UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LOGISTICA EN EL SECTOR PUBLICO Y PRIVADO,

CONTRATACIONES Y EL SUPLY CHAING – MANAGMENT

INTEGRANTES:

 CABANILLAS SALVADOR, Jhon

 DUEÑAS YALI, Nataly

 GUILLERMO PALACIN, Alex

 TRAVEZAÑO VALLE, Joel

2018 – PASCO – PERÚ

 INDICE
INTRODUCCIÓN4

CAPITULO I ............................................................................................................ 6

LOGÍSTICA EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y EN LA ADMINISTRACIÓN

PRIVADA................................................................................................................. 6

PUBLICA.............................................................................................................. 6

EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO ................................................................. 6

NORMAS QUE RIGEN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO ........................ 7

PRIVADO ............................................................................................................. 9

COMPRAS EN EL SECTOR PRIVADO ......................................................... 12

CONTRATACIONES DEL ESTADO – Decreto Lesgislativo N° 1017 ............. 14

ÁMBITO DE APLICACIÓN ................................................................................. 15

INAPLICACIÓN .................................................................................................. 16

PROVEEDOR EN EL SECTOR Y PUBLICO Y PRIVADO ................................ 18

TITULO II............................................................................................................... 20

CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN) 138.8 66.90................................. 20

PROCESOS MACRO Y FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL

INTERIOR DE UNA EMPRESA ......................................................................... 23

NIVELES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO ........................ 26

VISIONES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. ............................................. 28

TITULO III.............................................................................................................. 30

LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT) ................................................................................................... 30

PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS .......... 33

PRINCIPIO No. 1: ........................................................................................... 34

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 PRINCIPIO No. 2: ........................................................................................... 34

PRINCIPIO No. 3: ........................................................................................... 35

PRINCIPIO No. 4: ........................................................................................... 35

PRINCIPIO No. 5: ........................................................................................... 36

PRINCIPIO No. 6: ........................................................................................... 36

PRINCIPIO No. 7: ........................................................................................... 36

HAY QUE APROVECHARSE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS .................... 38

PLANIFICACIÓN SINCRONIZADA ................................................................ 39

FLUJO DE TRABAJO COORDINADO ........................................................... 40

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO .............................................................. 41

VENTAJAS DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

........................................................................................................................... 42

DIFERENCIA ENTRE SUPLEY CHAING Y SUPLEY CHAING MANAGMENT . 43

CUADRO DE NECESIDADES ........................................................................... 45

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

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 INTRODUCCIÓN

Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que

las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a

través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por

ser una empresa del primer mundo.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio

justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades

aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.

La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de

la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un

menor costo y un excelente servicio al cliente.

Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición,

el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así

como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y

su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y

futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el

cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol

del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente

satisfacerla.

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 Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de

nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del

resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de

costos y efectividad.

La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un

marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo

de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la

incertidumbre en un futuro desconocido.

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 CAPITULO I

LOGÍSTICA EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y EN LA

ADMINISTRACIÓN PRIVADA

PUBLICA

Las contrataciones públicas parten de un gran conflicto de confianza: existe

mucha desconfianza en todos los actores que forman parte del círculo de

contratación del Estado. El comprador, que es el Estado, desconfía de los

proveedores; los proveedores desconfían del Estado, y la sociedad en general, es

decir, el cliente final (quienes van a recibir el bien o el servicio), desconfía de ambos.

EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

1. CONCEPTO

El Sistema de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado de políticas,

objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos técnicos orientados al

racional flujo, dotación o suministro, empleo y conservación de medios materiales;

así como acciones especializadas, trabajo o resultado para asegurar la continuidad

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de los procesos productivos que desarrollan las entidades integrantes de la

administración pública.

Este sistema se instituyó a través del Decreto Ley 22056, en el marco de

actividad de la Dirección Nacional de Abastecimiento del Instituto Nacional de

Administración Pública. Actualmente el Sistema de Abastecimiento tiene diversas

instancias.

2. FINALIDAD

La finalidad del Sistema de Abastecimiento es asegurar la unidad,

racionalidad, eficiencia y eficacia de los procesos de abastecimiento de bienes y

servicios en la administración pública.

3. ÁMBITO DE APLICACIÓN

El sistema de abastecimiento en la Administración Pública es de aplicación

tanto a los bienes materiales, constituidos por elementos materiales

individualizables mesurables, intercambiables y útiles o necesarios para el

desarrollo de procesos productivos, como a los servicios en general, excepto los

personales que son competencia del sistema de personal, que para el efecto, cuenta

con sus propias normas.

NORMAS QUE RIGEN EL SISTEMA DE ABASTECIMIENTO

Las normas que rigen el Sistema de Abastecimiento en la Administración

Pública peruana son las siguientes:

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 4.1. Constitución Política de 1993: Art. 58º, 76º

Artículo 58º.

La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economía social de mercado.

Bajo este régimen, el Estado orienta el desarrollo del país, y actúa principalmente

en las áreas de promoción de empleo, salud, educación, seguridad, servicios

públicos e infraestructura.

Artículo 76º

"Las obras y la adquisición de suministros con utilización de fondos o

recursos públicos se ejecutan obligatoriamente por contrata y licitación pública, así

como también la adquisición o la enajenación de bienes.

La contratación de servicios y proyectos cuya importancia y cuyo monto señala la

Ley de Presupuesto se hace por concurso público. La ley establece el

procedimiento, las excepciones y las respectivas responsabilidades."

4.2. Decreto Ley Nº 22056: Ley del Sistema Administrativo de

Abastecimiento.

4.3. Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional del Presupuesto.

4.4. Ley Nº 29142: Ley Anual de Presupuesto.

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PRIVADO

Son pocas las empresas y universidades que en el Perú reconocen o aceptan

los efectos de la aplicación de la logística como apoyo a la gestión de empresas.

Por el lado empresarial, sólo las grandes corporaciones y una parte de las empresas

medianas conciben a la logística como la columna vertebral de su negocio.

Las pequeñas y medianas empresas que carecen de una dirección funcional

de la logística generalmente suelen ser controladas o administradas por grupos

familiares, los que normalmente se abstienen de considerar la gestión logística

dentro de sus esquemas de operación o si cuentan con ella es a un nivel simple o

primario. Esta es una norma general, existiendo por supuesto honrosas

excepciones.

Por otro lado, no existen muchos profesionales altamente calificados en

logística. Mayormente, las universidades e institutos superiores suelen ofrecer

pequeños cursos integrados en los temas industriales. Solamente encontraremos

cursos superiores y con un tratamiento profundo del tema en el ámbito de postgrado

y magíster, dictados en instituciones de alto nivel.

En cambio, en Chile, la logística se ha consolidado al punto de convertirse en

sí misma en una oferta exportable no tradicional. Un claro ejemplo es ProChile, ente

gubernamental que promueve la exportación de servicios chilenos, entre los que

destaca especialmente la logística, estimulando a los estudiantes y a los jóvenes

profesionales de su país a especializarse en esta materia. Y su lema es: "Exportar

logística made in Chile".

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 Así, el 60% del PBI del vecino país del sur proviene de la logística y los

servicios. Un resultado de esto es que en Chile podemos encontrar cada 100 metros

a un especialista en logística internacional, pero en Perú encontraremos a un

experto cada 100 kilómetros.

Nuestro país se encuentra rezagado en la aplicación de la logística. Si le

diéramos a esta especialidad la importancia debida, tanto en el ámbito académico

como en el empresarial, podemos estar seguros que alcanzaríamos un nivel de

desarrollo mucho más elevado que el actual. Sin temor a equivocarme diría que

asumiríamos el liderazgo del desarrollo económico en la región latinoamericana.

La tarea de avanzar en este campo no sólo es responsabilidad del gobierno

de turno sino de todos nosotros: empresas privadas, municipalidades, gobiernos

regionales, gremios, cámaras de comercio, organismos públicos y privados,

universidades y colegios profesionales.

La logística puede contribuir en lograr un rápido desarrollo de nuestro

comercio exterior y mejorar la competitividad nacional. Sin un buen Plan Nacional

Logístico, a pesar del esfuerzo que realice el gobierno en inversiones en

infraestructura y los municipios y regiones del país en tratar de reordenar el

transporte carretero, poco será el avance que se pueda lograr en mejorar nuestra

logística nacional y por consiguiente en mejorar nuestros costos logísticos si no se

crea dicho plan en el menor tiempo posible.

 Proceso de compras o adquisiciones tanto en públicas como en

privadas

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  proceso de comprasen e sector publico

Seguidamente voy a extractar algunas reflexiones sobre el proceso de

compras. Si alguien tiene ánimo, quiere empezar el 2008 con ganas y le apetece

profundizar sobre el proceso de compras puede pinchar aquí.

El proceso de compras sería la secuencia de fases y actividades que

transforman, por medio de los recursos disponibles de la organización, una solicitud

de un bien o servicio realizada por un departamento en la provisión del bien o la

prestación del servicio solicitado por parte del proveedor.

La gestión eficaz del proceso de compras sería aquella capaz de incorporar

en cada fase un valor añadido como las mejores condiciones de calidad y precio,

rapidez, comodidad y simplicidad para todos los participantes en el mismo, además

por su puesto, del cumplimiento del procedimiento legalmente establecido.

Entre las características del proceso de gestión de compras cabe

destacar que:

Es un proceso universal. Todas las entidades públicas de cualquier ámbito

territorial (local, regional, estatal o supraestatal) deben satisfacer sus necesidades

internas de bienes y servicios.

Es un proceso complejo. En el proceso de gestión de compras participan casi

todos los servicios verticales y transversales de la entidad. De ahí la necesidad de

poner en marcha mecanismos de organización, coordinación, análisis y

simplificación del proceso de compras.

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 Es un proceso dinámico. Las entidades públicas deben satisfacer nuevas

demandas y expectativas sociales. Para ello y cada vez en más casos, se acude a

la contratación de bienes y servicios en el mercado. El proceso de compras es un

área dinámica debido a que de su capacidad de adaptación depende el control del

gasto público, la calidad y los plazos de la prestación de los servicios, los resultados

de la organización y, en definitiva, la satisfacción de las necesidades y las

expectativas de los clientes de la Administración en cada momento.

COMPRAS EN EL SECTOR PRIVADO

Las actividades que realiza el gestor de compras han ido evolucionando con

el paso del tiempo. Hoy las empresas modernas tienen en la gestión de compras

una pieza clave en la búsqueda de competitividad. Veamos por qué.

Tradicionalmente la gestión de compras era vista como una actividad que

buscaba aportar a la empresa con la adquisición de bienes y servicios a los mejores

precios, con una mayor calidad exigida, en el tiempo requerido, etc. Hoy la gestión

de compras, además de lo mencionado, involucra funciones más avanzadas como

la innovación, la prospección de nuevos mercados, la subcontratación de técnicas

irrealizables por la empresa, participación en el desarrollo de productos, entre otros.

Evidentemente estas tareas que exigen una mayor tecnificación de los

compradores.

El experto Carlos Antonio Portal Ruedas señala que para cumplir sus

responsabilidades el gestor de compras debe realizar las siguientes actividades:

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 Búsqueda y evaluación de proveedores: esta es una de las actividades más

importantes de la función de compras. Se tiende a contar con una

calificación de los proveedores en función de su capacidad de respuesta

frente a los requerimientos de la empresa, lo que constituye un punto de

partida para futuras relaciones comerciales.

 Mantenimiento de un archivo actualizado de productos: se debe considerar

especificaciones de las características técnicas, los códigos de

identificación, suministradores, precios y condiciones de entrega y pago.

 Negociación permanente: de diversos aspectos clave como son los precios,

la calidad, las presentaciones y los plazos de entrega. Todo ello en función

de las previsiones de compra y la calificación del proveedor.

 Previsión de compras: tanto en su aspecto técnico como en el económico y

financiero.

 Planificación de pedidos: a definir por artículo y proveedor, determinando los

volúmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas.

 Preparación de órdenes de compras: previa coordinación con las áreas que

soliciten los bienes.

 Lanzamiento y seguimiento de pedidos: realizar los pedidos y no limitarse a

recibirlos y emitir las órdenes de pago correspondientes. También involucra

el control de la calidad del producto adquirido, en caso que lo requiera.

 Solventar discrepancias en la recepción del producto: lo que se reciba del

proveedor debe guardar correspondencia con las especificaciones enviadas,

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 considerando todos los aspectos señalados (cantidad, calidad, volumen,

características físicas, etc)

 Analizar variaciones: en precios, plazos de entrega y calidad. En un mercado

muy dinámico y de constantes cambios tecnológicos se producen muchas

variaciones que deben ser tomadas en cuenta para el proceso de compras.

 Como vemos, gestionar las compras en una organización no se trata de una

labor fácil.

 ley de contraciones del estado en el publico y privado por que si por que no

CONTRATACIONES DEL ESTADO – DECRETO LESGISLATIVO N° 1017

De manera similar que las empresas privadas, las entidades del Estado

realizan contrataciones de bienes, servicios y obras con los diversos proveedores

del mercado, a fin de cumplir con su función pública . No obstante a ello, dado que

estas compras o contrataciones se realizan gracias al financiamiento de fondos

públicos se rigen bajo un sistema normativo: La Ley de Contrataciones del Estado.

A través de este mecanismo, los respectivos Departamentos de Logística de las

diVersas Instituciones del Estado realizan las contrataciones.

Es importante señalar la importancia transversal de las contrataciones. Es

decir, además de asegurar el cumplimiento de los objetivos de cada institución,

contribuyen en la dinamización de la economía, de esta forma, si se toma en

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consideración las alrededor de 2,800 entidades y la realización de más de 100 mil

procesos de selección por año el impacto en la economía es significativo.

ÁMBITO DE APLICACIÓN

Se encuentran comprendidos

1) Gobierno Nacional: Presidencia de la República, PCM, Ministerios,

Congreso de la República, Asamblea Nacional de Rectores, CONASEV, ESSALUD,

INDECI, INDECOPI, INEI, OSINERGMIN, OSITRAN, SENCICO, SUNAT, entre

otras.

2) Gobiernos Regionales

3) Gobiernos Locales

4) Organismos Constitucionales Autónomos: La Contraloría, BCR, SBS, El

Consejo Nacional de la Magistratura, La Defensoria, JNE, ONPE, RENIEC y el

Tribunal Constitucional.

5) Universidades Públicas, Sociedades de Beneficencia y Juntas de

Participación Social

6) Fuerzas Armadas y Policia Nacional, así como sus fondos (FOVIPOL,

FOSPOLI,FONBIEPOL, FOVIME, entre otros.)

7) Fondos de Salud, de Vivienda y de Bienestar

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 8) Las Empresas del Estado de derecho público o privado y las empresas

mixtas bajo control societario del Estado: Dentro de las empresas bajo el ambito de

FONAFE (entidad encargada de la Actividad Empresarial del Estado) están: Fondo

MIVIVIENDA S.A., SEDAPAL, ELECTROPERU, Banco de la Nación, Editora Perú,

Agrobanco. COFIDE, CORPAC, SERPOST, entre otros.

9) Los proyectos, programas, fondos, órganos desconcentrados, organismos

públicos, instituciones y demás unidades: Dentro de los Programas están

PRONIED, Programa Jóvenes a la Obra, Programa Regional de Lima Metropolitana,

entre otros. Dentro de los Proyectos están FITEL, IVERMET, FONDESBOSQUE,

FORSUR, entre otros.

INAPLICACIÓN

Son aquellos casos en los que la Ley de Contrataciones no se aplica. Entre

los principales tenemos:

1) Contrataciones de trabajadores, empleados, servidores o funcionarios

sujetos a los regímenes de la carrera administrativa de la actividad privada.

2) La contratación de auditorías externas en o para las Entidades.

3) Los contratos bancarios y financieros celebrados por las Entidades. Es

importante precisar que el contrato de seguro no constituye un contrato financiero,

por lo cual este se encuentra dentro del ámbito de aplicación de la ley.

4) Contratos Administrativos de Servicios – CAS. Cabe señalar, no obstante,

que los “Contratos de Locación de Servicios” sí se encuentran dentro del ámbito de

la ley.
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 5) Las contrataciones cuyos montos, sean iguales o inferiores a tres

Unidades Impositivas Tributarias (3 UIT), vigente al momento de la transacción

(también denominadas “Compras Directas”). Es importante mencionar que en un

proceso de selección según relación de ítems, el monto individual de cada ítem debe

ser superior al límite referido.

6) La contratación de notarios públicos encargados de asistir a los actos

públicos de presentación y apertura de propuestas y otorgamiento de Buena Pro,

los servicios brindados por conciliadores, árbitros, centros de conciliación,

instituciones arbitrales y demás derivados de la función conciliatoria y arbitral. Las

contrataciones de servicios de abogados, asesores legales y de cualquier otro tipo

de asesoría requerida para la defensa en las controversias internacionales sobre

inversión en foros arbitrales o judiciales.

7) Las contrataciones que deban realizarse con determinado proveedor, por

mandato expreso de la ley o de la autoridad jurisdiccional. Ejemplo: Publicaciones

en el Diario Oficial “El Peruano”.

8) La concesión de recursos naturales y obras públicas de infraestructura,

bienes y servicios públicos.

9) Las contrataciones realizadas con proveedores no domiciliados en el país

cuyo mayor valor estimado de las prestaciones se realice en el territorio extranjero:

“Contratos Internacionales”. Al respecto es necesario que se cumplan las siguientes

3 condiciones: 1) Que el proveedor no se encuentre domiciliado en el país. 2) Que

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el mayor valor de ejecución del contrato se efectúe fuera del territorio nacional. 3)

Que no exista proveedor en el mercado nacional que pueda ofrecer dichos bienes

y/o servicios en las condiciones requeridas por la Entidad para satisfacer su

necesidad.

10) Las compras de bienes que realicen las Entidades mediante remate

público, las que se realizarán de conformidad con la normativa de la materia.

11) La contratación de servicios públicos, siempre que no exista la posibilidad

de contratar con más de un proveedor.

12) Las contrataciones realizadas de acuerdo con las exigencias y

procedimientos específicos de organismos internacionales, Estados o entidades

cooperantes, siempre que se deriven de operaciones de endeudamiento externo y/o

donaciones ligadas a dichas operaciones.

PROVEEDOR EN EL SECTOR Y PUBLICO Y PRIVADO

Un proveedor es una persona o una empresa que proporciona existencias y

abastecimiento a otra empresa para que ésta pueda explotarlos en su actividad

económica. Por otra parte, el concepto de proveedor puede tener varios significados

que dependen directamente de las funciones que vaya a realizar dicho proveedor.

Además, el destinatario de dichas existencias puede transformar los recursos

obtenidos o por el contrario venderlos sin más.

Los tipos de proveedores más habituales son tres: proveedores de bienes,

proveedores de recursos o proveedores de servicios. Por norma general, los

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proveedores de bienes responden ante necesidades de tipo internacional y

satisfacen las necesidades del mercado. Los proveedores de recursos responden a

las necesidades económicas de la empresa y por último los proveedores de

servicios atienden a las necesidades del cliente.

Ahora bien, dentro de este campo es preciso hacer una diferencia entre

proveedores y acreedores, ya que el proveedor en cuestión es el encargado de

abastecer unas necesidades vinculadas con la producción y la actividad de una

empresa o persona jurídica por el que se les debe una retribución, mientras que los

acreedores sí abastecen a las empresas pero a través de tipo económico. De hecho,

dentro de lo que es el balance de situación hay una separación del pasivo corriente

para cada concepto.

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 TITULO II

CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN) 138.8 66.90

Una cadena de suministro está formada por todos aquellos procesos

involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las

necesidades de suministro, incluye a los proveedores (tercer nivel, segundo nivel y

primer nivel), los almacenes de MP (directa o indirecta), la línea de producción,

almacenes de Productos Terminados, canales de

distribución, mayoristas, minoristas y el cliente final. Dentro de cada organización

existe una cadena de suministro diferente dependiendo del giro de la empresa.

Existen tres tipos de empresas: industriales, comercializadoras y de servicios. Las

empresas de servicios cuentan con cadenas de suministros muy cortas. Las

empresas industriales tienen cadenas de suministro con

mucha logística dependiendo de la MP que utilizan, las líneas de producción con las

que cuentan y los segmentos de mercado a los que van dirigidos sus productos. Las

empresas comercializadoras, por ejemplo, tienen muy poco uso de stock por lo que

sus cadenas de suministros son menos elaboradas. Todas las funciones que

participan en la cadena de suministro están destinadas a la recepción y el

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cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están

limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la

distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Una correcta gestión de la Cadena de Suministros permite que los procesos

clave de la empresa relacionados con costos, disponibilidad y calidad para

incrementar los márgenes y hacer de su estrategia de la cadena de suministro una

realidad. De esta manera se creará una cadena de suministro impulsada por la

demanda, que sitúa al cliente en el centro de la misma y le permite responder

rápidamente a los cambios sin reducir su margen.

Origen del término «cadena de suministro» y definiciones

El término «cadena de suministro», también conocido como «cadena de

abasto» (del inglés: Supply Chain), entró al dominio público cuando Keith Oliver, un

consultor en Booz Allen Hamilton, lo usó en una entrevista para el Financial

Times en 1982. Tomó tiempo para afianzarse y quedarse en el léxico de negocios,

pero a mediados de los 1990's empezaron a aparecer una gran cantidad de

publicaciones sobre el tema y se convirtió en un término regular en los nombres de

los puestos de algunos funcionarios.

David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de

eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es

concebido hasta que es consumido.

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 La "Cadena de Suministro" no está limitada a empresas manufactureras, sino

que se ha ampliado para incluir tanto "productos tangibles" como "servicios

intangibles" que llegan al consumidor que requieren a su vez insumos de productos

y servicios

La Asociación Mexicana de Logistica y Cadena de Suministro A.C. (AML)

define "Cadena de Suministro" como:

Cadena de suministro es un sistema dinámico de organizaciones

interconectadas por flujos de procesos que involucran recursos materiales,

financieros, humanos y de información, que favorece la inteligencia colectiva de sus

miembros a través del uso de la logística, para alcanzar una fluida coordinación y

colaboración en la sincronización de procesos que buscan satisfacer los

requerimientos del consumidor final, maximizando el valor total creado para la

organización de forma continua.

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta

a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia,

Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción

(Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura) y de

almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de

alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos

de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de

Suministro al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia

de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar

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términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management"

o "Lean six Sigma Logistics".

Características de la Cadena de suministro

 Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos

entre las diferentes etapas.

 El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito

fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del

cliente.

 Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:

clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de

componentes y materias primas.

 Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de

productos, información y fondos.

 No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de

suministro.

 El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades

del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

PROCESOS MACRO Y FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL

INTERIOR DE UNA EMPRESA

Según Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una

empresa u organización manufacturera o de servicios y los sub-procesos que

incluyen son:

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 Administración de las Relaciones con Proveedores (En inglés: Supplier

Relationship Management - SRM)

o Selección y evaluación de proveedores

o Negociación de contratos

o Desarrollo de proveedores

o Compras

o Colaboración en el diseño

o Colaboración en el suministro

 Administración de la Cadena de Suministro Interna (En inglés: Internal Supply

Chain Management - ISCM)

o Planificación estratégica

o Planificación de la demanda

o Planificación del abasto

o Cumplimiento en el procesamiento de órdenes

o Cumplimiento en el servicio

 Administración de las Relaciones con Clientes (En inglés: Customer

Relationship Management - CRM)

o Marketing

o Fijación de precios

o Ventas

o Atención al cliente

o Administración de órdenes

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 Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna en una empresa

de manufactura son:

 Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta

que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña

y ejecuta para soportar esta oferta.

 Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del

cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas

transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos

derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe

inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus

instrucciones directamente al área de Distribución; si hay que producir, pasa

sus instrucciones a Control de Producción.

 Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de

servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se

encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara

la actividad de Abastecimiento de insumos.

 Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios

para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales)

cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de

inventario de insumos.

 Distribución (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto

terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo

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 llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros

almacenes ó Centros de Distribución (CD) o no.

No existe consenso acerca de si éstas 5 funciones deben ó no reportar

jerárquicamente a una misma Gerencia / Dirección, pero sí existe consenso en el

sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro

interna (o la Logística interna) sea eficiente y efectiva.

La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca

desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda

contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni

faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un

denominado efecto látigo (también llamado efecto bullwhip, del inglés bullwhip

effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro

es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

NIVELES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de suministro se

dividen en tres categorías o niveles:

Estrategia o diseño de la cadena de suministro

 La compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro.

 Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los

procesos.

 Se toman decisiones a largo plazo, pues modificarlas a corto plazo sale

caro.
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 Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones.

Planificación de la cadena de suministro

 Se consideran decisiones de un trimestre.

 La configuración de la cadena de suministro es fija.

 Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la

planificación.

 La meta es maximizar el superávit manteniendo las restricciones.

 Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y

desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de

inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las

promociones de marketing y precio.

Operación de la cadena de suministro

 El horizonte de tiempo es semanal o diario.

 Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente.

 La configuración de la cadena de suministro se considera fija y las

políticas de planificación ya se han fijado.

 La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los

pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible.

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VISIONES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO.

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen

lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad

que tiene el cliente de un producto.

Visión de empuje/tirón. Los procesos se dividen en dos categorías dependiendo

de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipación a éste.

 Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda

del cliente. En el momento de ejecución de un proceso de empuje la

demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se

pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda

especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.

 Los procesos de tirón se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del

cliente. Los procesos de tirón se pueden llamar procesos reactivos pues

responden a la demanda real en lugar de la demanda especulada o

pronosticada.

Visión de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado

en la interfase de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas

sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro

cuentan con los mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes que venden

mediante comercio electrónico, no tienen el ciclo de reabastecimiento de producto

terminado en su cadena de suministro). Algunos ejemplos de estos ciclos son:

 Ciclo de pedido del cliente.

P á g i n a 28 | 53
 Ciclo de re-abastecimiento.

 Ciclo de fabricación.

 Ciclo de abasto.

 Ciclo del punto de re-orden.

 Ciclo de costos de pedido.

 Ciclo de re-abastecimiento.

P á g i n a 29 | 53
 TITULO III

LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT)

La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y

control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está

implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información,

a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del

producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes

de la organización.

La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management)

se puede definir también como el término utilizado para describir el conjunto de

procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto

a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades

asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto,

hasta su colocación en el mercado.

P á g i n a 30 | 53
 Grafico 1. Gestion de Cadena de Suministrio. Fuente: Web. Gestiopolis.

La Gestión de Cadena de Suministro trata, en último término, de formar alianzas

y relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores de los

proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, para lograr una cadena

de suministro sincronizada no basta con acometer acciones aisladas en este

sentido. Es preciso ir más allá y desarrollar una estrategia conjunta que aporte

ventajas a todos los miembros y contemple los aspectos siguientes:

 Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la

empresa, contratando a expertos aquellos procesos en los que la empresa no es

especialista. Las competencias propias se han de desarrollar contemplando la

mejora continua de los procesos y la gestión total de la calidad.

 Gestión estratégica del coste definiendo estrategias que permitan reducir el coste

total de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias) en lugar de trasladarlo

de unos eslabones a otros de la cadena.

P á g i n a 31 | 53
 Intercambio de información rápido y fiable gracias a una clara implantación de

sistemas y tecnologías de información. Esta información ha de permitir el

conocimiento total de las necesidades del cliente.

 Gestión efectiva del flujo físico de materiales, contemplando temas relativos al

coste de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de

estrategias relacionadas con la cadena de suministro.

 Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de

valoración comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los

factores críticos de éxito.

Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión integrada

de la cadena de suministro son realmente importantes. A continuación se recogen

algunas de las principales mejoras que puede conllevar esta gestión:

 1. Aumento de los ingresos: 5%-25%

 2. Reducción del inventario: 25%-55%

 3. Mejora de la productividad del personal: 25%-75%

 4. Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%

Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empresas

formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las

mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los proyectos de gestión de

cadenas de suministro son complejos, exigen niveles elevados de confianza y

colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos. A

continuación analizamos con más detalle cada uno de estos aspectos:

P á g i n a 32 | 53
 Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a través de la

gestión de cadena de suministro han realizado esfuerzos importantes para

conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e identificar

el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados.

 Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se comparta mucha

información relevante de las empresas participantes (por ejemplo,

sus objetivos estratégicos) y, por otro lado, precisan de una colaboración intensa

por parte de todos los implicados.

 Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente se

consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales

para, finalmente, no cubrir completamente las expectativas generadas.

Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empresa debe

valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y clientes, la

posibilidad de realizar una gestión integrada de la cadena de suministro ya que las

ventajas competitivas potenciales de este tipo de gestión pueden compensar

ampliamente el esfuerzo a realizar.

PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de

la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de

la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y

detallistas.

P á g i n a 33 | 53
 La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de

un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y

crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan

los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más

rápido, más barato y mejor.

PRINCIPIO NO. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados

rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o

canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los

clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus

necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces

adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

PRINCIPIO NO. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad

de los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los

requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El

enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión

de la cadena de suministros.
P á g i n a 34 | 53
 Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en

ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en

redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y

competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros

para todas las industrias.

PRINCIPIO NO. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda

en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos

consistentes y la asignación óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando

el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de

cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.

Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más

consistentes y la asignación optima de los recursos.

PRINCIPIO NO. 4:

Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores

en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación

entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente

final.

P á g i n a 35 | 53
 PRINCIPIO NO. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir

el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para

nosotros, como para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la

forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar".

PRINCIPIO NO. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de

suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de

toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos,

servicios, información y fondos.

PRINCIPIO NO. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que

monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a

cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas

mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos

ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,

P á g i n a 36 | 53
de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada

pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas

habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los

profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades

multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades

divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las

mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se

tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de

productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar

un conocimiento más íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la

tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a

la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios

eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de

corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes,

los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la

planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la

P á g i n a 37 | 53
planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general

la asignación optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de información deben de soportar

el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas

que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a

evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

HAY QUE APROVECHARSE DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

La integración de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes

compañías han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnológica que les

permita ganar competitividad.

Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologías pueden ayudar

para una mejora en la gestión de la cadena de suministro:

 Integración de la Información.

 Planeamiento sincronizado.

 Flujo de trabajo coordinado.

 Nuevos modelos de negocio.

 Integración de la información

Compartir la información es un elemento clave para una adecuada gestión de la

cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la información que sea

importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de

P á g i n a 38 | 53
clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producción,

planes de promoción o fechas de embarque.

Para asegurarse que la cadena de suministro está siendo orientada en base a

las demandas del consumidor, compartir la información es crucial. Es

el método más efectivo para detectar un problema de distorsión de previsiones en

la cadena. Una distorsión en la cadena surge cuando una empresa tiene unas

previsiones de producción hechas a base de múltiples factores, y falla. Estos errores

de cálculo causan un efecto en cadena que arrastra a los demás miembros, y son

considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de

suministro.

La industria de la alimentación es uno de los sectores en donde la transparencia

en la información es vital para una adecuada gestión. En alimentación hay que saber

responder acertadamente a las subidas y bajadas de productos alimenticios, y para

ello muchas empresas comparten información de ventas, estadísticas de

inventarios, programas de producción, planes de promoción, y predicción de la

demanda.

PLANIFICACIÓN SINCRONIZADA

Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan

información, el siguiente paso es planear qué hacer. Por planificación sincronizada

o colaborativa nos referimos a diseño y ejecución de planes para la introducción de

un producto en el mercado, sus previsiones y reposición. El escenario ideal es que

todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones

estratégicas sobre el producto.

P á g i n a 39 | 53
 Por ejemplo Adaptec, una empresa tecnológica estadounidense, utilizó una

aplicación de software de gestión llamada Alliance (desarrollada por Extricity), que

le permitía comunicarse con sus oficinas de diseño en California, su fábrica en

Taiwán, sus plantas de ensamblaje en Japón, Hong Kong y Singapur,

intercambiando esquemas detallados de nuevos prototipos, resultados de test, y

compartir fechas previstas de producción y embarque. Esta información facilitó

enormemente su habilidad para responder adecuadamente a la demanda del sector

de semiconductores y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

FLUJO DE TRABAJO COORDINADO

Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cómo trabajar

coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen

funcionamiento de la cadena. Mientras más engranado esté un equipo de empresas

en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el fabricante,

mejores resultados en términos de exactitud, coste y tiempo se podrán obtener.

Obtener suministros para la creación de productos puede llegar a ser un dolor de

cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de Internet, las

compañías pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la petición

de presupuestos, toma de decisiones, orden de compra, confirmación de orden, etc.

Tareas que habitualmente retrasaban en días operaciones del Departamento de

Compras, hoy pueden ser resueltas en horas.

P á g i n a 40 | 53
 NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

La adopción de nuevas tecnologías en la gestión de cadena de suministro

han demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez

a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos

involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir.

Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos.

A través de soluciones en Internet como el portal SoloStocks.com, pueden tener

una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la obsolescencia

de inventarios, y las pérdidas para la empresa.

Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de

Suministro son:

 La reestructuración de la operativa logística para ganar eficiencia: la puesta en

marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos

a muchos procesos físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online.

 Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de

desarrollo y más facilidad para actualizar un producto. La industria de software

es una de las que más nos sorprende con constantes

actualizaciones derivadas de errores en la producción, que una vez detectados

son corregidos con rapidez.

 Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet puede ayudar a

rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atención y soporte al

cliente.
P á g i n a 41 | 53
VENTAJAS DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

 Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas

tecnologías en el intercambio de información con los proveedores.

 Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor

número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera

rápida, sencilla y automatizada.

 Reducción de costes entre un 20% al 30%. La integración de una cadena de

suministro puede reducir costes operativos drásticamente.

 Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en

tiempo real con proveedores.

 Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministros en

almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión

de stocks.

 Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción, y fechas

de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la

demanda del mercado.

P á g i n a 42 | 53
DIFERENCIA ENTRE SUPLEY CHAING Y SUPLEY CHAING MANAGMENT

Cuadro N° 1. Diferencia entre Supley Chaing y y Supley Chaing Managment

SUPLEY CHAING SUPLEY CHAING MANAGMENT

 Es dinámica e implica un flujo  Desarrollo

constante de información, de competencias propias que se

productos y fondos entre las basen en el saber hacer de la

diferentes etapas. empresa.

 El cliente es parte primordial de

 Gestión estratégica del
las cadenas de suministro. El
coste definiendo estrategias que
propósito fundamental de las
permitan reducir el coste total de
cadenas de suministro es
la cadena en lugar de trasladarlo
satisfacer las necesidades del
de unos eslabones a otros de la
cliente.
cadena.
 Una cadena de suministro
 Intercambio de información
involucra flujos de información,
rápido y fiable gracias a una
fondos y productos.
clara implantación de sistemas y
 Una cadena de suministro típica
tecnologías de información.
puede abarcar varias etapas que
 Gestión efectiva del flujo físico
incluyen: clientes, detallistas,
de materiales, contemplando
mayoristas/distribuidores,
temas relativos al coste

P á g i n a 43 | 53
 fabricantes, proveedores de de transporte, tiempo y rapidez

componentes y materias primas. en la respuesta en el desarrollo

 Cada etapa de la cadena de de estrategias relacionadas con

suministro se conecta a través la cadena de suministro.

del flujo de productos,

 Valoración de
información y fondos.
resultados, definiendo
 No es necesario que cada una indicadores claves y
de las etapas esté presente en la mecanismos de valoración
cadena de suministro. comunes y adecuados que
 El diseño apropiado de la permitan controlar
cadena de suministro depende adecuadamente los factores
de las necesidades del cliente críticos de éxito.
como de las funciones que

desempeñan las etapas que

abarca.

P á g i n a 44 | 53
CUADRO DE NECESIDADES

El Cuadro de Necesidades constituyen un documento de gestión

indispensable para la programación de las necesidades requeridos por las Unidades

Operativas para la realización de las actividades que darán cumplimiento al logro

de los objetivos establecidos en sus respectivos POI para el próximo año fiscal; en

armonía con el PIA, siendo sustento principal para la elaboración del

Plan Anual de Contrataciones.

DS N° 350-2016-EF REGLAMENTO DE LA LEY DE CONTRATACIONES DEL

ESTADO

 Durante la Fase de Programación las Áreas Usuarias deben programar el

Cuadro de Necesidades.

 El CN se debe programar sobre la base del proyecto del Plan Operativo

Institucional.

 Se Adjuntarán para tal efecto las EETT y TDR.

 El OEC coordina con la A.U. para consolidar y evaluar las contrataciones de

Bienes, Servicios, Consultorías y Obras.

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Cuadro 2.Cuadro de Necesidades en una entidad Pública

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Grafico N° 02. Cuadro de necesidades de una municipalidad del Perú.

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 Cuadro N° 02 CUADRO DE NECESIDADES DE BIENES Y SUMINISTROS

DESCRIPCI UNIDA

TOTAL

TOTAL
PRECI
AGO
MAR

NOV
MAY

OCT
ABR
ENE

SET
FEB

JUN
CODIGO

JUL

DIC

S/.
O
ON D

02 ABRASIVOS

LIJA PARA

025500010 PULIR AL UNIDA 2.0 0.0

0.0
019 AGUA Nº D 0 0

240

LIJA PARA

025500010 PULIR DE PLIEG 2.0 0.0

0.0
028 FIERRO Nº O 0 0

280

025500010 LIJA PARA UNIDA 3.0 0.0

0.0
030 PULIR DE D 0 0

P á g i n a 48 | 53
 FIERRO Nº

40

LIJA PARA

025500010 PULIR DE PLIEG 3.0 0.0

0.0
031 FIERRO N° O 0 0

60

LIJA PARA

025500010 PULIR DE UNIDA 3.0 0.0

0.0
032 FIERRO Nº D 0 0

80

LIJA PARA

025500010 PULIR DE PLIEG 3.0 0.0

0.0
049 FIERRO Nº O 0 0

180

P á g i n a 49 | 53
 LIJA PARA

025500010 PULIR DE UNIDA 3.0 0.0

0.0
061 FIERRO Nº D 0 0

240

0.0

Cuadro de Necesidades en una Entidad Privada

P á g i n a 50 | 53
 CONCLUSIONES

 La Administración de la Cadena de Suministro a menudo requiere del

mejoramiento y rediseño de sus procesos de negocio para adaptarse a

los cambios del mercado y a las demandas y preferencias de sus

clientes, por ciclos más cortos, más rápidos y a la vez más precisos.

 Una adecuada gestión de la cadena de suministros traería numerosos

beneficios, garantizando la eficacia en las negociaciones gracias a las

posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de

información con los proveedores. Dichas tecnologías permiten el

acceso a un mayor número de proveedores potenciales y aun mayor

número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada.

 Por otro lado, la integración de una cadena de suministro puede reducir

costes operativos drásticamente y mejorar significativamente su

desempeño financiero y su competitividad a través de un espectro de

procesos: Planeación y programación, abastecimiento

y administración de información y materiales y administración de

los costos asociados. La cadena de suministro es tan fuerte como el

eslabón más débil de la misma. Al desarrollar e implementar estrategias

de Cadena de suministro integra y administra a sus socios del negocio

(o del proceso ampliado).

P á g i n a 51 | 53
 REOOMENDACIONES

Tener siempre un conocimiento en cuanto a la administración pública y

privada puesto que es las áreas donde, como administradores, podremos

ofrecer servicios para poder lograr la productividad y la mejora continua.

En cuanto a las contrataciones del Estado, entender los decretos

legislativos y poder aplicarlo adecuadamente dentro de cada entidad.

En las cadenas de suministro Supply Chain, aplicad adecuadamente los

procesos mencionados, también conocer los niveles y visiones de las cadenas

de suministros.

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 BIBLIOGRAFÍA

Las páginas de internet visitadas para recolectar la información fueron las

siguientes:

 www.google.com

 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/aca.htm

 http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2

013/cadenasuministro.htm

 http://www.gestiopolis.com/canales2/marketing/1/logcadabas.htm

 https://prezi.com/xoxedl9ihked/cuadro-de-necesidades-2017/?webgl=0

 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/03/que-hace-el-

gestor-de-compras-en-una-empresa/

 http://blog.pucp.edu.pe/blog/cristianserrano/2013/09/17/log-stica-

sector-p-blico-ley-de-contrataciones-del-estado/

 https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/05/04/logistica-

sector-privado/

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