencia a la estrategia organizativa de crecimiento de
BASES DOCUMENTALES una enseña, es un paso previo y fundamental antes de iniciar
65 el proceso de expansión, y ello, con el fin de determinar las
principales variables que influirán en la futura búsqueda y
selección de franquiciados, como son:

Informativas Contractuales Operativas

• La zona de exclusividad territorial: Fijando el potencial
mínimo de población y número de clientes potenciales que
son necesarios para hacer rentable cada unidad de negocio.
• Los objetivos de desarrollo: Planificando el crecimiento
• Dossier • Contrato de • Manual de Gestión progresivo por localizaciones de implantación.
Informativo de Franquicia Comercial
Franquicia • Los emplazamientos de implantación prioritaria:
• Precontrato de • Manual de Identificando los mercados principales y los planes de
• Herramientas Franquicia Procedimientos
de Venta y actuación en los mismos.
Internos
Comunicación • Inscripción en
(folletos, web, el Registro de • Manual Técnico
presentaciones,...) Franquiciadores de Productos y
Servicios LAS BASES DOCUMENTALES
• Manual de
Aprovisionamiento Las bases documentales en franquicia no son una opción,
son una obligación. La misma viene derivada de la obligación
• Manual de
Supervisión y formal de facilitar una información veraz y transparente
Control
establecida por la Ley de Ordenación del Comercio Minorista
• Manuales y la propia aplicación del Código Deontológico Europeo de
de Imagen:
la Franquicia en lo referente a identificar la transmisión
Corporativa y
Normas Gráficas, del saber hacer. Pero no solamente son obligatorias, son
Decoración (define
necesarias porque es en ellas donde se fundamenta y se
planos, materiales
y procesos en estructura el saber hacer de la empresa que posteriormente
los elementos de
será transmitido a cada franquiciado.
decoración del
local)
 Su principal misión es:
66 • Garantizar el cumplimiento, por parte de la Central
Franquiciadora, de todos los requisitos legalmente
establecidos para el inicio de la expansión
empresarial en franquicia.
• Disponer de las herramientas informativas y comerciales
necesarias para la presentación y comercialización
del concepto de franquicia, así como conseguir el
adecuado soporte jurídico por medio del contrato y
precontrato de franquicia.
• Identificar todos aquellos aspectos inherentes al negocio
que, constituyendo su saber hacer, sean susceptibles de
transmisión a los futuros franquiciados mediante la formación
e información permanente a cargo del franquiciador.
• Elaborar los documentos y soportes necesarios para la
transmisión cifrada y codificada del saber hacer del negocio
que prueben su carácter sustancial y confidencial.
DOCUMENTOS INFORMATIVOS
Estos son necesarios para que toda empresa comunique las
características del modelo de franquicia. Adicionalmente a este
carácter informativo tienen un indudable valor comercial, porque
han de “vender” y transmitir las ventajas de la propuesta de
negocio a los potenciales interesados en la misma.
• Dossier Informativo de Franquicia: Con el objetivo de
adaptar las obligaciones informativas de la franquicia a
la nueva norma establecida por el RD 201/2010 de 26 de
febrero, el Dossier de Franquicia se debe adaptar a las
exigencias legislativas actuales y además será portador de
la imagen de la franquicia y tendrá como finalidad aportar
la información del modelo de negocio en franquicia a los
potenciales franquiciados con la máxima transparencia.
• Cuestionario de Candidatura: Realizado ajustándose a
las características del potencial candidato a la franquicia
aportará a la central una amplia información respecto a su
perfil personal, profesional y económico. Suele entregarse
con antelación a la entrega del dossier informativo.
• Folleto de Franquicia: especialmente útil en las funciones
de expansión de la red, en la selección de las referencias
más adecuadas y en la difusión de la imagen de marca.
Acostumbra a tener un formato definido que favorezca la
interrelación con los candidatos y es un documento previo a
la entrega del dossier informativo.
DOCUMENTOS CONTRACTUALES
En realidad la franquicia es una modalidad jurídica de acuerdo
entre dos partes, pero no hay que confundir esta característica
común con el hecho de que todos los contratos de franquicia
deban ser iguales, porque no lo son, ni siquiera se parecen. Es
usual entre los empresarios que quieren franquiciar el hecho
de buscar un contrato de franquicia sin más con el
que empezar a firmar acuerdos, pretensión que se basa
en la creencia de que el contrato de franquicia es estándar.
De la misma forma en que cada empresa es diferente, cada
contrato es diferente y debe estar articulado en base a
todos los aspectos definidos con anterioridad. Lo que debe
resolver un contrato de franquicia es garantizar a largo
plazo la relación contractual con nuestros franquiciados.
Dos empresas operando en el mismo sector no tienen por
qué tener el mismo contrato, ya que su forma de operar no
 necesariamente es la misma. La función del contrato tiene
como misión asegurar la relación entre las partes (como
67 todos los contratos, en definitiva), pero con la peculiaridad
de que en este caso, además, se protege una estrategia
determinada, la del franquiciador y la de las peculiaridades
de su concepto de negocio. Por lo tanto, no puede haber un
contrato de franquicia sin una estrategia previa. Aspectos
tales como el sistema de aprovisionamiento, pautas de
funcionamiento, obligaciones financieras, protección de la
marca, relaciones con los franquiciados, etc. son específicos
en cada organización y no tiene sentido replicarlos de una
marca a otra.
• Contrato de Franquicia: constituye el pilar básico de
toda franquicia ya que regula la relación entre las
partes durante toda su vigencia. Este documento debe
adaptarse a la legislación comunitaria en materia de
franquicia, a la legislación nacional aplicable a esta
fórmula de asociacionismo comercial, a las normativas
y regulaciones propias de cada sector de actividad
y al Código Deontológico Europeo de la Franquicia
aplicable en España.
• Precontrato de Franquicia o Acuerdo de Opción de
Compra: con la firma de este documento previo a la
posterior firma del contrato de franquicia, un candidato
puede reservarse el derecho en una determinada zona
de exclusividad, lo que sin duda agilizará las labores de
creación de la red por parte de la central. Suele utilizarse
cuando la decisión final depende de la búsqueda del local, o
la obtención de financiación, entre otras causas.
DOCUMENTOS OPERATIVOS
Son los Manuales de Franquicia, también denominados
documentos operativos. Su necesidad se remonta a la propia
esencia de la franquicia, que se basa en la reproducción de
un éxito comercial. Para conseguirlo es necesario extraer
las bases del mismo y documentarlas adecuadamente
para su transmisión.
El sistema de franquicia se basa en la reproducción de las
técnicas comerciales, operativas, económicas y de dirección-
gestión de un negocio, en un entorno de características
previamente definidas.
El objetivo que se persigue con la elaboración de los
manuales es doble.
• Por un lado la identificación de todos aquellos aspectos
inherentes al negocio que, constituyendo su saber
hacer, sean susceptibles de transmisión a los futuros
franquiciados, mediante la formación e información
permanente a cargo del franquiciador y su personal.
• Y, por otro lado, la elaboración de los documentos soporte
necesarios para la transmisión cifrada y codificada
del saber hacer del negocio que prueben su carácter
sustancial y confidencial.
Los Manuales de Franquicia deben evolucionar de acuerdo al
desarrollo del negocio y sufren diferentes adaptaciones en el
tiempo. De igual forma, es aconsejable que formen parte del
contrato de franquicia como anexos al mismo.
 MARKETING Y COMUNICACIÓN
Vender franquicias supone la capacidad de
comunicar nuestro proyecto empresarial a
68 emprendedores e inversores en consonancia
con el per–l requerido.
Hasta la fecha muchos de los modelos de negocio existentes
en franquicia han consistido en replicar el modelo inicial. Una
vez creado este, el objetivo ha sido conseguir franquiciados
que se incorporen al mismo a toda costa, mientras que la
organización centra exclusivamente sus esfuerzos en la
captación de los mismos.
Esta es una forma de gestión que puede haber tenido validez
en el pasado, pero que no tiene significado hoy en día donde
las condiciones y exigencias del mercado son otras. De hecho,
la mayor parte de las empresas que están hoy actuando de
la forma expuesta no logran permanencia ni continuidad,
pasando a formar parte de lo que técnicamente denominamos
“discontinuidades”, o lo que es lo mismo: empresas
franquiciadoras que deben abandonar la actividad ante la falta
de consecución de resultados y pérdida de competitividad.
El Marketing y la Comunicación en franquicia es uno de los
principales activos de toda marca entendiendo esta como
mucho más que un logotipo. Una marca es el resultado de
la estrategia de la empresa para lograr su posición en el
mercado, conseguir sus objetivos y transmitir su mensaje, sus
valores y su presencia a todas las personas que forman parte
de la misma y la siguen. En definitiva, el futuro franquiciado
se adhiere a una marca que le facilita una experiencia de
éxito, le transmite la esencia del negocio, le presta formación
y asistencia continuada, pero también le facilita la entrada de
clientes. Y la entrada de clientes sólo se conseguirá con una
adecuada gestión del marketing y la comunicación.
Es más, si pensando en futuro queremos ser competitivos
debemos tener presente este apartado que influirá de forma
importante en nuestro proyecto y también en nuestras
cuentas de explotación.
Para ello, nuestras actuaciones deben ser consistentes y centrar
nuestros esfuerzos de marketing en tres frentes simultáneos:
1. Dirigidas a los emprendedores e inversores con la finalidad
de darnos a conocer entre los mismos.
2. Dirigidas a nuestros clientes y potenciales clientes desde
nuestras unidades de negocio y en el marco general.
3. La comunicación interna con nuestra red de franquiciados.
Cada una de ellas requiere acciones diferenciadas y
presupuestos a su medida. Para una empresa que se inicia
lo prioritario no es iniciar la captación de franquiciados
 sin más y a toda costa. Este objetivo, siendo lógico, supone Y esto es algo que muchas empresas no han previsto
en muchas ocasiones estar siempre empezando y nunca con antelación y cuando quieren iniciarlo, a remolque de
69 alcanzando una posición. Lo realmente importante es situarse las circunstancias, es muchas veces tarde. No debemos
como una opción empresarial en franquicia en el ámbito olvidar, como hemos expuesto anteriormente, que la mayor
de emprendedores e inversores que reúnen las cualidades parte de las empresas franquiciadoras que se inician son
deseadas. Esta opción, algo más lenta en un inicio, permite empresas comerciales de éxito, en muchas ocasiones poco
un crecimiento más rápido, más solvente y sobre todo la habituadas al marketing. Ser franquiciadores les convierte
capacidad de elección entre los mejores candidatos. en organizaciones empresariales donde el marketing tiene
De forma casi paralela, la recién creada central de franquicia un papel relevante y éste debe estar planificado desde
debe estar en condiciones de facilitar, a cada nuevo el inicio del proyecto.
franquiciado que se incorpore, la cobertura y las acciones
que le permitan generar nuevos clientes desde el inicio, única
forma de asegurar sus negocios. En este apartado debe tener
capacidad para centralizar las acciones, pues es evidente que
los franquiciados carecen de las mismas. Y todo ello debe
estar previsto, justificado y presupuestado previamente.
Adicionalmente, debe mantenerse una comunicación
fluida y constante a través de diversas plataformas con
todos y cada uno de los integrantes de la red (en muchas
ocasiones los grandes olvidados), porque sin comunicación
no hay red, ni proyecto de futuro.
Lo esencial en las nuevas centrales de franquicia es que
estas deben estar organizadas convenientemente en todos
los aspectos de marketing y comunicación necesarios para
dar soporte a sus múltiples necesidades. Ello requiere un
presupuesto mayor o menor según los objetivos fijados y una
estructura acorde a las exigencias que puede ser interna,
externa o mixta. Pero sin una adecuada planificación previa en
este apartado será difícil conseguir generar los rendimientos
que esperamos en el conjunto de la red.
 ORGANIZACIÓN
Una central de franquicia supone el reto
de convertir desde los inicios una empresa
70 comercial en una organización empresarial.
El reto que tienen que acometer las nuevas empresas
franquiciadoras que se inician es el de “convertir una
empresa comercial de éxito en una organización empresarial
desde los inicios”. Éste, y no otro, es uno de los hechos
principales en la franquicia. Ser una organización empresarial
no implica tener una gran estructura, pero tampoco ninguna.
Supone ir acompasando la organización de forma creciente
al desarrollo y necesidades de la red. Supone también tener
definida la organización funcional, los puestos a cubrir
y las tareas asignadas a cada función. Lo que de verdad
espera todo franquiciado que se incorpora en una red de
franquicia, con independencia del nivel de desarrollo de ésta,
es una organización capaz de darle el soporte necesario
y sentirse parte de la misma. Si nuestros franquiciados
están integrados de verdad y logran rentabilidad creciente,
nuestro desarrollo empresarial está asegurado.
Lo cierto es que no es lo mismo la estructura de una gran
empresa, que la estructura de una pequeña empresa en el
momento de iniciarse. Mientras la primera seguramente
dispone de personal asumiendo múltiples funciones en
diferentes departamentos, la segunda no dispone de
este personal y muchas de las funciones son asumidas
directamente por su fundador. En este caso, no importa que
una misma persona asuma múltiples funciones inicialmente.
Lo importante es conocer aquellas que deben ser realizadas
internamente, aquellas que deben ser incorporadas y
aquellas que deben ser externalizadas.
En cualquier caso, el sistema de franquicia requiere
una nueva forma de ver las cosas y una nueva forma de
gestionarlas. Recordemos que nos dirigimos a un nuevo
escenario, al mismo tiempo que nos dirigimos a un nuevo
cliente, como son los emprendedores e inversores.
En este contexto, los aspectos principales que afectan de
lleno a las empresas franquiciadoras son principalmente:
la diferenciación no sólo de sus productos o servicios, sino
del modelo de negocio, la renovación de la organización
y el liderazgo en la gestión.
Diferenciar los negocios
Si los productos y servicios son cada vez más parecidos,
por qué no diferenciar entonces las empresas. Es lo que
hacen todas aquellas redes de franquicia rentables. El
camino hacia la diferenciación es en parte servicios, en
parte diseño, condiciones favorables e imagen y sobre
todo, personas en la organización capaces de transmitir
 sus valores. A todo ello se suman las nuevas formas de
entender la comercialización y los formatos multicanal.
71 Son muchas las empresas franquiciadoras que han triunfado
con los mismos productos y servicios de siempre. No
obstante, cuando observamos sus modelos de negocio nos
damos cuenta de su diferenciación y de las nuevas formas
de presentarse y entender la comercialización. Es lo que han
hecho empresas como Eat Out Group, Re/Max, DIA, Cash
Converters o Midas, entre otras.
Eat Out Group es propietario entre otras marcas de Pans
& Company. Decidió entrar de lleno en la restauración
rápida innovando en la forma de entender las bocadillerías y
profesionalizando el negocio.
Re/Max surgió en 1973 en Estados Unidos de la mano de un
agente inmobiliario con el objetivo de reclutar y retener a los
mejores vendedores del mundo, brindándoles un soporte y
acompañamiento fundamental para su actividad.
Midas se consolidó especializándose en reparación
rápida del automóvil.
La forma en que las organizaciones de franquicia son
eficientes se fundamenta en dos conceptos:
1. Conseguir que gente corriente haga cosas extraordinarias.
2. Externalizar seria y profesionalmente todas aquellas
funciones que pueden aportar un valor superior.
Liderar la gestión
El liderazgo en la gestión es totalmente necesario en la
franquicia, especialmente porque gestionaremos múltiples
personas en estructuras abiertas, horizontales y flexibles
y en las que sólo mediante el ejercicio del liderazgo,
conseguiremos el reconocimiento e involucración de
nuestros socios franquiciados.

Renovar la organización
Los modelos organizativos, a los que estábamos
acostumbrados, han cambiado sin cesar en los últimos años
y seguirán haciéndolo. El sistema de franquicia es en sí
mismo un nuevo modelo organizativo y descentralizado. Las
empresas que se inicien en el sistema de franquicia deberán
ser muy ágiles para adaptarse a las situaciones cambiantes
del mercado y al nuevo escenario empresarial, a la vez que
han de ser rápidas y flexibles para actuar de inmediato en la
forma en que son requeridas. De igual forma, sus estructuras
suelen ser muy pequeñas mientras que sus necesidades son
crecientes y variables en función del desarrollo de la red.
 MEDIOS Y RECURSOS
Si existen recursos, medios y soportes, se puede
franquiciar. Si éstos son menores, se acompaña
72 el crecimiento a los mismos y si estos no se
tienen no se franquicia.
Son muchas las ocasiones en que se expresa al sistema
de franquicia como la opción más económica de desarrollo
empresarial. Y esto es cierto, en la medida en que el capital
es aportado por cada uno de los nuevos franquiciados que
se incorporan en la red. Pero esta afirmación no implica que
una central de franquicia no deba disponer de unos mínimos
recursos adecuados a sus objetivos y capacidades.
Hemos visto, en demasiadas ocasiones, empresas que
se inician en la franquicia sin apenas recursos, creyendo
que el hecho de disponer de un contrato de franquicia
les permitirá percibir ilimitados cánones y royalties.
También otras que consideran la franquicia como un
canal de distribución fidelizado, donde todo lo ponen
los franquiciados y la central se limita a asegurar un
suministro que no le sería posible en otros escenarios. Y
también, en muchas ocasiones, empresas que buscan de
forma indiscriminada en consultores e intermediarios los
recursos que por sí mismas no tienen.
Disponer de los medios y recursos adecuados nos
permite decidir dónde debemos estar presentes,
determinando nuestra visibilidad y capacidad de atracción a
emprendedores. Sin medios no hay difusión. El presupuesto
lo decide cada empresa. De la misma forma, no se puede
confiar algo tan importante como es la identificación e
incorporación de franquiciados a un tercero no vinculado
a la organización, que opera a comisión y que pese a sus
promesas, nos supondrá un elevado coste de oportunidad
al no materializar todo aquello que nos había prometido. En
este contexto, todo lo que es barato, acaba siendo muy caro.
La expansión debe dirigirla siempre la propia empresa,
aunque sea su fundador en las fases iniciales. Nadie más
tiene el conocimiento del negocio, la experiencia y el énfasis
necesario que aquellos que están plenamente involucrados.
El papel de un tercero debe consistir en una función de
externalización que respalde a la empresa, la oriente con su
experiencia y establezca los filtros iniciales oportunos.
De igual forma, los recursos tecnológicos deben
disponerse en la medida en que son necesarios para
articular la relación con la red y tener información
en tiempo real de todas las unidades.
En consecuencia, los medios y soportes que debe disponer
toda empresa franquiciadora son principalmente aquellos
que le permitan comunicar adecuadamente su marca en
relación a los objetivos previstos y todos aquellos que le
 dejen estructurar adecuadamente la central de franquicia
en términos de recursos humanos y tecnológicos para las
73 diferentes funciones que deberá desempeñar. Cualquier
otro camino no es viable y no existen atajos. Intentar
franquiciar sin presupuesto, sin medios, sin recursos y
confiando en intermediarios es una temeridad que suelen
acabar pagando los franquiciados y la propia empresa. Si
existen recursos, medios y soportes se puede franquiciar.
Si estos son menores, se acompaña el crecimiento
a los mismos y si estos no se poseen, no se franquicia.

EMPRESAS EN EMPRESAS EN EMPRESAS

FASE DE INICIO DESARROLLO DESARROLLADAS

Portales Sí (selección) Sí Sí
Recursos de comunicación para la

Internet (buscadores) Sí Sí (aumentar inversión) Sí

Web Sí Sí (potente) Sí

Herramientas de venta Sí Sí Sí

Relaciones Públicas Internas y/o externas Externas y constantes Sí

expansión en franquicia

Bases de datos Sí Sí Sí

Consultores Sí Sí

Estructura interna A ser posible Sí Sí (desarrollada)

Ferias Sí (selección) Sí Sí
Prensa especializada Sí (selección) Sí Sí

Prensa general Sí Sí

Presentaciones Sí Sí Sí

Soporte en la propia red Sí Sí

Otros A considerar A considerar Sí

 DESARROLLO Y EXPANSIÓN
Es siempre el resultado de la suma de
diferentes factores: un modelo de negocio
74 exitoso, un proyecto empresarial en franquicia
adecuadamente desarrollado, una capacidad de
comunicación acorde con los objetivos deseados
y un equipo humano capaz.
Podemos decirlo de la forma que entendamos más apropiada.
Podemos expresarnos de muchas maneras, pero el
significado que mejor define nuestro objetivo no es otro que
el de vender franquicias. Cuando una empresa decide crecer
y expandirse a través de este sistema está obligada a vender
franquicias. Si no lo hace no sólo no triunfará, sino que no
conseguirá economías de escala, ni relevancia en el mercado.
La venta de franquicias no es equivalente a la venta
de productos o servicios como tales. No tiene ninguna
equivalencia conocida, pues tampoco es similar a la venta de
negocios. Lo principal es que en ningún caso (salvo que se
trate de la reconversión de negocios establecidos), sabremos
dónde se encuentra nuestro candidato. Es una venta dirigida
hacia un comprador totalmente diferente, al que no estamos
acostumbrados, al que no conocemos y que se convertirá
en nuestro socio de negocios y en donde tendremos que
rechazar a muchos emprendedores que no cumplirán las
condiciones requeridas, hecho que todavía la dificulta más
si cabe. Por otro lado, debemos entender que la misma
debe estar basada en la honestidad, en la sinceridad y en
la responsabilidad. No se trata de convencer a nadie, ni tan
siquiera inducirlo. Se trata de mostrar nuestro modelo de
negocio y conseguir que éste sea atractivo como tal para el
futuro emprendedor, hecho que deberemos haber conseguido
mucho antes de iniciar la comercialización y puesta en
escena del mismo. También hay que añadir que los beneficios
no se consiguen con la firma de un contrato, estos sólo se
inician a partir de este momento. Es a través de la vigencia
de la relación contractual y del buen fin de cada unidad de
negocio donde se conseguirán los beneficios.
¿Cuáles son entonces los pasos a establecer para situarnos
ante los emprendedores y lograr nuestros objetivos de
crecimiento en franquicia?

DISEÑAR
• Definir los valores
75 EL PLAN
• Dónde queremos llegar
• Cómo lo haremos
• Cuál debe ser la estructura,
la organización
• Cuál debe ser nuestra
posición en el mercado y en
nuestro sector
LA
• Cómo queremos ser
ESTRATEGIA percibidos
• Cuáles son nuestros
objetivos
• Cómo pretendemos lograrlo
EL POSICIONAMIENTO
LOS OBJETIVOS • Los plazos de tiempo
• El mensaje y argumentario.
Los valores
• Cuantificación de objetivos
• De qué presupuesto
disponemos para lograrlo
EL PRESUPUESTO
LAS ACCIONES • Acciones y calendario
LOS MEDIOS • Medios a utilizar
• Recursos
• Seguimiento
DISEÑAR EL PLAN. LA ESTRATEGIA
Sin un plan previo, sin una estrategia clara es poco
probable lograr transmitir la confianza a un futuro
empresario para que se integre en nuestro proyecto.
Pero es desde luego del todo imposible lograr que lo
hagan un número suficiente y significativo de ellos. Ante
todo, debemos ser capaces de transmitir quiénes somos,
dónde queremos llegar, cómo lo haremos y en qué
forma lo lograremos. Todo lo que expresemos debe
estar previamente considerado, trabajado y estudiado.
La posición que queremos conseguir puede ser
más o menos ambiciosa, pero ante todo debe ser
sincera y honesta. Lo expuesto anteriormente queda
suficientemente estructurado a través del programa
de franquicia, también descrito anteriormente.
El franquiciado
El perfil de franquiciado es fundamental para el éxito de
nuestro negocio. Cada persona es distinta y tiene sus
peculiaridades y una red de franquicia también. Empresas
como Telepizza y MRW han logrado un importante y sólido
crecimiento apoyándose en la reconversión de sus empleados
en franquiciados. Vital Dent se ha dirigido al colectivo de
inversores animándoles a montar clínicas odontológicas y
ayudándoles en todo el proceso de selección y formación
de profesionales. No+Vello ha conseguido identificar una
excelente oportunidad de negocio con una baja inversión,
logrando atraer a múltiples emprendedores a los que
ha explicado su modelo de negocio y la forma en que
éste puede beneficiarles. Merkamueble se dirigió a las
principales empresas del mueble en cada localidad, logrando
 reconvertirlas y atraerlas con un agresivo plan comercial
y estrategias de marketing sin precedentes en el sector.
76 Hay empresas que se han dirigido, no exclusivamente,
pero sí principalmente, hacia deportistas de élite. Otras
lo han hecho hacia inversores con diferentes modelos de
propuesta. Otras lo hacen exclusivamente hacia la mujer.
Otras se especializan en bajas inversiones. No obstante,
la gran mayoría de empresas franquiciadoras se dirigen
hacia emprendedores con niveles y capacidades medias
de inversión. El grado de formación, la experiencia en
determinados conocimientos ajenos al negocio, las aptitudes
comerciales (principalmente en empresas de servicios), la
capacidad de inversión y el acceso a su localización son los
que nos permitirán definir en cada circunstancia el perfil de
nuestro futuro franquiciado y en función del mismo la forma
más efectiva en que podemos acceder.
Las zonas de implantación prioritaria
¿Por dónde se inicia la expansión? Nos concentramos
en un área geográfica determinada y cercana a nuestro
actual emplazamiento, en donde lograremos una más
intensa presencia de marca y logísticamente estaremos
en condiciones de dar una respuesta inmediata, o por el
contrario, nos expandimos en toda la geografía aprovechando
cualquier oportunidad que pueda surgir. Sólo desde cada
empresa y cada sector de actividad se puede dar una
respuesta adecuada. No existe una fórmula fija ni garantizada.
Hay tantas opciones como empresas. Pero sí es importante
decidirlo con anterioridad. Alinearemos mejor nuestros
esfuerzos y lograremos mejores resultados. En contra
de todos los pronósticos y en las circunstancias actuales
del mercado, nuestra recomendación para todas aquellas
empresas franquiciadoras que se inician, y no disponen de
amplios recursos en los principios, es actuar directamente
en su zona de influencia. El boca a boca, las relaciones
públicas, el entorno, el coste de oportunidad, la optimización
de recursos, la proximidad a los emprendedores y la propia
dedicación de tiempo les generará una mayor rentabilidad y
una menor dispersión de sus recursos. Una vez hayan logrado
la posición les será muy fácil ampliar el territorio. Por el
contrario, unidades dispersas generan escasas economías
de escala en los inicios.
El modelo de expansión
Franquiciados independientes, corners, multifranquiciados,
desarrolladores de área, masterfranquicias regionales,...
pueden existir tantos modelos de expansión como decidamos.
Es más, todos ellos pueden coexistir simultáneamente.
Sólo se trata de anticipar cuál es el modelo que queremos
desarrollar, dónde y cómo.
Nuestros objetivos de expansión empresarial deben estar
claramente definidos de una forma realista y objetivamente
posible. No es viable, salvo determinadas excepciones, abrir
30 ó 50 nuevas franquicias en un año y mucho menos en las
empresas que se inician. Cada vez que escuchamos expresar
estas afirmaciones, suelen coincidir en empresarios con
escasos recursos y cuyo fin no es crecer empresarialmente,
sino la obtención de recursos mediante la venta de
franquicias en sí misma. No suelen conseguir ni los recursos,
ni la venta de franquicias, en la práctica. Desafortunadamente
existen empresas de intermediación que se atreven a
 garantizar dichos resultados con total inconsistencia y
lo peor es que hay quienes en su afán se lo creen.
77 Ser realistas implica realizar el ejercicio de analizar las
aperturas que podremos realizar a lo largo del ejercicio,
en función de nuestra posición empresarial y nuestras
capacidades. No es lo mismo una empresa que inicia su
recorrido en franquicia partiendo de una marca consolidada
y con una clara aceptación por parte de los inversores,
donde en muchos casos antes de iniciarse ya tiene una
demanda establecida, que por el contrario una empresa
que se inicia partiendo de una o pocas unidades y con poca
extensión más allá de su ámbito de implantación. Ambas
lograrán expandirse, pero es evidente que los ritmos no
serán los mismos. Tampoco serán los mismos en función
de los requerimientos de inversión e implantación. De igual
forma, el ritmo de expansión es también dependiente del
presupuesto disponible y la notoriedad y fortaleza de la marca.
1. Qué están haciendo las empresas en el área de expansión.
2. Inversión media.
Por no extendernos, citaremos solamente las inversiones
medias, resultando para EE.UU. una media de 76.000 euros
anuales invertidos en expansión por cada empresa, frente a
4.900 euros en nuestro país.
Lo cierto es que posiblemente no sea necesaria una
cifra similar a la de EE.UU., pero de ninguna forma tan
poco como lo que se está invirtiendo en España. Es una
cifra claramente insuficiente y que requiere un cambio
de mentalidad sustancial. Si las empresas no invierten en
marca y en atraer franquiciados, tampoco crecerán.
TODAS LAS HERRAMIENTAS Y TODOS LOS MEDIOS

INTERNOS EXTERNOS
EL PRESUPUESTO. LAS ACCIONES. LOS MEDIOS
Web Portales
Toda expansión en franquicia requiere un presupuesto no
necesariamente amplio, pero sí suficiente. Lo más importante Soportes de SEO + Adwords
comunicación Social Media
para poder conseguir referencias cualificadas es ser capaces
de estar presentes en todos aquellos medios y lugares Bases de datos Relaciones Públicas
Email
donde acudirán los potenciales inversores y ello exige un Prensa especializada
presupuesto. Y el reto no es sólo estar presente, sino lograrlo Newsletter Ferias, eventos
de forma destacada, de tal forma que logremos atraer su Referencias Consultores
atención despertando al mismo tiempo su confianza y siendo
Puertas abiertas Alianzas estratégicas
una de las opciones a considerar. Se trata pues, de conocer
Presentaciones Road Shows
los medios principales y estar presentes en ellos.
Webinars
Recientemente presentábamos un estudio comparativo
EE.UU. vs. España en dos aspectos principales:
 LA GESTIÓN DE LAS REFERENCIAS. VENDIENDO
FRANQUICIAS
78 Un punto de partida que debe conocerse. En la mayor parte
de las empresas franquiciadoras nadie quiere ser el primer
franquiciado y esta es una barrera que todas las empresas
logran superar, pero que es laboriosa en muchas ocasiones.
Sólo con la involucración y la confianza que puede transmitir
el fundador se avanzará más rápidamente en este aspecto.
También puede, y debe, rodearse de una empresa consultora
de confianza que ejerza un papel de soporte y respaldo. La
seriedad de la empresa contratada apoyará la confianza en
su negocio y en sus capacidades. También la organización
de la misma, en la gestión de los contactos, evidenciará
una mayor profesionalidad sin necesidad de ocultar su
papel al establecer un primer filtro. Es, a partir de superar
el mismo, cuando los candidatos deben ser entrevistados
por el fundador. La experiencia que gana el fundador
vendiendo franquicias inicialmente, podrá posteriormente
transmitirla a toda la organización. Y además, conseguirá
unos primeros franquiciados seleccionados directamente que
transmitirán su lealtad hacia el negocio y hacia la marca. En
las fases posteriores, si no lo ha hecho anteriormente, debe
incorporarse la dirección de expansión que debe tener unos
determinados requisitos en términos de profesionalidad,
capacidades e involucración. El director de expansión, que en
muchas ocasiones también lo es de franquicia, va a ser la cara
de la empresa frente a los candidatos y de sus capacidades,
cualificación e involucración van a depender los resultados
de la enseña. Es una figura mucho más importante de lo que
muchas veces se considera y no se deben regatear esfuerzos
en su contratación. Son muchas las ocasiones en que las
empresas se cuestionan la opción de contratar un director
de expansión o subcontratar los servicios de una empresa
consultora externa. Este es un error común. Donde mejores
resultados se obtienen, y así se observa en la práctica, es en
la conjunción de ambas opciones.
Es muy posible que en las fases iniciales de desarrollo de
una empresa donde todavía no son muchos los candidatos
y tampoco se justifica la incorporación de un director de
expansión a jornada completa, sea preferible externalizar la
expansión. Esta fase no puede ser superior a los doce meses.
Superada la misma debe incorporarse éste. Su incorporación
no debe suponer el cese de la externalización. Su misión es
suplir la labor del fundador en los procesos de expansión y
concentrarse en aquellos candidatos más cualificados. Las
funciones de externalización son realizar los filtros oportunos,
y actuar como una extensión de la propia empresa. La
conjunción de ambas opciones es la que utilizan las empresas
más desarrolladas. Equipo interno y equipo externo.
Cuando se recepciona un candidato deben cualificarse
previamente tanto sus capacidades económicas, su situación,
sus conocimientos y su experiencia. Sólo si éstas son las
adecuadas debemos considerar seguir adelante e invitarle
a visitar nuestras oficinas. Si éste no se encuentra en
condiciones de hacerlo, o no está dispuesto a asumir los
costes de desplazamiento, posiblemente no está demasiado
interesado o todavía se encuentra en una fase demasiado
temprana en la que estará hablando con otras muchas
franquicias más. Cuando nos pida una información ampliada,
como hará con múltiples empresas más, indiquémosle
cortésmente que ésta sólo se entrega a aquellos candidatos
que nos han visitado, conocen nuestro negocio y nosotros
 consideramos adecuados y que el procedimiento es éste y no
otro. Queremos que conozcan nuestro negocio y queremos
79 conocerlos. Desafortunadamente, el negocio no podemos
desplazarlo, por lo que serán ellos quienes tengan que
desplazarse. El ratio de efectividad cuando un candidato
viene a vernos es muy alto. Cuando es el franquiciador quien
se desplaza, los ratios son decepcionantes. Son demasiados
desplazamientos, demasiados costes ocultos y demasiado
tiempo perdido para unos muy pobres resultados. Consigamos
que vengan a vernos y lograremos unos resultados brillantes.
En el momento de la entrevista en nuestras oficinas debemos
tener preparado a conciencia el recorrido a realizar. El
candidato debe conocer nuestras oficinas centrales, nuestra
organización y nuestros establecimientos. Debe conocer
nuestra realidad, podemos presentarla dentro de un orden,
pero no podemos ni debemos engañar. Pondremos un mayor
énfasis en aquellos aspectos más relevantes y expresaremos
tanto nuestros puntos fuertes, como aquellos que puedan ser
más conflictivos. Sin duda, agradecerá nuestra sinceridad
y se fijará sobre todo en el negocio que es al final el que
por sí mismo debe convencerle una vez despejadas sus
dudas y asentada su confianza. Solicitaremos de él toda la
información relevante e imprescindible y le entregaremos la
información necesaria por nuestra parte. A partir de aquí se
abre un periodo en que nuestro candidato, si sigue adelante.
consultará con su entorno, matizará con nosotros y, si todo
sale bien, se convertirá en nuestro franquiciado.
 INCORPORACIÓN DE FRANQUICIADOS
Son el motor principal y la base del futuro
crecimiento empresarial. Su selección debe
80 ser rigurosa.
Todo el desarrollo de un programa de franquicia no se
convierte en realidad hasta que no es efectiva la incorporación
de franquiciados. Son el motor principal y la base del
futuro crecimiento. Su selección debe ser rigurosa. Hoy nos
encontramos en un nuevo entorno, con toda una serie de
condicionantes diferentes a los que conocíamos, como son:
• Un mercado de trabajo que no se repetirá.
• Inseguridad creciente en la estabilidad laboral.
• Un horizonte poco claro.
• Profesionales y ejecutivos con más de 45 años en busca de
oportunidades de empleabilidad.
• Búsqueda de autoempleo.
• Un creciente número de personas en búsqueda de
alternativas a sus carreras.
• Deseo creciente de tomar el control del propio destino.
En este marco se encuentra el sistema de franquicia con un
nuevo candidato, un nuevo emprendedor. Sus motivaciones
son diferentes a las del pasado. Éste antes buscaba identificar
oportunidades de autoempleo, independencia o inversión que le
satisficieran. Hoy sus inquietudes son: seguridad (que garantice
la inversión a realizar), confianza (basada en el respaldo de la
marca y su organización), futuro (donde pueda desarrollarse
personal y profesionalmente) y estabilidad. Todos ellos valores
imprecisos, pero sustanciales en el contexto actual.
Si queremos triunfar debemos conocerlo y satisfacer sus
exigencias. Exige un cambio de mentalidad y debemos
saber gestionar sus incertidumbres. Y no sólo nuestra
argumentación debe dar respuesta a estas necesidades,
nuestros modelos de negocio también.
Pero es un hecho que la adecuada selección de franquiciados será
la base de nuestro éxito en un nuevo entorno en el que éste tendrá
un mayor protagonismo en la red y donde la capacidad de asumir
compromisos, la empatía empresarial y los esfuerzos conjuntos son
los que nos permitirán obtener resultados consistentes a largo plazo.
En estos tiempos, y con las necesidades de cambio que estamos
adelantando en el sistema de franquicia, cada franquiciado de
nuestra red es de vital importancia. El proceso de selección
y su posterior incorporación son los aspectos fundamentales
que debemos contemplar. Como comenta uno de nuestros
colaboradores “la franquicia de éxito no es la que tiene un buen
franquiciador, sino la que además tiene buenos franquiciados”; y
en definitiva, que “no es posible que haya una franquicia de éxito,
sin franquiciados que tengan éxito”. Todo lo que expresemos sobre
la importancia de una adecuada selección de franquiciados en
base a los perfiles previamente definidos es insuficiente. Éste es
un apartado de máxima importancia y prioridad.
 GESTIÓN DE LA RED DE FRANQUICIA
En esencia, es conseguir una alta rentabilidad,
gracias a la gestión e–caz de cada uno de los
81 centros franquiciados. Implica una –losofía
de trabajo planificada desde los inicios.
• Es adecuar los cambios necesarios para que un correcto
enfoque de la gestión de redes de franquicia suponga:
obtener rentabilidad desde los inicios con cada nueva
unidad, mantener la cohesión y el liderazgo internos y a la
vez, lograr crecer empresarialmente.

La única forma de conseguirlo es mediante un enfoque

apropiado y una estrategia previamente planificada e
integrada desde la dirección.
La Gestión de la Red de Franquicia es un concepto que afecta
por igual tanto a grandes redes, como a todas aquellas que
se encuentran en fase de inicio y afecta simultáneamente al
desarrollo de la marca, la expansión de la red y el mantenimiento
de la misma. Pero sobre todo, permite lograr valor como
empresa y sostenibilidad futura. Y hacerlo todo a la vez no es
Durante mucho tiempo ha sido habitual que las empresas se fácil. La diferencia consiste en que hacerlo bien es muy rentable
concentren en la expansión, olvidando o dedicando menos recursos y quedarse a medio camino genera graves inquietudes.
a la gestión de sus redes. El resultado no es necesario explicarlo.
Los tiempos cambian y la franquicia también. Hoy es VENTAJAS DESVENTAJAS
difícilmente viable un adecuado crecimiento en franquicia si
este no se acompaña de la debida gestión de la red. La realidad • Red comprometida • Descohesión de la red
es que todas aquellas redes que gestionan adecuadamente su • Mayor crecimiento • Crecimiento disperso
red de franquicia obtienen una alta rentabilidad. Éste, y no otro, • Rentabilidad • Escasas o nulas
es el camino y la estrategia que debe seguirse en la actualidad • Alcanza plenamente economías de escala
desde los inicios. economías de escala • Problemas en la
Pero ¿qué es la Gestión de la Red de Franquicia? • Branding creciente creación de marca
y valor de marca • Dificultad en la
• Es lograr de forma creciente y continuada la rentabilidad • Organización eficaz expansión
de cada una de las unidades con las que se opera. • No salir del día a día
• Es entender que la suma de los beneficios de la central
• Escasa rentabilidad sin
es la suma de los beneficios de cada unidad. aperturas continuas
 A continuación expresamos las diferentes fases por las que en cada fase y la percepción interna del grado de satisfacción.
atraviesa todo franquiciado al incorporarse en una red. Estas Por consiguiente, un adecuado conocimiento de las mismas
82 responden a un amplio estudio y son idénticas para todas las es fundamental para actuar en consecuencia.
redes y franquiciados. Los aspectos que varían son el tiempo

las5FASES en la Gestión de
Redes de Franquicia

+ -
INICIO
2-12 meses
• Reconocimiento beneficios de la red y
• Firma de contrato
de la marca
• Formación
• Gestión de negocio
• Inicio actividades • Esfuerzo compartido
• Interdependencia
DEPENDENCIA
2-12 meses GESTIÓN
18 meses en adelante
• Adaptación
• Consultas frecuentes
AJUSTE

Satisfacción
• Período de aprendizaje
4-12 meses

• Primeros tropezones
• Divergencia expectativas AUTOSUFICIENCIA
12-24 meses
• Dificultades de negocio
• Pago de royalties y
obligaciones
• Cuestionamientos varios y crecientes
• Deficiencias internas y apoyo
• Sensación de autonomía
del equipo
• Independencia
• Frustración

- Experiencia +

ASPECTOS CRÍTICOS
--Proceso de selección de
83
franquiciados
--Generación de expectativas
(inadecuadas o irreales)
-- Falta de revisión y adecuación del
modelo de negocio cedido a cada zona
--Inadecuado Plan de Franquicia
que no permita generar suficiente
rentabilidad
--Plan de formación inapropiado
-- Soporte insuficiente en la fase de inicio
ASPECTOS CRÍTICOS
--No prestar el adecuado soporte
y nivel de asistencia esperado
por el franquiciado y previamente
identificado
--Falta de rentabilidad de las unidades
en esta fase inicial
--Dificultades o resistencia en los
primeros pagos
--Inadecuado Plan de Franquicia
que no permita generar suficiente
rentabilidad
--Demostrar poca sensibilidad
ACCIONES A REALIZAR
--Disponer de cuestionarios previos
y sistemas de selección de
franquiciados
--Plan de formación integrado
--Rediseño de planes de formación
iniciales y continuados
--Revisión del modelo de franquicia
--Inclusión de cláusulas en los
contratos
ACCIONES A REALIZAR
--Diseño de planes de mejora continua
y acompañamiento
--Proximidad y cercanía del personal
de la central o su estructura
organizativa a cada uno de los
franquiciados
INICIO
Es una fase de optimismo para todas las partes.
La firma del contrato, que es la culminación de un proceso
de selección, información y acercamiento, supone el inicio de
una aventura empresarial en la que se depositan las máximas
ilusiones para el franquiciado.
Pronto se inicia el periodo de Formación y casi inmediatamente
el Inicio de actividades.
DEPENDENCIA
Esta etapa corresponde al Inicio de Actividad.
Es un momento difícil para el franquiciado, donde precisa
un elevado nivel de asistencia, que si no es bien gestionado
puede crear importantes distancias entre las partes. Su falta
de experiencia también puede generar dificultades en la
propia rentabilidad del negocio.
Por su parte, es una pesada carga para el franquiciador si
este no dispone de la organización adecuada.
 ASPECTOS CRÍTICOS ACCIONES A REALIZAR
AJUSTE
Esta es una etapa compleja donde la ilusión inicial se
da)
desvanece y afloran todos aquellos aspectos donde se pueden --Liderazgo, autoridad moral y --Asistencia (real y presupuesta
84 transmisión clara y transparente de interna
establecer diferencias y expectativas divergentes. --Programas de comunicación
los valores sultivo
Las dificultades que todo negocio tiene son evidentes. El trabajo --Creación de CCF (Comité Con
--Ayuda a los franquiciados en de Franquicia)
es más duro de lo que se esperaba y posiblemente los beneficios conseguir sus objetivos
--Soporte de Marketing a la red
siempre suelen ser inferiores a los previstos. Son evidentes los --Disponer de una adecuada liderazgo
cruces entre el equipo de la central, muchas veces infravalorado, -- Compartir valores y establecer
comunicación y acceso a la red
plar izante
así como siempre es molesto el pago de los royalties en --Establecer sistemas de diálogo --Comportamiento ético ejem

cualquier circunstancia cuando no se percibe un auténtico valor organizados --Capilarizar los Sistemas de
la red)
Información (ventas medias de
por el mismo o por el valor de sus servicios. Surgen las primeras --Actuar con firmeza si es necesario
críticas hacia el modelo de negocio y la forma en que se gestiona.
Una parte importante del aprendizaje ha sido transferida y
el franquiciado se siente cada vez más independiente en sus
decisiones. En definitiva, son momentos complejos.

AUTOSUFICIENCIA ASPECTOS CRÍTICOS ACCIONES A REALIZAR

Es un momento difícil de gestionar, donde casi todos los

franquiciados en esta etapa se sienten protagonistas del --El valor principal es la marca --Potenciar la marca
éxito y dejan de reconocer la contribución del franquiciador. --Programas de mejora continua --Revisar organización
Son conscientes de sí mismos y de los errores de la central. --Disponibilidad de sistemas de --Mejora continua de procesos
Cuestionan casi todo, son tremendamente críticos y les comunicación interna
cuesta aceptar las directrices de la central. --Fortaleza del equipo
Pueden surgir conflictos de diverso tipo, como: intentar --Nunca personalizar las diferencias
cambios del modelo, fuentes de aprovisionamiento, --Abordar directamente los problemas
resistencia al pago de los royalties, insatisfacción
con la política publicitaria y promocional, el propio
equipo de gestión,...
En el caso de no percibir evolución por parte de la central, o
tener resultados negativos, esta percepción se radicaliza.
 ASPECTOS CRÍTICOS
85
--Las unidades deben ser rentables
para alcanzar esta etapa
--La central debe ejercer un claro
liderazgo y capacidad de iniciativa
--Debe consolidarse y revisarse
periódicamente la estructura
interna
--La marca y su desarrollo deben
ser consistentes
ACCIONES A REALIZAR GESTIÓN
Superadas las etapas descritas, con mayor o menor
intensidad y en plazos de tiempo no siempre iguales para
--Incrementar negocio
cada enseña ni para cada franquiciado en una misma red,
--Grupos de mejora continua
se alcanza el momento de la interdependencia, donde los
--Mentoring
franquiciados son conscientes de los beneficios de la red y de
--Workshops de trabajo
la marca pese a las dificultades existentes.
--Ofrecer nuevas unidades
Este es el momento donde cada franquiciado piensa en el
--Revisar organización interna
futuro, en sus beneficios y en el crecimiento de la marca.
periódicamente
La interdependencia es el camino que debe guiar las
relaciones de franquicia. Es también el momento donde se
puede obtener la máxima rentabilidad para cada una de las
partes y aprovechar mucho mejor las sinergias existentes.

La Gestión de Redes es un concepto relativamente novedoso en el mercado español de la franquicia que supone poner el foco
de la organización en la fortaleza corporativa y en su posicionamiento empresarial, pero sobre todo en la rentabilidad conjunta
de la red, por encima de aspectos como la expansión o la simple apertura de nuevas unidades, que tradicionalmente han
ocupado este protagonismo.
Hacer operativo y real este cambio de enfoque requiere trabajar en paralelo y de forma sincronizada varias líneas de mejora,
como son: el crecimiento de la facturación de cada unidad de negocio que forma parte de la red, el incremento del número de
unidades operativas mediante la incorporación de nuevos franquiciados, la reducción de costes de los establecimientos actuales
y la mejora del posicionamiento empresarial. La coordinación efectiva de estos cuatros elementos proporciona una mejora
sustancial en la rentabilidad y sitúa a las empresas en la senda de la sostenibilidad, que es el verdadero reto de las redes de
franquicia, ser rentables desde los inicios, sin tener necesidad de crecer de forma continua para mantener los beneficios.
 ESTRUCTURA DE GASTOS
Deben contemplarse todos los gastos que
implica el modelo de franquicia desde su inicio,
86 hasta la creación de una central, incluyendo
costes directos e indirectos.
La estructura de una central de franquicia es modular. La
misma crece en función de sus necesidades y externaliza
múltiples funciones. Normalmente, las centrales de
franquicia no presentan grandes estructuras y deben
orientarse en dos frentes, como son: la prestación de
servicios a sus franquiciados y la expansión de la red.
Lo más importante es conocer los gastos que afectan a cada
una de las fases y actividades de la central, cómo deben
ser asumidos y no quedarnos cortos en las obligaciones de
nuestro modelo de franquicia.
Los principales gastos de una central de franquicia en sus
diferentes fases son los siguientes:
• Fase inicial: desarrollo del proyecto de franquicia. Dado que
el mismo requiere un enfoque multidisciplinar en el que se
incluye la participación de profesionales en diversas áreas,
como son: gestión, derecho, marketing, comunicación,
expansión, operaciones, administración,… es lógico
contratar estructuras profesionalizadas (consultoras de
franquicia), con una reconocida experiencia y metodología
de trabajo. Este es un hecho habitual en todos los países.
• Expansión de la red: requiere posicionar la marca
convenientemente en todos aquellos medios donde se
dirigen los emprendedores e inversores acordes con
nuestro perfil deseado. Exige un presupuesto que nos
permita lograrlo. También son necesarios determinados
soportes y herramientas comerciales de los que
debemos disponer. De igual forma, en muchos casos es
conveniente externalizar determinadas funciones del
área de expansión simultaneándolas con la dirección de
expansión y/o franquicia.
• Servicios a los franquiciados o Gestión de la red: requiere
una mínima estructura interna que debe ser reforzada
en función de las necesidades crecientes de la misma.
Debe contemplarse, sin ningún reparo, la gestión de la
información, los sistemas informáticos, la gestión de
marketing y comunicación, la formación especializada y los
recursos de asistencia y operaciones. En muchas ocasiones
es preferible tener externalizadas todas estas funciones
bajo una dirección interna, por lo menos en las fases
iniciales, y posteriormente ir integrándolas en la estructura,
en función del propio desarrollo empresarial.
 FUENTES DE INGRESOS
Es la suma de las diferentes modalidades
de ingresos proyectados en las diferentes
87 etapas y que nos debe permitir conocer la
rentabilidad del modelo de negocio para la
central de franquicia.
Son diversas y deben planificarse con antelación. Basarse
en lo que hacen otros no sólo es contraproducente, si
no que es muy posible que genere falta de rentabilidad.
Hay demasiadas empresas franquiciadoras que están
obteniendo rendimientos exclusivamente de las nuevas
aperturas. Cuando éstas disminuyen o no se producen,
son poco o escasamente rentables y no pueden mantener
sus estructuras. El objetivo principal es lograr ingresos
sostenidos con cada nueva unidad que se inicia y tener la
fortaleza necesaria para poder crecer como empresa.
Hay siempre un antes y un después que debe ser
contemplado adecuadamente en cada empresa franquiciadora
que se inicia y requiere también un cierto equilibrio.
En los primeros momentos de actividad, donde los ingresos
son necesariamente escasos, debe disponerse de un fondo
de maniobra que permita acometer las labores iniciales
de difusión de la marca. De igual forma, en esta fase, los
ingresos derivan principalmente de la incorporación de
franquiciados en la red. Es a partir de su incorporación,
y posteriormente una vez superada esta fase, donde los
ingresos paulatinamente van adquiriendo un mayor peso
con las unidades incorporadas.
En cualquier caso, definir las fuentes de ingresos de forma
equilibrada exige un esfuerzo mayor de lo que a primera
vista pueda parecer.
A continuación enumeramos las principales fuentes de
ingresos en el sistema de franquicia:
Derecho de entrada: es una cantidad inicial que se percibe
por parte del futuro franquiciado en el momento de la firma
del contrato. Si bien es importante su fijación, puesto que
implica un compromiso del franquiciado, a la vez que le
permite la utilización de la marca y sus distintivos, no puede
compararse el valor de una marca asentada y reconocida,
con el valor de una marca en fase de inicio y sin apenas
reconocimiento. Existen diferentes mitos al respecto que es
importante no magnificar. Por nuestra parte, consideramos
que es un valor que debe fijarse y adecuarse en el tiempo,
pero que en ningún momento puede, ni debe ser, la
principal fuente de ingresos.
 • Formación: la misma se produce siempre en los momentos
iniciales a la firma del contrato de franquicia. También
88 puede y debe producirse en bloques temáticos necesarios
a lo largo del tiempo y adaptados a las necesidades de
cada franquiciado. Esta puede ser pagada o no. Pero
sí es importante definirlo con antelación. También, en
ocasiones en que no se justifica un derecho de entrada
elevado o cuando este sea cero, puede cobrarse la
formación aparte, siempre y cuando este aspecto
sea informado convenientemente.
Una tendencia actual es no tener derechos de entrada
para agilizar procesos de expansión. Es en estos casos
donde debe valorarse económicamente la formación.
• Royalties: los hay de dos tipos, el de gestión y el de
publicidad. El primero, implica un porcentaje sobre la
facturación y, en ausencia de suministro, es el principal.
Debe estar controlado rigurosamente mediante el contrato,
los objetivos de facturación a conseguir y los sistemas de
información compartidos. El segundo, supone un porcentaje
adicional que debe ser reinvertido en publicidad. Es
importante determinar, con total transparencia, el destino,
el objetivo y la inversión de la misma. De lo contrario es una
fuente potencial de conflictos con los franquiciados.
La adecuada fijación de los royalties es la que permite
a la central de franquicia invertir progresivamente en
una organización eficaz capaz de generar los servicios
adecuados a la red y al mismo tiempo, reinvertir
adecuadamente en políticas y acciones de marketing
que beneficien al conjunto.
• Suministros: son muchas las empresas franquiciadoras
que centralizan determinados suministros directa
o indirectamente. Sobre los mismos establecen sus
márgenes comerciales. En este caso, puede ser innecesario
o no la fijación del royalty sobre facturación. Junto con los
royalties ésta debe ser la principal fuente de ingresos.
• Centralización de las ventas: se produce cuando es la
central de franquicia la que genera y transfiere clientes
para sus franquiciados. Ocurre principalmente en las
franquicias de servicios. En este caso, la generación de
ingresos debe repartirse de forma diferenciada entre
las partes. En este apartado deben analizarse también
las ventas en Internet.
• Otros ingresos adicionales: son los derivados de rápeles y
de intermediaciones diversas. Nuestra visión al respecto
es que una central de franquicia debe actuar en todo
momento con total transparencia. Si un rapel es fruto de
las economías de escala de la red y en ningún caso puede
ser percibido individualmente por los franquiciados, es
coherente que dicho ingreso sea destinado a la central.
En el caso de que el mismo pueda ser conseguido
individualmente por los franquiciados, nuestro criterio es
que sea destinado a los mismos retrayendo un coste por
su gestión. En cualquier caso, la relación de franquicia se
establece por varios años, es una relación entre iguales y
la falta de transparencia y una política clara a seguir tiene
costes muy elevados en el tiempo.
89

Los once módulos del modelo de negocio en franquicia

forman la parte fundamental de un proyecto de
franquicia. Todos y cada uno de ellos deben ser
considerados en su conjunto y determinan la viabilidad
futura de la central de franquicia.
 EL MODELO DE NEGOCIO EN FRANQUICIA. EL MÉTODO FRQ
90

Empresa Modelo Modelo Marketing Desarrollo y Expansión

Negocio Franquicia
Perfil empresa Verificar éxito y Proyecto de Emprendedores Diseñar el plan. La estrategia
Motivos para rentabilidad Franquicia Clientes Presupuesto. Acciones. Medios
franquiciar Comprobar • Estrategia Com. interna Gestión de referencias. Venta de franquicias
demanda, productos • Bases
y servicios Documentales
Identificar objetivos
Organización Incorporación de Franquiciados
Comprobar si es
transmisible
Es comercial y Recursos internos Perfil requerido
financieramente
atractivo Recursos externos Procesos de selección

Medios Gestión de la Red de Franquicia

Expansión Las 5 fases

Tecnología
RRHH

Estructura de Gastos Fuentes de Ingresos

Fase inicial Derechos de entrada. Royalties. Suministros

centralizados. Otros adicionales
Expansión de la red
Servicios a los franquiciados
05
FRANQUICIANDO
En el apartado anterior hemos visto el modelo de
conversión de negocios en franquicia. Ahora llega el
momento de hacerlo realidad. En las páginas que siguen
veremos la evaluación de negocios en franquicia donde
antes de iniciar nuestro desarrollo debemos ser capaces
de dar respuesta a todas y cada una de las preguntas que
se formulan. Los tipos de franquicia principales donde
suelen agruparse las empresas y cómo in—uyen en nuestra
estrategia, cuáles son las practicas habituales de las
marcas lideres y lo que las diferencia, la oportunidad y la
conveniencia o no de franquiciar, los aspectos principales
para franquiciar una empresa y las preguntas habituales
que suelen formularse todas las empresas antes de iniciar
su desarrollo en franquicia.
92

FRANQUICIANDO
106 Evaluación de negocios de
franquicia

116 Tipos de franquicia

129 Las marcas líderes

132 Las oportunidades de franquiciar

135 Cómo franquiciar una empresa

140 Preguntas y respuestas

 EVALUACIÓN DE NEGOCIOS EN FRANQUICIA
Si en el apartado anterior hemos visto los once módulos
para convertir un negocio en franquicia que conforman el
93 Método FRQ, en éste destacamos algunos de los aspectos
más importantes sobre los que hemos de incidir en cada
uno de ellos. Son preguntas obvias, muchas de ellas
nos ayudarán a identificar nuestro potencial y nuestras
posibilidades y lo que es más importante: ser conscientes
del hecho de que crecer empresarialmente en franquicia no
equivale a tener muchas unidades, es el resultado de lograr
rentabilidad continuada con cada una de ellas. Este modelo
que exponemos implica un cambio total en la selección de
franquiciados, en las obligaciones con cada uno de ellos, en el
modelo económico, en la organización, en el marketing, en las
capacidades de nuestro equipo y en el propio argumentario
comercial a desarrollar. Somos conscientes de que supone
un cambio fundamental con mucho de lo que las empresas
percibían hasta la fecha, pero la rentabilidad real hoy no es
posible conseguirla únicamente mediante la incorporación
de franquiciados porque sí. Es necesario mucho más y
en ello no dejaremos de insistir.
El objetivo de cada una de estas preguntas y definiciones
es orientativo y sirve como guía preliminar en el
desarrollo de cada uno de los once módulos descritos.
En ningún caso podemos dar paso al módulo siguiente
sin tener resuelto el anterior. El procedimiento es
ir avanzando módulo a módulo de forma ordenada y
sistemática. Cada uno de ellos hace referencia a aspectos
que no pueden dejar de ser considerados. Franquiciar
exigirá dar respuesta a cada uno de ellos.
 Cuál es el perfil y tamaño de la
empresa
Elementos diferenciales
94
EMPRESA
Motivos para franquiciar
Es la franquicia una opción
estratégica para nuestra empresa
Causas de nuestro éxito
Tienen demanda nuestros
productos y servicios
MODELO DE
NEGOCIO Cuáles son nuestros objetivos
Tenemos un negocio reproducible
y transmisible
Es comercial y financieramente
atractivo para un tercero
En la franquicia el tamaño de la empresa no importa, pero sí condiciona la
estrategia a desarrollar. ¿Cuál es nuestro perfil empresarial? ¿Qué tamaño
tenemos como empresa? ¿Cuál es nuestra organización interna?
¿Cuáles son nuestros principales elementos diferenciales? ¿Qué
valor aportamos en nuestro sistema de negocio? ¿Aportamos
innovaciones sustanciales en la forma de comercialización de
nuestros productos o servicios?
Los motivos pueden ser múltiples. ¿Cuál o cuáles son los nuestros?
¿Por qué queremos franquiciar? ¿Qué esperamos conseguir?
¿Consideramos crecer en franquicia como una opción estratégica
para nuestra empresa?
Debemos identificar con anterioridad las causas de nuestro éxito. ¿Cuáles
son las causas o motivos por los que estamos triunfando? ¿Pueden ser
reproducidos por terceros? ¿Es rentable nuestro negocio? ¿En qué medida
puede serlo en otro entorno alejado de nosotros?
¿Es perdurable en el tiempo la demanda de nuestros productos y servicios?
¿Tienen un mercado amplio y estable? ¿A qué se debe la demanda de nuestros
productos y/o servicios?
¿Aportamos una forma diferenciada de presentación y/o comercialización?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cómo llegamos a ellos?
¿Qué esperamos de la franquicia? ¿Nos condiciona el factor tiempo? ¿Seremos
capaces de lograrlo? ¿Y si no?
¿Estamos dispuestos a adaptar nuestro negocio para facilitar su
multiplicación? ¿Estamos organizados para poder transmitirlo mediante la
formación y asistencia continuada? ¿Disponemos de los medios de apoyo
necesarios? ¿Disponemos de la estructura que se requerirá?
Cada nueva unidad de negocio que iniciemos no sólo debe ser rentable, sino
que además debe ser comercial y financieramente atractiva para un tercero,
además de serlo para nosotros.
 Tenemos un Programa
de Franquicia
95
Cuál es la Estrategia Empresarial
El Proyecto Estratégico
La Viabilidad Conceptual
MODELO DE
FRANQUICIA
La viabilidad Económica
Las Bases Documentales
Un programa de franquicia se compone de dos partes: 1) el Plan Estratégico
de Franquicia y 2) las Bases Documentales que dan forma a la estrategia
diseñada y que son de tres tipos: informativas, contractuales y operativas.
¿Lo tenemos desarrollado convenientemente? ¿Da respuesta a todos los
requerimientos expuestos? ¿Estamos satisfechos con el mismo?
¿Qué posición queremos alcanzar en el mercado de la franquicia?
¿Cómo pretendemos conseguirlo? ¿De qué presupuesto disponemos?
Lo más importante es que a partir de este momento no comercializamos
productos ni servicios. Comercializamos negocios y debemos convertir
nuestras empresas comerciales en organizaciones empresariales.
En esta fase deben decidirse todos los aspectos que rodean al modelo de
negocio a franquiciar. Supone no dejar nada al azar ni a la improvisación.
Incluye aspectos de gestión, marketing, económicos, operacionales,
jurídicos,… y requiere una metodología de trabajo experimentada. ¿Ha quedado
demostrada su viabilidad? ¿Hemos analizado los diferentes escenarios? ¿Es
rentable para todas las partes suficientemente?
Incluye dos frentes: el del franquiciado, donde cada unidad de negocio debe
ser rentable y segura y el del franquiciador, donde este debe obtener la
necesaria rentabilidad con cada nueva unidad y en el conjunto de la red. ¿Es
rentable ser franquiciado? ¿Es rentable la central de franquicia? ¿Dónde se
obtienen los principales ingresos?
Las Bases Documentales en franquicia no son una opción, son una obligación.
Se componen de los documentos informativos, contractuales y operativos.
¿Son sólidas y están convenientemente desarrolladas? ¿Garantizan y
transmiten nuestra solidez empresarial? ¿Son útiles? ¿Aportan valor?
¿Transmiten realmente nuestro modelo de negocio y presentan utilidad para el
franquiciado? ¿Son adecuadas para la formación?
 El Marketing y la Comunicación Es uno de los principales activos en el sistema de franquicia ¿Somos
en franquicia verdaderamente conscientes de lo que implica? ¿Tenemos una forma
adecuada de entenderlo y gestionarlo? ¿Contamos con los medios, con
los recursos? ¿Cómo lo organizamos?

96
Comunicar en tres frentes 1) Emprendedores e inversores con la finalidad de darnos a conocer entre
los mismos, 2) clientes y potenciales clientes de nuestras unidades de
negocio y en el marco general y 3) comunicación interna con nuestra red de
franquiciados. Exige una comunicación diferenciada en cada caso.

Situarnos como una opción Para una empresa que se inicia, lo prioritario no es la captación de
empresarial para los franquiciados sin más y a toda costa. Este objetivo, siendo lógico, supone
emprendedores en muchas ocasiones estar siempre empezando y nunca alcanzando una
posición. Lo realmente importante es situarse como una opción empresarial
MARKETING Y
en franquicia en el ámbito de emprendedores e inversores que reúnen las
COMUNICACIÓN cualidades deseadas. Esta opción, algo más lenta en un inicio, permite un
crecimiento más rápido, más solvente y sobre todo la capacidad de elección
entre los mejores candidatos.

Ser capaces de facilitar la entrada ¿Disponemos de los soportes y herramientas para ayudar a nuestros
de clientes en nuestra red franquiciados? ¿Tenemos cobertura centralizada que facilite sus acciones?
¿Tenemos capacidad para diseñar las estrategias locales y apoyarlas?
¿Creemos importante ayudarles? ¿En qué forma se organizará?

Comunicación interna con ¿Contamos con los debidos soportes y plataformas para comunicarnos con
nuestra red nuestra red? ¿Somos conscientes de la importancia de la comunicación
interna? ¿Qué periodicidad estableceremos?
 Convertir una empresa comercial
en una organización empresarial
97
Diferenciar los negocios
ORGANIZACIÓN Renovar la organización
Liderar la gestión
Son necesarios unos recursos
mínimos
MEDIOS Y
SOPORTES
La expansión debe dirigirla la
propia empresa
Es nuestro principal reto. Debemos conseguirlo y planificarlo desde los
inicios. Es lo que espera todo franquiciado. ¿Cómo creamos, organizamos y
estructuramos la central de franquicia? ¿De qué estructura dispondrá? ¿Qué
funciones se asumirán? ¿Quién o quienes serán los responsables de cada
función?
¿Hemos diferenciado nuestra empresa más allá de otros negocios? ¿Qué parte
incluimos de servicios, diseño, condiciones, imagen y valores? ¿Tenemos una
estructura y una organización en consonancia?
El sistema de franquicia es en sí mismo un nuevo modelo organizativo y
descentralizado. ¿Tenemos la agilidad suficiente para permitir continuas
adaptaciones? ¿Contamos con apoyos y soportes internos y externos en
consonancia? ¿Tenemos la capacidad de delegar?
El liderazgo en la gestión es totalmente necesario en la franquicia,
especialmente porque gestionaremos múltiples personas en estructuras
abiertas, horizontales y flexibles y en las que sólo mediante el ejercicio del
liderazgo conseguiremos el reconocimiento e involucración de nuestros
socios franquiciados.
Sin ellos no es posible triunfar en franquicia. Son muchas las ocasiones en
que se expresa el sistema de franquicia como la opción más económica de
desarrollo empresarial. Y esto es cierto, en la medida en que el capital es
aportado por cada uno de los nuevos franquiciados que se incorporan en la
red. Pero esta afirmación no implica que una central de franquicia no deba
disponer de unos mínimos recursos adecuados a sus objetivos y capacidades.
¿Qué presupuesto destinaremos a la creación de marca en el ámbito de
emprendedores y expansión de la red? ¿Cuál será nuestra estructura y nuestra
organización? ¿De qué presupuesto disponemos para la externalización?
¿Y la tecnología?
Inicialmente es aconsejable que sea el propio fundador quien esté al frente
(salvo el caso de grandes empresas). Puede, y debe, también externalizar
determinadas fases de la expansión. En ningún caso debe confiarse
íntegramente ésta a terceros. Su función es la de externalización, que respalde
a la empresa y establezca los filtros iniciales.
En la medida de lo posible, debe planificar también la incorporación de un
responsable interno de expansión, que además deberá ejercer otras funciones.
 El perfil del franquiciado ¿Lo hemos definido con antelación o estamos dispuestos a aceptar a quien
tenga los recursos económicos? ¿Requiere experiencia o no? ¿Podemos
reconvertir? ¿Qué capacidad económica es la requerida? ¿Cuáles son nuestros
filtros? ¿Qué información vamos a solicitar?

98
Tipo de expansión ¿Por dónde se inicia la expansión? ¿Nos concentramos en un área geográfica
determinada y cercana a nuestro actual emplazamiento, o por el contrario,
nos expandimos en toda la geografía aprovechando cualquier oportunidad que
pueda surgir?

El modelo de expansión Franquiciados independientes, corners, multifranquiciados, desarrolladores

de área, masterfranquicias regionales: pueden existir tantos modelos
de expansión como decidamos. Es más, todos ellos pueden coexistir
simultáneamente. Sólo se trata de anticipar cuál es el modelo que queremos
DESARROLLO Y desarrollar, dónde y cómo. ¿Hemos analizado las ventajas y desventajas de
EXPANSIÓN cada modelo? ¿Hemos determinado cuál es el que desarrollaremos?

El posicionamiento. Los objetivos ¿Hemos definido los objetivos de expansión de forma realista y objetiva?
¿Disponemos de los medios para conseguirlo? ¿Es nuestro posicionamiento el
adecuado?

El presupuesto. Las acciones. Comunicar una franquicia es lograr atraer emprendedores e inversores hacia
Los medios nuestro negocio ¿Dónde los encontraremos? ¿Cómo nos daremos a conocer?
¿En qué medios y actividades? ¿De qué presupuesto disponemos?

La venta de franquicias ¿Interna, externa o mixta? ¿Hasta dónde estamos dispuestos a involucrarnos
y participar? ¿Con qué herramientas y soportes de venta contamos? ¿Qué
información vamos a solicitarle? ¿Tenemos organizado el argumentario
comercial, la visita a nuestras oficinas, a nuestras unidades?
 El significado de nuestros ¿Qué representan realmente para nosotros? ¿Estamos dispuestos a colaborar
franquiciados y participar de su éxito? ¿Los sentimos parte de nuestra organización?
¿Somos verdaderamente conscientes de su importancia y del rigor que
exige su selección?
99 INCORPORACIÓN
DE
FRANQUICIADOS El plan de entrada ¿Cuál es el proceso de formación que tenemos establecido? ¿Creemos que
es suficiente? ¿Serán capaces de ponerse individualmente al frente de sus
negocios con totales garantías?
¿Qué estructura interna disponemos para la formación y el acompañamiento?
¿Cómo tenemos previsto resolver sus problemas?

Es un concepto que afecta por Su objetivo es conseguir rentabilidad creciente y continuada con cada unidad
igual a grandes redes, como a de negocio. Es entender que los beneficios de la central es la suma de los
todas aquellas que se inician beneficios de cada unidad. Permite mantener la cohesión y el liderazgo interno
y en definitiva supone crecimiento empresarial.

GESTIÓN DE Tiene distintas fases en la
LA RED DE evolución del franquiciado
FRANQUICIA
Hoy no se puede entender la
franquicia sin la gestión de redes
Las 5 fases son: Inicio, Dependencia, Ajuste, Autosuficiencia y Gestión.
Debemos conocerlas y saber cómo actuar en cada fase.
La diferencia entre gestionarla o no consiste en que hacerlo bien es muy
rentable y quedarse a medio camino genera graves inquietudes.
¿Conocemos su significado plenamente? ¿Hemos estructurado el proyecto de
franquicia pensando en la gestión de redes o sólo en la expansión? ¿Qué nos
aporta y qué nos exige?
 El proyecto de franquicia:
un gasto obligado
100
Una central de franquicia
ESTRUCTURA estructura sus gastos en dos
DE GASTOS frentes: la expansión de la red y
la prestación de servicios a sus
franquiciados
Una central de franquicia tiene una
estructura modular
Son diversas y deben planificarse
con antelación
El derecho de entrada no es la
única fuente de ingresos
FUENTES DE
INGRESOS
Las unidades operativas son la
fuente de ingresos
Dado que el mismo requiere un enfoque multidisciplinar, en el que se incluye
la participación de un alto número de profesionales en diversas áreas, es lógico
contratar estructuras profesionalizadas que aporten experiencia reconocida y
metodología de trabajo. Estas mismas estructuras suelen estar en condiciones
de aportar otros múltiples servicios necesarios a la central de franquicia.
Cada uno de estos frentes incluye múltiples conceptos que deben adecuarse
y conocerse con antelación a iniciar el lanzamiento de franquicia. Nuestra
capacidad económica determinará nuestras acciones. ¿Cómo tenemos previsto
organizar la central de franquicia? ¿De qué presupuestos disponemos? ¿Cuál
será la estructura? ¿Y la organización? ¿Qué otros gastos tendremos?
Dado que sus necesidades son múltiples, acostumbra a tener una pequeña
estructura que crece en función de sus necesidades y se complementa
con la externalización de empresas de servicios que la complementan y le
aportan valor.
No basta con conocer o imitar a nuestros competidores. Deben fijarse en
función de la estrategia propia y los medios y soportes que van a disponerse.
Es un error habitual cometido por demasiadas redes y que hoy tiene
una escasa vigencia. En cualquier caso ¿Cuál es el canon inicial que
consideramos? ¿En qué se fundamenta? ¿Es adecuado?
El objetivo principal es lograr ingresos sostenidos con cada nueva unidad
que se inicia y tener la fortaleza necesaria para poder crecer como empresa.
¿Cuáles son los ingresos que nos aportará cada unidad? ¿Estamos protegidos
por el contrato? ¿Cuáles son nuestros sistemas de control?
 LA OPORTUNIDAD DE FRANQUICIAR
CONCLUSIONES
INVERSIÓN EN MARCA
Las compañías que aparecen en este grupo han dedicado
101 considerables esfuerzos económicos, y de distinta índole,
a mantener, e incluso incrementar, la notoriedad de sus
respectivas marcas tanto en el mercado de los clientes
finales, como en el plano de los inversores y en el de los
franquiciados. Ello ha contribuido decisivamente en el nivel
de confianza depositado en las mismas por parte de esta
multiplicidad de usuarios.
ENFOQUE EN EL PUNTO DE VENTA
En general, el foco de las empresas se ha dirigido a
potenciar las ventas de sus respectivas unidades de negocio,
favoreciendo la implementación de acciones que tienen
una repercusión directa en el resultado de cada uno de los
establecimientos de la red, todo ello sin descuidar la actividad
de expansión.
UNA MAYOR GESTIÓN
La mayor parte de las cadenas han mejorado sus procesos
de gestión, priorizando los locales que tienen una buena
ubicación, ajustando sus costes, optimizando sus procesos
y generando estructuras profesionalizadas de asistencia y
apoyo a la red franquiciada, todo ello sin dejar de mantener
sus inversiones.
ESTRUCTURA SÓLIDA
Las compañías analizadas han desarrollado, por lo general,
sólidas estructuras internas que les ha permitido afrontar con
garantías el crecimiento de la red, así como las dificultades
surgidas a lo largo de sus respectivas trayectorias,
contribuyendo en gran medida a su sostenibilidad en el
tiempo.
INTERNACIONALIZACIÓN
Para un porcentaje significativo de cadenas, el peso de sus
operaciones internacionales es creciente, lo que favorece el
incremento de su liderazgo, y obliga a reforzar a su vez sus
estructuras operativas y de soporte.
CREACIÓN DE NICHOS DE MERCADO
La mayor parte de las compañías aquí reunidas han sido
generadoras de los nichos de mercado en los que operan;
es decir, han sido capaces de identificar unas necesidades
latentes en el mercado y diseñar/fabricar/comercializar
los productos y servicios adecuados a dichas exigencias
en tiempo, forma y precio adecuados, creando conceptos
diferenciales y competitivos.
ECONOMÍAS DE ESCALA
Otro aspecto reseñable de esta selección de marcas lo
constituye el hecho de que la dimensión alcanzada por todas
ellas les ha supuesto economías de escala en todos los
ámbitos.
ADAPTABILIDAD
Este atributo está referido a la capacidad de estas marcas
para adaptarse a los cambios, oportunidades y retos del
mercado, especialmente en épocas de contracción económica,
en las que los consumidores restringen sus presupuestos
de gasto, por lo que deben aportar “soluciones” ágiles sin
que ello suponga “defraudar” a los consumidores, pero sí
adaptarse a sus nuevas necesidades y deseos.
DIFERENCIACIÓN
Consumidores, inversores y franquiciados perciben la marca
con un posicionamiento diferente de la competencia, lo que
la distingue y hace “única” frente al resto de productos y
servicios del mercado. Ello conlleva una continua innovación
en los modelos de negocio, que se renuevan día a día.
RECONOCIMIENTO
El reconocimiento espontáneo y la experiencia de la marca
son aspectos comunes a todas las compañías analizadas;
esto sólo se consigue con una presencia permanente en el
mercado (clientes- inversores) a través de la comunicación,
on line y off line, productos y servicios adecuados
 (diferenciales) y un conjunto de atributos que, combinados,
cubren las expectativas más exigentes.
102
Indudablemente la franquicia es hoy uno de los pocos
sistemas de hacer negocios que permiten a las empresas
crecer en cortos espacios de tiempo. Se hace evidente
particularmente en todos aquellos países y entornos
como el nuestro en los que este sistema y esta forma de
hacer negocios ha evolucionado. Esto es lo que no hemos
dejado de expresar y comunicar en todo lo que llevamos
avanzado hasta aquí.
Llegados a este punto es donde toda empresa debe
cuestionarse la oportunidad de franquiciar. Si esta opción
es favorable o no para sus intereses.
Lo primero, algunas apreciaciones:
• España es hoy uno de los principales países franquiciadores
en cifras absolutas situándose en el puesto número diez en
número de redes y décimo segundo en número de unidades.
• 1.079 enseñas, 64.822 unidades, 18.990 millones de
facturación, 6.897 millones de inversión y cerca de 400.000
empleos en el ejercicio 2012.
• Actualmente, 148 empresas españolas tienen presencia
internacional en 113 países, con 15.194 unidades abiertas.
• Empresas de todo tipo y tamaño están franquiciando y
pueden hacerlo en todos los sectores imaginables.
• En el año 95 la franquicia era una gran desconocida en
España. Hoy son muchas las marcas que son un referente
en múltiples sectores de actividad.
• La oportunidad de franquiciar en un entorno como el actual
es uno de los aspectos más importantes a considerar por
parte de los empresarios.
Es cierto que los datos expresados en estas apreciaciones
requieren un análisis más detallado y que en ocasiones las
cifras por sí solas pueden resultar engañosas. No obstante,
lo fundamental es que estamos hablando de un sector de
actividad de una magnitud realmente importante, que cada
vez es más potente y está presente en todos los ámbitos de la
economía y de los negocios.
El mayor reto al que se va a enfrentar toda empresa que se inicia
en franquicia, si de verdad aspira a crecer empresarialmente, es
el de “convertir lo que hasta ahora era una empresa comercial
de éxito en una organización empresarial". Este y no otro es el
reto de las empresas franquiciadoras.
¿POR QUÉ FRANQUICIAR?
Un sector consolidado y maduro
Este es un sector en el que operan un significativo número
de marcas, más de 1.000 (aunque también es cierto que nos
ratificamos en lo expuesto en capítulos anteriores). Cada año
se están incorporando de forma continuada entre 140 y 180
nuevas marcas en el mercado. De igual forma discontinúan su
actividad, o lo que es lo mismo, dejan de operar en franquicia
un número similar por unas u otras razones. Nuestra
apreciación es que el número de empresas que se incorporan
a la franquicia seguirá en aumento año tras año, cada vez con
una mayor consolidación y un mayor asentamiento.
Al mismo tiempo, el número de franquiciados se aproxima a
los 70.000, con una media de incorporaciones anuales que en
 ningún momento se ha situado por debajo de las 3.000 nuevas
aperturas y que debe crecer. Son cifras que hablan por sí
103 solas de la consolidación y relevancia de un sector.
Las grandes marcas se incorporan en la franquicia
Les ha costado, pero lo han hecho. Durante mucho tiempo han
contemplado la franquicia como espectadores y también, por
qué no expresarlo, en un nivel inferior. Hoy son conscientes
de que nadie como las franquicias compiten con ellas tan
directamente y que las ventajas que este sistema aporta les
beneficia.
Apple, Adidas, Nike, Carrefour, Custo, Tous, Cortefiel,
Swarovsky, Yanes, Nokia, Farrutx, Bang & Olufsen, Zara,
G-Star Raw, Timberland, Clarks, Geox, Sol Melia, Ferrari,
Cepsa, Depaso, Osborne, Gaes, Vips, FCB, Bosch, Hertz, Yoigo,
Swatch, General Optica, Cottet, Alain Afflelou, Opticalia,
MultiÓpticas y Nestlé, entre otras, se han incorporado ya.
Éstas y otras muchas más lo están haciendo y un número aún
mayor está imitando la fórmula de la franquicia con formatos
de licencia o concesión.
Todos los sectores representados
Prácticamente todos, o casi todos, los sectores de actividad
están representados en la franquicia. Y allí donde se
implanta, muestra su competitividad desplazando en
muchas ocasiones a operadores asentados de toda la vida.
Esto ha ocurrido en el ámbito de agencias inmobiliarias,
agencias de viajes, ópticas, mueble, tintorería, moda,
alimentación y muchos sectores más, donde las empresas
individuales se han visto cada vez más desbordadas por las
franquicias que han ido apareciendo.
A fecha de hoy son más de 70 los sectores representados
con múltiples subsectores cada uno de ellos. Y de forma
continua aparecen nuevos operadores en sectores
establecidos o creando nuevos sectores como ha ocurrido
recientemente con los helados de yogur, que apenas se
han iniciado y ya suman en su conjunto más de 400 nuevas
unidades que están sustituyendo progresivamente a
las heladerías convencionales.
De la fábrica a la tienda
Son cada vez más las fabricas, grandes distribuidores
y centrales de compra que están observando cómo sus
ventas a través de los canales tradicionales de distribución
disminuyen, o en el mejor de los casos, ven penalizados sus
márgenes y riesgos por la centralización de las compras.
Crear una sólida red de distribución es el objetivo principal
de toda empresa fabricante de productos y/o servicios.
Disponer de una red de centros propios y/o franquiciados
asegura la presencia zonal de establecimientos con una
oferta clara, con una imagen exterior homogénea, con
un conocimiento y atención profesionalizada y con una
concordancia total entre las acciones de marketing globales
y locales en un mismo tiempo, lo que en definitiva, acerca la
empresa al consumidor final.
 CÓMO FRANQUICIAR UNA EMPRESA
No hay dos franquicias iguales. No hay dos proyectos iguales.
Lo primero que hay que decir es que un programa de franquicia
104 es básicamente la estrategia empresarial que utilizaremos
para poder crecer mediante este sistema. Una estrategia que
debe facilitar el crecimiento de nuestra empresa en un entorno
como es la franquicia, con unas reglas de juego claramente
definidas que debemos conocer y cumplir. Al mismo tiempo,
debe tener todas las claves que nos permitan garantizar
la rentabilidad empresarial de todas las partes y prever la
futura organización de la marca y la central de servicios.
Además de lo expuesto, deben prepararse toda una serie de
documentos y requisitos obligatorios, que no son más que el
resultado de la estrategia empresarial decidida y acordada.
En ningún caso podemos olvidar que en franquicia integramos
a terceros en nuestra organización y tenemos la obligación y la
responsabilidad moral de hacer las cosas como deben hacerse.
En la experiencia que tenemos, son muy pocas las ocasiones
en que un determinado negocio es franquiciable sin más,
tal y como está proyectado en origen. Es muy habitual tener
que adaptar diferentes variables para que éste pueda ser
competitivo en el mercado. De igual forma, al trabajar los
escenarios económicos, surgen nuevas alternativas y nuevas
decisiones que se incorporan al proyecto original. Los
contratos deben recoger todos los cambios que se incorporan
y los manuales son la consecuencia de lo proyectado.
EL PROGRAMA DE FRANQUICIA
El inicio de un proyecto de franquicia es siempre el comienzo
de una ilusión empresarial, en la que se contempla la futura
expansión de la propia empresa a través de este canal.
Es, al mismo tiempo, una decisión estratégica que debe
estar suficientemente fundamentada y en la que deben
disponerse de todos los medios para lograr triunfar.
El verdadero pilar sobre el que se asienta el éxito en
franquicia es el “Proyecto Estratégico”, ninguna empresa
puede plantearse la entrada en este sector sin un proyecto
que lo valide. Es una necesidad de carácter práctico y no
formal. No conviene perder de vista la perspectiva del por
qué es importante y qué exigencias cubre. En concreto,
es el que establece la forma de transformar una empresa
de distribución en una organización franquiciadora, el que
determina las señas de identidad de una empresa frente al
resto de competidores y, en definitiva, el que nos indica qué
vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y cuándo lo haremos.
Estas afirmaciones cobran más importancia si miramos
a nuestro alrededor y observamos el entorno competitivo
en el que nos encontramos.
Hace aproximadamente 15 años, la franquicia en España
estaba iniciándose y apenas existían 200 redes operando
en nuestro país, muchas de las cuales no han logrado
permanecer. En aquel entorno, con una oferta escasa
todavía, una demanda creciente, grandes huecos y
oportunidades, las empresas que aparecían y que estaban
medianamente bien organizadas encontraban rápidamente
vías de crecimiento (otra cosa distinta era consolidarse),
y la realidad es que crecían y mucho. En la medida en que
la oferta fue aumentando y se ha llegado a un número de
redes como el actual, donde nos encontramos con más de
1.000 organizaciones que se presentan como franquicia,
las oportunidades se han hecho más difíciles y el margen
de error es escaso. La forma de tener éxito en este medio
 cada vez más competitivo es planificar mucho mejor que
los demás, y esto sólo lo lograremos con un adecuado y
105 consistente programa de franquicia que con el tiempo se ha
ido sofisticando, sobre todo en la parte estratégica, la más
importante para triunfar.
Podemos afirmar que crear una franquicia es algo más que
tomar la simple decisión de hacerlo y básicamente supone
la conjunción de dos elementos, cada uno de ellos con una
función y un cometido específico:
• El primero es el “Plan Estratégico de Franquicia”.
• El segundo es, como consecuencia del anterior, el
desarrollo de las “Bases Documentales” que dan forma a
la estrategia diseñada y que son de tres tipos: Informativas,
Contractuales y Operativas, como anteriormente hemos
visto en el desarrollo de los once módulos que conforman el
Método FRQ y en las que no vamos a insistir.
En el cuadro que se expone a continuación podemos observar
la importancia del "Proyecto de Franquicia" que es la base
fundamental de todas nuestras actuaciones posteriores.
Es el primer paso que debe abordar una empresa cuando
decide crecer empresarialmente en franquicia. Sin Proyecto
de Franquicia no puede ni debe franquiciarse. Sólo una vez
finalizado este es cuando se inician simultáneamente las
fases posteriores de Expansión y Gestión de la Red. Ambas
deben ser siempre simultáneas. En un principio se dedican
muchos más esfuerzos a la fase de Expansión, pero en ningún
momento debe descuidarse la fase de Gestión de la Red, que
es el verdadero pilar sobre el que nos asentaremos. Es más,
una vez iniciado el desarrollo empresarial en franquicia las
aperturas se producen cada vez con mayor facilidad y menor
esfuerzo, mientras que el verdadero negocio lo encontramos
en la gestión de la red. Estas tres fases resumen los
diferentes pasos que debe abordar una empresa cuando se
decide por esta fórmula de expansión empresarial.
Sin embargo, hasta la fecha son demasiadas las ocasiones
en las que se ha confundido la franquicia como un negocio
en sí mismo, olvidándose muchas empresas que el auténtico
significado de este sistema es el crecimiento empresarial
en base a negocios de éxito que triunfan por sí mismos
en el público final. En definitiva, negocios independientes
capaces de atraer clientes por sí mismos y que se benefician
de las múltiples ventajas de crecer empresarialmente,
con independencia del tamaño inicial de la empresa.
Lo hemos expresado, y seguiremos insistiendo en ello.
Hoy ya no es posible sostener los negocios como hasta
la fecha. El escenario de la franquicia ha cambiado. El
enfoque de este cuadro afecta a todas aquellas empresas
que parten de un modelo de negocio de éxito probado
y experimentado previamente.
 CRECIMIENTO EMPRESARIAL
EN FRANQUICIA

106
EMPRESA

Unidad/es piloto

PROYECTO DE FRANQUICIA

BASES
ESTRATEGIA
DOCUMENTALES

- Viabilidad conceptual - Informativas

- Viabilidad económica - Contractuales
- Plan de expansión - Operativas

EXPANSIÓN DE REDES GESTIÓN DE REDES

Marketing y comunicación Selección de franquiciados Formación Organización

Posicionamiento, objetivos y Asistencia Comités de dirección y

presupuesto franquiciados

Acciones y medios Relación con los franquiciados

Mejora continua de la relación con
los franquiciados y potenciaciación
Gestión de candidatos Aperturas Comunicación interna de las ventas de cada unidad

Tormo Asociados

En el inicio del capítulo 4, al presentar el modelo de negocio, expresábamos las diferentes fases que deben contemplarse en el inicio de un
proyecto de franquicia. Ahora veremos cómo los once módulos se integran con estas tres fases.
 Al definir estas tres fases: Proyecto de Franquicia, Expansión de Redes y Gestión de la Red, los once módulos que componen el
Método FRQ quedan reflejados en cada una de ellas de la forma siguiente:

107

PROYECTO DE FRANQUICIA

EXPANSIÓN DE REDES GESTIÓN DE REDES

Observamos cómo los once módulos se integran con la
gestión de un proyecto de franquicia y nos facilitan una
metodología de trabajo que en todo momento nos guiará
a través del mismo, facilitándonos una visión global y el
equilibrio de todas las fases.
Durante mucho tiempo ha sido habitual por parte de muchas
empresas desarrollar Manuales y Contratos de Franquicia
creyendo que era todo lo que necesitaban para poder iniciar
su crecimiento empresarial. La realidad es que han tenido
que enfrentar múltiples problemas de todo tipo, que han
afectado posteriormente su expansión, su rentabilidad y sus
relaciones con los franquiciados, como consecuencia de la
falta de visión estratégica.
El Método FRQ de desarrollo de negocios en franquicia facilita
a cada empresa la necesaria comprensión de todos los pasos
que debe acometer y las diferentes fases en que estos deben
ser abordados. Le permite tener una visión global desde los
inicios y puede planificar cada una de sus acciones. De igual
forma, le hace ser consciente de que debe planificar todos y
cada uno de los procesos en los inicios.
Este es un Método ampliamente experimentado de
forma directa o indirecta por parte de aquellas empresas
franquiciadoras que están triunfando. Todas ellas cumplen
con los aspectos definidos en cada uno de los once módulos.
Franquiciar hoy una empresa exige un mayor esfuerzo a cada
empresa que se ve facilitado con esta metodología de trabajo.
 PROYECTO
La definición estratégica
del proyecto de franquicia y
la realización de sus bases
108 documentales son el punto
de inicio que nos permitirá
trasladar nuestro modelo de
negocio al mercado y a los
emprendedores
Patrones
Cada empresa tiene un
patrón diferenciado que
incidirá directamente
sobre su modelo de
negocio y afectará su
expansión y sus fuentes
de ingresos

EMPRESA
Es necesario un modelo
de negocio exitoso con expansión
experiencia contrastada Definir los objetivos, el
y que aporte valores perfil de franquiciado y
diferenciados en el el modelo de expansión
mercado son aspectos críticos
para un adecuado
desarrollo

GESTIÓN DE
LA RED
Tras la expansión, todas y
La concepción de cada proyecto cada una de las unidades han
de ser rentables y sostenibles
de franquicia debe ser global y en el tiempo, por ello es
fundamental una correcta
observado en su conjunto gestión de la red.
 PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Hasta aquí hemos ido recorriendo el escenario de la
franquicia en sus múltiples aspectos y en su diferentes
109 vertientes. Pero este ejemplar está ante todo enfocado hacia
las empresas. Es nuestra principal área de actividad y donde
mayor experiencia acumulamos. Evidentemente, también
es válido para todo emprendedor que desee incorporarse en
una franquicia, pues el paso principal que deberá dar es el
de conocer cómo funcionan las empresas y cuáles son las
pautas que estas están tomando.
Siempre que una empresa empieza a valorar las posibilidades
de desarrollarse en franquicia afronta las lógicas dudas
de iniciarse en un terreno desconocido. La incertidumbre
particular es, en cada caso, un hecho que hemos podido
constatar repetidas veces. En los momentos de inicio son
múltiples los interrogantes y muchas las dudas. Y estas
dudas son mayores cuando partimos de empresas con
una clara actividad ya establecida, donde se compromete
todo lo realizado hasta la fecha. Pero si existe una duda
real, que es como una verdadera prueba de fuego, esta es
la posibilidad de conseguir franquiciados. Es una de las
preguntas recurrentes de la mayor parte de empresarios
¿lograré atraer franquiciados hacia mi empresa?, ¿cómo debo
hacerlo?, ¿inspiraré la confianza suficiente?, ¿el negocio es
suficientemente atractivo? Y no nos engañemos, siempre es
un verdadero reto conseguir la firma del contrato del primer
franquiciado. Es como la prueba de fuego de que el modelo
de negocio que se está franquiciando tiene credibilidad
por parte de los franquiciados. Evidentemente, la firma
del primer contrato de franquicia nunca es fácil, salvo las
excepciones de allegados a la empresa o aquellos casos en
que la concesión de una franquicia estaba siendo previamente
demandada. No obstante, y aún así, la realidad es que las
firmas posteriores equivalen, a su vez, a una primera firma.
Esto sí, algo más experimentada. Los primeros contactos no
cuajan precisamente porque los potenciales candidatos no
quieren asumir el riesgo de ser los primeros. Cuando uno de
ellos desea conocer otros establecimientos franquiciados,
lógicamente no los hay, y la labor del franquiciador es
convencerle y entusiasmarle de su proyecto de futuro
inmediato. En esta fase la diferencia entre un buen proyecto
de franquicia y otro resulta fundamental. El primero favorece
la credibilidad y facilita la selección adecuada de candidatos.
El segundo, dificulta la credibilidad y en última instancia
hace que las empresas acepten a cualquier candidato. No
obstante, esta es una situación por la que han pasado todas
las empresas franquiciadoras de éxito que conocemos.
Y es realmente importante no equivocarse en esta fase,
aceptando candidatos que no deberían ser o que no entienden
claramente nuestras condiciones. Un error en este aspecto
ocupará todo nuestro tiempo y todos nuestros recursos,
que en esta fase son limitados, a la vez que será una fuente
permanente de problemas y conflictos. Al fin, siempre antes
que después, un candidato se enamora de nuestro modelo
de negocio y, con plena confianza en sí mismo y en nosotros,
decide incorporarse en nuestra franquicia. De esta forma,
llega la firma del primer contrato. A esta firma, le seguirá
otra y después otra.
Empezamos a crecer como empresa franquiciadora mucho
más rápido de lo que nos parecía en un inicio.
Este es un escenario nuevo para el empresario, en el que
el éxito empresarial no depende de su propio esfuerzo
en la labor diaria de su negocio, sino de su capacidad de
 atraer personas interesadas en el mismo, para que estas
a su vez, sean las que reproduzcan el modelo creado. La
110 aproximación en unos caso es lenta, en otros es rápida y
condicionada por múltiples factores, pero las preguntas que
se autoformulan las empresas son siempre las mismas y sus
mayores dudas suelen plantearse en torno a tres variables: el
negocio, la capacidad de expansión y el futuro franquiciado. A
continuación, vemos las preguntas más habituales relativas a
cada uno de estos aspectos.
REFERENTES AL NEGOCIO
Las preguntas que siguen, tienen como principal objetivo
conocer si la actividad franquiciadora es segura y rentable.
Son las principales en el orden de prioridad de las empresas y
es donde mayores dudas existen.
¿Es rentable franquiciar?
Evidentemente sí es rentable franquiciar. Naturhouse, Midas,
Telepizza, Imaginarium, Grupo Zena, Eat Out Group o MRW,
entre otros, pueden confirmarlo. Para cada una de estas
empresas la franquicia ha sido una opción estratégica, a la
que han dedicado todos sus esfuerzos y recursos. El secreto
de cada uno de ellos ha sido plantear su expansión en
franquicia no como una oportunidad de negocio, sino como
una opción de desarrollo empresarial. Para todos ellos y
muchos más franquiciar es altamente rentable. Lo fue desde
los inicios, lo sigue siendo ahora y, evidentemente, lo seguirá
siendo en el futuro.
¿Cómo me afecta la competencia?
La competencia en franquicia siempre tiene dos frentes. Uno
es el propio mercado, en el que toda empresa debe triunfar.
Otro son los propios emprendedores, donde compite no sólo
con otros conceptos de negocio de su propio sector, sino
también con todos aquellos de similares características, perfil
de franquiciados o inversión similar. Por consiguiente, uno de
los objetivos principales de toda empresa debe ser acercar su
marca a los emprendedores e inversores en todos aquellos
medios donde estos suelen acudir y posicionarse como una
de las apuestas a tener presentes en franquicia. La atracción,
por tanto, hacia personas interesadas en nuestro concepto
de negocio debe suponer el esfuerzo principal que aborde
la nueva empresa franquiciadora. Aunque puede parecer
complejo, con la adecuada organización previa es mucho más
fácil de conseguir, de lo que puede parecer en un inicio.
¿Puede coexistir la franquicia con mi propia red de
distribución u otros canales?
Evidentemente sí. Es lo que hacen muchas marcas. Las
fórmulas pueden ser diferentes y variadas en cada caso. Es un
hecho que la distribución de productos en establecimientos
multimarca no es homogénea, ni en los mismos se consigue
la misma cifra de facturación. Por otro lado, sólo en franquicia
podemos asegurar la presencia de nuestras marcas en
los nuevos emplazamientos. Hay empresas como Grupo
MultiÓpticas que decidió diferenciar la venta de gafas de sol
en nuevos establecimientos bajo la marca Sun Planet, ante
la competencia creciente en este tipo de productos. Una vez
creado el modelo y antes de abrirlo al mercado lo puso a
disposición de sus cooperativistas. Empresas como Mahou
 crea Maes de Flandes, Cruzcampo crea Gambrinus y San
Miguel crea Cañas y Tapas, coexistiendo en todos los casos
111 con sus canales tradicionales. Apple ha decidido franquiciar
determinados emplazamientos a los que no puede llegar. Lo
mismo ha hecho Adidas con sus centros franquiciados.
¿Limitaré mi propio crecimiento?
En absoluto. La franquicia no limita el crecimiento. Cada
franquiciador decide qué zonas y emplazamientos dejar
disponibles y cuáles no. Son muchos los franquiciadores que
optan por reservarse determinadas zonas o poblaciones para
su propia expansión.
¿Cómo controlaré el negocio?
El control del negocio es fundamental en franquicia. Máxime
cuando nuestros ingresos dependen de los ingresos de
cada uno de nuestros franquiciados. Y no sólo debemos
controlar los ingresos, sino también la marcha y evolución
de cada uno de los establecimientos. El control se consigue
fundamentalmente mediante las herramientas tecnológicas
implantadas en cada unidad con conexión remota a la
central y mediante el contrato de franquicia donde quedan
establecidos y protegidos todos los aspectos referentes al
negocio y su evolución futura.
¿Existe alguna normativa particular o limitación
empresarial?
El Registro de Franquiciadores y las propias normativas
relativas a cada sector de actividad. A ello, debe añadirse
el cumplimiento voluntario del Código Deontológico de la
Franquicia, sin cuya aceptación no es posible integrarse en la
AEF (Asociación Española de Franquiciadores). Actualmente
no existe ninguna limitación empresarial propia del sistema
de franquicia. Franquiciar o no franquiciar es una opción que
decide libremente la empresa.
¿Cómo puede verse afectada mi marca y mi actividad
empresarial?
Franquiciar es una decisión estratégica de cada empresa,
en la que deben ponerse todos los recursos. Tanto la marca
como la actividad empresarial pueden verse afectadas tanto
positiva, como negativamente. Por ello, debe realizarse seria
y concienzudamente. Nuestro consejo imparcial es que cada
empresa debe asesorarse por profesionales en la materia.
Estos, en primer lugar, tienen que analizar sus posibilidades de
éxito en franquicia y, en segundo lugar, garantizar su puesta en
escena en condiciones de triunfar y sin riesgos. Si la empresa
franquiciadora sigue los pasos adecuados, consolidará tanto su
marca como su actividad. Es posible que puedan existir errores
puntuales, e incluso experiencias desafortunadas, pero en
ningún caso deben afectar a la marca ni a la actividad.
REFERENTES A LA EXPANSIÓN
La expansión es el auténtico motor de cada empresa
franquiciadora. Sin la incorporación de franquiciados, una
empresa no genera ingresos ni es franquicia. Y este, es un
punto sumamente crítico en el que no deben regatearse
esfuerzos. Para ello, no se trata sólo de incorporar
franquiciados, sino de incorporar únicamente aquellos que
tengan el perfil requerido, las aptitudes adecuadas y la
capacidad económica necesaria.
 ¿Se requiere un perfil de franquiciado difícil de encontrar?
Este es uno de los puntos críticos del sistema de franquicia.
112 El éxito de una red de franquicia depende en gran medida de
la adecuada selección de franquiciados. En principio, este
perfil no debe ser difícil de localizar, pero sí es un requisito
que debe ser riguroso en sus planteamientos. Básicamente,
uno de los hechos principales de la franquicia es que cada
modelo de negocio debe ser fácilmente transmisible, por lo
que a través de la necesaria formación inicial y una asistencia
continuada, toda persona con unas determinadas capacidades
puede integrarse plenamente en el mismo. No obstante,
hay redes que no requieren ninguna experiencia, otras sí la
exigen, en muchas franquicias de servicios es necesaria una
determinada motivación y características comerciales, en
otras se requiere capacidad de gestión. En definitiva, cada
empresa debe decidir cual es el perfil idóneo de franquiciado
que necesita. A ello debe dedicar idéntico esfuerzo que
a la incorporación de personal en la propia empresa.
Evidentemente las personas y personalidades son diferentes,
pero debe existir una coherencia de base que nos permita
afrontar sólidamente el futuro empresarial de nuestra red.
¿Es complejo localizarlos?
La localización de franquiciados, como comentábamos es lenta
en los inicios, para irse acelerando progresiva y paulatinamente
de forma continuada. Su localización depende esencialmente
de nuestra capacidad de generar marca, y conseguir atraer
los mismos hacia nosotros. Evidentemente, debemos tener en
cuenta que toda persona que está pensando en incorporarse en
una franquicia, acudirá a una serie de medios controlables, en
los que debemos estar presentes. Porque en franquicia, nosotros
casi nunca sabemos dónde están los posibles franquiciados,
y debemos conseguir que éstos sí sepan dónde estamos,
quiénes somos y cómo somos. No nos dejemos convencer por
todos aquellos operadores que nos ofrecerán candidatos y nos
asegurarán el éxito. Este depende de nosotros exclusivamente,
de nuestras acciones y de nuestra capacidad de atraer
emprendedores hacia nuestra marca. Queremos empresarios que
crezcan con nosotros, no compradores de franquicias esporádicos.
¿Cómo controlar el crecimiento?
Cada empresa puede y debe crecer a un determinado ritmo,
en función del sector de actividad en que opera y de sus
propias capacidades. Es el propio franquiciador quien decide
su ritmo de crecimiento, y quien tiene las facultades de
acelerarlo o ralentizarlo. Empresas como Mail Boxes Etc.
han crecido a partir de la implantación de Desarrolladores
de Área. Imaginarium se ha implantado en todos aquellos
centros comerciales que presentan las características
adecuadas. Múltiples empresas de moda planifican su
crecimiento en función de sus capacidades de producción
y colecciones previstas. Otras empresas, planifican sólo el
escenario internacional. En definitiva, cada empresa controla
su crecimiento en función de su estrategia particular.
REFERENTES AL FRANQUICIADO
Las dudas con respecto al franquiciado son también evidentes
y preocupan al empresario que desea iniciar su expansión.
Cada empresa se enfrenta particularmente a una situación
diferenciada, y uno de los valores principales en la franquicia es el
propio franquiciado. Sin franquiciados no habría franquiciadores.
 ¿Debo participar accionarialmente?
No es necesario participar accionarialmente. Incluso
113 particularmente no lo aconsejo, salvo casos excepcionales.
El contrato de franquicia cuando está bien redactado permite
a la central franquiciadora un control exhaustivo sobre la
actividad del negocio de cada uno de sus franquiciados.
Todos los aspectos quedan regulados y vamos a seguir
disponiendo de las posibles ventajas que nos otorgaría el
hecho de ser accionistas, sin asumir los riesgos que nos
supondría una participación accionarial. Porque ¿qué ocurre
en el caso de que existan pérdidas cuando somos accionistas?
Imaginemos que esta situación se multiplica. ¿Cuál sería
el riesgo de la red? La cobertura que otorga el sistema de
franquicia nos permite una seguridad sin igual en cualquier
otro sistema. Tan sólo es necesario que nuestro contrato
esté realizado por profesionales en la materia, con una
clara visión de nuestro negocio.
¿Seré responsable de la estructura de personal?
Nuestra intención no es definir qué es el sistema de
franquicia. No obstante, su definición responde esta pregunta.
La franquicia implica necesariamente la existencia de
una relación contractual entre dos empresas, jurídica y
económicamente independientes, en virtud de la cual, una de
ellas (el franquiciador) cede a otra (el franquiciado), a cambio
de unas determinadas contraprestaciones económicas, el
derecho a utilizar una marca y a comercializar y/o prestar
una serie de servicios objetos de la actividad del negocio. Por
lo tanto, en ningún caso, el franquiciador es responsable de
la estructura de personal de sus franquiciados. Estos son
empresarios independientes y como tal operan.
¿Me engañará el franquiciado?
Evidentemente es una posibilidad que debemos tener
prevista con anterioridad. En los análisis previos tenemos
que conocer de antemano la facturación prevista para cada
unidad, por lo que debe analizarse en detalle cualquier
posible desviación y así hacerse saber, tanto por si debe
mejorarse la gestión, como por si existe algún problema
que podamos solucionar. De igual forma existen múltiples
formas de medir la calidad de servicio y niveles de atención
del personal. Porque no solamente debe prestarse atención
a los niveles de ingresos económicos, sino también al uso de
la marca y a los niveles de calidad y prestación del servicio.
En muchas ocasiones, cuando un negocio en franquicia
no genera los resultados esperados, se suele culpar al
franquiciador, cuando la realidad es que lo que falla es la
calidad de servicio del franquiciado o la gestión, originando
esta los malos resultados empresariales. Los aspectos de
suministro y económicos son fácilmente solucionables, pues
son previsibles de antemano, los sistemas informáticos
en línea y los almacenes informatizados, nos permiten un
elevado control. Todo ello sin menoscabo de que en cualquier
momento, podemos tener libre acceso a los almacenes
del franquiciado y a sus datos contables. Empresas como
Burger King y Foster's Hollywood, entre otras muchas
tienen implantada la figura del “cliente misterioso” que
periódicamente realiza una visita a los establecimientos sin
identificarse, y analiza el servicio, la calidad y el seguimiento
de las normas establecidas. Pero en cualquier caso, el
mejor antídoto ante situaciones poco agradables, fuente de
generación de tensiones y posibles rescisiones de contratos,
es la prestación de un excelente nivel de servicio y soporte
 por parte de la central de franquicia, unido a un adecuado
canal de comunicación con sus franquiciados.
114
¿Puedo fijar aprovisionamientos exclusivos?
No sólo pueden fijarse dichos aprovisionamientos, sino
que deben fijarse siempre que sea posible. Cada empresa
franquiciadora es responsable de los productos y servicios que
se ofrecerán en cada uno de los locales bajo su marca. Por
consiguiente todos aquellos productos con marca propia, son
los que deben comercializarse por parte de los franquiciados,
así como en caso de productos no exclusivos deben fijarse las
marcas, y en su caso, proveedores establecidos.
Telepizza suministra la masa de sus productos a cada
uno de sus franquiciados. Merkamueble facilita la lista
de proveedores a cada uno de sus franquiciados. Mango,
Trucco y otras muchas empresas más comercializan sus
propios productos y colecciones. Tan sólo en el caso de
no disponer de productos diferenciados, nos veremos
limitados en los aprovisionamientos.
Estas que hemos visto son, a lo largo de nuestra experiencia,
las principales preguntas que se suelen formular las empresas
antes de franquiciar. Habría que añadir una pregunta que es
siempre una constante, ¿es complejo franquiciar? Si usted quiere
hacerlo por su cuenta, ciertamente es complejo franquiciar, e
incluso me atrevería a decirle que es fácil que tenga que asumir
un coste de oportunidad extremadamente alto. La solución
es contratar un amplio equipo, aunque por amplia que sea
su experiencia en el ámbito de los negocios y de la empresa,
no podrá aportarle una clara rentabilidad inicialmente. Por el
contrario, lo más adecuado es contar con los servicios de una
empresa consultora especializada y con amplia experiencia real.
Se podrá objetar que es fácil e interesado afirmar lo que expongo
desde la posición que ocupo. Es cierto, pero también es cierto que
lo afirmo con la mayor neutralidad que me es posible. Desde mi
posición cada vez estoy más convencido de ello. Evidentemente,
al igual que hay mejores y peores empresas franquiciadoras,
hay mejores y peores empresas consultoras. Esta es una labor
que usted deberá decidir individualmente. Los aspectos básicos
en una empresa consultora son siempre, con independencia
del sector de actividad en que opere, su experiencia real en sus
áreas de actividad y una estructura suficiente. En este caso, los
proyectos realizados en franquicia, la cualificación profesional
de su plantilla y los medios y recursos a su disposición. Porque
una empresa consultora sin experiencia es un riesgo para su
empresa, el personal poco cualificado también y este personal
sin medios y recursos a su disposición, por capacitado que
esté, poco podrá aportarle. Y en el ámbito de la franquicia se
precisan obligatoriamente estructuras multidisciplinares, por la
diversidad de áreas en las que debe operarse en una fase inicial.
No permita que alguien que no es abogado le redacte su contrato
de franquicia, ni por el contrario que un abogado le desarrolle su
plan de viabilidad y sus escenarios económicos. Tampoco acepte
las subcontrataciones, o las pretendidas alianzas sinérgicas, no
le darán visión global y no le resolverán sus problemas. Y por
supuesto, desconfíe de todos aquellos que le ofrecen múltiples
aperturas, trabajos a variable y a éxito, o precios muy por debajo
de lo esperado. Contratar barato en franquicia sale siempre muy
caro y además le supondrá muchos problemas futuros. Salvo
excepciones, todas aquellas empresas que están triunfando, han
contado desde los inicios con el apoyo de empresas consultoras
especializadas en franquicia en sus diferentes fases.
ANEXO
116

156 Colaboradores

168 Código Deontológico Europeo

de la Franquicia
117
Abadía, Eduardo
Gerente Asociación Española
Franquiciadores(AEF) y Fed.
Iberoamericana(FIAF)
La financiación y las dificultades
Colaboradores
que los bancos y cajas de ahorros
ponen a los empresarios que
quieren desarrollar un negocio son
la principal dificultad y amenaza
que está sufriendo el conjunto de
la franquicia en la actualidad. Son
muchas las voces que proclaman
que si el problema de la concesión
de financiación se resolviera,
la franquicia sería el primer
modelo de comercio que dejaría
atrás la crisis; y yo me uno a esta
afirmación.
Además, habría de mejorarse: 1)
El Registro de Franquiciadores: de
tal forma que sea un instrumento
realmente válido, útil y eficaz.
2) La comunicación externa:
transmitiendo las bondades y las
ventajas que ofrece la franquicia.
3) Los proyectos sólidos y serios:
evitando lanzar al mercado
negocios que no hayan sido
testados al menos durante un año y
en dos establecimientos propios.
Alva, David
Presidente Confederación
Española Jóvenes
Empresarios(CEAJE)
Tenemos que hacer que nuestras
empresas sean más competitivas,
más creativas, y comprometernos
si cabe más con nuestro proyecto y
con nuestros trabajadores. También
tenemos que ser más eficaces y
seguir demostrando capacidad de
sacrificio y liderazgo.
Asimismo, la Administración
debe apoyar decididamente a
los empresarios con medidas
que simplifiquen los trámites
burocráticos, que reduzcan
impuestos, y apoyen con incentivos
y recursos la I+D+i, especialmente
en la pyme, y por encima de todo,
que fomenten y difundan mensajes
y valores tendentes a favorecer
la aparición de vocaciones
empresariales. No pedimos
subvenciones, lo que solicitamos
de la Administración es facilitar un
mayor acceso a la financiación.
Las empresas deben seguir
incidiendo en estos tiempos en
la importancia de la calidad y la
innovación.
Antunes, Paulo
Presidente Asociación de
Franquicias, Portugal
Las dificultades económicas
también generan oportunidades
importantes, hoy encontramos
modelos de negocio con más
calidad y a un precio más
competitivo. Con el cierre del
comercio tradicional se abren
nuevos espacios en mercados
de menor dimensión, que eran
en muchas ocasiones ignorados
y que ahora son buenas
oportunidades.
Hoy es casi imposible subsistir
sin una central de compras, sin
una marca fuerte, etc. y por ello,
la franquicia se presenta como
una gran oportunidad. Además,
la reconversión de negocios
tradicionales en modelos en
franquicia permite traer una
nueva dinámica a antiguos
espacios comerciales, aportando
claras ventajas a empresarios e
inversores.
118
Barrameda, Luisa
Coordinadora Federación
Nacional de Franquicias,
Confesercenti, Italia
Si bien los datos del sector
franquicia referidos al ejercicio 2011
no han sido tan negativos como era
de esperar, hay que tener en cuenta
el coyuntural cuadro económico de
Italia: bajísima demanda interna,
ralentización de las exportaciones,
elevada presión fiscal, altos costes
laborales, desempleo en aumento y
escaso crédito.
Todo ello impide el crecimiento de
la economía, aspecto que también
queda reflejado en la franquicia.
No obstante, las empresas
franquiciadoras continúan
ofreciendo una respuesta eficaz
a la crisis, como demuestra la
evolución del sector en los últimos
años. Además, el consumidor ha
percibido a la franquicia como una
garantía de confianza y experiencia
y se dirige en mayor medida hacia
los modelos comerciales que
operan bajo esta fórmula.
Bermejo, Manuel
Profesor Instituto
Empresa Business School
Cuando se habla de franquicia
en España, lo primero que creo
es de justicia poner en valor es la
extraordinaria contribución de este
sistema a la creación de una sociedad
más emprendedora. Además, el
sistema de franquicias ha permitido
a muchas pymes ganar tamaño
crítico para competir con grandes
corporaciones y hacerse con una
posición de liderazgo.
Creo que hay que hacer un ejercicio de
vuelta a los orígenes y no olvidar las
virtudes propias de la franquicia: una
empresa que cuenta con un modelo
de negocio que se revela exitoso,
que entiende las claves de ese éxito
y que está en capacidad de clonar
esas claves en los establecimientos
franquiciados. Por supuesto que
conseguir esto exige altas dosis
de trabajo, sacrificio, esfuerzo,
inteligencia, constancia, compromiso,
humildad,... Tantos y tantos valores
que parecen haberse perdido en esta
España de las décadas de crecimiento
y el milagro económico.
Bittencourt, Claudia
Directora General Grupo
Bittencourt, Brasil
El sistema de franquicia se
está desarrollando en todos los
mercados y países y cada vez en
mayor medida se convierte en uno
de los principales canales en la
expansión de un negocio. Expandir
una marca mediante el sistema de
franquicia requiere una inversión
en la estructura organizativa, en
las personas y los procesos. La
selección, orientación y apoyo de
los franquiciados son la clave. El
descuido de algunos empresarios
en relación con estos factores puede
llevar a la marca a una situación
de total falta de credibilidad. La
insatisfacción no sólo afecta a los
franquiciados, que creían en la marca
y el franquiciador, también atañe a los
clientes.
Por ello, es importante contar con
una franquicia bien estructurada
desde sus inicios, con buenos
programas de formación para la red
de franquiciados, así como hacer
coincidir el perfil del franquiciado con
el perfil del negocio.
Caldeira, Stephen J.
Presidente y CEO
Asociación Internacional
de Franquicias (IFA), EEUU
La franquicia en Estados Unidos
crece por encima de la media
de la economía, pese a no haber
instrumentado todos los cambios
estructurales necesarios. La
franquicia norteamericana supone
más de 825.000 unidades, aporta
casi 18 millones de trabajadores
y contribuye con 2,1 billones de
dólares a esta economía; todo ello
teniendo en cuenta que el actual
régimen fiscal hace que sea cada
vez más difícil este crecimiento,
sobre todo en la actual legislatura
y reglamentación. Sin una acción
para reformar estas regulaciones,
los franquiciados se enfrentarán a
retos importantes para entrar en
el sistema, los existentes tendrán
dificultades para expandirse
o realizar inversiones en sus
establecimientos y el franquiciador
retrasará sus decisiones sobre
planes de crecimiento tanto a nivel
nacional, como internacional.
Estos cambios son necesarios y la
IFA está trabajando en esta dirección.
119
Calzada, Francisco
Responsable Franquicias y
Establecimientos Asociados
Fotoprix
La implantación de todo negocio
siempre ha requerido de cierto
riesgo. Desde los sistemas
de franquicia se ha tratado
de minimizar dichos riesgos,
aportando al emprendedor la
experiencia adquirida a través del
saber-hacer y del apoyo de una
marca de reconocido prestigio.
Asimismo, dicho saber-hacer que
va adquiriendo el franquiciador
a través de sus tiendas propias
requiere de un trasvase inmediato
al franquiciado, además de una
formación continua y exigente
para todo el personal de la
cadena de franquicia, así como la
implantación continuada de las
nuevas tecnologías.
La situación económica actual
obliga a que la colaboración entre
ambas partes sea mucho más
intensa, ya que el sistema de
franquicia siempre es el modo
más seguro a la hora de apostar
por un negocio.
Camargo, Enrique
Presidente Club
Franquicia Alumni
Universidad de Barcelona
Indudablemente, los puntos de
mejora del actual sistema nacional de
franquicias pasan por un contundente
apoyo institucional y de las distintas
asociaciones empresariales que
operan en el sector.
En mi opinión, la solución a la
mayoría de las deficiencias actuales
del sistema de franquicia en España
pasa por la creación de un organismo
regulador competente e imparcial
dependiente del Ministerio de
Economía, que se encargue de velar
no sólo por el control del comercio
minorista en franquicia, sino también
por su desarrollo. La creación
de un sistema de certificaciones
y auditorías, que garanticen la
existencia de fondo de comercio de
las redes franquiciadoras, entre otros
aspectos, también ayudaría a mejorar
la “calidad” de nuestras enseñas.
De igual forma es imprescindible el
acompañamiento institucional en la
apertura de otros mercados . Es otra
de las asignaturas pendientes de
nuestras instituciones.
Canudas, Carlos
Fundador y Presidente
Estudio Canudas,
Argentina
La franquicia debe mejorar aspectos
claves como: otorgar y no vender
franquicias; pensar más en el
trinomio franquiciador-franquiciado-
cliente en lugar de la relación
franquiciador-franquiciado; menos
control y más asesoramiento; la
innovación permanente en los
servicios y productos; el coaching
en las franquicias como elemento
esencial de las relaciones humanas
que diferencia a las franquicias de
otro sistema de expansión comercial
y la utilización de las redes
sociales a favor de las franquicias.
Además, destacar que no se puede
franquiciar cualquier negocio,
la tendencia es a franquiciar un
concepto y no cualquier negocio; los
productos se copian cada día más
rápidamente, pero no la filosofía de
un negocio.
Las redes que se inician deben
diferenciarse para triunfar y
tener presente que el crecimiento
depende de la selección de las
primeras franquicias.
Carcedo, Carolina
Directora Externalización
de Ventas Femxa for
Business
Tanto las empresas independientes,
como la franquicia, se han visto
perjudicadas por las dificultades de
financiación de los bancos, cuyas
repercusiones afectan tanto a la
dificultad de obtención del crédito,
como a la cantidad del mismo y al
precio del dinero.
Estos problemas para conseguir
financiación desembocan en un
saldo neto negativo del crecimiento
del número de establecimientos
franquiciados (con las excepciones
que determinadas marcas
protagonizan), por lo que las
centrales franquiciadoras que
puedan permitírselo se enfrentan
a seguir creciendo con el apoyo de
un incremento de centros propios
que en otra situación económico-
financiera quizás no se hubieran
planteado.
Incrementar la competitividad de
las redes de franquicia y acometer
la internacionalización son los
principales retos de las empresas
franquiciadoras.
120
Cárdeno, Carmen
Directora General de Comercio
Interior, Ministerio de
Economía y Competitividad
En épocas de contracción
económica, la franquicia resiste
mejor la crisis e incluso crece
mucho más que otros formatos.
En estos momentos, el Ministerio
de Economía y Competitividad
está elaborando un Plan de Apoyo
a la Competitividad del Comercio
Minorista para dar respuesta a
los principales retos que vive el
sector comercio. Este Plan recoge
las actuaciones más necesarias
que empresas y emprendedores
reclaman para el desarrollo de su
competitividad.
Por otro lado, la apertura al
exterior puede ayudar a equilibrar
las caídas en la demanda interna,
diversificar riesgos e incrementar
economías de escala. Para ello,
es preciso contar con un enfoque
global, una ventaja competitiva
específica, una estructura y
modelo que pueda transferirse sin
problemas a otros países y que
tenga la magnitud suficiente para
competir con los negocios locales.
Domínguez, José
Director Ernst & Young
Abogados
El entorno económico y social
actual se está caracterizando por
el constante y vertiginoso cambio
en todos los ámbitos. La franquicia
también se ha visto afectada
y debe enfrentar dificultades
como: la carencia de fuentes de
financiación, un entorno mucho
más competitivo, adaptarse a la
demanda de forma constante y los
entornos regulatorios cambiantes.
Debe mejorar la selección del
franquiciado que debe definirse
desde el inicio y donde lo más
importante no es el canon de
entrada, sino el desarrollo del
negocio en el tiempo. Se debe
establecer un método de análisis
preciso de adaptación de los
candidatos al perfil prefijado. Y se
deben crear nuevos operadores más
fuertes, a través de las fusiones y
adquisiciones, donde aprovechar
sinergias, abaratar costes y se
tenga suficiente músculo financiero
e intelectual para competir
globalmente.
Elizarrarás, Diego
Presidente Asociación de
Franquicias, México
Si bien uno de los pilares de las
franquicias es su naturaleza
comunitaria, también es cierto
que en el transcurso del tiempo
estas relaciones están sujetas a
diversos altibajos. Por lo mismo, es
comprensible que los intereses, las
necesidades y las motivaciones de
un franquiciado, como su relación
con la marca y el franquiciador,
sean distintas al inicio, que siete
años después. Y por ello, cuando la
red se encuentra en una etapa más
madura planteo una concentración
de unidades en un menor número de
franquiciados que puedan potenciar
un mayor crecimiento en esta etapa.
¿Qué pasaría?... si más allá de la
formación técnica que reciben los
colaboradores se fuera un paso más
con aquellos que hayan mostrado
mayores habilidades, junto con un
fuerte compromiso con la marca,
de forma que por medio de apoyo
financiero se hagan con una
franquicia. Sería interesante, o al
menos valdría la pena considerarlo…
Fernández, Pedro Antonio
Consultor Internacional
de Franquicias, Italia
Los mercados están en continuo
cambio; lo que ayer era actualidad
y una gran novedad, hoy empieza
a no tener el mismo éxito. Por
ello, lo primero que tenemos que
cambiar es nuestra manera de
pensar, adaptarnos más rápido.
Hace unos años apenas se hablaba
de las empresas de low cost; en
cambio, hoy en día algunas de estas
empresas han ganado una gran
cuota de mercado.
La empresa franquiciadora
que comienza quiere crecer
en su propio país. El que está
establecido en su propio país quiere
internacionalizarse. Todos quieren
ocupar el territorio donde no están
representados. Tenemos que
encontrar un punto de unión donde
se vea beneficiado el franquiciado y
el franquiciador, para que haya un
verdadero crecimiento. Por parte
del franquiciador se necesitan
propuestas actuales, rápidas y
económicas, así el franquiciado lo
podrá trasladar al consumidor final.
121
Gallástegui, Juan Manuel
Fundador Gallástegui
Amella y Miembro
Honorario FIAF, México
En los últimos 25 años, la franquicia
ha probado en todo el mundo que es
un modelo comercial exitoso, que
puede replicar conceptos de más de
80 giros comerciales diferentes, que
sin ella muchos negocios no hubieran
alcanzado el éxito que lograron;
pero los tiempos cambian, una
franquicia no puede sustentar su éxito
solamente en una marca exitosa o en
un Know-How probado; en el Siglo
XXI, época de cambios, de amenazas,
pero también de retos, la franquicia
ha de adecuarse a su nuevo entorno.
Debemos hablar hoy de las
franquicias del Siglo XXI, más
preocupadas por la calidad que por la
cantidad, preocupadas por la sinergia
con su franquiciado, que atienden
a conceptos y elementos como la
tecnología de punta, la comunicación
permanente, la asistencia técnica
eficiente, etc. El Siglo XXI tendrá
que ser el de las franquicias como
un modelo que pretende replicar
conceptos exitosos acorde al nuevo
entorno en que se desarrollan.
García-Renedo, Javier
Presidente Asociación
Española de Centros
Comerciales (AECC)
El sistema de franquicia se está
convirtiendo en esta crisis, en la
que el drama del desempleo afecta
a tanta gente, en una oportunidad
para nuevos emprendedores. El
caso es que en un entorno de gran
dificultad, el sector de la franquicia
está resistiendo bastante bien si lo
comparamos con otros sectores.
Es evidente que el problema que
existe en nuestra economía de falta
de financiación puede estar afectando
a la creación de franquicias. Pero
también es cierto que los Centros
Comerciales están ayudando mucho
a los franquiciados en este tema,
imprescindible a la hora de poner en
marcha un negocio. Este es el camino
y desde nuestro sector creemos
que hay que apoyar el sistema de la
franquicia, que aporta en los Centros
Comerciales el complemento de
variedad imprescindible que ofrecen
los pequeños y medianos comercios.
El Centro Comercial es un todo,
y como tal tiene que apoyar a los
franquiciados.
Gómez Acebo, Inés
Directora General de
Comercio, Comunidad de
Madrid
La franquicia se ha consolidado
como una de las fórmulas
comerciales que más riqueza y
empleo crea, gracias a su alta
capacidad para adaptarse a las
necesidades del mercado, su
gran flexibilidad y diversidad de
oferta, y la seguridad de un Know–
How probado, que permite a los
emprendedores entrar a formar
parte de un mercado en el que
previamente ya se han analizado las
oportunidades y los riesgos.
En el difícil contexto económico
actual, las franquicias tienen que
seguir apostando por la mejora
continua y la búsqueda de la
satisfacción del cliente como factor
diferencial, ofrecer sus servicios a
precios competitivos y reforzar su
presencia en las redes sociales e
Internet, con el objetivo de fidelizar
a sus clientes y ser capaces de
adaptarse de forma eficaz a sus
necesidades. Por su parte, deben
apostar también por el trato cercano
y continuo con sus franquiciados.
Gouvea, Marcos
Presidente GS&MD-Gouvêa
de Souza, Brasil
La franquicia vive en todo el mundo
una nueva realidad resultante del
aumento del nivel de competitividad
que genera una creciente necesidad
de productos, marcas y servicios,
en conexión directa con el
consumidor final. Como resultado,
las compañías han buscado
alternativas de creación de redes
de distribución que les permitan
conocer, controlar y, si es posible,
anticipar el comportamiento del
consumidor, ofreciendo productos
y servicios en línea con estas
demandas, “desintermediando” el
proceso de distribución.
Esta es una de las razones que
más han contribuido a dar a la
franquicia un papel estratégico
más relevante en el escenario
de los negocios. Una alternativa
que permite a los fabricantes
y proveedores de servicios
establecer una relación directa
con los consumidores, creando
tiendas corporativas sin abordar
una gran inversión.
122
Hoffmann, Catalina
Fundadora y Consejera
Delegada Grupo Vitalia
La búsqueda de nuevas
oportunidades es esencial, por
esto la internacionalización de
las empresas es una vía que nos
beneficiará a largo plazo y además
nos enriquece como negocio,
producto, Know-How, mercados,
culturas…
Estandarizar nuestros modelos
de gestión y controlar la calidad
de los servicios y productos para
lograr consolidar y homogeneizar
nuestra oferta, es fundamental
en una franquicia aunque llegue
a coberturas multinacionales.
Asimismo, es importante destacar
que estandarizar no es sinónimo
de “industrializar”. El valor
añadido de cada marca debe estar
en cada momento de verdad en
su oferta, sobre todo en el caso
de servicios y de colectivos que
requieren personalización porque
así lo demandan.
Humar, Barbara
Presidenta Asociación de
Franquicias, Eslovenia
La franquicia debe ser reconocida
y entendida mejor por los
franquiciadores potenciales,
así como por los franquiciados.
Son necesarias más acciones
formativas, regular mucho mejor
la legislación específica del sector.
También, las asociaciones de
franquicias deben desempeñar
su papel institucional, realizando
un trabajo de lobby más fuerte, y
garantizar que las empresas que
operen en este sector lo hagan de
la forma adecuada, con el fin de
establecer una clara diferencia
entre las que son un verdadero
modelo de negocio y aquellas
que no lo son. Más ética significa
más negocio. El sector y las
instituciones pertinentes deber
excluir a aquellas empresas que
no están debidamente preparadas
para franquiciar o que no lo hacen
con la ética necesaria.
Ivars, Eva
Directora General
Comercial Alain
Afflelou, España
Como sector debemos evitar a toda
costa el intrusismo de aquellos que
se hacen llaman franquiciadores y
que se venden como “franquicias”
pero que son incapaces de brindar
todo el know-how que requiere este
modelo. Antes de salir al mercado,
la organización debe estar dotada no
sólo de los elementos jurídicos y de
consultoría necesarios sino también
de una estrategia de futuro y un plan
de negocio que haga de esa franquicia
y sus franquiciados una compañía
más sólida y rentable en el futuro.
Por otra parte, debido a la falta de
comprensión del modelo existe una
tendencia a saltarse las normas de la
franquicia y cuando falla el sistema
acusar al franquiciador.
Nosotros creemos que este modelo
se fundamenta en relaciones
personales abiertas y honestas
mutuas entre el franquiciado y el
franquiciador y en expectativas
realistas en el negocio. Es la única
forma de asegurar que esta relación
funcione.
Jotta, Andreia
Directora Marketing y
Comunicación Asociación
Comercial de Lisboa, Portugal
Creo que es importante
seguir fomentando el espíritu
empresarial cualificado, ya que
esto supone un papel clave en la
competitividad de la economía, y
este trabajo debe ser empezado
desde la universidad. Para ello, es
esencial invertir en la capacitación
de las personas, y en este contexto
se ha visto cada vez más cursos
de postgrado y seminarios que
aborden estos temas.
Además, es necesario crear
estructuras que puedan apoyar
la transformación de buenas
ideas en proyectos empresariales
orientados a las necesidades de la
economía y hacer la conexión entre
la creatividad y la innovación y la
viabilidad económica del proyecto
como incubadoras de empresas o
espacios de coworking.
También es importante crear
fondos para apoyar la creación
de empresas en el inicio de la
actividad presentando alternativas
a los préstamos bancarios.
123
López, Álex
Socio Sartia y
Director Retail Meeting
Point
Aquellos profesionales que apuestan
por la franquicia, aportan estrategia,
visión de negocio, gestión y coraje,
cualidades nada sencillas e
imprescindibles para que las unidades
de retail transmitan algo muy difícil
de definir, pero que entenderíamos, si
lo citamos, como “alma”. Esa pasión
por lo que se hace, por el producto o
servicio que se ofrece, ese entusiasmo
tan indescriptible como palpable,
sobre todo en negocios que son,
básicamente, de atención al cliente.
Son muy interesantes los vínculos
y resultados que se obtienen
cuando las franquicias ofrecen a
sus franquiciados firmes apoyos
en la implantación del producto,
el conocimiento y formación del
mismo y en el desarrollo de todos los
colaboradores implicados, quienes
representan a su marca. Además,
es fundamental sumar a la iniciativa
empresarial el valor no tan intangible
de la pasión, porque bien puede
ser innato, bien adquirido, pero en
cualquier caso, imprescindible.
Machío, Rafael
Socio y Fundador No+Vello
Creo que, desde el punto de vista
del franquiciador, la mejoras
pendientes son: testar el tiempo
necesario un producto/servicio
antes de franquiciar; presentar al
franquiciado previsiones realistas
y ajustadas al escenario actual;
dotar a la central de la estructura
óptima para dar un servicio y
atención de calidad a la red sin
sobredimensionar la empresa y
seleccionar más que nunca el perfil
del franquiciado. Un franquiciado
sin el suficiente colchón económico
necesario hoy en día, mañana se
convertirá en un problema.
Además, crecer con moderación;
analizar las posibilidades de
una joint venture con otras
marcas, logrando sinergias que
nos permitan lograr una mayor
competitividad para mantener
un negocio rentable y sostenible;
e identificar nuevas fórmulas de
expansión (corners, puntos express
etc.) para incrementar la masa
crítica de la marca.
Mahé, Benoit
Director General
CapKelenn Retail
Coaching
“En gestión de tiendas, lo que
no se mide, no puede crecer”.
Quienes hemos gestionado
tiendas, sabemos que la gestión de
un comercio es un flujo incesante
de detalles; “Retail is detail” dicen
en inglés. De ahí la necesidad
para las cadenas de franquicia
de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro
de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir
su negocio. En este contexto,
aparece el Retail Coaching.
El Retail define el sector del
comercio minorista. El Coaching
es "una relación profesional
continuada que ayuda a conseguir
los resultados extraordinarios".
El Retail Coaching acompaña a la
franquicia hacia su mejor nivel.
¡Las personas! Los 69.000 puntos
de venta franquiciados en España
representan lugares de vida, de
encuentros. El comercio es vivo, el
comercio es vida.
Martín, Alfredo
Presidente AMICCA
Nos encontramos ante un modelo
de negocio agotado, basado en el
crédito. Se acabaron los tiempos del
modelo de franquicia como sistema
de crecimiento rápido gracias a
la inversión ajena, el modelo de
franquicia, en mi opinión, debe ser
la prolongación de un modelo de
negocio de éxito existente (no un
negocio en si mismo).
En este contexto, una marca es
mucho más que un logotipo. Es
fruto de la estrategia que define
una empresa para presentarse ante
su público y conseguir objetivos.
Cuanto más fuerte sea su identidad,
mejor resistirá los vaivenes de estos
tiempos tan inestables. Invertir en
marca es invertir en protección,
cuanto más notoria sea la marca, el
mercado peor aceptará sucedáneos
e imitaciones.
En definitiva, no se trata de
crecer por crecer, sino crecer
rentablemente apoyando
decididamente a cada uno de los
franquiciados.
124
Martínez-Franco, Prudencio
Presidente Asociación
de Franquiciadores de
Andalucía (FRANCA)
Las dificultades y amenazas más
importantes que padece actualmente
el sistema de franquicia son de sobra
conocidas: la caída del consumo
privado y la falta de financiación.
Ello se traduce en una ralentización
de los procesos de expansión y en
un ajuste de la inversión y de las
cuentas de resultados, tanto de las
centrales de franquicia como de los
franquiciados. Sin perjuicio de lo
anterior, destacaría igualmente la
ausencia de cultura emprendedora
en nuestro país, un problema que
venimos arrastrando desde hace
décadas y que no parece encontrar
remedio.
Un objetivo prioritario del sector
debería ser mejorar la imagen de
la franquicia de cara a la opinión
pública. Resulta sorprendente
que, dadas las circunstancias de
nuestro país, la franquicia no sea
un referente absoluto en materia de
creación de empresas y de empleo,
incluso que exista una percepción un
tanto negativa de la misma.
Miranda, Efrén
Director General Grupo
Emira y Fundador Club
Emprendimiento
Las franquicias que se inician deben
crear modelos de negocio basados
en los nuevos nichos de mercado
(redes sociales, marketing on line,
e-commerce…); adaptarse a los
nuevos modelos de trabajo, como
el e-working; crear franquicias
orientadas a colectivos muy
específicos (mujeres, mayores,
discapacitados, jóvenes, etc.) o
franquicias móviles: susceptibles de
moverse allí donde esté el cliente.
Las ya establecidas deben iniciar
la internacionalización, mantener
la búsqueda continua de la
innovación como fórmula para la
diferenciación, la consolidación
de la imagen de marca y reforzar
su posicionamiento en el mercado
y lograr la obtención de Sellos y
Certificaciones de Calidad que den
una imagen de mayor seguridad
y seriedad, tanto al franquiciado
como al cliente final. Por otro lado,
debe revisarse el marco regulatorio
y dar una mayor seguridad tanto al
franquiciado como al cliente final.
Mohedano, Francisco
Director General MRW
España
El sistema de Franquicias sigue
siendo una muy buena elección
para introducirse en el mundo
empresarial. Ha proporcionado a
muchos empleados la posibilidad de
convertirse en empresarios que ha
ayudado a muchos y confundido a
otros tantos pensando que la marca
lo puede todo. En ocasiones las
ganas de emprender o la necesidad
de salir adelante, ayudado por la
fuerza de las marcas y los tiempos
de bonanza, han prevalecido sobre
el necesario análisis previo de
los perfiles y la sostenibilidad
a largo plazo. Esto ha ocurrido
sobre todo en sectores donde la
especialización y la parte técnica no
eran tan necesarias. Eran tiempos
de despachar, no de vender. Ante
esta realidad es de vital importancia
elegir muy bien los partners-
franquiciados, la actividad formativa,
comercial y la atención al cliente.
Debemos recordar de dónde
venimos, quizá en el camino nos
hemos olvidado de lo más sencillo.
Nathan, Greg
Fundador Franchise
Relationships Institute,
Australia
A medida en que el sistema de
franquicia crece y los franquiciados
se sienten más seguros y confiados,
su percepción sobre la función del
franquiciador cambia. Es probable
que trate incluso de desafiar las
estrategias del franquiciador y
los sistemas de la central. Todo
franquiciador que no entienda
las necesidades cambiantes del
franquiciado, pronto se encontrará
en un conflicto. Un franquiciado,
o grupo de franquiciados, que se
sientan frustrados y con un bajo
nivel de servicio por parte de la
central, puede convertirse pronto
en una amenaza para si mismos, y
para el franquiciador.
Para dar respuesta a todo ello,
se ha de mejorar la formación
de los equipos del franquiciador,
realizar acciones más colaborativas
con los franquiciados, ser más
rigurosos en la selección de
multifranquiciados y mejorar el
proceso de selección y captación de
nuevos franquiciados.
125
Olmedo, Selina
Fundadora y Editora
Revista Franquicias Hoy
La franquicia está viviendo cambios
significativos que requieren de un
nuevo enfoque empresarial. A partir
de ahora, para continuar logrando
altas rentabilidades, muchos de
los actuales operadores deberán
realizar un importante esfuerzo
para mejorar el rendimiento de
sus compañías, y desarrollar
estrategias de gestión que les
garanticen su permanencia en el
tiempo.
Por su parte, las nuevas empresas
que se incorporen al sistema,
deben conocer que ya nada volverá
a ser como antes. Ahora, para
mantenerse en el sector, todos
y cada uno de los miembros de
la red deberá ser un modelo de
negocio de éxito, en su zona de
influencia. En definitiva, se trata
de que el sistema en su conjunto
genere confianza a emprendedores,
inversores, entidades financieras
y a las propias administraciones.
Y ello exige diferenciar unas
de otras empresas.
Oria, Borja
Presidente Asociación
Comercio Textil y
Complementos (ACOTEX)
Con respecto a las franquicias de
moda, los últimos datos ponen de
manifiesto que ha aumentado la
cuota de mercado dentro del sector
y que los conceptos de franquicia,
gracias a tener un modelo de
negocio más definido y diferencial,
han experimentado mejor evolución
que el comercio independiente.
Con este panorama, podemos
afirmar que la Franquicia es
una opción ganadora tanto para
el franquiciador, como para el
franquiciado. Para el primero, por
porque es la mejor forma posible
de expandirse sin necesidad
de inversión-capital y para el
franquiciado por ser una posible
forma de “autoempleo” o de
aprovechar las oportunidades que
la crisis nos deja.
En el desarrollo de las cadenas de
moda ha sido crucial la figura de la
franquicia ya que es una fórmula
beneficiosa para todas las partes.
Ortega, Iñaki
Director-Gerente Agencia
Madrid Emprende
Entre las dificultades a las
que se enfrenta la franquicia
nos encontramos con trámites
administrativos, búsqueda de un local
adecuado, disponibilidad de crédito,
etc. Y lo cierto es que el complicado
momento actual está haciendo que
estos aspectos sean cada vez más
decisivos en el éxito o fracaso del
nuevo empresario.
En este sentido, el gobierno
municipal es consciente de que las
franquicias que explotan su actividad
revisten especial importancia para
la ciudad, pues, además de generar
empleo y riqueza, son vitales en
la vertebración y dinamización del
espacio urbano. Por este motivo,
una de las cualidades de los equipos
de gobierno debe ser proporcionar
más facilidades para la apertura de
establecimientos, potenciando las
condiciones que reúne Madrid para la
puesta en marcha de nuevos negocios
en un momento en que es perentorio
impulsar tanto la franquicia como el
resto de los sectores.
Pasquali, Fabio
Fundador y Director
Revista AZ Franchising,
Italia
La franquicia es un fenómeno
que crece a pesar de las
dificultades y ahora es necesario
que también las instituciones
miren con interés a este
fenómeno económico y social.
La franquicia es una oportunidad
de generación de riqueza y
también de empleo y debe ser
adecuadamente controlado para
que se desarrollen sólo las que
realmente ofrecen un auténtico
modelo de negocio. Es necesario
la creación de un filtro, un control
adecuado, tanto a nivel nacional
como internacional. La franquicia
es un sistema positivo y es
necesario promover y divulgar
esta cultura. En Italia y España
el nivel de atención sobre las
oportunidades que ofrece la
franquicia es alto. Y el interés
sobre este tipo de negocio por
parte de los grandes grupos
industriales así lo demuestra.
126
Petridis, Petros
Presidente Asociación de
Franquicias y Axon Global
Plc, Grecia
La franquicia es y siempre ha
sido, la primera opción para las
personas que deciden iniciar su
propio negocio, ya que ofrece la
seguridad de una marca fuerte y
apoyo a las empresas. El éxito y
la eficacia del sistema presupone
un sistema de franquicias muy
organizado y estrechas relaciones
entre franquiciador y franquiciado.
El franquiciador, debe garantizar
en todo momento, que él controla,
forma y supervisa la operación
de la red de franquicias. Debe
estar en constante búsqueda
de nuevos ingresos para los
franquiciados y tomar las medidas
necesarias para hacer frente a las
nuevas situaciones.
Portmann, Marcel
Presidente PCG y
Exvicepresidente IFA,
Chile
Vemos que la expansión de las
franquicias a nivel mundial ha
incrementado de forma muy
rápida, lo que en algunos casos
ha sido prematuro en conceptos
y compañías que no están
preparadas para una expansión
fuera de sus mercados locales.
Una expansión internacional más
estudiada y con fundamentos de
negocio sería ideal, siendo esta
más Proactiva que Reactiva. Un
registro mundial o regional de
franquicias sería aconsejable, no
desde el punto de vista legal, si
no más bien del punto operativo
para poder saber qué éxito real ha
tenido el concepto en su expansión
internacional.
La globalización ofrece una
tremenda oportunidad para
las franquicias establecidas.
La expansión internacional es
necesaria, pero debe estar bien
planteada.
Revuelta, Félix
Fundador y Presidente de
Naturhouse
Hacer cumplir los estándares de
calidad, servicio, uniformidad de
la marca y atención a los usuarios
es algo que con el crecimiento
y la dispersión geográfica no es
una amenaza pero sí que requiere
mayor compromiso por parte de
los franquiciados y supervisión de
la central, así como una adecuada
estructura de recursos humanos.
Las nuevas tecnologías que abren
la información a través de Internet,
principalmente, pueden ser una gran
herramienta para favorecer el boca-
oreja y multiplicar los usuarios, pero
también pueden ser una amenaza,
en el momento que esta información
fuera dañina o incorrecta. Los
perjuicios a nivel de imagen, que
se traducirían también a nivel de
negocio podrían ser enormes, si no
se actúa rápida y adecuadamente.
El reto es ilusionarse, pensar que
tenemos recursos individuales que
ponemos a trabajar en nuestra
franquicia, que vamos de la mano de
una empresa experta.
Rivas, Sergio
Socio Signium
International
La principal dificultad no es que
todos los actores principales de esta
fórmula comercial (franquiciadores y
franquiciados) entiendan de verdad,
lo que es y lo que no es la franquicia,
y que acudan a esta fórmula, sólo
en los casos apropiados y siempre
que se cumplan toda una serie
de requisitos y reglas. De esta
forma, se podrían distinguir cuáles
son las verdaderas franquicias y
fraquiciadores, de los que no lo son.
La franquicia es el medio más rápido
para desarrollar un negocio de éxito,
pero también puede ser el medio
más rápido de complicarnos la vida,
cuando nuestro formato de negocio
no está terminado de definir; y
que la única manera de que un
franquiciado conserve el rótulo de
tu marca es que gane dinero; que la
franquicia de éxito no es la que tiene
un buen franquiciador, sino la que
además tiene buenos franquiciados;
y en definitiva, que no es posible
que haya una franquicia de éxito, sin
franquiciados que tengan éxito.
127
Robledo, Manuel
Presidente Comess Group
Suele decirse que las épocas de
crisis son tiempo de oportunidades,
y esta frase adquiere mucho sentido
en el sector de las franquicias. Por
supuesto, la fuerte crisis económica
nacional e internacional está
afectando en todos los ámbitos,
incluido el de las empresas
franquiciadoras, pero quien se
plantee, en estos momentos, iniciar
un nuevo negocio, apostar por la
franquicia es una buena opción.
Las franquicias, por sus
características, pueden afrontar
mejor las crisis. Y si hablamos
de empresas bien implantadas,
consolidadas, con larga experiencia
en el sector, que ofrece a sus
franquiciados todas las garantías
y facilidades para el buen
funcionamiento de su negocio, la
franquicia puede ser una inversión
“refugio”, teniendo en cuenta además
que, al formar parte de una gran
organización en la que apoyarse,
dispone de más recursos que un
negocio individual para paliar la crisis.
Robledo, Raquel
Directora
FranquiAtlántico y
FranquiNorte
Considero que, aunque la franquicia
es una clara oportunidad para el
autoempleo, debe producirse una
mejora en los procesos selectivos y
formativos de los franquiciados. Si
logramos este objetivo, mejorarán
las estructuras franquiciadas y
habrá una mayor madurez del
sector. Estamos asistiendo a una
disminución de las inversiones
medias requeridas para poner en
marcha una franquicia con el fin de
facilitar el acceso a los inversores,
y esto es muy importante, pero
también lo es la profesionalización
de los franquiciados, que deben
tener en cuenta que solo los mejor
preparados estarán en condiciones
de competir en un mercado cada
vez más exigente. Otra de las
mejoras que debería producirse
es la incorporación masiva de las
franquicias a las Redes Sociales.
Superadas las reticencias iniciales,
saben que representan una
excelente oportunidad en la relación
de franquiciadores y franquiciados.
Rubio, José María
Presidente Federación
Española de Hostelería
(FEHR)
El reto continuo es el de seguir
sorprendiendo al cliente, fidelizarlo
y atraer nuevos, tres cosas nada
fáciles. Creo que deben mejorar
los sistemas de gestión, ser más
eficientes, un aspecto fundamental
en el momento actual con un fuerte
estrechamiento de márgenes.
Respecto del lado de la oferta,
creo que hay mucho recorrido para
integrar la gastronomía tradicional
española, su riqueza y diversidad,
y hacerlo posible en cadenas de
franquicias, y el último reto que
voy a citar es conceptual pero me
parece importante y es cómo seguir
satisfaciendo a un cliente que
quiere sentirse especial, único y
no caer en la estandarización que,
por otro lado, cuando hablamos de
procesos es esencial en el caso de
las franquicias.
Valero, Alfonso
Director General
Enseñas, Grupo Zena
En España todavía se desconoce
realmente qué es una franquicia,
su funcionamiento básico que
supone los derechos y obligaciones
para ambas partes y que es un
contrato que hay que cumplir
por los dos lados. En general,
debe mejorarse la transparencia
y la información que rodea a las
franquicias. Los contratos son
muy farragosos y con demasiada
letra pequeña y creo que no se
explican correctamente. Además,
deben optimizarse los sistemas
de formación/supervisión/
colaboración con los franquiciados
una vez han abierto sus negocios.
El principal reto que tenemos es
"seguir adelante" en estos tiempos
difíciles. Atraer inversores que
quieran invertir en nuestras marcas
es cada vez más complicado. Las
reglas del juego han cambiado,
por lo que tenemos que adaptar
nuestros modelos de negocio a
estos tiempos, siendo mucho más
rápidos en nuestras actuaciones.
128
Vallhonrat, Xavier
Presidente Asociación
Española de
Franquiciadores (AEF)
Nos encontramos en un ciclo
económico complicado que
está obligando a las cadenas de
franquicia a adoptar estrategias
que les permitan hacer frente a
esta coyuntura con las garantías
necesarias para solventarla con
éxito. En este sentido, se observa
que la tendencia iniciada hace
años de salir a buscar negocio en
otros mercados va en aumento,
y continuará siendo así en los
próximos ejercicios.
Asimismo, es necesario que en
un escenario como el actual las
enseñas se reinventen, diversifiquen
en nuevas líneas de negocio, en
nuevos formatos, en campañas
innovadoras de marketing y
comunicación, que apuesten por las
nuevas tecnologías, por las redes
sociales,..., en definitiva, que lancen
al mercado mensajes, no sólo para
satisfacer las demandas actuales
de los consumidores, sino también
para no perder imagen de marca y
competitividad.
Vescovi, Manuel
Fundador Premios Best
Franchisee of the World
La franquicia es un sistema
innovador, positivo para ambas
partes, franquiciador y franquiciado,
y sigue creciendo a pesar de la actual
situación.
Creo que el principal reto a abordar
es mejorar la cultura y formación
dirigida a enseñar a los jóvenes a
hacer empresa. De hecho, en Italia, la
educación escolástica está enfocada
a crear una mentalidad de trabajador
o trabajadora dependiente, sin
inculcar una mentalidad empresarial.
Adicionalmente, también es
fundamental mejorar las relaciones
internacionales para desarrollar los
acuerdos de Máster Franquicia.
Hoy en día el mercado se mueve muy
rápidamente, por eso, por un lado
el franquiciador tiene que tener una
visión más amplia y abierta, por otro
lado los franquiciados tienen que
ser rápidos en cambiar su manera
de hacer empresa sobre la base de
los nuevos cambios actuados por el
franquiciador.
Vesga, Alejandro
Director Revista
Emprendedores
La mayor amenaza es el alcance de la
crisis y, en especial, el profundo daño
a la imagen de marca de nuestro país.
La imagen de un país, gracias a la
globalización, se ha convertido en un
vector decisivo en la sostenibilidad de
cualquier economía y para combatir
este desequilibrio considero que
mucho más que cualquier medida
de macroeconomía, es necesaria
una respuesta de la sociedad civil.
Nuestros emprendedores, nuestras
pymes y nuestras franquicias tienen
hoy el reto de demostrar a toda
la sociedad y a todos los agentes
económicos internacionales que
somos fiables y competitivos,
que merece la pena trabajar con
nosotros y que hacer negocios con
los españoles es una oportunidad tan
interesante como cualquier otra de
las más avanzadas del mundo. Para
lograr nuestra confianza es necesario
un incremento de transparencia de
las marcas y una mayor fiabilidad
en los procesos de selección de los
franquiciados.
Xampeny, Víctor
Director Corporativo
Desarrollo, Eat Out Group
A pesar del complicado entorno
económico, no creo que haya
grandes dificultades ni amenazas
en el sistema de franquicia
actual. La franquicia sigue siendo
un sistema sólido de éxito. Es
un formato que permite a los
emprendedores crear su propio
negocio de forma más sencilla, y
a los empresarios consolidados
poder diversificar disminuyendo
riesgos en franquicias rentables.
Lo que ocurre es que con
demasiada frecuencia se
presenta de forma errónea el
planteamiento, concibiendo
al franquiciado como un
no emprendedor, un mero
distribuidor cautivo que debe
hacer exactamente lo que se le
dice, cuando la definición correcta
sería más bien lo contrario:
Emprendedor de nombre, de
apellido, franquiciado.
129

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Tormo Franchise
Sobre el autor

Eduardo A. Tormo es un destacado empresario en la consultoría de franquicia. Tras una intensa

etapa en la que trabajó como directivo en el sector de Altas Tecnologías en empresas como
Ingram Micro y Apple Computer, en 1991 fundó Tormo Asociados, todo un referente en el ámbito
de la franquicia tanto a nivel nacional, como internacional.
Su trayectoria profesional como consultor ha estado ligada permanentemente al desarrollo de
empresas y estrategia empresarial, con una especial dedicación a la franquicia.
Durante todo este tiempo ha participado, junto con su equipo, en el lanzamiento de muchas de
las principales empresas franquiciadoras que hoy conocemos y es uno de los protagonistas
más destacados en la difusión y divulgación del sistema de franquicia.
Ha sido también presidente del portal internacional tormo.com, editor/fundador de la revista
Franquicias Hoy y FRQ, fundador de Tormo Capital, Tormo Emprende e impulsor del Franchise Forum,
además de una destacada presencia pública.
Actualmente forma parte de diversos consejos de dirección en empresas franquiciadoras y
es, asimismo ponente y conferenciante habitual en jornadas y seminarios sobre la franquicia.
Asesora a múltiples empresas en la implantación del Método FRQ para desarrollar sus
negocios en franquicia.
El increíble crecimiento de la franquicia en nuestro país es ampliamente conocido. No obstante,
todavía son muchas las empresas y empresarios que desconocen las ventajas y posibilidades que
este sistema ofrece.
Durante los últimos años son muchas las empresas que han logrado crecer gracias a la franquicia
y son también muchos los emprendedores e inversores los que se han incorporado en las múltiples
marcas existentes.
Franquiciar es una forma de hacer negocios que facilita a las empresas su crecimiento empresarial
y a su vez permite a muchas personas participar del éxito de aquellos negocios probados y
experimentados que se expanden en franquicia.
Crecer en Franquicia nos acerca a conocer cómo múltiples empresas (pequeñas y medianas
en su gran mayoría) y, partiendo de muy poco en muchas ocasiones, han logrado crecimientos
espectaculares en un corto espacio de tiempo.
Además, nos revela con total transparencia y fácil compresión el Método que les ha permitido
conseguirlo de la mano de uno de sus principales protagonistas.
Este es un libro sin secretos.
Eduardo Tormo, como fundador de la principal empresa consultora de nuestro país, ha sido
partícipe directamente del lanzamiento de muchas de las más conocidas y relevantes empresas
franquiciadoras.