Capítulo 2 Ahorro de Dinero: La Causa de Todos los Males

Capítulo 2
Ahorro de Dinero: La Causa de Todos los Males

El presente capítulo aborda la toma imprudente de riesgos con el objeto de ganar reconocimiento
positivo. Se pone énfasis en el porqué de la toma de estos riesgos y cómo la cultura corporativa,
sin darse cuenta, insta a la toma imprudente de riesgos. También se habla sobre cómo hacer uso
del buen juicio antes de tomar riesgos y porqué necesitamos recompensar la toma imprudente de
riesgos con reconocimiento negativo, ya que "el que calla otorga". Para reforzar este concepto se
ofrecen diversos estudios de casos entretenidos.

¡La manera más rápida y económica de perforar es perforar sin problemas!

La Causa de Todos los Males

El ahorro de dinero es la causa de casi todos los desastres costosos. La pegadura de tubería
no es la excepción. Cuando investigo los incidentes de pegadura de tubería, o cualquier otro
evento no programado que se relacione, casi siempre descubro que el recorte imprudente de
costos en la cadena de eventos fue lo que conllevó al incidente (Fig. 2-1).

Evento No
Programado
Tomando riesgos
para ahorrar dinero o
ti e m p o

Fig. 2-1 Toma imprudente de riesgos

Comencé mis estudios sobre la prevención de pegadura de tubería como un medio de optimizar la
velocidad de penetración. A principios de mi carrera, procuré ganar reconocimiento en la compañía
de perforación de mi familia alcanzando las velocidades de penetración más rápidas que fueran
posibles. Perforábamos estrictamente con contratos por metros perforados y ocasionalmente me
encontraba con que mi pago era en base a los metros perforados en vez de horas de trabajo.
Obviamente, entre más metros perforaba, más dinero producía para mi compañía y para mí mismo.

También era cuestión de orgullo. Mi ego demandaba que yo fuese reconocido como el perforador
más rápido en todas las áreas donde perforara. Convertí la operación en una carrera hacia la
profundidad total.

Sin embargo, aprendí pronto que para ser el primer perforador en alcanzar la profundidad total
(TD), ¡primero debía alcanzar la profundidad total!. Si nuestras herramientas se pegaban,
perdíamos tiempo valioso. Ni la compañía ni yo generábamos ningún ingreso hasta que
liberáramos nuestra tubería y continuáramos perforando. Y más importante aún, ¡corríamos
también el riesgo de perder nuestras herramientas y el pozo que acabábamos de perforar!. En
pozos más profundos, ¡tal pérdida podría llevar potencialmente a la compañía a la quiebra!.
Quedarse pegado era un trauma emocional en tales casos. Aprendí a moderar con precaución y
prudencia mi deseo imprudente de optimizar.

A medida que yo buscaba un mejor entendimiento de las prácticas de perforación al trabajar con
otras compañías, descubrí que esta misma lección se repetía en una amplia variedad de
aplicaciones. Parece ser que todos desean reconocimiento a través de un desempeño
extraordinario. Con otras compañías el comportamiento se mide en dólares: - obtención de

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ingresos y ahorro en costos. Aquellos que ahorran más o producen más son recompensados con
reconocimiento; aquellos que no, son castigados ya sea sin reconocimiento o con un
reconocimiento negativo.

¡Estamos muy dispuestos a tomar riesgos para obtener reconocimiento positivo!

Ahorrando Dinero
He observado que una de las causas-raíz de casi todos los incidentes de pegadura de tubería,
pueden remontarse a un esfuerzo por ahorrar dinero o tiempo. De hecho, ¡ahorrar dinero es una de
las causas-raíz de prácticamente todos los accidentes y desastres a los que llamamos eventos no
programados, en cualquier industria!

En 1989, me exasperó tanto la búsqueda imprudente de ahorrar dinero que comencé a escribir una
sátira denominada “101 Formas de Ahorrar Dinero Sacrificando la Calidad y Seguridad”. Ésta
contenía ejemplos de cómo se perdían millones de dólares al correr riesgos extremos para ahorrar
solamente unos cuantos dólares. Parece que debemos enfrentarnos a un desastre antes de
aprender nuestra lección y luego solo necesitamos reestructurar a la gente con ascensos o
despidos para olvidar la lección y regresar a la búsqueda imprudente de ahorrar dinero.

Ahorrar dinero en sí no es malo. De hecho, uno de los “Principios de Drillbert”, es “Lo que
finalmente determina nuestra fortaleza financiera no es cuánto ganamos, sino cuánto ahorramos”.
Lo que debe abordarse es la toma innecesaria e imprudente de riesgos para ahorrar o generar
dinero. Mi meta con este capítulo es animarlo a que haga uso del buen juicio mientras toma riesgos
para ahorrar dinero.

Decisiones y Buen Juicio

¿Cómo toma uno una buena decisión con relación a la toma de riesgos para ahorrar dinero?
La respuesta es sencilla; las buenas decisiones requieren de buen juicio.

¿Cómo adquiere uno el buen juicio para tomar decisiones?

El buen juicio proviene de la experiencia

¿Cómo adquiere uno esta experiencia?

¡A partir del mal juicio! Nuestra mejor experiencia proviene de los errores que cometemos
al utilizar el mal juicio.
Parece que debemos quemarnos primero antes de aprender qué tan cerca podemos estar
del fuego con seguridad.

Estudio de Casos
Tengo un par de “historias” interesantes que ofrezco aquí para reforzar éste punto. No revelaré los
nombres de los equipos de perforación o compañías, ni fechas ni localizaciones específicas en un
esfuerzo por evitar vergüenza a aquellos que pudieran habérsela ganado.

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El Gran Siniestro del Tren

“El gran choque del tren”, involucra a un equipo terrestre en el Noroeste de los Estados Unidos.
Con la finalidad de ahorrar tiempo, el equipo se movilizaba típicamente en grandes secciones en
vez de ser desarmado en cargas adaptables a las carreteras. El mástil se trasportaba completo,
con la corona descansando sobre la parte trasera de una unidad de transporte de carga y la base
descansando en la parte trasera de otra unidad. Una unidad conducía hacia adelante y la otra en
reversa. Éste es un método común de transportar equipos terrestres.

(Favor de considerar que aunque esta es una práctica aceptada, se incurre en un costo debido al
desgaste excesivo de los pernos. Los pernos están sujetos a un mayor esfuerzo por las cargas de
inclinación del mástil en posición horizontal que por las cargas del gancho en posición vertical).

Desafortunadamente, el próximo movimiento de este equipo tendría lugar en una carretera

interestatal donde no están permitidas grandes cargas como ésta. El movimiento del equipo se
programó para el fin de semana y el técnico pensó que podía salirse con la suya transportando las
grandes secciones entre las 2:00 AM y las 3:00 AM de un domingo por la mañana. De haberlo, iba
a haber muy poco tráfico y pondrían vigilantes con radios de Banda Civil (CB) en diversos puntos
para alertarlos sobre la aproximación de cualquier patrulla de caminos.

Había un paso superior de vías de tren que cruzaban la carretera que se encontraba a muy poca
altura para que las grandes secciones lograran pasar por debajo. Tenían que salir de la carretera,
cruzar las unidades y regresar a la carretera. Todo iba bien hasta que el mástil de 125 pies de
largo se centró sobre las vías del tren y la unidad que iba al frente se salió dejando de aguantarlo.

La cuadrilla estaba batallando para sacar el mástil fuera de las vías antes de ser descubiertos por
la patrulla de caminos cuando escucharon que un tren se aproximaba. El tren viajaba muy rápido
como para detenerse a tiempo y se precipitó contra el mástil, ¡empujándolo por las vías cientos de
pies!. El tren resultó dañado, mucha gente sufrió lesiones menores y el mástil quedó destruido. El
equipo de perforación ya no podía perforar, hubo que pagar multas y abogados y muchos daños
que reparar. Me dijeron que esto casi llevó a la bancarrota a un importante contratista.

La meta detrás de éste riesgo era ahorrar tiempo al no tener que desarmar y armar el mástil. Yo
dudo que todo el tiempo que ellos se ahorraron en movilizar cada sección de su equipo pudiera
pagar el daño provocado aquella noche.

La Maldición de la Semi-sumergible
Aquí está otro claro ejemplo de la Ley de Murphy: Todo lo que pueda fallar, fallará.
Una plataforma semi-sumergible en la que trabajé en un astillero de Europa estaba siendo
sometida a una inspección periódica. Estaban por inspeccionar los tanques del lastre y optaron por
quitar las cubiertas de la escotilla de todos los 12 tanques al mismo tiempo. Las cubiertas de la
escotilla sobresalían unas cuantas pulgadas por encima de la cubierta de los pontones y estaban
casi rebosando. La cubierta del pontón estaba solamente a unas cuantas pulgadas por encima del
nivel del mar.
El Manual de Operaciones Marinas para esta embarcación mencionaba que solo podían abrirse al
mismo tiempo dos escotillas porque únicamente solo dos tanques podían inundarse
accidentalmente sin causar que se volcara el equipo. Sin embargo, la cuadrilla optó por quitar
todas las tapas al mismo tiempo para ahorrarse tiempo empacando y desempacando herramientas
entre la compuerta principal y la compuerta del pontón. Esto también les permitiría ventilar todos
los tanques al mismo tiempo, lo cual permitiría a que los inspectores concluyeran sus trabajos más
rápidamente.

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La meta era ahorrar tiempo y molestias, y la cuadrilla sintió que podían tomar este riesgo de
manera segura debido a que estaban en el astillero. Aunque abrieran las escotillas de los enormes
tanques de lastre que estaban a unas cuantas pulgadas por encima del agua de mar, el riesgo que
probablemente correrían de inundarse parecía ser pequeño. Después de todo, la embarcación
estaba protegida en el puerto en un día despejado, con olas de no más de 3 pulgadas de altura
salpicando el casco.

Una lancha veloz pasó a lo largo para mirar de cerca la embarcación de aspecto raro. Las olas
resultantes de esta lancha tenían un par de pies de alto y eran lo suficientemente altas como para
salpicar dentro de las escotillas abiertas. Después de que unas cuantas olas se habían derramado
hacia los tanques del lastre, el equipo comenzó a inclinarse de ese lado. Esto también permitió que
las olas de 3 pulgadas de alto se derramaran hacia los tanques del lastre. ¡Pronto las escotillas
estaban ligeramente por debajo del nivel del mar y los tanques del lastre estaban comenzando a
inundarse!.

Lo único que evitó que la embarcación se volcara fue el tirante somero de agua en que se
encontraba. El lado de babor de la embarcación descansó sobre el fondo, dañando severamente
los propulsores. Los propulsores tuvieron que removerse y otros dañados reparados, por lo que la
embarcación permaneció en el astillero durante un tiempo considerable. El equipo no podía captar
ninguna tarifa diaria hasta que los daños se hubieran reparado. El equipo tuvo que trabajar por una
tarifa diaria más baja e incurrió en el pago de pólizas de seguro más elevadas durante muchos
años, debido a que no tenía propulsores.

Cuando estuvieron disponibles los propulsores nuevos, el equipo fue llevado a un astillero diferente
para instalarlos. La economía de obtener tarifas diarias más altas y pólizas de seguro más bajas
justificaba el costo de regresar al astillero para instalar los propulsores.

El equipo fue llevado al astillero con la ayuda de un piloto (un requerimiento legal), quién también
navegaría la embarcación fuera del astillero. Con cuatro propulsores nuevos, la semi-sumergible
ahora requería 15 pies más de calado que cuando había entrado al astillero. Aparentemente, esto
no se le comunicó adecuadamente al piloto. ¡Los nuevos propulsores de fábrica fueron arrastrados
sobre una barra de arena al estar siendo remolcados para sacarlos! El equipo regresó de
inmediato al astillero para remover los propulsores dañados y se pudieran hacer reparaciones al
casco.

El equipo trabajó durante varios años más a una tarifa diaria más baja mientras pagaba pólizas de
seguro más elevadas debido a que no era “autopropulsable”.

Finalmente, se presentó una oportunidad para colocar un tercer juego de propulsores.

Desafortunadamente, mientras se instalaban estos propulsores, una tormenta azotó y soltó una
embarcación cercana alejándola de sus amarres. Esta embarcación errante arremetió contra la
semi-sumergible y penetró el casco haciéndole un agujero. Los propulsores estaban colocados
pero no se habían soldado. Había una apertura de ¾” alrededor de un paso de 3 pies de diámetro
entre el gran casco abierto y los propulsores. Como el tanque del lastre dañado se inundó
rápidamente, fue evidente que los propulsores quedarían muy pronto bajo el agua y que el área
abierta del casco se inundaría. Los rápidos cálculos de estabilidad revelaron que esto podría
causar que la embarcación se volcara ¡y en esta ocasión el tirante de agua sería suficiente para
permitirlo!

Afortunadamente, un ingenioso capataz nocturno metió una manguera de aire de una pulgada
dentro de la apertura que circundaba el paso de 3 pies y la presurizó. Esto creó un sello suficiente
para lograr que las pequeñas bombas de sentina y una brigada de cubetas mantuvieran la
embarcación a flote. Esta semi-sumergible ahora tiene cuatro propulsores funcionando ¡pero perdió
ocho, sufrió tres reparaciones innecesarias en el astillero y casi se volcó dos veces! Todo esto
debido a un esfuerzo por ahorrar un poco de tiempo y esfuerzo abriendo 12 escotillas en vez de
solo dos (como lo recomendaba el manual de operaciones).

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Fábricas de Dinamita
Quiero terminar éste capítulo con la historia de la dinamita, Dupont y el surgimiento del movimiento
de la seguridad.

A Dupont se le reconoce como la pionera del movimiento de seguridad durante la Revolución

Industrial. Su interés en la seguridad comenzó con la manufactura de explosivos, tales como la
pólvora y la dinamita.

Dupont hizo su fortuna manufacturando pólvora. Debido a que el proceso de manufactura es

inherentemente peligroso, se tomaron precauciones de seguridad sin precedentes para tener éxito.
La molienda de la pólvora podía generar chispas ocasionando que toda la fábrica estallara en una
reacción en cadena. Dupont rápidamente aprendió a aislar los molinos del resto de la fábrica para
limitar el daño causado por la explosión de algún molino.

También tomaron acciones sin precedentes haciendo que sus gerentes se hicieran responsables
de la seguridad de la fábrica, habiéndoseles atribuido la primera política de seguridad por escrito.
Esta política requería que los gerentes principales operaran cada pieza del equipo antes de que
pudieran ponerse en servicio y fueran operados por alguien más. El número de accidentes y
pérdida de fábricas se redujo drásticamente con esta acción.

Ahora bien, aquí hay una historia más interesante sobre la manufactura de dinamita. Aunque no
puede ser probado sustancialmente con documentación por escrito, no tengo razón para dudarlo.

Alfred Nobel inventó la dinamita en 1866 y vendió los derechos de manufactura a Dupont. Dupont
era una de las pocas compañías del mundo que manufacturaban dinamita en ese entonces. Era
relativamente barata de manufacturar y gozaba de una gran demanda. Ellos podían vender tanta
dinamita como pudieran manufacturar, a prácticamente cualquier precio que pidieran. Sin embargo,
no podían hacer dinero con la dinamita. De hecho, estaban perdiendo dinero debido a que estaban
haciendo explotar sus fábricas de dinamita. Las ganancias que obtenían por la venta de dinamita,
eran pocas comparadas con la pérdida de sus fábricas.

La alta gerencia de Dupont imploraba a sus gerentes que encontraran una forma de manufacturar
dinamita de manera más segura (Recuerden, a la gerencia de Dupont ya se le había dado crédito
por ser el campeón más importante en materia de seguridad). Sin embargo la ciencia de la
administración en ésa época se enfocaba en optimizar la eficiencia. Los especialistas en
administración estudiaban la disposición y movimientos dentro de la fábrica y trataban de encontrar
maneras de aumentar la productividad con menos mano de obra y costos. Los gerentes regionales
insistieron en que no había una forma segura de manufacturar dinamita. Si una persona se
tropezaba y dejase caer un recipiente de dinamita, ¡la planta completa estallaría en una reacción
en cadena!

Según la leyenda, Dupont se encontraba al borde de la quiebra y estaba considerando vender los
derechos para manufacturar dinamita a fin de recuperar parte de sus pérdidas. Antes de darse por
vencidos, intentaron un último acto de desesperación: ¡instaron a sus gerentes para que cambiaran
a sus familias y vivieran dentro de las fábricas de dinamita!

¡La manufactura de la dinamita no podía proseguir hasta que los administradores y sus familias se
encontraran en las instalaciones! Si las familias de los gerentes deseaban abandonar la fábrica por
cualquier motivo, toda la producción se detenía y los trabajadores también debían abandonar la
fábrica. Los altos mandos les dijeron que no les importaba si se tardaban una semana para hacer
una barra de dinamita, siempre y cuando la manufacturaran con seguridad. ¡Nunca estalló ninguna
otra fábrica!

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Dupont hizo una fortuna vendiendo dinamita. La lección que aprendieron acerca de la optimización
y la seguridad se difundió a todas sus operaciones. Se volvió obvio que evadir catástrofes era
mucho más importante que la optimización.

Dupont aún es líder del movimiento de la seguridad hoy en día. Son claramente reconocidos por
tener las operaciones más seguras del mundo. Aun manufacturan químicos peligrosos, pero lo
hacen sin tomar riesgos innecesarios. Esto es lo que los hace rentables.

He aquí un hecho interesante. Alfred Nobel se aturdió por el uso de dinamita para propósitos
destructivos. Antes de su muerte, estableció los premios Nobel de la paz y de la ciencia con fondos
que provienen en gran medida del dinero que hizo con la dinamita.

Lecciones Clave
La mayoría de las compañías han sido culpables de “hacer estallar sus fábricas” en un intento por
ser más eficientes.

Nuestros equipos de perforación son fábricas para hacer pozos.

Debemos preocuparnos más por evitar catástrofes, tales como pegaduras de tubería y
descontroles, por optimizar para alcanzar el éxito. La forma más rápida de perforar, es perforar sin
problemas.

Si la gerencia recompensa un empeño exitoso por ahorrar dinero mientras pasa por alto cualquier
riesgo imprudente que se haya tomado en el proceso, están, en efecto, reconociendo la toma
imprudente de riesgos.

¡El que calla otorga! Elogiar un éxito sin criticar los descuidos transmite un mensaje peligroso.

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