“CASO NORDSTROM”

El primer paso de Nordstrom hacia conseguir su objetivo ha sido mantener un personal de

ventas grande y altamente entrenado. Igual de importante es su abundancia de servicios al
consumidor, entre los cuales se incluyen valet parking, restaurantes dentro de la tienda,
música viva (piano), uso sin costo de los carritos para niño y políticas liberales de
devolución de mercancía. La tienda incluso ofrece "compradores personales", quienes con
su lista de compras le ayudan a elegir productos que satisfagan sus necesidades. "Nosotros
sabemos que al brindar un buen servicio vendemos mas", dice Blake W. Nordstrom,
presidente de la tienda. "Este es el corazón y el alma de nuestro negocio."

Con un servicio generoso y la selección correcta de mercancía, Nordstrom construyo una

formula exitosa y lucrativa. Sus esfuerzos le hicieron ganar a la tienda una clientela leal
entre los compradores de la generación llamada baby boomers, sin la necesidad de
implementar descuentos y ventas especiales frecuentes de los que dependían sus
competidores para que su negocio fuera productivo. Sin embargo, recientemente las cosas
comenzaron a cambiar. Las ganancias empeoraron alarmantemente, descendiendo por un
ambiente generalizado de debilitación de la venta al menudeo. Por primer a vez desde 1963,
Nordstrom tuvo una liquidación en 2001 e inicio sus planes de recortar gastos, reducir
inventarios y mejorar la calidad de su sistema de rastreo de inventario, lo cual anuncio el
mas grande despido en su historia: alrededor de 2 500 empleados.

Pero la disminución brusca en las ventas al menudeo no era el único problema que
Nordstrom enfrentaba. Un intento de abarcar consumidores mas jóvenes con la campana
llamada "Reinvent Yourself" (reinvéntate tu mismo) confundió a la gente mayor que era
cliente de mucho tiempo, y fue como cortar en seco con ellos. Esto podría haber
perjudicado la reputación de la tienda con sus seguidores más fieles. Además,
especialmente detallistas como Talbots, The Limited y Ann Taylor crecieron de tal manera
que se volvieron fuertemente competitivos, y el gigante detallista Nerman Marcus supero a
Nordstrom en la categoría de servicio al consumidor. Finalmente, los clientes —incluso
aquellos con efectivo.

para gastar— aprendieron a comprar alrededor, buscando los mejores precios sin importar
si los otros no tenían el nivel de servicio de Nordstrom. "Estos son tiempos de reto para
nosotros", dijo Mr. Nordstrom, "y no tenemos una idea clara de lo que nos deparara el
futuro".

. La administración reconoce que las ofertas y promociones frecuentes pueden hacer ver a
la tienda glamorosa como "una tienda departamental más", lo cual puede atenuar su imagen
exclusiva. otras estrategias incluyen agregar mas bienes con precio bajo a las estanterías y
anaqueles de la tienda para conseguir un mejor balance de mercancía y asegurar sus ofertas,
no solo los artículos mas preciados; diseñar rebajas que dejen al personal de ventas lo mas
intacto posible, de tal manera que no se dañe la reputación de Nordstrom de brindar un
servicio superior, y reemplazar un proceso administrativo de inventario obsoleto que
depende de carpetas con hojas fáciles de perder llenas de notas escritas a mano, por un
sistema de inventario computarizado. La campana "Reinvent Yourself" ha sido desecha-da,
pero debería aplicarse a Nordstrom mismo en tanto alcanza de nuevo la position
privilegiada que había tenido en sus 100 anos de historia.

¿Que tan duradero es el camino que tomo

nordstrom?
Enviado por Made0101 • 17 de Noviembre de 2014 • Informes • 871 Palabras (4 Páginas) • 273
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¿QUE TAN DURADERO ES EL CAMINO QUE TOMO NORDSTROM?

¿Como logra una tienda de venta al menudeo construir una reputación envidiable y
alimentarla exitosamente por generaciones? Nordstrom tuvo la respuesta. La gran pregunta
que muchos se hacen ahora es si una tienda departamental con crecimiento constante puede
renovarse a si misma a tiempo para restaurar su rentabilidad móvil.

Fundada en 1930 como una tienda de zapatos en Seattle, Nordstrom expandió sus ofertas
para incluir ropa en 1963 y desde entonces ha continuado añadiendo productos de alta
calidad a través de los anos. A diferencia de sus muchos competidores, ha sido cautelosa en
añadir nuevas tiendas y ha conservado su legendario enfoque de extraordinario servicio al
cliente. El detallista busca construir relaciones perdurables con sus consumidores tratando-
los bastante bien —incluso consintiéndolos—.

El primer paso de Nordstrom hacia conseguir su objetivo ha sido mantener un personal de

ventas grande y altamente entrenado. Igual de importante es su abundancia de servicios al
consumidor, entre los cuales se incluyen valet parking, restaurantes dentro de la tienda,
música viva (piano), uso sin costo de los carritos para niño y políticas liberales de
devolución de mercancía. La tienda incluso ofrece "compradores personales", quienes con
su lista de compras le ayudan a elegir productos que satisfagan sus necesidades. "Nosotros
sabemos que al brindar un buen servicio vendemos mas", dice Blake W. Nordstrom,
presidente de la tienda. "Este es el corazón y el alma de nuestro negocio."

Con un servicio generoso y la selección correcta de mercancía, Nordstrom construyo una

formula exitosa y lucrativa. Sus esfuerzos le hicieron ganar a la tienda una clientela leal
entre los compradores de la generación llamada baby boomers, sin la necesidad de
implementar descuentos y ventas especiales frecuentes de los que dependían sus
competidores para que su negocio fuera productivo. Sin embargo, recientemente las cosas
comenzaron a cambiar. Las ganancias empeoraron alarmantemente, descendiendo por un
ambiente generalizado de debilitación de la venta al menudeo. Por primer a vez desde 1963,
Nordstrom tuvo una liquidación en 2001 e inicio sus planes de recortar gastos, reducir
inventarios y mejorar la calidad de su sistema de rastreo de inventario, lo cual anuncio el
mas grande despido en su historia: alrededor de 2 500 empleados.

Pero la disminución brusca en las ventas al menudeo no era el único problema que
Nordstrom enfrentaba. Un intento de abarcar consumidores mas jóvenes con la campana
llamada "Reinvent Yourself" (reinvéntate tu mismo) confundió a la gente mayor que era
cliente de mucho tiempo, y fue como cortar en seco con ellos. Esto podría haber
perjudicado la reputación de la tienda con sus seguidores más fieles. Además,
especialmente detallistas como Talbots, The Limited y Ann Taylor crecieron de tal manera
que se volvieron fuertemente competitivos, y el gigante detallista Nerman Marcus supero a
Nordstrom en la categoría de servicio al consumidor. Finalmente, los clientes —incluso
aquellos con efectivo para gastar— aprendieron a comprar alrededor, buscando los mejores
precios sin importar si los otros no tenían el nivel de servicio de Nordstrom. "Estos son
tiempos de reto para nosotros", dijo Mr. Nordstrom, "y no tenemos una idea clara de lo que
nos deparara el futuro".

La firma tendrá que actuar rápidamente para decidir que tanto debe cambiar su forma de
hacer negocios. Después de un intervalo en el cual la compañía fue manejada por un
director ejecutivo externo, una sacudida administrativa regreso poco a poco as operaciones
de la firma a los miembros de la familia Nordstrom, Blake y su padre Bruce, quien preside.
En el corto plazo, las rebajas ayudaron a sacar la mercancía, pero sacrificando algo de
ganancia, una situación que a la cadena le gustaría evitar n el futuro. La administración
reconoce que las ofertas y promociones frecuentes pueden hacer ver a la tienda glamorosa
como "una tienda departamental más", lo cual puede atenuar su imagen exclusiva. otras
estrategias incluyen agregar mas bienes con precio bajo a las estanterías y anaqueles de la
tienda para conseguir un mejor balance de mercancía y asegurar sus ofertas, no solo los
artículos mas preciados; diseñar rebajas que dejen al personal de ventas lo mas intacto
posible, de tal manera que no se dañe la reputación de Nordstrom de brindar un servicio
superior, y reemplazar un proceso administrativo de inventario obsoleto que depende de
carpetas con hojas fáciles de perder llenas de notas escritas a mano, por un sistema de
inventario computarizado. La campana "Reinvent Yourself" ha sido desecha-da, pero
debería aplicarse a Nordstrom mismo en tanto alcanza de nuevo la position privilegiada que
había tenido en sus 100 anos de historia.

¿Que rol tuvo el marketing en su éxito pasado, y como puede este ayudar al detallista a
regresar a su prominencia pasada? Vea www.nordstrom.com para mayores detalles.

Nordstrom es un ejemplo excelente de recompensas y retos de marketing, Este se convirtió

en una operación altamente exitosa al identificar y atender las necesidades de varios
consumidores. Sin embargo, resulta difícil mantener un alto nivel de éxito. De manera que
Nordstrom, como la mayoría de las organizaciones, ha tenido que hacer ajustes en su
operación para satisfacer a sus clientes. Encontrar formas de satisfacer clientes efectiva y
eficientemente es en lo que consiste el marketing. Para entender lo que esto significa
necesitamos examinar sistemáticamente la pregunta ?que es marketing?
Trabajos Documentales : “CASO NORDSTROM”. Ensayos de Calidad, Tareas,
Monografías - busque más de 2.737.000+ documentos.
Enviado por mpdm • 21 de Febrero de 2013 • 888 Palabras (4 Páginas) • 2.721 Visitas

“CASO NORDSTROM”

1. Describa la Estrategia Competitiva de Nordstrom.

La estrategia competitiva de Nordstrom se basa en un servicio de excelencia:

“Ofrecer al cliente lo mejor en cuanto a servicio, gama de productos, calidad y valor”, “Un
servicio excelente era la mayor ventaja competitiva de Nordstrom y, en consecuencia, uno
de los factores más importantes de su éxito”.

Descripción: Durante la década de los años 80 el personal de Nordstrom era la envidia del
sector en términos de calidad y productividad. “La heroicidad” de los vendedores
contribuyo a crear la atractiva imagen de la empresa, la lealtad extremadamente fuerte de
sus clientes y sus elevadas ventas por metro cuadrado (USD 380 en 1988). Como ejemplo
los Nordies (como se llamaban así mismos), llevaban las compras del cliente a su casa;
escribían a los clientes notas de agradecimientos; llamaban a los clientes ante la llegada de
un nuevo artículo, etc.

2. ¿Señale qué problemas presenta el sistema de compensaciones de Nordstrom?

Nordstrom, combinó un sistema de incentivos basados en las ventas por horas (VPH),
combinados con otras políticas para incentivar, motivar y medir el resultado de su personal
de ventas. Este sistema presentaba el problema de que si un vendedor declaraba haber
trabajado horas extras (más de 40) aumentaba su sueldo pero su VHP disminuía con lo que
podían llegar hasta ser despedidos si se prolongaba por varios periodos; ejemplos:
trabajador que trabaja 50 Hrs. y genera ventas por USD 8.000. – valor a partir de las 40
Hrs. 0,5 x rem horaria media de las Hrs. normales – ventas por comisión si sobrepasan
objetivo 6,75% - valor Hrs 9,45 Dols. X Hrs.

Caso N° 1 Caso N° 2

 Registro = 40 Hrs.

 PH = 8.000/40 = 200 Dols.

 Rem. semanal = 0,0675x8.000 = 540 Dols.  Registro = 50 Hrs.

 PH = 8.000/50 = 160 Dols.

 Rem. semanal = (0,0675x8.000 + prima por

10 Hrs. extras)
= 540 Dols.+(10 Hrs. x 0,5 x

9,45 Dols.) = 587,25 Dols.

Este sistema de incentivos tiene un componente perverso, ya que aun cuando el vendedor
declarase sus horas trabajadas y así obtuviese una mayor remuneración, su VPH disminuye,
a mayor horas de trabajo mayor remuneración y menor VPH, influyendo negativamente en
la proyección de trabajo del vendedor.

3. ¿Está alineado con la estrategia?, explique.

No, si bien la estrategia de servicio de excelencia le dio buenos dividendos, su política de

remuneraciones y compensaciones no está alineada con la estrategia, toda vez que no existe
una justicia distributiva por parte de la empresa con sus vendedor, generando una visión
negativa por parte de ellos hacia Nordstrom, lo que se traduce en una percepción de
inequidad, falta de compromiso, motivación y satisfacción, lo que afecta finalmente el
desempeño, ya que un empleado satisfecho es un empleado fiel, lo que tiene como
resultado clientes satisfechos y fieles. En este contexto y a la luz de motivación – higiene
de Herzberg, los principales detonadores de satisfacción y motivación laboral son el logro,
el reconocimiento, trabajo en sí mismo, responsabilidad, avance y crecimiento, lo que
claramente no es parte de la estrategia de Nordstrom en relación a sus vendedores.

4. ¿Qué propuestas haría usted, para la solución de los problemas que presenta la empresa?
(dejando de lado los temas legales).

 Generar un nexo de comunicación entre los directivos y los vendedores (sindicato), para
un mejor entendimiento para que exista transparencia y confianza.

 Asumir el reto, por parte de la gerencia (RR.HH), de que es una responsabilidad

corporativa hacer cambios sustanciales para resolver el problema.

 Generar políticas de RR.HH. alineadas con la estrategia de servicio de excelencia,

enfocadas en el cliente y que incorpore al vendedor como parte prioritaria en este concepto.

 Definir los aspectos críticos del sistema de remuneraciones y compensaciones.

 Establecer acciones que incorporen las mejoras al sistema de remuneraciones y

compensaciones evitando sus distorsiones y que afectan el resultado del vendedor (VPH) y
no así el de la compañía.

 Alinear las acciones con la estrategia competitiva con un enfoque de resultado.

 Incorporar indicadores (relevantes) motivacionales o de satisfacción, de modo de separar

las objetivos en cuantitativos y cualitativos.

 Vincular los aspectos tangibles e intangibles, e incorporarlos a los procesos de gestión.

 Definir incentivos y premios contra resultados del negocio, claros y verificables.

 Estandarizar los procesos y tomas de decisión por parte de los gerentes de locales, para
minimizar la subjetividad en la ejecución de sus atribuciones.

 Considerar la comunicación interna de las medidas adoptadas, de forma tal que los
vendedores se sientan incorporados (una suerte de nuevo trato) y motivados.

 Revisar los procesos logísticos y de post venta, con el propósito de disminuir tareas de
los vendedores que debieran ser asumidos por otros departamentos, como son ir a otros
locales a buscar lo solicitado por el cliente, llamar a clientes para dar cierto tipo de
información, invitar a cenar a clientes a costa del propio sueldo y otros.