Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo Qualidade Padrão Seis Sigma

Entendendo,
Aprendendo
e Desenvolvendo
Qualidade Padrão
Seis Sigma
Entendendo,
Aprendendo
e Desenvolvendo
Qualidade Padrão
Seis Sigma
Marcus Vinicius Rodrigues
© 2014, Elsevier Editora Ltda.
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R611e
Rodrigues, Marcus Vinícius

Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de qualidade Seis Sigma – 2.ed.
Marcus Vinícius Rodrigues. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2014.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-6118-9
1. Engenharia de produção. 2. Six sigma (Padrão de controle de qualidade). I.

Título.
12-4265. CDD: 658.5
CDU: 658.5
Dedicatória
Ao primeiro integrante da segunda geração de meus descendentes,

Nicolas
Agradecimento
Agradeço à Telma Amorim, minha companheira em todos os mo-

mentos, e a Gabriela, Samantha e Sabrina, minhas lindas e queridas
filhas, que aceitam e entendem minha ausência durante as viagens
de trabalho ou nos meus momentos de estudo, pesquisa e produção
científica.
1
Entendendo
a Metodologia Seis Sigma
A Origem da Metodologia Seis Sigma
Em meados do século XIX, o matemático e físico alemão Carl
Frederick Gauss, a partir de estudos sobre eventos ocorridos na na-
tureza, concluiu que estes tendiam a um comportamento comum e
que poderiam ser representados por uma curva em forma de sino,
em um sistema de eixos cartesianos, que foi denominada “curva
de Gauss”. A curva de Gauss (Figura 1.1) representou o conceito de
probabilidade de ocorrência de um evento e, consequentemente,
do conceito de variabilidade, ou seja, o grau de concentração dos
dados em torno de um valor central ou valor esperado. Matematica-
mente essa variabilidade pode ser medida através do desvio padrão,
que, simbolicamente, é representado pela letra grega sigma (σ).
FIGURA 1.1 A curva de Gauss.
No início do século XX, durante a Primeira Guerra Mundial, os

Estados Unidos, que forneciam produtos militares para os euro-
peus, precisavam aumentar a produtividade e controlar a qualidade
desses produtos, através de métodos novos e mais eficazes. O ma-
temático norte-americano Walter Shewhart, da Bell Laboratories,
1
2 SEIS SIGMA
foi um dos convocados para auxiliar nessa tarefa. Shewhart aplicou

seu conhecimento a um dos primeiros problemas apresentados:
como produzir com eficácia fones de ouvido para soldados diante
do tamanho diferenciado da cabeça de cada um.
Shewhart fez uma pesquisa com 10 mil soldados (Figura 1.2),
medindo suas cabeças, e, ao plotar os dados, observou que a curva
resultante se parecia com a curva de Gauss. Quanto mais a amostra
era aumentada, mais essa curva se aproximava da curva de Gauss.
Shewhart concluiu, ainda, ao reproduzir o experimento em diversos
outros eventos, que a curva “em forma de sino” era uma tendência
natural. Shewhart passou a chamar essa tendência de “curva nor-
mal”. Diante da curva normal, Shewhart considerou que três des-
vios padrão (três sigma — 3σ) do valor central devia ser o limite
para a tolerância de um processo.
FIGURA 1.2 O gráfico resultante da pesquisa Walter Shewhart.
Várias foram as aplicações no mundo produtivo dos conceitos

apresentados por Walter Shewhart, dentre elas podemos citar:
as Cartas de Controle o CEP – Controle Estatístico do Processo; a
Capacidade do Processo entre outros.
Capítulo 1 • Entendendo a Metodologia Seis Sigma 3
A aplicação mais recente desses conceitos foi proposta pelo

engenheiro Bill Smith, da Motorola, em 1987, com o objetivo de
atender a uma expectativa do então presidente de sua empresa, Bob
Galvin (filho de Paul Galvin, fundador da Motorola), que estabe-
leceu em 1981, como meta, aumentar o desempenho da Motorola
dez vezes em cinco anos.
Smith, ao estudar a correlação entre falhas dos produtos no
processo de manufatura, com falhas para o cliente, com base nos
ensinamentos de Shewhart, apresentou, em 1987, uma metodologia
para a Motorola alcançar, como limite para a tolerância de um pro-
cesso, seis desvios padrão (seis sigma — 6σ) do ponto central. Essa
metodologia passou a ser denominada de Metodologia Seis Sigma.
A Evolução da Metodologia Seis Sigma

No final de 1994, o então presidente da GE, Jack Welch, iniciou
o estudo da metodologia desenvolvida por Bill Smith. Fez as neces-
sárias contextualizações e afirmou que a Metodologia Seis Sigma
para a GE “ofereceu a ferramenta exata de que necessitava para
o treinamento generalizado em gestão, uma vez que ela se aplica
tanto a um centro de atendimento ao cliente, como a uma fábrica”.
Welch conclui afirmando que o Seis Sigma “é uma linguagem uni-
versal”, é o caminho para busca de bens e serviços com qualidade
superior e de uma maior rentabilidade para empresa.
A Metodologia Seis Sigma tem sido o caminho escolhido pelas
maiores empresas mundiais para a busca do sucesso organiza-
cional: maior rentabilidade e produtos de maior qualidade. A
utilização da Metodologia Seis Sigma já levou algumas empresas a
resultados notáveis: a GE, por exemplo, no período de 1998 a 2003,
apresentou uma redução de custos em mais de US$12 bilhões; já
a Motorola, de 1987 a 2003, reduziu seus custos industriais em
US$15 bilhões.
No Brasil, diversas empresas têm adotado a Metodologia Seis
Sigma, dentre elas destacam-se: Ambev; Braskem; Celma/GE;
Gerdau; Multibras; Nokia; Tigre Tubos e Conexões; Tupy Fundições
e Votorantim Cimentos.
2
Aprendendo
a Metodologia Seis Sigma
Conceitos fundamentais de técnicas
e medidas estatísticas
Estatística
É a disciplina que tem como objetivo apresentar e descrever
fatos ou dados numéricos de um evento, apresentando informações
relevantes sobre o mesmo, através do agrupamento, classificação e
tabulação com a utilização de operações matemáticas.
Evento
É qualquer fenômeno aleatório devidamente delimitado.
Fenômeno aleatório
É qualquer fenômeno que apresente resultado imprevisível.
Dado
É o resultado da medida ou contagem de um evento.
Variáveis
São dados originados em uma medição. Uma característica de
interesse em um estudo (exemplo — medição de tempo).
5
6 Seis Sigma
Atributos
São dados originados em uma contagem ou classificação. Uma
característica de interesse em um estudo (exemplo - número de
peças defeituosas).
Amostra
É o subconjunto de dados obtidos a partir de uma população
(todos os resultados possíveis de um fenômeno).
Frequência
É a quantidade de dados de um evento ou grupo.
Distribuição de frequência
É o agrupamento de dados em classes, grupos, intervalos ou
categorias.
Probabilidade
É a medida que apresenta a chance de ocorrência de um evento
em um sistema de resultados aleatórios, e é representada pela razão
entre o número de ocorrência desse evento pelo número total de
casos possíveis.
Númerode ocorrências deumevento A

Probalilidade de A =
Númerototal de eventos
n( A )
P( A ) =
n(T )
Curva normal
É a curva construída a partir da distribuição contínua de pro-
babilidade, cuja função densidade apresenta a forma de sino e é
Capítulo 2 • Aprendendo a Metodologia Seis Sigma 7
FIGURA 2.1 A curva normal.
determinada pela média e pelo desvio padrão (Figura 2.1). Quanto

maior a quantidade de dados considerados, espera-se que maior
será a proximidade de uma curva em forma de sino.
Amplitude
A amplitude de um conjunto de dados é a diferença entre o
maior e o menor dado. Veja a equação a seguir:
Amplitude = (Dadode maior valor) − (Dadode menor valor) → A = Vmáx − Vmín
Média
A média de um conjunto de dados é definida pela média arit-
mética dos dados, como mostrado na equação a seguir:
Média = (Somatóriodosdados)/(Númerodedados) → Xm = (∑ x)/n

8 Seis Sigma
A média ponderada
A média ponderada de um conjunto de dados é a média arit-
mética com pesos ou ponderações para cada elemento de acordo
com a importância atribuída ao mesmo.
Média ponderada = (Somatóriodosdados) × (Fator deponderação)/

(Númerodeponderações) → Xm p = (∑ kx)/(∑ k)
Moda
A moda é o valor que apresenta maior frequência em um con-
junto de dados.
Mediana
A mediana de um conjunto de dados é o valor do termo médio
identificado no agrupamento em ordem crescente ou decrescente
de todos os dados. A mediana é o quantil que divide os dados em
duas partes iguais.
Mediana = M = X [(n/2) + (1/2)]
Variância
A variância é uma unidade de medida que representa a dis-
persão em torno da média de um conjunto de dados.
Variância = (Somatóriodoquadradoda diferença entrecada termoea média)/

(Númerodedadosmenosum)
[∑( X − X m )2 ]
V =σ 2 =
(n − 1)
Desvio padrão
O desvio padrão (σ — sigma) é uma unidade de medida que re-
presenta a dispersão em torno da média de um conjunto de dados,
que é representada pela raiz quadrada da variância.
[∑( X − X m )2 ]
Desviopadrão = (Raiz quadrada da variância) → σ =
(n − 1)
Variabilidade
A variabilidade é a oscilação em torno da média ou ponto ideal
dos dados de um evento: quanto maior a concentração dos dados
em torno da média, menor a variabilidade; quanto menor a concen-
tração dos dados em torno da média, maior será a variabilidade. A
variabilidade de um processo é atribuída a dois tipos de causas, as
causas comuns e as causas especiais. A variabilidade é representada
através do desvio padrão ou do coeficiente de variação (Veja a
Figura 2.2).
FIGURA 2.2 Estágios e Dinâmica de uma Organização.
Coeficiente de variação
O coeficiente de variação representa a variabilidade de amostra,
levando em consideração as médias.
10 Seis Sigma
σ
Coeficientede variação = (desviopadrão)/(média) → CV =
Xm
Causas comuns
As causas comuns são aspectos naturais ou normais pertinentes
ao processo e estão associadas ao desenho, estrutura e atores do
processo. Para eliminar ou minimizar essas causas, é preciso rever
o processo ou o projeto do processo.
Causas especiais
As causas especiais são imprevisíveis e esporádicas, causam
pontualmente ou momentaneamente grandes variações e são
difíceis de serem previstas já que estão associadas a parâmetros
não controláveis do processo.
Limite de especificação (LE)

Os “limites de especificação”, os quais são definidos pelo mer-
cado ou órgão regulador, são os limites máximo e/ou mínimo para
aceitação de um bem ou serviço. Os Limites de Especificação são
classificados em: LIE — limite inferior de especificação; LSE —
limite superior de especificação. Os eventos que se apresentam
fora dos limites de especificação em um processo estável têm como
origem uma causa especial.
Limite de controle (LC)

Os “limites de controle” são definidos inicialmente pela em-
presa a partir do comportamento do processo e podem ser al-
terados com as melhorias introduzidas no processo. Devem ser
mais rígidos que os limites de especificação e têm como objetivo
estabelecer controles internos com menor tolerância. Os limites
de controle são classificados em LIC — limite inferior de con-
trole e LSC — limite superior de controle. Os eventos que se
apresentam dentro dos limites de especificação e fora dos limites
de controle em um processo estável têm como origem uma causa
comum.
Processo estável
Um processo é dito estável quando a ocorrência de causas es-
peciais são eventuais e raras; apresenta uma distribuição balancea-
da em torno do valor médio; e aproximadamente 2/3 dos eventos
estão próximos ao valor médio. Um processo estável geralmente é
resultante de ações de melhoria e otimização.
Processo centrado
São processos tratados em condições ideais, em que são descon-
siderados os efeitos e consequências das variáveis intervenientes
ou de agentes externos.
FIGURA 2.3 Processo 1 σ centrado com limites de especificação.
Processo deslocado
São processos tratados em condições reais, em que são conside-
rados os efeitos e as consequências das variáveis intervenientes e de
agentes externos. Um processo padrão Seis Sigma obrigatoriamente
tem de ser tratado como deslocado, já que, devido a precisão, o
efeito de qualquer variável interveniente poderá afetar o resultado.
12 Seis Sigma
FIGURA 2.4 Processo 2σ centrado com limites de especificação.
FIGURA 2.5 Processo 3σ centrado com limites de especificação.

Como algumas dessas variáveis não podem ser mensuradas,

utiliza-se um valor “para compensar” as citadas variações, 1,5 σ
(Figura 2.6).
FIGURA 2.6 Processo 6 σ centrado com limites de especificação.
FIGURA 2.7 Processo 6 σ deslocado em 1,5 com limites de especificação.

14 Seis Sigma
Cálculo das medidas estatísticas utilizando

o Microsoft Excel®
Utilizando o software Microsoft Excel®, versão 2010, podemos
calcular as principais medidas estatísticas de uma determinada
amostra: média, moda, mediana, amplitude, valor máximo, valor
mínimo, variância, desvio padrão, entre outras. Os procedimentos
necessários são:
• Abrir o software Microsoft Excel.
• Criar uma nova planilha.
• Habilitar o Microsoft Excel para operações estatísticas,
o que pode ser feito seguindo estes procedimentos:
• Ir até o menu Arquivo.
• Entrar em Opções.
• Entrar em Suplementos.
• Acionar Ferramentas de Análise.
• Clicar em Ir.
• Acionar novamente Ferramentas de Análise na janela
suplementos.
• Clicar em Ok.
• Realizando as operações para cálculo das medidas
estatísticas:
• Digitar os dados em uma só coluna ou linha em uma planilha
do Excel.
• Entrar em Dados no Menu principal.
• Entrar em Análise de Dados.
• Entrar em Estatística Descritiva.
• Clicar em Ok.
• Inserir Dados.
• Verificar se os dados foram digitados em Coluna ou Linha.
• Marcar Nova Planilha ou Nova Pasta de Trabalho.
• Clicar em Resumo Estatístico.
• Clicar OK.
Aplicação Modelo 1 — cálculo de medidas estatísticas

Considerando a amostra:
7,7 8,8 5,9 3,5 5,0 7,3 5,9 6,6 6,7 5,3
2,6 6,6 8,4 6,9 5,7 6,3 7,3 5,8 7,5 5,9
5,2 4,8 6,7 5,5 5,0 6,7 4,2 8,3 4,9 5,5
5,7 6,3 8,7 5,9 7,2 7,7 9,5 6,7 6,7 4,7
Essa amostra é o resultado da satisfação média dos 40 alunos do

curso de curta duração da Escola de Negócios, medida na Aplicação
Modelo 4.
• Aplicando, no Excel, os procedimentos indicados teremos:

Média 6,29 Intervalo (amplitude) 6,90
Mediana 6,30 Mínimo 2,60
Modo (moda) 6,70 Máximo 9,50
Desvio padrão 1,43 Soma 251,60
Variância 2,09 Contagem 40
da amostra (N° de dados)
Cálculo das medidas estatísticas

com o Minitab®
O software Minitab® tem sido um dos mais aplicados por orga-
nizações que utilizam a Metodologia Seis Sigma para o tratamento
estatístico e a construção de gráficos ou diagramas de uma dis-
tribuição de dados. Neste livro, devido a seu objetivo, não apre-
sentaremos o Minitab®. Caso o leitor deseje conhecer o citado
software, sugerimos consultar o livro Desvendando o Minitab, de
Marcos Siqueira Campos.1
O que é um processo
Processo é um conjunto de atividades ou funções estrutura-
das em uma sequência lógico-temporal, com objetivo definido,
realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam transformar
1
CAMPOS, Marcos Siqueira. Desvendando o Minitab. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
16 Seis Sigma
recursos (entrada), agregando valores por meio de recursos de

transformação e de uma lógica preestabelecida (metodologia
de processamento), resultando em bens e serviços (produtos) para
atender a usuários e/ou clientes (Figura 2.8).
FIGURA 2.8 As etapas de um processo.
A Melhoria Contínua — PDCA

A melhoria contínua tem como suporte o controle e a otimi-
zação dos processos e foi a base para a Metodologia da Gestão da
Qualidade Total. Por meio do ciclo PDCA busca-se a monitoração
dos processos produtivos, para a melhoria contínua e gradual
(Kaizen) por intermédio da identificação e da análise de resultados
indesejáveis, e da consequente busca de novos conhecimentos para
auxiliar nas soluções.
O ciclo PDCA é composto pelas seguintes etapas (Figura 2.9):
FIGURA 2.9 PDCA — norteador para melhoria contínua de um processo organizacional.
O que é um Produto
Um “produto”, resultado de um processo, é um conjunto de
atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios reais,
percebidos ou simbólicos, com a finalidade de satisfazer as neces-
sidades e expectativas do cliente ou usuário. O produto em que
predominam os atributos tangíveis deve ser chamado de bem. O
produto em que predominam os atributos intangíveis deve ser cha-
mado de serviço. O senso comum legitimou o binômio produtos e
serviços, mas, tecnicamente, o mais adequado seria bens e serviços,
18 Seis Sigma
já que um produto é uma composição de atributos tangíveis (bens)

e intangíveis (serviço).
O que é Padrão Seis Sigma

Um processo padrão Seis Sigma apresenta uma probabilidade de
3,4 defeitos (falhas) por milhão de itens produzidos ou uma proba-
bilidade de 99,99966% de perfeição. Esses valores já considerando
o processo deslocado em 1,5 σ. Como já foi apresentado, processo
deslocado são aqueles tratados em condições reais, em que são
considerados os efeitos e as consequências das variáveis interve-
nientes e de agentes externos.
O que é um Projeto Seis Sigma

Um projeto é um empreendimento temporário único, com o
objetivo de criar ou modificar um processo ou um produto (bem ou
serviço). Em um Projeto Seis Sigma, o produto principal é a criação
ou modificação de um processo, com foco na maior rentabilidade
do negócio e no atendimento mais eficaz das necessidades e ex-
pectativas do cliente.
O desenvolvimento de um Projeto Seis Sigma é dividido em cin-
co fases, denominadas: fase D (define — definir); fase M (measure —
medir); fase A (analyze — analisar); fase I (improve — melhorar); e
fase C (control — controlar). Essas fases estão de acordo com o Guia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project
Management Institute), como apresentado a seguir, no Quadro 2.1:
Quadro 2.1 As cinco fases do Projeto Seis Sigma
GUIA PMBOK PROJETO SEIS SIGMA

FASES DMAIC
Iniciação D Definir os processos críticos e os objetivos diante
do negócio e das expectativas e necessidades dos clientes.
Planejamento M Medir o desempenho do processo e identificar
os problemas e a intensidade destes.
Execução A Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
Finalização I Melhorar o processo, eliminando os problemas, reduzindo
custos e agregando valores para o cliente.
Controle C Controlar o desempenho do processo
O DMAIC tem sido apresentado com outras variações, por di-

versos autores, mas sempre com a mesma filosofia e princípios
operacionais (técnicas, ações e ferramentas):
• DMADV (Define — definir; Measure — medir; Analyze —
analisar; Design — desenho; Verify — verificar) é uma variação
do DMAIC e vem sendo utilizado para o desenvolvimento
de um novo processo ou produto.
• DMEDI (Define — definir; Measure — medir; Explore —
explorar; Develop — desenvolver; Implement — implementar)
é uma variação do DMAIC e vem sendo utilizado para a área
de serviço.
A Melhoria através da Metodologia Seis

Sigma (DMAIC)
A melhoria com base na Metodologia Seis Sigma tem como
objetivo agregar valores ao processo ou produto para o atendi-
mento, satisfação do cliente e a redução dos custos do processo. O
rigor e a disciplina da metodologia são concretizados por meio de
projetos Seis Sigma que utilizam ferramentas, técnicas e análise
estatística para medir e melhorar o desempenho organizacional.
Veja a Figura 2.10.
FIGURA 2.10 DMAIC: norteador para a eficácia das fases de um Projeto Seis Sigma.
A Metodologia Seis Sigma trata a qualidade de forma sistêmica,

considerando todas ações e setores de uma organização, e não
somente as não conformidades de processos isolados. O Projeto
Seis Sigma, por meio do DMAIC, é o instrumento utilizado por essa
metodologia para criar ou modificar os processos ou produtos na
busca da melhoria (Figura 2.11).
20 Seis Sigma
FIGURA 2.11 Processo de melhoria contínua Seis Sigma.
A Equipe Seis Sigma

Os projetos Seis Sigma são executados por profissionais com
treinamento específico em métodos de gestão, análise de processos
e técnicas estatísticas, e são denominados Black Belt (faixa preta), o
líder da equipe, e Green Belt (faixa verde), os membros da equipe.
Os Black Belt e os Green Belt são capacitados pelos Master Black
Belt, que são os instrutores da metodologia.
Os projetos Seis Sigma são demandados pelo nível estratégico
da organização e são encaminhados ao Black Belt por um profis-
sional denominado Champion. A Figura 2.12 ilustra a equipe Seis
Sigma.
FIGURA 2.12 A equipe Seis Sigma.
A Gestão Integrada para a Qualidade — GEIQ

A gestão integrada para a qualidade (GEIQ) é uma metodologia
criada pelo autor deste livro e publicada inicialmente em Ações para
a qualidade.2 A metodologia GEIQ, hoje recomendada por diversos
autores e utilizada por muitas organizações brasileiras, apresenta
o caminho para a busca de uma infraestrutura organizacional
necessária para implantação da Metodologia Seis Sigma. Por meio
de um sistema integrado de gestão, priorizando as ações estraté-
gicas, estruturais, comportamentais, operacionais e da otimização
da cadeia de suprimento. Sempre considerando os princípios da
sustentabilidade empresarial, a metodologia GEIQ possibilita o
realinhamento e a modelagem da organização necessários para
o sucesso na implantação da Metodologia Seis Sigma.
2
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Ações para qualidade, 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.
22 Seis Sigma
O que é Responsabilidade Social

em uma Organização
Responsabilidade social em uma organização é a inclusão,
no planejamento corporativo, no modelo de gestão e no foco do
negócio, de procedimentos para o desenvolvimento social por
meio de parcerias entre todos os atores envolvidos no processo:
acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores,
consumidores, comunidade, governo e meio ambiente. Buscando
respeitar os direitos do trabalhador e da sociedade, e atender às de-
mandas sociais em nível local, regional e global. As certificações SA
8000 e ISO 26000 podem ser consideradas cartas de intenções
e o início para que uma organização busque um programa de res-
ponsabilidade social.
O que é Responsabilidade Ambiental

em uma Organização
Responsabilidade ambiental em uma organização é a inclusão
no planejamento corporativo, no modelo de gestão e no foco do
negócio, de uma abordagem preventiva aos desafios ambientais e
de incentivos a métodos de produção e tecnologias que não agri-
dam o meio ambiente. Busca minimizar os efeitos dos problemas
ambientais diversos que surgem, naturalmente, e dos subprodutos
indesejados de uma atividade produtiva, como: poluição; resíduos;
esgotamento dos recursos naturais; mudanças no ecossistema;
entre outros. A certificação ISO 14000 pode ser considerada uma
carta de intenções e o início para que uma organização busque um
programa de responsabilidade ambiental.
O que é Desenvolvimento Empresarial

Sustentável
O desenvolvimento empresarial sustentável tem como base
promover, de maneira eficaz, as atividades empresariais alinhadas
com a superação das desigualdades sociais e da preservação do
meio ambiente, como a utilização planejada dos recursos naturais
(renováveis ou não renováveis), e tem por objetivo maior otimizar
o trinômio: atividades empresariais, responsabilidade social e res-

ponsabilidade ambiental. Ou seja, a organização precisa ser eco-
nomicamente viável, socialmente justa e ambientalmente correta.
Normas e Prêmios para a Melhoria

dos Processos Organizacionais
A norma ISO 9001
Esta norma da International Organization for Standardization
(ISO) tem como foco os sistemas de gestão da qualidade (SGQ), e
seus objetivos são:
• Satisfação das partes interessadas.
• Conformidade do processo com os requisitos dos clientes.
• Atendimento, em suas práticas de gestão, de oito princípios,
na busca da melhoria do desempenho: foco no cliente;
liderança; envolvimento de pessoas; abordagem de processo;
abordagem sistêmica; melhoria contínua; abordagem factual
para tomada de decisão; parceria com os fornecedores.
• Melhoria contínua do desempenho.
A norma ISO 14001

Esta norma da ISO tem como foco os sistemas de gestão am-
biental (SGA), e seus objetivos são:
• Conformidade com a legislação ambiental e outros requisitos
aplicáveis.
• Prevenção de impactos ambientais negativos.
• Melhoria contínua do desempenho ambiental.
A norma SA 8000 (Social Accountability)

Esta norma tem como foco os sistemas de gestão da responsa-
bilidade social (SGRS), e seus objetivos são:
• Conformidade com a legislação aplicável aos temas da
responsabilidade social e com os requisitos da norma quanto
24 Seis Sigma
aos seguintes itens: trabalho infantil; trabalho forçado; saúde

e segurança; liberdade de associação e direito a negociação
coletiva; discriminações; práticas disciplinares; horário
de trabalho; remuneração; sistemas de gestão.
• Prevenção de falhas quanto ao cumprimento da legislação
e requisitos de responsabilidade social.
• Melhoria contínua do desempenho quanto à responsabilidade
social.
A norma ISO 26000

Esta norma tem como foco a responsabilidade Social Corpo-
rativa e abrange o social, o econômico e o ambiental. Tem uma
atuação diferente da SA 8000 que se preocupa com o trabalho e as
condições de trabalho.
A ISO 26000 segue sete princípios:
• Responsabilidade.
• Transparência.
• Comportamento Ético.
• Consideração pelas partes interessadas.
• Legalidade.
• Normas Internacionais.
• Direitos Humanos.
A ISO 26000 também contempla a Governança; os Direitos Hu-
manos; Práticas Trabalhistas; o Meio Ambiente; as Práticas Leais e
Justas de Operação; o Combate a Corrupção e Propina; as Ques-
tões dos Consumidores; além do Envolvimento, Desenvolvimento
e Participação comunitária.
A norma OHSAS 18001 (Ocupational Health

and Safety Assessment Series)
Esta norma tem como foco os sistemas de gestão da segurança
e saúde no trabalho (SGSST), e seus objetivos são:
• Conformidade com a legislação de segurança e saúde
no trabalho e outros requisitos aplicáveis.
• Prevenção de impactos negativos à integridade física

e à saúde dos funcionários e outros, conforme aplicável.
• Melhoria contínua do desempenho quanto a segurança
e saúde no trabalho.
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

Este prêmio tem como objetivos avaliar, diagnosticar e orientar
a organização no desenvolvimento de práticas de melhoria do
desempenho, tendo como referência um padrão de classe mundial.
O PNQ busca também disseminar as boas práticas para as demais
organizações, com base em doze princípios: visão sistêmica; apren-
dizado organizacional; agilidade; inovação; liderança e constância
de propósito; visão de futuro; foco no cliente e no mercado; res-
ponsabilidade social; gestão baseada em fatos; valorização das
pessoas; abordagem por processos; orientação para resultados. A
avaliação tem como suporte os seguintes critérios:
• Liderança.
• Estratégias e planos.
• Clientes.
• Sociedade.
• Informações e conhecimento.
• Pessoas.
• Processos.
• Resultados.
3
Desenvolvendo as fases
do Projeto Seis Sigma
Um Projeto Seis Sigma é composto por cinco fases: Fase D (Define
— definir); fase M (Measure — medir); fase A (Analyze — analisar);
fase I (Improve — melhorar); e fase C (Control — Controlar). Neste
capítulo será apresentado o detalhamento das ferramentas e das
ações que devem ser usadas em cada fase.
FASE D (DEFINE) – DEFINIR
Definir os processos críticos e os objetivos diante do negócio e das

expectativas e necessidades dos clientes.
PRINCIPAIS FERRAMENTAS E AÇÕES
• Fluxograma
• Mapa do processo
• Lista de verificação
• Indicadores de desempenho
• Fator crítico do processo (Critical to Quality — CTQ)
• Desdobramento da função qualidade (QFD)
• Análise de valor (AV)
Fluxograma
O que é um Fluxograma?
Fluxograma é um diagrama formado por símbolos padronizados
que representam as diversas etapas de um processo.
Qual o objetivo principal de um Fluxograma?

O Fluxograma tem como objetivo definir, descrever e mapear as
diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma sequência
lógica e de forma planejada. Os principais símbolos utilizados em
fluxogramas são apresentados na Figura 3.1.
27
28 Seis Sigma
FIGURA 3.1 Principais símbolos utilizados em fluxogramas.
A Figura 3.2 apresenta um Modelo de um Fluxograma.
FIGURA 3.2 Modelo de um fluxograma.
Etapas para a construção de um Fluxograma

Para construirmos um Fluxograma, é necessário seguirmos as
etapas abaixo:
• Etapa 1: escolher um processo específico para documentar.
• Etapa 2: definir os limites do processo, isto é, início e fim.
Capítulo 3 • Desenvolvendo as fases do Projeto Seis Sigma 29
• Etapa 3: orientar e capacitar os profissionais envolvidos

nos processos a serem mapeados.
• Etapa 4: determinar quem vai documentar, se uma pessoa
ou um grupo.
• Etapa 5: validar o fluxograma com especialistas, operadores
e donos de outros processos.
Aplicação Modelo 2: Fluxograma

Segue o fluxograma da Aplicação Modelo:
• Processo analisado: curso de curta duração da Escola
de Negócios.
• Início do processo: definição do tema do curso.
• Fim do processo: encerramento do curso pelo instrutor.
Veja, na Figura 3.3, o fluxograma do Processo analisado.
FIGURA 3.3 Fluxograma da Aplicação Modelo 2.

30 Seis Sigma
Mapa de Processo
O que é um mapa de processo?
Mapa do processo é uma representação gráfica, sequencial,
detalhada e que apresenta informações operacionais e adminis-
trativas de atividades importantes de um processo.
Qual o objetivo principal de um Mapa de Processo?

Mapa do Processo tem como objetivo apresentar, definir e anali-
sar todos os seus parâmetros, controláveis ou não, em relação a cada
atividade. Apresenta ainda informações quanto a aspectos relevantes
da entrada (componentes), processamento e saída (produto), para
conhecimento, análise e consequentes propostas de otimização.
Modelo de um Mapa de Processo

A Figura 3.4 apresenta um exemplo de Mapa de Processo.
FIGURA 3.4 Mapa de Processo.

Etapas para a construção de um Mapa de Processo

Para construir um Mapa de Processo, é importante seguir estas
etapas:
• Etapa 1: definir o processo ou etapa do processo que vai
ser analisada.
• Etapa 2: definir a metodologia e os responsáveis
pelo mapeamento.
• Etapa 3: identificar e detalhar as ações na entrada (variáveis
de entrada), no processamento (variáveis de processamento)
e na saída do processo (variáveis de saída).
• Etapa 4: identificar aspectos operacionais e administrativos
relativos a cada etapa.
• Etapa 5: definir os parâmetros controláveis e não controláveis
do processo.
• Etapa 6: definir os parâmetros críticos.
• Etapa 7: associar os parâmetros do processo as variáveis
de entrada, de processamento e de saída.
Aplicação Modelo 3: Mapa do Processo

Vamos agora conceber um Mapa de um Processo da Aplicação
Modelo:
de Negócios.
• Ação analisada: preparação/confecção da apostila.
• Entrada: arquivo com originais da apostila; papel
para apostila; toner para impressora.
• Processamento: secretaria imprime e encaderna a apostila.
• Saída: aluno recebe a apostila.
A Figura 3.5 apresenta o Mapa do Processo.
CONCLUSÃO
Foram identificados os seguintes fatores críticos não controlá-
veis: na entrada, a data da entrega dos originais da apostila pelo
professor; no processamento, a energia elétrica; na saída, a per-
cepção e satisfação dos alunos com relação à apostila.
32 Seis Sigma
FIGURA 3.5 Mapa do Processo da Aplicação Modelo 3.
Foram identificados os seguintes fatores críticos controláveis:

na entrada, fornecimento de papel e toner; no processamento,
impressão e encadernação da apostila; na saída, quantidade de
toner utilizado.
Lista de Verificação
O que é uma Lista de Verificação?
É um formulário físico ou virtual que apresenta os dados de um
processo ou projeto a ser controlado.
Qual o objetivo principal de uma Lista

de Verificação?
A lista de verificação tem como objetivo servir de suporte para
a definição e tabulação de dados de uma observação amostral,
identificando a frequência dos eventos previamente selecionados
em um período determinado. Esses dados deverão ser processados
e analisados, com vistas a obter informações para monitorar as
decisões gerenciais.
Modelo de uma Lista de Verificação

Veja, a seguir, um modelo de lista de verificação.
Variáveis
Problemas TOTAL
1 2 3 4 5 6 7
Evento A |||| | | ||| | || ||| 15
Evento B || | || | || | | 10
Evento C |||| – ||||| ||||| ||| ||| – 20
Evento D | || – ||| | || ||| 12
TOTAL 11 4 8 12 7 8 7 57
Etapas para a construção de uma Lista

de Verificação
Ao construir uma lista de verificação, é importante atentar para
as seguintes etapas:
• Etapa 1: definir o evento ou problema a ser observado.
• Etapa 2: definir o período e a variável ou atributo
a ser observado.
• Etapa 3: definir a metodologia, instrumento e escala
a ser utilizada na coleta de dados.
• Etapa 4: construir um formulário de acordo com o fluxograma
do processo.
• Etapa 5: definir quem vai coletar os dados.
• Etapa 6: coletar e tabular os dados coletados.
Aplicação Modelo 4: Lista de Verificação

Vamos, agora, passar à aplicação da lista de verificação da Apli-
cação Modelo:
de Negócios.
• Amostra considerada: os 40 alunos que realizaram um curso
de curta duração na Escola de Negócios. Ver Aplicação
Modelo 1.
• Indicador a ser considerado: satisfação do aluno.
• Instrumento de medição: questionário, priorizando os
principais critérios, aplicado no final do curso para mensurar
os critérios de satisfação priorizados pela coordenação.
34 Seis Sigma
• Unidade de medição: escala de 1 a 10, sendo 1 insatisfação

total e 10, satisfação total.
• Metodologia utilizada para coleta dos dados: aplicação
do questionário após o curso.
É importante atentar para os seguintes pontos:

• A satisfação do aluno será a média com a satisfação de cada
critério.
• Atenção: na Aplicação Modelo 1, já foram calculadas
as medidas de posição e de variabilidade da amostra (média
da satisfação dos alunos).
• Análise das não conformidades:
a. Média por critério (média aritmética dos dados).
b. Meta desejada para cada critério analisado — definida pela
organização ou pelo coordenador do curso, de acordo com
os recursos disponíveis e expectativas do mercado: 7 (70%
de satisfação do usuário).
c. Quantidade de não conformidades (dados que não
atingiram a meta em cada critério).
d. A quantidade de não conformidades pode ser calculada
por meio do Excel, utilizando a função: [=cont.se (1°
termo:último termo;“atributo”)].
A seguir você pode conhecer o resultado da lista de verificação.
Alunos
Critério 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Aplicabilidade 8 9 7 3 7 7 7 7 7 6 7 7 7 9 7 7 8 7 8 4
do curso
Conteúdo 8 9 7 3 1 7 7 7 7 7 1 8 9 9 7 8 8 7 8 7
do curso
Metodologia 8 10 7 3 7 7 7 7 7 1 1 7 10 7 7 7 8 7 10 8
do curso
Relação custo/ 5 8 2 1 1 2 2 5 6 1 1 5 6 6 2 2 6 1 5 1
benefício
do curso
Didática 9 10 7 7 7 10 7 7 9 7 7 7 10 7 7 8 9 7 9 7
do professor
Administração 9 9 7 5 7 9 7 7 7 7 7 7 9 7 7 8 8 7 8 7
do tempo
Conteúdo 9 9 7 2 7 9 7 7 7 7 7 7 9 7 7 7 8 7 8 7
da apostila
Material 9 10 7 7 7 9 7 7 7 7 1 7 10 7 7 7 8 7 8 7
utilizado na
apresentação
Interação 9 9 7 2 7 9 7 7 7 7 1 7 9 7 7 7 8 7 9 7
professor /
aluno
Presteza 9 10 7 2 7 9 7 7 7 7 1 7 10 7 7 7 8 7 8 7
ao esclarecer
dúvidas
Sistema 6 8 7 1 1 5 2 5 7 1 1 6 8 5 2 4 5 6 5 5
de avaliação
Presteza no 8 8 7 7 7 8 7 7 7 7 1 7 8 7 7 8 7 7 8 7
atendimento
ao aluno
Apresentação 5 7 1 1 1 2 1 5 4 1 1 4 5 5 2 2 5 1 5 1
da apostila
Conforto 8 8 7 7 7 8 7 7 7 7 1 7 8 7 7 7 7 7 7 7
e adequação
das instalações
Apoio 5 8 2 2 1 8 7 7 4 7 1 6 8 7 2 6 6 2 6 7
operacional
ao professor
Média 7,7 8,8 5,9 3,5 5,0 7,3 5,9 6,6 6,7 5,3 2,6 6,6 8,4 6,9 5,7 6,3 7,3 5,8 7,5 5,9
por aluno
36 Seis Sigma
Alunos
Critério 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Aplicabilidade 7 7 8 7 7 7 7 8 7 7 7 7 9 7 9 9 10 7 7 7
do curso
Conteúdo do 7 7 8 7 7 7 7 8 7 7 7 7 9 5 9 9 10 7 7 2
curso
Metodologia 7 7 7 7 7 7 1 8 7 7 7 7 10 7 8 10 10 7 8 5
do curso
Relação custo/ 1 1 5 2 1 6 1 5 1 1 1 2 8 5 6 6 8 6 4 1
benefício do
curso
Didática do 7 7 8 7 7 8 7 10 7 7 7 8 10 7 8 8 10 8 8 7
professor
Administração 2 7 7 7 7 7 7 10 7 7 7 8 9 7 8 8 10 7 8 7
do tempo
Conteúdo da 7 2 7 7 7 7 1 10 7 7 7 8 9 7 8 8 10 7 8 7
apostila
Material 7 7 7 7 7 7 1 10 7 7 7 8 10 7 7 8 10 7 7 7
utilizado na
apresentação
Interação 7 7 7 7 1 7 7 10 7 7 7 8 9 7 7 8 10 7 7 7
professor/aluno
Presteza ao 7 7 8 7 7 7 7 10 7 7 7 8 10 7 7 8 10 8 7 7
esclarecer
dúvidas
Sistema de 2 1 6 1 1 5 1 5 6 2 4 2 8 2 6 6 8 7 6 7
avaliação
Presteza no 7 7 7 7 7 7 7 9 1 7 7 7 7 7 7 8 10 7 7 1
atendimento
ao aluno
Apresentação 1 1 4 1 1 5 1 5 1 1 2 2 6 3 5 6 8 4 5 1
da apostila
Conforto e 7 2 7 7 7 8 7 10 1 7 7 7 8 7 7 7 9 7 7 3
adequação
das instalações
Apoio 2 2 5 2 1 6 1 6 1 1 2 6 8 4 6 6 9 5 4 1
operacional
ao professor
Média 5,2 4,8 6,7 5,5 5,0 6,7 4,2 8,3 4,9 5,5 5,7 6,3 8,7 5,9 7,2 7,7 9,5 6,7 6,7 4,7
por aluno
Segue análise dos dados considerando a média de cada critério

e a meta desejada na busca das não conformidades.
Critério Média dos Meta desejada Quantidade de não
critérios conformidades
Aplicabilidade do curso 7,25 7,00 3
Conteúdo do curso 6,97 7,00 5
Metodologia do curso 7,00 7,00 5
Relação custo/benefício 3,47 7,00 37
do curso
Didática do professor 7,85 7,00 0
Administração do tempo 7,40 7,00 2
Conteúdo da apostila 7,15 7,00 3
Material utilizado na 7,27 7,00 2
apresentação
Interação professor/aluno 7,10 7,00 3
Presteza ao esclarecer 7,35 7,00 2
dúvidas
Sistema de avaliação 4,40 7,00 32
Presteza no atendimento 6,85 7,00 3
ao aluno
Apresentação da apostila 3,05 7,00 38
Conforto e adequação 6,75 7,00 4
das instalações
Apoio operacional ao 4,50 7,00 30
professor
Média final 7,00 Total de não
— 6,29 conformidades — 169
CONCLUSÃO
Concluímos, portanto, que a média global da satisfação do alu-
nos registrada foi de 6,29; diante da meta definida para todos os
critérios de 7,0, foi constatado um total de 169 não conformidades.
Indicadores de Desempenho
O que é um Indicador de Desempenho?
É uma medida utilizada pela organização para definir e mo-
nitorar as ações gerenciais em um processo. Os indicadores são
38 Seis Sigma
definidos para quantificar os resultados das ações e para estabele-

cer e valorar o cumprimento dos objetivos específicos e das metas,
diante da natureza e especificidade do processo.
O desempenho pode ser classificado em eficiente, eficaz e efe-
tivo, considerando que:
• Eficiência é a capacidade de realizar determinada ação com
melhor aproveitamento dos recursos disponíveis;
• Eficácia é a capacidade de realizar determinada ação
de maneira a atingir os objetivos da organização;
• Efetividade é a capacidade de realizar determinada ação
de maneira a atingir os objetivos da organização e de modo
social e ambientalmente correta.
Etapas para a criação de Indicadores de Desempenho

Para criar Indicadores de Desempenho, deve-se seguir estas
etapas:
• Etapa 1: conhecer as estratégias da organização e identificar
a estratégia a ser considerada de acordo com o negócio.
• Etapa 2: definir a unidade a ser trabalhada.
• Etapa 3: identificar os objetivos da unidade escolhida diante
da estratégia considerada e, com base nesses objetivos,
identificar os processos da unidade cujo desempenho
é preciso melhorar.
• Etapa 4: identificar, delimitar, mapear e analisar os processos
cujo desempenho é preciso melhorar, atribuindo a cada
um o grau de importância de seu desempenho em relação
aos objetivos já definidos no momento anterior e de sua
importância em relação ao negócio da organização.
• Etapa 5: identificar, nesses processos, as ações que estão
diretamente relacionadas ao desempenho esperado diante
do négocio da organização. Essas ações são denominadas
fatores críticos do processo (critical to quality — CTQ).
• Etapa 6: definir um plano de ação ou plano de metas, focando
os fatores críticos de cada processo a partir da identificação
das especificações da atividade, da melhoria ou do resultado
esperado ou necessário, da metodologia utilizada para
medição da melhoria ou do resultado, da unidade de medida

a ser utilizada, da periodicidade da medição ou análise,
do histórico da atividade, dos aspectos relevantes da
atividade, das referências internas ou externas com relação à
atividade e, também, dos investimentos possíveis de serem
realizados e das medidas possíveis de serem adotadas ou dos
projetos para melhoria viáveis de serem realizados.
• Etapa 7: definir o indicador e a meta do indicador, tomando
como base a Tabela 3.1, que deve ser preenchida com as
informações da etapa anterior:
Tabela 3.1 Exemplo de formulário para o indicador

de desempenho
Formulário para o Indicador de Desempenho

Dados Indicador Referências Meta para o Medidas Investimento Responsável
relevantes ID para o indicador de para para pelo
indicador desempenho alcançar operacionalizar indicador
a meta as medidas
Aplicação Modelo 5: Definição de Indicadores

Vejamos como se dá a definição de Indicadores, com a deter-
minação dos itens abaixo:
• Organização: Escola de Negócios.
• Estratégia coorporativa considerada: melhorar a credibilidade
da Escola de Negócios.
• Unidade de análise escolhida: departamento de cursos
de curta duração.
• Objetivo da unidade: aumentar a satisfação dos alunos diante
dos cursos de curta duração.
• Processo priorizado na unidade: preparação e distribuição
do material didático.
• Fator crítico do processo: confecção da apostila
• Dados relevantes: qualidade do arquivo enviado
pelo professor, qualidade do papel utilizado, definição
da impressora utilizada, estrutura para encadernamento
e capacitação dos profissionais envolvidos.
• Indicador de desempenho (ID): qualidade da apostila.
40 Seis Sigma
• Referência para o indicador de desempenho: apostilas já

produzidas pela Escola de Negócios, apostilas do concorrente
A, apostilas do concorrente B (líder regional em cursos de
curta duração), e apostilas do concorrente C (líder nacional
em cursos de curta duração).
• Meta para o indicador de desempenho: satisfação do aluno
de pelo menos 70% em relação a qualidade da apostila.
• Medidas: capacitação dos profissionais envolvidos,
aquisição de máquina para encadernação, aquisição de nova
impressora, nova formatação para apostila e contratação
de profissional especializado.
• Investimentos para medidas: R$50.000,00.
• Responsável pelo indicador: Sr. Thelio Amorim.
O Fator Crítico (Critical to Quality — CTQ)

O que é um Fator Crítico em um Projeto Seis Sigma?
Para a definição adequada de um Projeto Seis Sigma, é preciso
identificar os fatores críticos, geralmente chamados Critical to Qua-
lity e representados pela sigla CTQ. Para um Projeto Seis Sigma são
considerados dois tipos de fatores críticos: os internos (CTQin) e os
externos (CTQex). Os internos são identificados a partir da análise
dos processos diante das necessidades do negócio, como foi apre-
sentado na etapa anterior, ao passo que os externos estão associados
aos requisitos dos clientes e a postura e ações dos concorrentes.
Qual o objetivo principal dos Critical to Quality?

Os Critical to Quality têm por objetivo verificar a viabilidade ou
ser o norteador das ações dos projetos para a melhoria dos processos
organizacionais. A base e a referência para a identificação dos CTQin
e dos CTQex devem ser as necessidades do negócio e os consequen-
tes resultados perseguidos pelo nível estratégico da organização.
Métodos para a identificação dos Critical to Quality

Os métodos para a identificação dos CTQin já foram apresen-
tados no item anterior; já para os CTQex, tem se utilizado dois
métodos: desdobramento da função qualidade (QFD) e a análise
de valor (AV). Esses métodos serão apresentados a seguir.
Desdobramento da Função Qualidade (QFD)

O desdobramento da função qualidade (Quality Function
Deployment — QFD) é uma técnica que busca identificar, definir e
assegurar a qualidade do produto segundo o desejo do consumi-
dor. O QFD visa, por meio de um diagrama denominado “casa da
qualidade”, identificar “o que” o cliente deseja, “como” e “quanto”,
e em que etapa do processo esse atributo pode ser realizado ou
melhorado com o menor custo.
O QFD tem como objetivo definir e quantificar os diversos re-
quisitos que atendem às necessidades do consumidor, nas várias
etapas do desenvolvimento de um produto, bem como reduzir o
custo do produto, identificar a eficácia dos produtos concorrentes,
verificar as condições potenciais da empresa para realizar o produto
e identificar as especificações adequadas para o produto.
Modelo de uma Casa da Qualidade

A Figura 3.6 apresenta um modelo de Casa da Qualidade.
FIGURA 3.6 Casa da Qualidade.

42 Seis Sigma
Etapas do QFD: construção da Casa da Qualidade

A matriz QFD apresenta oito informações básicas e deve ser
construída a partir das etapas indicadas a seguir:
• Etapa 1: definir os requisitos do cliente por meio de pesquisas
ou reuniões com clientes.
• Etapa 2: definir a importância de cada requisito para o cliente,
com base em uma escala, por intermédio de pesquisas
com o cliente.
• Etapa 3: definir os requisitos do projeto por meio
do detalhamento técnico interno.
• Etapa 4: identificar o relacionamento dos requisitos do cliente
com os requisitos do projeto por meio de correlacionamento
das variáveis que deve ser realizado pelos técnicos
responsáveis pelo produto. Considerar três níveis
de relacionamento: forte, médio ou fraco.
• Etapa 5: identificar o relacionamento entre os requisitos
do projeto, através de correlacionamento das variáveis que
deve ser realizado pelos técnicos responsáveis pelo produto.
Considerar quatro níveis de relacionamento: positivo forte,
positivo, negativo forte, negativo.
• Etapa 6: realizar benchmarking externo com base na
percepção dos clientes em relação aos produtos similares
de outras organizações, considerando os requisitos do cliente
já identificados.
• Etapa 7: realizar benchmarking interno com base na
percepção dos técnicos da organização em relação aos
produtos similares de outras organizações e ao potencial
da empresa diante dos requisitos do projeto.
• Etapa 8: quantificar cada requisito do projeto, definindo as
metas, com base nas informações obtidas.
Aplicação Modelo 6: Desdobramento da Função

Qualidade
Vamos agora aprender como se dá o desdobramento do QFD.
Para isso, é necessário considerar os seguintes fatores:
• Produto: curso de curta duração da Escola de Negócios.
• Objetivo: definir o que o aluno espera de um curso de

curta duração e como a Escola de Negócios atenderá a essa
expectativa.
• Preenchendo a casa da qualidade:
a. O que ele quer.
b. Em que grau de importância.
c. Como atender.
d. Relação “o que” x “como”.
e. Relação dos “como”.
f. O que o concorrente oferece.
g. O que a organização pode fazer.
h. As metas a serem atingidas para ter um curso competitivo.
• O que o aluno quer, em que grau de importância e como
atender. (Figura 3.7)
• Relação dos “o que” com “os como” e relação entre “os como”.
(Figura 3.8)
• Benchmarking externo e interno. (Figura 3.9)
• Definição das metas. (Figura 3.10)
FIGURA 3.7 O que o aluno quer e como atender.

44 Seis Sigma
FIGURA 3.8 Correlações: Os “ques” com os “como”; e dos "comos".
FIGURA 3.9 Identificação dos referenciais externos (R1 e R2) e do potencial da escola
em relação aos Requisitos do Projeto.
FIGURA 3.10 Casa da Qualidade Aplicação Modelo 6.
CONCLUSÃO
Para o curso ser competitivo diante dos requisitos do aluno, de
como atender a esses requisitos, do que está sendo oferecido pelo
concorrente e das possibilidades da Escola de Negócios, é preciso
que as metas definidas pela organização A, B, C,D, E, F, G, H, I e J
sejam atendidas.
Análise de Valor
O que é Análise de Valor?
É uma técnica para identificar e definir o valor de um produto
diante das necessidades e das expectativas dos clientes a partir da
análise de suas funções e custos.
Qual o objetivo principal da Análise de Valor?

A Análise de Valor tem como objetivo aumentar a competitivi-
dade de seus produtos por meio da criação de valores ao produto,
46 Seis Sigma
com a adaptação ou criação de funções, com baixo custo e com

foco nas necessidades e nas expectativas dos clientes.
O que é função de um produto?

Função de um produto é uma ação ou serviço que se pretende
atingir por meio dos atributos de um produto, diante da hierarqui-
zação. Pode ser classificada em principal ou secundária. Contudo,
quanto às necessidades, as funções de um produto podem ser
divididas em funções de uso ou funções de status ou estima.
O que é custo de um produto?

Custo de um produto é o capital aplicado, de diversas formas
e nas diferentes fases do ciclo de vida, para produção de um bem
ou serviço, desde o planejamento e o projeto conceitual, até que
este seja transformado em receita com sua comercialização. Os
custos podem ser classificados quanto à variação (fixos ou variá-
veis), quanto aos elementos (material, mão de obra etc.); quanto
à dimensão (globais, médios etc.); quanto à natureza (estoque,
aquisição etc.).
O que é valor de um produto?

Valor de um produto é a importância atribuída ao mesmo atra-
vés do julgamento do cliente, com base em sua percepção e em seu
grau de compreensão, diante de suas necessidades e expectativas.
O valor pode ser classificado quanto às necessidades (valor de uso,
valor de status) e quanto ao preço (valor de custo, valor de revenda).
Relação entre valor, funções e custos de um produto

Podemos entender essa relação por meio da seguinte equação:
Funções percebidas evalorizadas pelocliente
Valor do produto =
Custodo produto
Etapas para Análise de Valor

As etapas para a análise de valor são:
• Etapa 1: definir o produto e objetivo da ação.
• Etapa 2: definir o problema, a metodologia, as metas e

delimitar o ambiente de análise.
• Etapa 3: coletar informações sobre necessidades, expectativas
e percepção dos clientes.
• Etapa 4: coletar, agrupar e analisar informações sobre função
e custo.
• Etapa 5: selecionar funções prioritárias.
• Etapa 6: identificar os custos vitais e os custos descartáveis.
• Etapa 7: procurar novas funções que venham agregar valor
ao produto.
• Etapa 8: procurar meios para diminuir custos.
• Etapa 9: analisar viabilidade econômica financeira, técnica
e comercial.
• Etapa 10: desenvolver e implementar plano de ação.
Aplicação Modelo 7: Análise de Valor

Vamos, então, à aplicação da Análise de Valor:
• Objetivo: analisar o valor para o aluno de um curso de curta
duração da Escola de Negócios.
• Ambiente de análise: cidade do Rio de Janeiro.
• Nicho principal: executivos de nível superior.
• Ações:
a. Identificar as expectativas e necessidades do aluno
em relação a um curso de curta duração da Escola
de Negócios.
b. Analisar a percepção do aluno em relação ao custo/
benefício do curso.
c. Analisar principais funções diante das expectativas
e necessidades do aluno.
d. Analisar o custo do curso.
e. Realizar benchmarking com outros cursos
do mercado.
f. Identificar e explicitar novas funções para o curso.
g. Reduzir custos do curso.
h. Agregar valores ao curso diante das expectativas e das
necessidades do aluno.
48 Seis Sigma
FASE M (MEASURE) — MEDIR
Medir o desempenho do processo e identificar os problemas e a

intensidade destes.
• Histograma
• Gráfico de controle
• Capacidade do processo — Cp e Cpk
• Diagrama de pareto
• Gráfico box-plot
Histograma
O que é um Histograma?
É um diagrama de barras verticais de distribuição de frequência
de um conjunto de dados numéricos.
Qual o objetivo principal de um Histograma?

O Histograma tem como objetivo facilitar, por meio do agrupa-
mento de dados, a medição e visualização da variabilidade dos dados
em um determinado evento. O número de grupos pode ser definido
pela raiz quadrada do número de dados. Para definir os limites de
cada grupo, uma das opções é fixar o maior ou menor dado, sub-
trair ou somar sucessivamente a amplitude de cada grupo, que é a
amplitude da amostra de dados dividida pela quantidade de grupos.
Modelo de um Histograma
A Figura 3.11, a seguir, apresenta um modelo de Histograma.
Etapas para a construção de um Histograma

Para a concepção de um histograma, é preciso seguir as seguin-
tes etapas:
• Etapa 1: escolher e delimitar o processo.
• Etapa 2: definir o indicador de desempenho a ser considerado.
FIGURA 3.11 Modelo de Histograma.
• Etapa 3: definir o período de análise ou quantidade de dados.

• Etapa 4: coletar dados (n → número de dados).
• Etapa 5: calcular a amplitude da amostra
(A = Valor máximo – Valor mínimo).
• Etapa 6: calcular o número de classes ( k = n ).
• Etapa 7: calcular a amplitude de cada classe (Ac = A/k).
• Etapa 8: determinar as classes. Temos duas alternativas:
• Primeira: considerar o valor mínimo dos dados coletados
(amostra), como o limite inferior da primeira classe. A esse
número adiciona-se a amplitude da classe e obtém-se o
limite superior da primeira classe; o limite inferior da segun-
da classe será o limite superior da primeira classe. E assim
sucessivamente, até atingir a última classe.
• Segunda: considerar o valor máximo dos dados coletados
(amostra), como o limite superior da última classe. A esse
número subtrai-se a amplitude da classe e obtém-se o limite
inferior da última classe; o limite superior da penúltima
classe será o limite inferior da última classe, e a assim suces-
sivamente, até atingir a primeira classe.
• Etapa 9: calcular a quantidade de dados (frequência → f) em
cada classe, verificando na tabela de dados.
• Etapa 10: calcular o ponto médio de cada classe, calculando a
média aritmética dos dados pertencentes à classe.
• Etapa 11: calcular a frequência acumulada, relativa percentual
(Fr = (f/n) × 100).
• Etapa 12: construir o histograma, traçando os eixos
cartesianos, marcando os limites das classes e utilizando a
frequência da classe para determinar a “altura” de cada barra.
50 Seis Sigma
Construção de um Histograma utilizando

o Microsoft Excel® 2010
Verifique se o computador está habilitado para utilizar as fun-
ções estatísticas. Caso contrário, é preciso habilitar (veja o tópico
“Cálculo das medidas estatísticas utilizando o Microsoft Excel®”,
no Capítulo 2). Com o software habilitado, é preciso realizar os
seguintes procedimentos:
1. Digitar os dados em uma só Coluna ou Linha em uma
planilha Excel.
2. Entrar em Dados no Menu Principal.
3. Entrar em Análise de Dados.
4. Entrar em Histograma.
5. Clicar em OK.
6. Inserir Dados.
7. Clicar em Nova Planilha ou em Nova Pasta de Trabalho.
8. Clicar em Resultado Gráfico.
9. Clicar em OK.
Aplicação Modelo 8: Histograma

Considere os dados da média da satisfação de cada aluno, que
foram coletados e apresentados na lista de verificação na Aplicação
Modelo 4:
7,7 8,8 5,9 3,5 5,0 7,3 5,9 6,6 6,7 5,3
2,6 6,6 8,4 6,9 5,7 6,3 7,3 5,8 7,5 5,9
5,2 4,8 6,7 5,5 5,0 6,7 4,2 8,3 4,9 5,5
5,7 6,3 8,7 5,9 7,2 7,7 9,5 6,7 6,7 4,7
Em seguida abra uma planilha Microsoft Excel e execute as

seguintes ações:
1. Digitar os dados em uma só Coluna ou Linha em uma

planilha Excel.
4. Entrar em Histograma.
5. Clicar em OK.
6. Inserir Dados.
7. Clicar em Nova Planilha ou em Nova Pasta de Trabalho.
8. Clicar em Resultado Gráfico.
9. Clicar em OK.
Veja, na Figura 3.12, a planilha e o gráfico obtidos no Excel.
FIGURA 3.12 (a) Planilha obtida no Excel; (b) Gráfico obtido no Excel.
Construção da curva
Para a construção da curva no Microsoft Excel 2010, utilizando
o histograma já construído, deve-se executar as seguintes ações:
1. Clicar em uma das “barras” do histograma com o botão direito
do mouse.
2. Clicar em Alterar Tipo de Gráfico de Série.
3. Procurar nos modelos de gráficos apresentados o que tenha
uma linha boleada.
4. Clicar em Ok (Figura 3.13).
CONCLUSÃO
O gráfico da amostra analisada apresenta uma distribuição
com tendência a uma distribuição normal: curva em “forma de
sino”.
52 Seis Sigma
FIGURA 3.13 Gráfico obtido no Excel referente a distribuição dos dados — médias das
satisfações dos alunos.
Gráfico de Controle
O que é um Gráfico de Controle?
É um gráfico que apresenta o registro gráfico dos dados de
eventos de um processo ao longo do tempo, diante dos limites de
controle. É um gráfico dinâmico que pode ser complementado à
medida que os eventos venham a ocorrer. Quando os dados são
históricos, evento já concluído, o histograma pode servir de base
para a construção da curva.
Qual o objetivo principal de um Gráfico

de Controle?
Os Gráficos de Controle têm como objetivo conhecer, medir,
monitorar e controlar os resultados dos processos durante e depois
de sua execução, para identificar a ocorrência de desvios a partir
da meta e dos limites de especificação e dos limites de controle.
Eles podem operar com variáveis originadas em uma medição
(por exemplo, medição de tempo) ou com atributos originados em
contagem ou classificação (como número de peças defeituosas).
Para termos uma melhor visualização em um gráfico de controle,
devemos ter mais do que 20 amostras.
Modelo de um Gráfico de Controle

Veja, na Figura 3.14, exemplos de Gráfico de Controle.
FIGURA 3.14 Gráficos de Controle.
Etapas para a construção de um Gráfico de Controle

com variáveis
Para construir um gráfico de controle com variáveis, é neces-
sário seguir estas etapas:
• Etapa 1: tabular os dados por grupos ou lotes.
• Etapa 2: calcular a média (Xm ) dos dados de cada grupo ou lote.
• Etapa 3: calcular a amplitude (R) dos dados de cada grupo ou
lote.
• Etapa 4: calcular a média (Xmm) das médias (Xm) dos grupos
ou lotes.
• Etapa 5: calcular a amplitude média (Rm) das amplitudes
dos grupos ou lotes.
• Etapa 6: calcular os limites de controle (LCXm) por meio
da seguinte fórmula:
LCX m = X mm ± A 2 .R m
ou seja
LSCX m = X mm + A 2 .R m eLICX m = X mm − A 2 .R m
54 Seis Sigma
Atenção: A2 é uma constante que depende do número de dados

de cada grupo ou lote e deve ser extraída da tabela a seguir:
Número de dados A2 D3 D4
de cada grupo ou lote
2 1,880 0 3,267
3 1,023 0 2,574
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
• Etapa 7: calcular os limites de controle (LCR) por meio da fór-

mula:
LSC R = D4 .R m eLIC R = D3 .R m
Atenção: D3 e D4 são constantes que dependem do número

de dados de cada grupo ou lote e devem ser extraídas da tabela
apresentada anteriormente.
Modelo de um Gráfico de Controle com variáveis —

Carta xm e Carta R
A Figura 3.15 apresenta os modelos de Gráficos de Controle
de variáveis.
FIGURA 3.15 Exemplos de Gráfico de Controle com variáveis.

Etapas para a construção de um Gráfico de Controle

com atributos
Para construir um gráfico de controle com atributo, é necessário
seguir estas etapas:
• Etapa 1: tabular os dados explicitando o número de eventos
em cada grupo ou lote com respectivos defeitos.
• Etapa 2: calcular a fração defeituosa (p) de cada grupo ou lote
utilizando a seguinte fórmula:
N ° de defeitos no grupooulote
p=
N ° de eventos do grupooulote
• Etapa 3: calcular a fração defeituosa (Pm) de todos os grupos ou

lotes, através da fórmula:
N °total de defeitos emtodos os grupos oulotes

pm =
N °total de eventos
• Etapa 4: calcular os limites de controle para a carta p (LCp)

LC p = pm ± 3. pm .(1 − pm )/ n
LSC p = pm + 3 pm .(1 − pm )/ n e LIC p = pm − 3. pm .(1 − pm )/ n
• Etapa 5: calcular os limites de controle para a Carta np (LCnp)

LC np = pm .n ± 3. pm .n.(1 − pm )
LSC np = pm .n + 3. pm .n.(1 − pm )e LIC np = pm .n − 3. pm .n.(1 − pm )
onde n é o tamanho de cada amostra.

56 Seis Sigma
Modelo de um Gráfico de Controle com atributos —

Carta p e Carta np
A Figura 3.16 apresenta um modelo de Gráfico de Controle de
atributos para uma Carta p e para uma Carta np.
FIGURA 3.16 Modelo de Gráfico de Controle com atributos (a) de Carta p

e (b) de Carta np.
Aplicação Modelo 9: Carta xm e Carta R

Vejamos agora a aplicação da Carta xm.
de Negócios.
• Os dados já foram coletados e tabulados na Aplicação Modelo 4.
• Tabulação dos dados por grupo: cada grupo tem quatro dados
(satisfação do aluno em relação ao curso), e essa definição foi
do analista.
• Cálculo da média de cada grupo (xm).
• Cálculo da amplitude de cada grupo (R).
• Cálculo da média das médias de cada grupo (xmm).
• Cálculo da média das amplitudes de cada grupo (Rm).
Capítulo 3 • Desenvolvendo as fases do Projeto Seis Sigma
Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7,7 8,8 5,9 3,5 5,5 7,3 5,9 6,6 6,7 5,3
Dados 2,6 6,6 8,4 6,9 5,7 6,3 7,3 5,8 7,5 5,9 Média Média das
das amplitudes
médias – Rm
– xmm
5,2 4,8 6,7 5,5 5,0 6,7 4,2 8,3 4,9 5,5
5,7 6,3 8,7 5,9 7,2 7,7 9,5 6,7 6,7 4,7
Média – xm 5,3 6,6 7,4 5,5 5,7 7,0 6,7 6,9 6,5 5,4 6,29
Amplitude – R 5,1 4,0 2,8 3,5 2,2 1,4 5,3 2,5 2,6 1,2 3,06
57
58 Seis Sigma
• Cálculo dos limites de controle (LCxm), para carta xm:

Sabemosque,para quatrodadospor grupo, A 2 = 0,729,equeLC xm = x mm ± A 2 .R m ;
logo
LSC xm = 6,29 + 0,729.3,06 = 8,52 eLIC xm = 6,29 − 0,729.3,06 = 4,06
Cálculodos limitesdecontrolepara a Carta R(LCR):
Sabemosque,para quatrodadospor grupo,D3 = 0eD4 = 2,282;

equeLSC R
= D4 .R m eLIC R = D3 .R m ;
logo
LSC R = 2,282.3,06 = 6,98eLIC R = 0.3,06 = 0.
As Figuras 3.17 e 3.18 ilustram esses gráficos.
CONCLUSÃO
Todos os dados estão dentro dos limites de controle, assim,
só temos causas comuns, nenhuma causa especial; o processo
apresenta-se estável.
Aplicação Modelo 10: Carta p e Carta np

Vejamos como se dá a aplicação da carta p e da carta np.
de Negócios.
• Os dados já foram coletados e tabulados na Aplicação Modelo 4.
• Tabulação dos dados por grupo: cada grupo tem quatro dados
(satisfação do aluno em relação ao curso), e essa definição foi
do analista.
• Definição do atributo — Satisfação ≥ 5.
• Cálculo da quantidade de erros em cada
grupo (p) – Satisfação < 5.
Total de eventos com erros → 6
Total de eventos analisados → 40
• Cálculo da média global:
pm = (quantidade total de erros)/(eventos analisados).
Média Global → pm = 6/40 = 0,15
FIGURA 3.17 Gráfico de Carta xm da Aplicação Modelo 9.
FIGURA 3.18 Gráfico da Carta R da Aplicação Modelo 9.

60 Seis Sigma
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7 Grupo 8 Grupo 9 Grupo
10
7,7 8,8 5,9 3,5 5 7,3 5,9 6,6 6,7 5,3
Dados 2,6 6,6 8,4 6,9 5,7 6,3 7,3 5,8 7,5 5,9
5,2 4,8 6,7 5,5 5 6,7 4,2 8,3 4,9 5,5 Total
5,7 6,3 8,7 5,9 7,2 7,7 9,5 6,7 6,7 4,7 de erros
Eventos com erros (Atrituto – 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 6
satisfação ≥ 5 )
Média
pm
(Eventoscom erro) 0,25 0,25 0 0,25 0 0 0,25 0 0,25 0,25 0,15
p=
(Eventosanalisados)
• Cálculo dos limites de controle para a carta p (LCp):

Sabemos que LC p = pm ± 3. pm .(1 − pm )/n
logo
LSC p = 0,15 + 3. 0,15.(1 − 0,15)/4 = 0,687eLIC p = 0,15 − 3. 0,15.(1 − 0,15)/4

= −0,387
• Cálculo dos limites de controle para a carta np (LCnp):

Sabemos que LC np = pm .n ± 3. pm .n.(1 − pm ) e n = 4,
logo:
LSC np = 0,15.4 + 3. 0,15.4.(1 − 0,15) = 2,142e
LIC np = 0,15.4 − 3. 0,15.4.(1 − 0,15) = −1,542
A Figura 3.19 apresenta o gráfico da carta p.
FIGURA 3.19 Gráfico da Carta p da Aplicação Modelo 10.
• O gráfico da carta np é similar ao gráfico da Carta p.

62 Seis Sigma
CONCLUSÃO
Não há nenhuma causa especial no processo, somente causas
comuns.
Capacidade do Processo
O que é Capacidade do Processo?
Capacidade do Processo (Cp) é uma relação entre a tolerância
fixada do produto e a variabilidade do processo após a sua otimi-
zação e estabilização. Um processo é considerado estável quando
está sob controle e apresenta ocorrências principalmente de causas
comuns. É comum alguns autores se referirem a Capacidade do
Processo como capabilidade (capability) do processo.
Qual o objetivo principal da Capacidade

do Processo?
A capacidade do processo tem como objetivo fornecer informa-
ções para verificar e medir se um processo considerado capaz ou es-
tável está apto a apresentar resultados de acordo com as exigências
dos limites de especificação determinados pelo mercado, cliente
ou órgão regulador.
Cálculo da Capacidade do Processo

A Capacidade de Processo é definida a partir das especificações
e variabilidade, e considera-se a amplitude “natural do processo”
(ver Capítulo 1) correspondendo a seis desvios padrão — 6σ.
Amplitudeda especificação LSE − LIE LSE − LIE

Cp = = =
Amplitudedoprocesso (x + 3σ ) − (x − 3σ ) 6σ
LIE — limite inferior de especificação

LSE — limite superior de especificação
σ — desvio padrão
Atenção:
• Cp < 1 → Capacidade do processo inadequada
• 1 ≤ Cp ≤ 1,33 → Capacidade do processo na diferença entre
as especificações
• Cp > 1,33 → Capacidade do processo adequada
O que é Índice da Capacidade do Processo?

O índice da capacidade do processo (CPk) busca medir a capa-
cidade do processo, levando em consideração o descentramento
da média em relação à meta.
Cálculo do Índice da Capacidade do Processo

O índice da capacidade de processo é definido também a partir
de suas especificações e sua variabilidade, só que a análise é feita de
forma independente para cada limite de especificação. Novamente,
considera-se a amplitude “natural do processo”, correspondendo a
seis desvios padrão — 6σ.
S e só o limite inferior de especificação é especificado,
x − LIE
CPk =
3σ
S e só o limite superior de especificação é especificado:
LSE − x
CPk =
3σ
 x − LIE LIE − x 
Se os dois limites são especificados: CPk = min  ; 
 3σ 3σ 
Interpretação Gráfica da Capacidade do Processo

e do Índice da Capacidade do Processo
Veja, na Figura 3.20, a Interpretação Gráfica do Processo (a) e
do Índice da Capacidade do Processo (b).
Aplicação Modelo 11: Capacidade do Processo

• Vamos agora apresentar o cálculo do CPk do processo da Apli-
cação Modelo: Processo analisado — curso de curta duração da
Escola de Negócios.
• Indicador considerado: satisfação do aluno.
64 Seis Sigma
FIGURA 3.20 (a) Interpretação Gráfica do Processo; (b) Interpretação Gráfica do Índice
da Capacidade do Processo.
• Unidade de medição: escala de 1 a 10, em que 1 significa

insatisfação total e 10, satisfação total.
• O processo é estável (conclusão das Aplicações Modelo 9 e 10).
• Definição do limite de especificação: diante da especificidade
deste processo, ele só comporta o limite de especificação
inferior (LEI), ou seja, a satisfação do aluno com o curso deve
ser superior a 6,99 (valor definido pela Escola de Negócios).
• Média (xm) = 6,29 (cálculo feito na Aplicação Modelo 1)
• Desvio padrão (σ) = 1,43 (Cálculo feito na Aplicação Modelo 1)
• CPk = (x – LIE)/3σ → (6,29 – 6,99)/3.1,43 = – 0,163
CONCLUSÃO
Como – 0,163 < 1, ou seja CPk < 1, a capacidade do processo é
inadequada, então, é preciso uma otimização deste.
Diagrama de Pareto
O que é um Diagrama de Pareto?
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que per-
mite determinar a priorização das ações sobre os aspectos princi-
pais que afetam o processo e deve ser construído tomando como
base uma lista de verificação. Seu principal objetivo é explicitar os
problemas prioritários de um processo por intermédio da relação
20/80 (20% das causas explicam 80% dos problemas). Essa “regra”
prática tem sido bastante útil para identificar, medir e priorizar os

problemas mais frequentes. Nem sempre encontramos exatamente
20 3 80, mas valores que apresentam uma relativa aproximação.
Modelo de um Diagrama de Pareto

A Figura 3.21, a seguir, apresenta um modelo de Diagrama de
Pareto.
FIGURA 3.21 Diagrama de Pareto.
Etapas para a construção de um Diagrama de Pareto

Para se construir um diagrama de Pareto, deve-se seguir estas
etapas:
• Etapa 1: selecionar o processo.
• Etapa 2: selecionar os problemas, determinar um período
de análise e coletar dados em uma lista de verificação.
• Etapa 3: definir a meta global e as metas parciais.
• Etapa 4: identificar as não conformidades.
• Etapa 5: selecionar as não conformidades em ordem
decrescente.
• Etapa 6: calcular a frequência acumulada das não
conformidades, fr → fr = (f/n) × 100.
66 Seis Sigma
• Etapa 7: construir o diagrama das não conformidades

em colunas verticais em ordem decrescente, utilizando
um sistema de eixos cartesianos.
• Etapa 8: construir a curva da frequência acumulada (curva
de Pareto).
• Etapa 9: verificar qual(is) problema(s) corresponde(m)
à ordenada 80% no eixo frequência acumulada.
Aplicação Modelo 12: Diagrama de Pareto

Vamos, então, à aplicação. Para isso, é necessário:
• Considerar as não conformidades da aplicação da lista
de verificação — Aplicação Modelo 4.
• Selecionar os critérios a partir da quantidade de não
conformidades em ordem decrescente.
• Calcular a frequência acumulada das não conformidades.
• Calcular, por percentual, a frequência acumulada.
• Construir o gráfico.
FIGURA 3.22 Não conformidades apresentadas pelo Diagrama de Pareto.
CONCLUSÃO
Temos que 81,07% das não conformidades têm origem em apenas
quatro causas, ou seja em 26,67% das causas. A análise apresentou
quatro causas prioritárias: apresentação da apostila, relação custo/be-
nefício do curso, sistema de avaliação e apoio operacional ao professor.
FIGURA 3.23 Diagrama de Pareto da Aplicação Modelo 12.
Gráfico Box-plot
O que é um Gráfico Box-Plot?
É um gráfico em formato de retângulo que busca medir e apre-
sentar graficamente a dispersão dos dados de um evento por meio
da identificação do máximo e mínimo, da mediana e do primeiro
e terceiro quartis.
Mas, atenção, o quantil divide os dados em partes aproximada-
mente iguais. Entre os quantis, destacam-se a mediana, que dividem
os dados em duas partes aproximadamente iguais; os quartis, que
dividem os dados em quadro partes aproximadamente iguais; os
decis, que dividem os dados em dez partes aproximadamente iguais;
e os percentis, que dividem os dados em cem partes aproximada-
mente iguais.
68 Seis Sigma
Qual o objetivo principal de um Gráfico Box-Plot?

O objetivo do gráfico Box-Plot é apresentar graficamente a dis-
persão dos dados de um evento com base no conceito de quartil,
ou seja, colocando os dados em ordem crescente, o quartil divide os
dados em quatro partes iguais, tomando como base a quantidade
de dados. Assim o primeiro quartil apresenta 25% dos dados de
uma distribuição; o segundo quartil, a mediana, apresenta 50%
dos dados de uma distribuição; e o terceiro quartil apresenta
75% dos dados de uma distribuição.
Veja, na Figura 3.24, um exemplo de gráfico Box-Plot.
FIGURA 3.24 Exemplo de gráfico Box-Plot.
Outliers em um Box-Plot
Outliers são os desvios apresentados por dados desgarrados
da distribuição, apresentando uma grande diferença em relação à
maioria dos outros dados, fato este que pode levar o analista a in-
terpretações incorretas. Para identificar os outliers, deve-se utilizar
a escala interquartile (IQ), em que, IQ = 3ª Q – 1ª Q.
A variação notável de um gráfico box-plot deverá ser representa-

da pelos limites inferior (LI) e superior (LS), onde: LI = 1°Q – 1,5 IQ,
e LS = 3°Q + 1,5.IQ.
Uma distribuição apresenta outliers se: LI > valor mínimo da
distribuição ou LS < valor máximo da distribuição. Os outliers são
representados no Box-Plot por pontos.
Etapas para a construção de um Gráfico Box-Plot

Para construir um Gráfico Box-Plot, é necessário seguir estas
etapas:
• Etapa 1: ordenar os dados da amostra.
• Etapa 2: calcular o 1° quartil, mediana e 3° quartil.
• O 1° quartil será limitado pelo dado de posição: 25%
de n + 1 → (n + 1)/4
• O 2° quartil, a mediana, será limitada pelo dado de posição:
50% de n + 1 → (n + 1)/2
• O 3° quartil será limitado pelo dado de posição: 75%
de n + 1 → 3.(n + 1)/4
• Etapa 3: construir a escala de referência.
• Etapa 4: construir a “caixa” (retângulo) tomando como limites
o 1° e 3° quartil.
• Etapa 5: indicar a mediana.
• Etapa 6: indicar o menor e maior valor da amostra.
• Etapa 7: calcular o IQ.
• Etapa 8: calcular os limites inferior (LI) e superior (LS).
• Etapa 9: verificar a existência de outliers.
Aplicação Modelo 13: Gráfico Box-Plot

Para a aplicação do Gráfico Box-Plot, é necessário:
• Selecionar os dados da aplicação da lista de verificação —
Aplicação Modelo 4.
7,7 8,8 5,9 3,5 5,0 7,3 5,9 6,6 6,7 5,3
2,6 6,6 8,4 6,9 5,7 6,3 7,3 5,8 7,5 5,9
5,2 4,8 6,7 5,5 5,0 6,7 4,2 8,3 4,9 5,5
5,7 6,3 8,7 5,9 7,2 7,7 9,5 6,7 6,7 4,7
70 Seis Sigma
• Ordenar os dados em ordem crescente.

Dados em ordem crescente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
2,6 3,5 4,2 4,7 4,8 4,9 5,0 5,0 5,2 5,3 5,5 5,5 5,7 5,7 5,8 5,9 5,9 5,9 5,9 6,3
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
6,3 6,6 6,6 6,7 6,7 6,7 6,7 6,7 6,9 7,2 7,3 7,3 7,5 7,7 7,7 8,3 8,4 8,7 8,8 9,5
• Calcular o 1° quartil:
(n + 1)/4 = (40 + 1)/4 = 10,25 → 1° quartil = 10° termo = 5,3
• Calcular o 2° quartil — mediana:
(n + 1)/2 = (40 + 1)/2 = 20,5 → mediana = média(20° termo;21° termo) = 6,3
• Calcular o 3° quartil:
3.(n + 1)/4 = 3.(40 + 1)/4 = 30,75 → 3°quartil = 31° termo = 7,3
• Identificar o máximo e mínimo, calculado na aplicação 1.

Máximo − 9,5
Mínimo − 2,6
• Calcular o IQ:
IQ = 3°Q − 1°Q → IQ = 7,3 − 5,3 = 2
• Calcular os limites:
LI = 1°Q − 1,5.IQ → LI = 5,3 − 1,5.2 = 2,3
LS = 3°Q + 1,5.IQ → LS = 7,3 + 1,5.2 = 10,3
• Verificar a existência de outliers:
Como LI < Mínimo → Nãoapresenta outliers .
Como LS > Máximo → Nãoapresenta outliers .

A Figura 3.25 apresenta o gráfico box-plot.

CONCLUSÃO
A maior concentração de dados ocorre no 1° quartil; 50% dos
dados apresentam um valor menor que 6,3; 75% dos dados apre-
sentam um valor menor que 7,3; a amostra não contém nenhum
outlier.
FIGURA 3.25 Gráfico Box-Plot da Aplicação Modelo 13.

72 Seis Sigma
FASE A (ANALYZE) — ANALISAR
Analisar o desempenho e as causas dos problemas.
• Diagrama de causa e efeito

• Análise de modos de falhas e efeito (FMEA)
• Análise de dispersão
• Análise de variância (ANOVA)
• Planejamento de experimento (PLANEX)
Diagrama de Causa e Efeito

O que é um Diagrama de Causa e Efeito?
Diagrama de Causa e Efeito, também chamado diagrama es-
pinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, é um diagrama que visa
analisar a relação entre o efeito e todas as causas de um problema.
Cada efeito possui várias categorias de causas, as quais, por sua
vez, podem ser compostas por outras causas.
Qual o objetivo principal do Diagrama de Causa

e Efeito?
O diagrama de Causa e Efeito tem como objetivo a análise de
um problema (efeito) a partir da tabulação das causas de um pro-
blema, estratificadas por categorias. Originalmente foram propos-
tas quatro categorias: método, mão de obra, material e máquina.
Esse diagrama passou a ser conhecido por 4M's e, atualmente, é
comum a utilização de um diagrama 7M's, com o incremento das
categorias: meio ambiente, medição e management. O Brains-
torming é frequentemente utilizado para a elaboração de um Dia-
grama de Causa e Efeito.
Modelo de um Diagrama de Causa e Efeito

A Figura 3.26 apresenta um modelo de Diagrama de Causa e Efeito.
FIGURA 3.26 Modelo de um Diagrama de Causa e Efeito.
Etapas para a construção de um Diagrama de Causa

e Efeito
Para construir um Diagrama de Causa e Efeito, é necessário
seguir estas etapas:
• Etapa 1: identificar e delimitar o problema (efeito) a ser
analisado.
• Etapa 2: convocar a equipe, de preferência multidisciplinar
ou multidepartamental, para análise do problema e definir
a metodologia a ser utilizada.
• Etapa 3: definir o líder e orientar ou familiarizar a equipe
com a técnica do brainstorming.
• Etapa 4: definir as principais categorias e buscar as possíveis
causas, coletando com a equipe o maior número de sugestões
(causas).
• Etapa 5: construir o diagrama no formato “espinha de peixe”
e agrupar as causas nas categorias previamente definidas
(mão de obra; máquinas; métodos; materiais; medição;
meio ambiente; management ou outras de acordo com a
especificidade do problema em análise).
• Etapa 6: detalhar cada causa identificada “preenchendo
a árvore”.
74 Seis Sigma
• Etapa 7: analisar e identificar no diagrama as causas mais

prováveis.
Aplicação Modelo 14: Diagrama de Causa e Efeito

Para a aplicação do diagrama de causa e efeito, é necessário levar
em conta os seguintes fatores:
• Problema/efeito a ser analisado (problema identificado na
Aplicação Modelo 12): Apresentação da apostila.
• Convocação da equipe para análise do efeito.
• Definição das categorias das causas a serem consideradas:
mão de obra, máquinas, métodos, materiais, medição, meio
ambiente e management.
• Utilização do brainstorming para preenchimento da árvore.
• Identificar as causas prioritárias.
• Detalhar essas causas, caso não seja possível enviá-las ao
setor competente para o detalhamento, e consequentes
propostas de melhoria.
Veja a Figura 3.27.
FIGURA 3.27 Diagrama de Causa e Efeito da Aplicação Modelo 14.

CONCLUSÃO
Este diagrama facilita a visualização de todas as causas pos-
síveis segmentadas por categorias e, em um segundo momento,
analisando a árvore já preenchida, é possível identificar as causas
mais prováveis. Por exemplo, com relação ao caso apresentado,
podemos sugerir que a causa mais provável é a impressora des-
regulada. Assim, ela terá de ser enviada para o setor de manu-
tenção.
Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)

O que é Análise de Modos de Falhas e Efeito - FMEA?
Análise de modos de falhas e efeito (Failure Mode and Effect
Analysis — FMEA) é um método estruturado e formalmente
documentado, que permite prevenir falhas e analisar os riscos
e a criticidade de um processo ou de seus eventos por meio da
identificação de causas, efeitos e da consequente utilização de
mecanismos ou ações para inibir as falhas potenciais. O FMEA deve
ser utilizado de maneira preventiva, e não curativa.
Qual o objetivo principal de um FMEA?

O principal objetivo do FMEA é o de analisar, identificar, deli-
mitar e descrever de maneira preventiva as possíveis não confor-
midades ou o modo de falha (forma como um processo pode ser
levado a operar de modo deficiente) de um processo, seus efeitos
(consequência para o cliente), suas causas (razão da falha) e a
detecção (modo de controle utilizado no projeto ou na operação
do processo para evitar as potenciais falhas).
Veja, na Figura 3.28, um modelo de FMEA.
76 Seis Sigma
FIGURA 3.28 Exemplo de FMEA.
Etapas do FMEA
As etapas do FMEA são:
• Etapa 1: definir o processo a ser analisado.
• Etapa 2: definir a equipe, de preferência com visão
multidisciplinar ou multidepartamental.
• Etapa 3: definir o modo de falha (a não conformidade).
• Etapa 4: identificar os efeitos (consequências para o cliente).
• Etapa 5: identificar a causa básica e outras causas (razão da
falha).
• Etapa 6: hierarquizar as falhas por intermédio do índice
de criticidade (nível de risco). O nível de risco (Risk Priority
Number — RPN) é calculado pela fórmula: RPN = G × O × D,
onde:
• Gravidade do efeito (G) é a probabilidade em que o cliente
identifica o efeito da causa.
• Ocorrência da causa (O) é a probabilidade de a causa existir
e que possa provocar uma falha.
• Detecção da falha (D) é a probabilidade de a falha ser detec-
tada antes do produto chegar ao cliente.
• Etapa 7: definir escala para G, O e D. Para o cálculo
de G e O, deve-se usar uma escala previamente definida.
A mais utilizada é a de 1 (baixa probabilidade) a 10 (alta
probabilidade). Já para o D, a escala deve ser inversa 1
(alta probabilidade) a 10 (baixa probabilidade).
Aplicação Modelo 15: Análise de Modos de Falhas e Efeito (FMEA)

A aplicação da FMEA leva em conta os seguintes aspectos:
• Modo de falha: problema/falha a ser analisada (problema
identificado na Aplicação Modelo 12) - sistema de avaliação
do curso.
• Efeito da falha para o aluno: insatisfação com a avaliação
do curso.
• Definição do peso do efeito da falha (G), em escala de 1 a 10,
em que 1 significa baixa probabilidade e 10, alta probabilidade.
• Definição das causas das falhas dos efeitos.
• Definição do peso de cada causa da falha do efeito (O), em
escala 1 a 10, em que 1 significa baixa probabilidade e 10, alta
probabilidade.
• Definição dos meios de detecção de cada causa da falha do efeito.
• Definição do peso para cada meio de detecção (D) em escala
de 10 a 1, em que 1 significa alta probabilidade e 10, baixa
probabilidade.
• Cálculo do nível de risco → RPN = G × O × D
A Tabela 3.2 apresenta os resultados da aplicação da FMEA.
Tabela 3.2 Resultados da aplicação da FMEA da Aplicação
Modelo 15
Modo Efeito da G Causa da falha O Meio de detecção D RPN
de falha falha
Sistema Insatis- 8 Questões elaboradas 8 Análise da prova 2 128
de fação de forma não antes de sua
Avaliação do aluno adequada. aplicação
com a Questões não 9 Verificar se todo o 5 360
avaliação compatíveis com o tema conteúdo do curso
ou conteúdo do curso foi apresentado
Verificar o grau de 3 216
dificuldade de cada
questão
Avaliação realizada no 6 Planejar 1 48
horário de aula antecipadamente
o horário de todas
as ações do curso e
informar ao aluno
na inscrição
78 Seis Sigma
CONCLUSÃO
O RPN apresenta o grau de importância da falha, e os itens que
apresentarem o RPN mais alto são prioritários para as ações de
melhoria a serem adotadas. Assim, no primeiro momento deve-se
“verificar se todo o conteúdo do curso foi apresentado” e “verificar
o grau de dificuldade de cada questão”, procurando, de maneira
preventiva, eliminar as causas das falhas prioritárias e, consequen-
temente, os efeitos destas para o aluno.
Diagrama de Dispersão
O que é Diagrama de Dispersão?
É uma técnica estatística que permite identificar e analisar a exis-
tência e intensidade do relacionamento (coeficiente de correlação
— r) entre duas ou mais variáveis.
Qual o objetivo principal de um Diagrama

de Dispersão?
O objetivo do Diagrama de Dispersão é fornecer informações
sobre o relacionamento das variáveis dependente e independente
de um evento, analisar e monitorar as ações gerenciais por in-
termédio da matriz de correlação e do gráfico de dispersão.
O que é coeficiente de correlação (r)

O coeficiente de correlação é calculado pela fórmula:
n .∑(X.Y ) − ∑ X.∑ Y
r=
n.∑ X 2 − (∑ X ) . n.∑ Y − (∑ Y )
2 2
2
onde X é a variável independente, Y a variável dependente e n o

número de pares. Os valores possíveis para “r” variam entre –1 e 1,
ou seja, –1 ≥ r ≥ 1:
Correlação negativa Correlação positiva
r < 0 r > 0
Correlação Correlação
← Forte Fraca → ← Fraca Forte →
–1 0 1
Construção do gráfico de Dispersão utilizando

o Microsoft Excel®
Utilizando software Microsoft Excel® 2010, podemos construir o
Gráfico de Dispersão para duas variáveis. Inicialmente, verifique se
o software está habilitado para utilizar as funções estatísticas; caso
contrário, é preciso habilitar (ver o tópico “Cálculo das medidas
estatísticas utilizando o Microsoft Excel®”, no Capítulo 2). Com o
software habilitado, realize os seguintes procedimentos:
1. Digitar os dados em Colunas ou Linhas correspondentes
de uma planilha Excel.
2. Marcar Dados.
3. Entrar em Inserir.
4. Entrar em Gráficos - Dispersão.
5. Escolher Opção Gráfica.
Modelo de gráfico de Dispersão

A Figura 3.29, a seguir, apresenta um modelo de gráfico de Dispersão.
FIGURA 3.29 Modelo de gráfico de Dispersão.

80 Seis Sigma
Construção da matriz de correlação utilizando

o Microsoft Excel®
Utilizando software Microsoft Excel ® 2010, podemos cons-
truir a matriz de correlação para duas ou mais variáveis. Inicial-
mente, verifique se o computador está habilitado para utilizar
as funções estatísticas. Caso contrário é preciso habilitar (ver
Cálculo das Medidas Estatísticas utilizando o Microsoft Excel®,
no Capítulo 2). Com o software habilitado, faça os seguintes
procedimentos:
4. Entrar em Correlação.
5. Clicar em OK.
6. Inserir Dados.
7. Verificar se os dados foram digitados em Coluna ou Linha.
8. Entrar em Nova Planilha ou Nova Pasta de Trabalho.
9. Clicar em OK.
A Tabela 3.3 apresenta um modelo de matriz de correlação.
Tabela 3.3 Modelo de matriz de correlação
MATRIZ Variável 1 Variável 2 Variável 3

Variável 1 1 – –
Variável 2 r1,2 1 –
Variável 3 r1,3 r2,3 1
Aplicação Modelo 16: Análise de Dispersão — matriz

Para realizar uma Análise de Dispersão, é preciso considerar:
• Problemas a serem analisados (problemas identificados na
Aplicação Modelo 12):
1. Relação custo/benefício do curso

2. Sistema de avaliação
3. Apresentação da apostila
4. Apoio operacional ao professor.
• Objetivo da análise: verificar se esses problemas, que são
os que apresentam as maiores não conformidades, estão
relacionados.
• Tabulação dos dados dos problemas a serem analisados (ver
Aplicação Modelo 4)
Relação custo/ 5 8 2 1 1 2 2 5 6 1 1 5 6 6 2 2 6 1 5 1
benefício do curso 1 1 5 2 1 6 1 5 1 1 1 2 8 5 6 6 8 6 4 1
Sistema 6 8 7 1 1 5 2 5 7 1 1 6 8 5 2 4 5 6 5 5
de avaliação 2 1 6 1 1 5 1 5 6 2 4 2 8 2 6 6 8 7 6 7
Apresentação da 5 7 1 1 1 2 1 5 4 1 1 4 5 5 2 2 5 1 5 1
apostila 1 1 4 1 1 5 1 5 1 1 2 2 6 3 5 6 8 4 5 1
Apoio operacional 5 8 2 2 1 8 7 7 4 7 1 6 8 7 2 6 6 2 6 7
ao professor 2 2 5 2 1 6 1 6 1 1 2 6 8 4 6 6 9 5 4 1
• Abrir uma planilha no Microsoft Excel® 2010, verificar

se o computador está habilitado para utilizar as funções
estatísticas, e executar as seguintes ações:
4. Entrar em Correlação.
5. Clicar em OK.
6. Inserir Dados.
7. Verificar se os dados foram digitados em Coluna ou Linha.
8. Entrar em Nova Planilha ou Nova Pasta de Trabalho.
9. Clicar em OK.
• Matriz obtida no Excel.
82 Seis Sigma
Matriz Relação custo/ Sistema Apresentação Apoio

de Dispersão benefício do de avaliação da apostila operacional
curso ao professor
Relação custo/ 1 – – –
benefício do curso
Sistema de 0,689 1 – –
avaliação
Apresentação 0,956 0,686 1 –
da apostila
Apoio operacional 0,699 0,509 0,703 1
ao professor
CONCLUSÃO
A “apresentação da apostila” mostra uma correlação signifi-
cativa com “relação custo/benefício do curso” (r = 0,989) e com
“apoio operacional ao professor” (r = 0,703), o que é um indicativo
de que o problema “apresentação da apostila” pode estar in-
fluenciando de maneira significativa nos dois outros problemas.
Resolvendo o problema “apresentação da apostila”, que deve ser
considerado prioritário, é possível que venha a diminuir os ou-
tros problemas críticos aqui analisados. Outras análises podem
ser realizadas.
Aplicação Modelo 17: Análise de Dispersão — gráfico

Para construir um gráfico de dispersão entre variáveis da Apli-
cação Modelo é preciso considerar:
• Problemas a serem analisados (problemas identificados na
Aplicação Modelo 12):
1. Relação custo/benefício do curso.
2. Apresentação da apostila.
• Objetivo da análise: verificar graficamente a relação entre
esses dois problemas.
Aplicação Modelo 4).
Relação custo/ 5 8 2 1 1 2 2 5 6 1 1 5 6 6 2 2 6 1 5 1
benefício do curso 1 1 5 2 1 6 1 5 1 1 1 2 8 5 6 6 8 6 4 1
Apresentação da 5 7 1 1 1 2 1 5 4 1 1 4 5 5 2 2 5 1 5 1
apostila 1 1 4 1 1 5 1 5 1 1 2 2 6 3 5 6 8 4 5 1
• Abrir planilha no Microsoft Excel® 2010, verificar se o

computador está habilitado para utilizar as funções
estatísticas e executar as seguintes ações:
2. Marcar Dados.
3. Entrar em Inserir.
4. Entrar em Gráficos – Dispersão.
5. Escolher Opção Gráfica.
• Gráfico obtido no Excel (Figura 3.30)
FIGURA 3.30 Gráfico de Análise de Dispersão obtido a partir do Excel da Aplicação

Modelo 17.
CONCLUSÃO
Os “pares”, as coordenadas plotadas com os valores de “apresen-
tação da apostila” e a “relação custo/benefício do curso” apresentam
uma tendência linear direta, ou seja, uma correlação positiva e
significativa.
84 Seis Sigma
Análise de Variância (ANOVA)

O que é Análise de Variância — ANOVA?
Análise de Variância (Analysis of Variance — ANOVA) é uma téc-
nica estatística que permite identificar diferenças entre as médias
de diversos grupos de variáveis e suas respectivas variâncias.
Qual o objetivo principal da ANOVA?

A ANOVA tem como objetivo analisar e verificar se a diferença
entre as médias de diversos grupos influenciam no resultado de
um processo total.
Como exemplo, vamos considerar o processo “curso de curta
duração”, cujo objetivo maior é o “nível de aprendizagem do alu-
no”. Esse processo tem muitas variáveis, entre elas metodologia,
o nível e a profissão do aluno, a carga horária, os professores e a
apostila.
A ANOVA nos permite verificar se as diferenças em três me-
todologias de ensino utilizadas na disciplina do curso afetam o
nível de aprendizagem e também se o nível de aprendizagem esta
relacionado a outras variáveis do processo, como nível e profissão
do aluno, carga horária, professores ou apostila.
Etapas para o cálculo da ANOVA

Para realizar o cálculo da ANOVA, é necessário seguir estas
etapas:
• Etapa 1: estabelecer a chamada hipótese nula (H0), em que as
médias das populações são iguais e apresentam uma homo-
geneidade da variância, o que implicaria que as médias foram
obtidas da mesma população:
H0 : µ1 = µ 2 = µ 3 = µ 4 = µ 5 = ... = µ k ,ondemémédia daspopulações
Estabelecer a hipótese de que existe pelo menos uma média

diferente:
H1 : Existeuma ou maismédiasdiferentes
• Etapa 2: identificar e calcular a média para cada grupo da po-

pulação.
X m = (∑ x)/n
• Etapa 3: calcular a variância para cada grupo da população.
V1 = S 2 =
∑( X − x ) m
2
n −1
• Etapa 4: Calcular a variância da população comum, da qual fo-

ram obtidos os dados. Essa estimação da variância da população
é o Quadrado Médio entre os Grupos (QMentre).
V2 = Se2 =
∑( X − x ) m
2
k −1
onde k é quantidade de grupo de variáveis.

• Etapa 5: calcular a variância dentro de cada grupo da popu-
lação comum, da qual foram obtidos os dados com relação
a média do grupo, e combinar esses valores, ponderando-os
de acordo com (n – 1) para cada amostra. Essa estimativa da
variância da população é o quadrado médio dentro dos Grupos
(QMdentro).
(n k − 1).Sk2
V3 = Sp2 = ∑
n k −1
onde n é a quantidade dos grupos de variáveis.

• Etapa 6: calcular a relação entre as duas variâncias (F – variável
aleatória).
F = Se2 /S2p
• Etapa 7: testar a variável aleatória (F): se F está na região de

rejeição para o nível de significância especificado (a = 1% ou
5%), ou seja, F0 > Fa, rejeita-se a H0. Caso contrário, aceita-se
H0. Fa pode ser localizado em “Tabela de valores críticos de F”,
presente em qualquer livro de estatística ou por meio do Excel,
que fornece automaticamente o valor de Fa.
86 Seis Sigma
Cálculo da ANOVA utilizando o Microsoft Excel®

Utilizando o software Microsoft Excel® 2010, podemos calcular
a ANOVA. Inicialmente, verifique se o software está habilitado para
utilizar as funções estatísticas. Caso contrário, é preciso habilitar
(ver o tópico “Cálculo das medidas estatísticas utilizando o Mi-
crosoft Excel®”, no Capítulo 2). Com o software habilitado, realize
os seguintes procedimentos:
1. Digitar dados em linhas correspondentes.
4. Entrar em ANOVA: fator único.
Atenção: Caso a opção fosse por “ANOVA: fator duplo”
teríamos para análise, além das linhas (grupo de variáveis
referente a satisfação dos alunos), as colunas (os alunos).
5. Marcar e Inserir os dados da Aplicação Modelo 4.
6. Clicar em Linha.
7. Definir significância – 0,05.
8. Clicar em Nova Planilha.
9. Clicar em Concluir.
Aplicação Modelo 18: Análise de Variância (ANOVA)

Para aplicar a ANOVA, deve-se considerar os seguintes aspectos:
• Critérios analisados: os 15 critérios identificados na Aplicação
Modelo 4.
Aplicação Modelo 4).
• Estabelecer a hipótese nula H0: m1 = m2 = m3 = m4 =...= m15
onde m1, m2, m3, m4,..., m15 são as médias das satisfação
dos critérios utilizados.
• Estabelecer a hipótese H1, — Existe uma ou mais médias
diferentes.
Abrir planilha no Microsoft Excel®, verificar se o software está

habilitado para utilizar as funções estatísticas e executar as seguin-
tes ações:
1. Digitar dados em linhas correspondentes.

4. Entrar em ANOVA: fator único.
Atenção: Caso a opção fosse por “ANOVA: fator duplo”
teríamos para análise, além das linhas (grupo de variáveis
referente a satisfação dos alunos), as colunas (os alunos).
5. Marcar e Inserir os dados da Aplicação Modelo 4.
6. Clicar em Linha.
7. Definir significância – 0,05.
8. Clicar em Nova Planilha.
9. Clicar em Concluir.
• Matriz obtida no Excel.
Grupo Contagem Soma Média Variância

Aplicabilidade do curso 40 290 7,25 1,474359
Conteúdo do curso 40 279 6,975 4,025
Metodologia do curso 40 280 7 4,820513
Relação custo/benefício 40 139 3,475 5,896795
do curso
Didática do professor 40 314 7,85 1,258974
Administração do tempo 40 296 7,4 1,733333
Conteúdo da apostila 40 286 7,15 3,310256
Material utilizado na 40 291 7,275 3,230128
apresentação
Interação professor/aluno 40 284 7,1 3,630769
Presteza ao esclarecer 40 294 7,35 2,951282
dúvidas
Sistema de avaliação 40 176 4,4 5,887179
Presteza no atendimento 40 274 6,85 3,258974
ao aluno
Apresentação da apostila 40 122 3,05 4,407692
Conforto e adequação 40 270 6,75 3,320513
das instalações
Apoio operacional ao 40 180 4,5 6,615385
professor
(Continua)
88 Seis Sigma
Grupo Contagem Soma Média Variância

ANOVA
Fonte da variação SQ gl MQ F valor-P F crítico
Entre grupos 1390,933 14 99,35238 26,69751 5,92E-54 1,708703
Dentro dos grupos 2177,025 585 3,72141
Total 3567,958 599
Análise da tabela:
1. K = 15 ; n = 15.40 = 600.
2. SQ — Soma dos quadrados (SQentre = 1390,933; SQdentro = 2177,025).
3. gl — Grau de liberdade (glentre = k – 1 = 15 – 1 = 14;
gldentro = n – k = 600 –15 = 585).
4. QMentre — Quadrado médio entre os grupos (MQentre = 99,35238).
5. QMdentro — Quadrado médio dentro dos grupos
(QMdentro = 3,72141).
6. F — Variável aleatória ( F= QMentre/QMdentro =
99,35238/3,72141= 26,70).
7. Fa — F crítico (para significância a = 0,05; glentre = 14;
gldentro = 585) = 1,71.
8. Comparar F com Fa: F = 26,70 > Fa=1,71.
CONCLUSÃO
F excede Fa, para 14 e 585 graus de liberdade e com significância
a = 0,05 = 5%, logo, devemos rejeitar a hipótese nula, H0, de que os
15 critérios, grupos de variáveis para medir a satisfação dos alunos,
são igualmente influentes no desempenho do processo.
Planejamento de Experimento (PLANEX)

O que é Planejamento de Experimento — PLANEX?
Planejamento de experimento (PLANEX) é um método de aná-
lise estruturado que utiliza como base experiências ou testes pro-
gramados para verificar o desempenho de um processo.
Qual o objetivo principal de um PLANEX?

O PLANEX tem como objetivo principal analisar os fatores e seus
níveis de importância, bem como suas consequentes respostas, em
um processo com muitas variáveis. Trata-se de um método eficaz para
verificar a influência causal entre duas variáveis, em que o planejamen-

to ortogonal de Taguchi tem sido uma das técnicas mais utilizadas.
O Planejamento Ortogonal de Taguchi

O planejamento ortogonal de Taguchi é um planejamento fa-
torial com determinadas limitações, que tecnicamente são deno-
minados planejamentos fatoriais fracionários. Nos planejamentos
ortogonais de Taguchi são analisadas, das combinações possíveis,
as mais fortes ou críticas, sendo que cada um dos fatores pode as-
sumir dois níveis, a simbologia mais utilizada é (1 e 2). A Figura 3.31
apresenta um exemplo desse tipo de planejamento.
FIGURA 3.31 Exemplo de PLANEX.
Etapas do PLANEX
As etapas do PLANEX são as seguintes:
• Etapa 1: identificar processo a ser trabalhado, definir,
delimitar um problema e hipótese.
• Etapa 2: definir os fatores (variáveis independentes — entrada
do processo) e os níveis (valores dos fatores).
• Etapa 3: selecionar a resposta (variável dependente — saída
do processo).
• Etapa 4: definir a metodologia a ser utilizada no experimento:
amostra, instrumento de coleta de dados, coleta dos dados,
técnicas de processamentos dos dados e grau de confiabilidade
do experimento. Utilizar o planejamento ortogonal de Taguchi.
90 Seis Sigma
• Etapa 5: construir a matriz e as combinações.

• Etapa 6: analisar as combinações, mantendo os níveis fixos
por fator.
• Etapa 7: executar o experimento.
• Etapa 8: processar e analisar os dados na busca de informações.
• Etapa 9: elaborar relatório e gráficos com conclusões
e recomendações.
Aplicação Modelo 19: PLANEX

Deve-se levar em conta os seguintes aspectos:
• Problemas analisados (problema identificado na aplicação 12):
apresentação da apostila.
• Definir os fatores:
• A — Tipo de papel utilizado.
• B — Tipo de impressão.
• C — Encadernação.
• Definir dois níveis para cada fator:
• A — Tipo de papel utilizado: nível 1 (regular) e nível 2 (bom).
• B — Tipo de Impressão: nível 1 (regular) e nível 2 (boa).
• C — Encadernação: nível 1 (regular) e nível 2 (boa).
• Construir a matriz.
Plano de experimentos — planejamento ortogonal — apresentação da apostila
Fatores
A B C
Tipo de papel Tipo Encadernação
Avaliação
utilizado de impressão
Ensaio do Resultado
Níveis
(Escala: 1 a 10)
1 — Regular 1 — Regular 1 — Regular
2 — Bom 2 — Boa 2 — Boa
Combinações
1 1 1 1 3
2 1 1 2 7
3 1 2 1 6
4 1 2 2 9
5 2 2 2 8
6 2 1 2 7
7 2 2 1 5
8 2 1 1 4
Analisar as combinações, mantendo fixos os níveis por fator.

Análise Média de A Média de B Média de C
Nível 1 - Fixo 6,25 5,25 4,5
Nível 2 - Fixo 6 7 7,75
Exemplo de cálculo da média do fator: considere o resultado do

Fator A a todos os níveis 1 → 3,7,6 e 9; em seguida, calcule a média
aritmética das avaliações correspondentes → (3 + 7 + 6 + 9)/4 = 6,25.
Resumo → média fator A (nível 1 – fixo) = 6,25. (Veja a Figura 3.32)
FIGURA 3.32 Gráfico do PLANEX da Aplicação Modelo 19.
CONCLUSÃO
A análise mostra que o efeito mais significativo com relação à
avaliação está relacionado ao fator C (encadernação). No gráfico, a
inclinação é maior, ou seja, entre os fatores analisados é o de maior
relevância. O fator A (tipo de papel) utilizado é o que está menos
associado aos resultados apresentados na avaliação. No gráfico,
a inclinação é menor, ou seja, entre os fatores analisados é o de
menor relevância.
92 Seis Sigma
FASE I (IMPROVE) — MELHORAR
Melhorar o processo eliminando os problemas, reduzindo custos e

agregando valores para o cliente.
• Programa 5S
• Benchmarking
• Reengenharia
• Just-in-time (JIT)
• Estratégias corporativas: como conceber
• Estrutura organizacional: como realinhar
• Colaboradores: como buscar o comprometimento
• Clientes: como aumentar sua satisfação
• Fornecedor: como transformar em um parceiro
Programa 5S
O que é um Programa 5S?
É um programa de educação organizacional que surgiu no
Japão e hoje é amplamente utilizado pelas organizações do
ocidente, em particular nas organizações brasileiras. Esse pro-
grama tem sido adotado por diversas organizações como base
ou preparação para os processos de melhoria da qualidade.
Qual o objetivo principal de um Programa 5S?

Esse programa tem como objetivo introduzir valores funda-
mentais na organização, como senso de utilização (Seiri), senso de
ordem (Seiton), senso de limpeza (Seiso), senso de saúde (Seiketsu)
e senso de disciplina (Shitsuke).
Etapas para a implantação do Programa 5S

A implantação do programa 5S compreende as seguintes etapas:
• Etapa 1: contextualizar o programa à realidade da organização.
• Etapa 2: buscar o comprometimento do nível estratégico,
o conhecimento do nível tático e a sensibilização do nível
operacional.
• Etapa 3: formar as equipes 5S e capacitar os facilitadores

do programa.
• Etapa 4: registrar a situação atual e divulgar o programa.
• Etapa 5: dia do mutirão — dia destinado a um esforço
concentrado de todos os colaboradores com foco na
otimização da utilização; ordenação física, operacional
e limpeza em toda a organização.
• Etapa 6: definir critérios de inspeção de acordo com
as recomendações para integridade física e mental
do trabalhador — foco na saúde.
• Etapa 7: cristalizar os valores da utilização, ordem, limpeza
e saúde — foco na disciplina.
A Figura 3.33 ilustra essas etapas do processo.
FIGURA 3.33 Etapas de implantação do Programa 5S.
Aplicação Modelo 20: Programa 5S

As ações de baixo desempenho já foram identificadas: apresen-
tação da apostila, relação custo/benefício, sistema de avaliação e
apoio operacional ao professor. Com a implantação do Programa
5S, que visa à otimização da utilização, à limpeza, à ordem, à saúde
e à disciplina, a Escola de Negócios deve criar condições de modo
a aprimorar a infraestrutura para uma melhor operação, minimi-
zando ou eliminando, assim, os problemas apresentados.
Benchmarking
O que é benchmarking?
É uma técnica que busca a melhoria de um processo por meio de
referenciais de excelência internos ou externos, dentro da própria
94 Seis Sigma
organização ou em outras organizações pertencentes ao mesmo

setor ou não.
Qual o objetivo principal do Benchmarking?

O benchmarking tem como objetivo conhecer ações e recolher
informações sobre referenciais de excelência, buscando benefícios
como: identificar as melhores práticas no mercado, aumentar o
desempenho relativo ao mercado, obter informações para apoiar
processos de criação de valor e buscar vantagens competitivas
(Figura 3.34).
FIGURA 3.34 O processo do Benchmarking.
Etapas para a implantação do benchmarking

Para implantar o benchmarking, é necessário seguir estas etapas:
• Etapa 1: identificar problemas e ações de baixo desempenho.
• Etapa 2: identificar o que deve ser alvo do benchmarking.
• Etapa 3: identificar as empresas ou os setores com os quais
será realizada a comparação.
• Etapa 4: determinar o método de coleta de dados e coletá-los.
• Etapa 5: determinar qual a defasagem entre o desempenho
das empresas e projetar níveis futuros de desempenho.
• Etapa 6: apresentar os resultados do benchmarking e obter
aceitação.
• Etapa 7: estabelecer metas funcionais e desenvolver um plano
de ação.
• Etapa 8: implementar ações específicas e monitorar

o processo.
Aplicação Modelo 21: Bechmarking

Vamos utilizar o benchmarking na Aplicação Modelo:
• As ações de baixo desempenho já foram identificadas na
Aplicação Modelo 12: apresentação da apostila, relação
custo/benefício, sistema de avaliação e apoio operacional
ao professor.
• Definir, entre as ações de baixo desempenho, a que deve ser
analisada: “sistema de avaliação”.
• Identificar outras escolas ou organizações que realizem
avaliações em cursos de curta duração ou não, e que são
consideradas satisfatórias.
• Conhecer como elas realizam suas avaliações.
• Verificar a viabilidade de adaptar os métodos de avaliação das
escolas ou organizações pesquisadas na Escola de Negócios.
• Apresentar o novo método.
• Implantar e monitorar o novo método.
Reengenharia
O que é Reengenharia?
Reengenharia é uma técnica que busca a melhoria de um
processo por meio de sua reestruturação radical diante da in-
trodução na metodologia de processamento, de uma nova tec-
nologia, de um novo fluxo de produção, de um novo modelo de
gestão ou de qualquer outra mudança estrutural ou conceitual
no processo.
Qual o objetivo principal da Reengenharia?

A Reengenharia tem como principal objetivo alcançar grandes
melhorias com mudanças nos processos críticos, sempre com foco
na redução de custos e aumento da qualidade do produto final
(Figura 3.35).
96 Seis Sigma
FIGURA 3.35 O processo de Reengenharia.
Etapas para a implantação da Reengenharia

Para implantar a Reengenharia, é necessário seguir estas etapas:
• Etapa 1: identificar problemas e ações de baixo desempenho.
• Etapa 2: conhecer todo o processo.
• Etapa 3: conhecer os novos métodos, as novas tecnologias
e os modelos de gestão disponíveis no mercado.
• Etapa 4: analisar a viabilidade de novos procedimentos
no processamento.
• Etapa 5: contextualizar os novos procedimentos.
• Etapa 6: capacitar os profissionais envolvidos e sensibilizar
o corpo funcional.
• Etapa 7: apresentar e testar o novo projeto.
• Etapa 8: desenvolver plano de ação e implementar ações
específicas.
Aplicação Modelo 22: Reengenharia

As ações de baixo desempenho já foram identificadas na Aplica-
ção Modelo 12: apresentação da apostila, relação custo/benefício,
sistema de avaliação e apoio operacional ao professor.
• Definir entre as ações de baixo desempenho a que deve ser
analisada: apresentação da apostila.
• Analisar todo o processo da ação definida.
• Procurar novos métodos ou tecnologias para o problema
“apresentação da apostila”:
• Entregar a apostila ao aluno em CD.
• Confeccionar em gráfica especializada.
• Disponibilizar a apostila na rede.
• Definir o novo procedimento.
• Preparar e adaptar a equipe para o novo procedimento.

• Implantar, testar e monitorar o novo procedimento.
Just-in-time (JIT)
Just-in-time hoje possibilita varias definições e interpretações
que são encontradas na literatura especializada ou nas organi-
zações. O próprio criador do “termo” just-in-time disse ser um
“conceito único e de difícil compreensão”.
Antes o JIT era considerado apenas como um programa para
controlar e melhorar o fluxo de estoque. Atualmente o JIT é tratado
como uma filosofia, que norteia sistemas, métodos e programas
para viabilizar melhores resultados nos sistemas de produção de
bens e serviços.
O JIT vem sendo utilizado através de um conjunto de técnicas
e atividades (kanban, jidoca, manufatura celular, entre outras), na
busca de melhorar e redefinir o conceito de fluxo de produção e
implementar uma nova dinâmica entre os atores de um processo
produtivo.
Qual o objetivo principal do Just-in-time?

O Just-in-time tem como objetivo reduzir o tempo de produção,
reagir rapidamente às mudanças, minimizar a utilização de capital
com estoques, otimizar o fluxo de produção, identificar em tempo
real problemas na produção e diminuir os custos de produção.
(Figura 3.36)
FIGURA 3.36 O processo tradicional comparado com o processo Just-In-Time.

98 Seis Sigma
Etapas para a implantação do Just-in-time

Para a implantação do JIT pode ser seguido o seguinte roteiro:
• Etapa 1: identificar problemas, ações de baixo desempenho
e o valor do cliente.
• Etapa 2: mapear o processo atual e analisar o fluxo de toda a
cadeia de suprimento e de produção.
• Etapa 3: identificar pontos críticos no fluxo de produção.
• Etapa 4: sensibilizar os supervisores e operadores.
• Etapa 5: implantar programas e técnicas de apoio como: 5S,
Poka-Yoke, Jidoca, TRF (Troca Rápida de ferramentas), TPM
(Manutenção Produtiva Total), Kanban.
• Etapa 6: realizar mudanças estruturais para otimizar os
tempos de setup.
• Etapa 8: capacitar os supervisores e operadores nos novos
programas ou técnicas.
• Etapa 9: criar nova política de relacionamento com os
fornecedores.
• Etapa 10: reestruturar o fluxo e lay-out de produção.
• Etapa 11: reestruturar toda a cadeia de suprimento.
Aplicação Modelo 23: JIT

As ações de baixo desempenho já foram identificadas na Aplica-
ção Modelo 12: apresentação da apostila; relação custo/benefício;
sistema de avaliação e apoio operacional ao professor.
• Definir entre as ações de baixo desempenho a que deve ser
analisada: apresentação da apostila.
• Identificar o que o aluno entende por valor na apostila.
• Analisar e otimizar o lay-out do setor de produção da apostila
• Analisar e otimizar o fluxo de materiais (papel, grampos,
toner, etc.) e produção.
• Identificar pontos críticos: alto estoque de papel e toner;
programação da impressora.
• Criar um programa junto ao fornecedor, para aquisição
de papel e toner, de acordo com o fluxo das matrículas
dos alunos.
• Criar procedimento para minimizar o tempo de programação
da impressora para impressão das apostilas.
Estratégias Corporativas: como conceber

O que é uma Estratégia Corporativa?
Estratégias Corporativas são os caminhos ou planos definidos
pela alta administração, alinhados com o negócio, a missão, a
visão e os valores, para atingir resultados eficazes de acordo com
os objetivos definidos. Após a formulação das estratégias, deve-se
implementá-las e controlá-las em toda a organização.
Qual o objetivo principal das Estratégias

Corporativas?
As Estratégias Corporativas têm como objetivo nortear todas
as ações organizacionais na busca da eficácia operacional e da
consequente alocação de recursos necessários para a organização
atingir o seu estado desejado. Veja a Figura 3.37.
FIGURA 3.37 A Estratégia Corporativa.
Etapas para concepção das Estratégias Corporativas

As Estratégias Corporativas seguem estas etapas:
• Etapa 1: definição do negócio da organização. Negócios são
os desejos ou as necessidades que uma organização busca
atender quando um consumidor utiliza os seus produtos,
100 Seis Sigma
bens ou serviços. Sempre que possível, o negócio deve ser

posicionado de maneira ampla e abrangente.
• Etapa 2: definir a missão da organização. Missão é o motivo
da existência da organização e deve expressar as mudanças
introduzidas ou pretendidas, estabelecer um equilíbrio entre
o desafio e o executável, e fornecer a base para as decisões
estratégicas.
• Etapa 3: definir a visão da organização. Visão é o impulso
ou foco para o desenvolvimento futuro da organização,
buscando associar mercado, produto e resultados.
• Etapa 4: realizar análise do ambiente externo e interno.
Ambiente externo da organização é o espaço onde a
organização troca energia diretamente com os clientes,
fornecedores, concorrentes e ações das comunidades
vizinhas à organização. Nesse espaço também se considera
o macroambiente, no qual a organização não troca energia
diretamente, mas que é onde se encontram as forças
políticas-legais, as econômicas, as tecnológicas e
as sociais. Ambiente interno de uma organização passa pela
identificação dos propósitos, das condições e dos potenciais
organizacionais, físicos, humanos, culturais e tecnológicos. A
análise dos ambientes externos e internos da organização nos
leva a análise SWOT, ou seja:
• Strenghts (S): identificação dos pontos fortes em relação aos
concorrentes.
• Weakenesses (W): identificação dos pontos fracos em relação
aos concorrentes.
• Opportunities (O): identificação das oportunidades no am-
biente externo.
• Threats (T): identificação das ameaças no ambiente ex-
terno.
• Etapa 5: definir os objetivos da organização. Objetivos da
organização representam o que ela pretende alcançar a médio
ou longo prazo e como vai orientar seus esforços e recursos.
• Etapa 6: por fim, conceber as estratégias, os caminhos para
atingir os objetivos.
Estrutura Organizacional: como realinhar

O que é uma Estrutura Organizacional?
Estrutura Organizacional é uma moldura para viabilizar a exe-
cução das estratégias, definir a disciplina hierárquica e nortear as
constantes mudanças contextuais e organizacionais na busca da
competitividade, de melhores resultados e das interações entre o
ambiente interno e externo.
Qual o objetivo de uma Estrutura Organizacional?

Uma Estrutura Organizacional tem como objetivo operacionali-
zar e viabilizar a base do sistema organizacional, viabilizar e realizar
processos e produtos organizacionais, minimizar ou reduzir as in-
fluências das variáveis individuais sobre a organização, determinar
e disciplinar um contexto em que o poder é exercido, as decisões
tomadas e as atividades das organizações são executadas.
Como realinhar uma Estrutura Organizacional?

O realinhamento da estrutura de uma organização não é sim-
plista. No primeiro momento, é necessário que o nível estratégico
esteja consciente da necessidade e realize um trabalho de preparação
em todo o corpo funcional, e, nesse momento, devem ser utilizadas
algumas técnicas, como o Empowerment e o Downsizing. O Empo-
werment busca preparar a organização a atribuir poder de decisão
aos diversos níveis gerenciais, com o objetivo de tornar as decisões
mais próximas dos fatos sobre os quais elas refletirão. O Downsizing
tem como objetivo preparar a organização para minimizar os custos e
enxugar a estrutura organizacional, otimizando os processos de traba-
lho e as tarefas em nível individual, ou seja, atingir o mesmo objetivo,
com menos recursos materiais, menos pessoas e menos trabalho.
O alinhamento das estruturas às estratégias da organização é
imperioso para o sucesso organizacional e para a realização das
metas operacionais, e as estruturas hoje mais utilizadas pelas
organizações que buscam uma melhoria de seus resultados têm
sido as estruturas matriciais e as estruturas em rede (Figuras 3.38
e 3.39).
102 Seis Sigma
FIGURA 3.38 Estrutura matricial. FIGURA 3.39 Estrutura em rede.
Colaboradores: como buscar

o comprometimento
O que é Comprometimento Organizacional?
O Comprometimento Organizacional está relacionado ao ali-
nhamento das metas e expectativas individuais dos colaboradores
às causas organizacionais (Figura 3.40).
FIGURA 3.40 O Comprometimento Organizacional.
Como buscar o Comprometimento Organizacional?

O Comprometimento Organizacional está relacionado a variá-
veis organizacionais, individuais e de trabalho, e suas principais
variáveis são:
• Variáveis organizacionais: sistema de comunicação

eficaz, causas organizacionais coerentes, possíveis
e contextualizadas, valorização e “gerenciamento” dos rituais
e condições de trabalho físicas e ambientais.
• Variáveis de trabalho: autonomia, significação da tarefa,
identidade da tarefa, grau de contatos e grau de competição.
• Variáveis individuais: percepção de integração à organização,
de oportunidade de crescimento e de liberdade na
organização, expectativas quanto ao futuro organizacional,
envolvimento social, aceitação das normas organizacionais,
preocupação com o futuro e a saúde organizacional,
dependência material e psicológica do trabalho, e satisfação
com a supervisão.
Para ampliar o comprometimento, é preciso que a organização

crie programas e medidas eficazes alinhadas com as variáveis
citadas.
Cliente: como aumentar sua satisfação

Quem é o cliente?
O Cliente é uma pessoa ou organização beneficiária ou usuária
de um produto (bem ou serviço), mediante retorno financeiro ou de
outra natureza, produzido por um fornecedor.
O cliente pode ser classificado em interno ou externo. O cliente
interno é aquele que recebe os benefícios do produto e é membro
da organização que o elabora, ao passo que o cliente externo é
aquele que recebe os benefícios do produto, mas não é membro
da organização que elabora esse produto.
O que é satisfação do cliente?

Satisfação do cliente é a sensação de prazer, conforto ou de-
sapontamento resultante da percepção deste com relação aos
benefícios do produto, bem ou serviço diante do esperado.
Os benefícios podem ser de natureza real ou simbólica: real quando
o benefício visa ao atendimento de uma necessidade fisiológica de
104 Seis Sigma
uma pessoa ou organização, e simbólica quando o benefício está

relacionado à estima ou ao status.
Etapas para encantar o cliente

Para encantar o cliente, é necessário seguir estas etapas:
• Etapa 1: mapear o que a organização deseja e pode fazer pelo
cliente.
• Etapa 2: por meio de pesquisas, identificar o que o cliente
deseja, isto é, quais são suas necessidades e expectativas. É
importante identificar o que realmente o cliente quer, e não
somente o que ele diz que quer.
• Etapa 3: relacionar as necessidades e expectativas do cliente
com os potenciais benefícios de seu produto.
• Etapa 4: procurar atender às necessidades do cliente e exceder
as expectativas em pelo menos 1% é o suficiente para o seu
encantamento.
A Figura 3.41 ilustra bem o processo para encantar o cliente.
FIGURA 3.41 Processo para encantar o cliente.
Fornecedor: como transformar

em um parceiro
Quem é o Fornecedor?
O fornecedor é uma pessoa ou organização que fornece um
bem ou serviço para ser processado, consumido ou utilizado por
outra pessoa ou organização. Nesta, o fornecedor pode ser clas-

sificado como interno ou externo: o fornecedor interno é aquele
que fornece os bens ou serviços e é membro da organização que
recebe o produto, ao passo que o fornecedor externo é aquele
que recebe os bens ou serviços, porém não é membro da organi-
zação que recebe o produto.
O que é um Fornecedor-Parceiro?
Com o objetivo de minimizar os custos e aumentar o compro-
metimento do fornecedor, melhorando a qualidade dos bens ou
serviços fornecidos, cada vez mais as organizações-clientes tem
criado estruturas favoráveis a uma maior participação do fornecedor
no processamento e no próprio projeto de seus bens ou serviços.
Esse maior comprometimento está relacionado a investimentos
específicos por parte do fornecedor, a trabalhos conjuntos em um
mesmo local e a participação do fornecedor nos resultados finan-
ceiros finais.
O fornecedor-parceiro, ou simplesmente parceiro, tem se
apresentado diante do atual contexto como uma tendência para
a melhoraria da qualidade, diminuindo os custos operacionais
e aumentando a satisfação do cliente final. Veja, na Figura 3.42,
uma comparação entre o fornecedor tradicional e o fornece-
dor-parceiro.
FIGURA 3.42 Comparação entre os processos de fornecedor tradicional e

fornecedor-parceiro.
106 Seis Sigma
FASE C (CONTROL) — CONTROLAR
Controlar o desempenho do processo

• Kaizen
• Poka-Yoke
• Sistema de manutenção
• Sistema de medição
Kaizen
Kaizen é uma filosofia de controle e melhoria contínua de um
processo, que consiste em fazer melhorias simples, pequenas e
contínuas. O grande incentivador dessa filosofia japonesa foi Ma-
saaki Imai, que propôs algumas regras para a adoção do Kaizen:
• Quando surge um problema, vá primeiro ao local deste.
• Verifique os equipamentos envolvidos no processo.
• Adote soluções temporárias.
• Procure a raiz do problema.
• Estabeleça um padrão de procedimentos.
A Figura 3.43 ilustra o processo Kaizen.
FIGURA 3.43 O processo Kaizen.

Poka-Yoke
Poka-Yoke são sistemas simples, de fácil operacionalização e
de baixo custo compostos por técnicas e dispositivos utilizados
para controle e prevenção das falhas humanas em um processo
produtivo. As falhas humanas têm diversas origens, porém as mais
frequentes são:
• Falta de atenção ou descuido do colaborador.
• Fadiga do colaborador.
• Negligência do colaborador aos procedimentos.
• Falta de capacitação técnica do colaborador para a função.
• Falta de comprometimento para com os objetivos
da empresa.
• Erros premeditados.
Os Poka-Yoke são apresentados, entre outros, pelos seguintes

componentes:
• Sensores.
• Interruptores.
• Gabaritos instalados em máquinas.
• Contadores digitais
• Lista de verificação.
A utilização do Poka-Yoke é responsável pela redução do nível

de retrabalho e, consequentemente, por um maior controle dos
processos.
Sistema de Manutenção
Manutenção é um modo de prevenção utilizado pelas organiza-
ções para controlar um processo, evitando falhas nos equipamen-
tos e nas instalações, e que pode ser realizada de diversas maneiras
e em várias etapas. As principais são:
• Manutenção Corretiva.
• Manutenção Preventiva.
• Manutenção Preditiva.
• Manutenção Produtiva total.
108 Seis Sigma
A Manutenção Corretiva tem por objetivo corrigir, restaurar ou

recuperar a capacidade produtiva de um equipamento ou uma
instalação que tenha diminuído sua capacidade de exercer as
funções para as quais foi projetada. A Manutenção Preventiva
procura executar atividades com o objetivo de manter a capacidade
produtiva prevista do equipamento ou instalação, ao passo que
a Manutenção Preditiva busca monitorar certos parâmetros ou
condições de equipamentos ou instalações de modo a antecipar a
identificação de um futuro problema por meio de análise, estudos
e projeções.
A Manutenção Produtiva Total (TPM), além de se preocupar com
o controle, as correções e as prevenções, tem como foco eliminar
perdas diversas geradas no fluxo de produção por meio da in-
tegração dos setores de manutenção e operações.
Sistema de Medição
Sistema de Medição é um conjunto de atividades que têm por
objetivo identificar o valor de uma grandeza. Após delimitar a gran-
deza a ser medida, é preciso definir o instrumento e as unidades de
medida a serem utilizadas. Quando não se tem um instrumento
de medida, é preciso criá-lo, e é isso que ocorre muitas vezes quan-
do se trabalha com serviços.
As medições, que são realizadas por instrumentos, questionários
ou outro meio qualquer, tendem a apresentar variações. Diversos
fatores são responsáveis por essas variações nos resultados das
medições, porém os mais significativos são:
• Limitações do avaliador.
• Procedimentos diferentes entre os diversos avaliadores.
• Limitações do instrumento de medição.
• Variáveis nem sempre controláveis.
Muitas são as variações nos resultados das medições por conta

dos erros, cujos principais são:
• Erro de exatidão: relacionado à variação entre a média
e o valor ideal, e entre a média e o valor medido.
• Erro de linearidade: relacionado à variabilidade das medidas

quanto a sua exatidão ao longo da faixa de medição do
instrumento.
• Erro de repetibilidade: relacionado à variabilidade das
medidas de um processo, realizada por um mesmo avaliador
que utiliza a mesma metodologia e os mesmos equipamentos.
• Erro de reprodutibilidade, relacionado à variabilidade
das medidas de um processo, realizada por vários avaliadores
que utilizam a mesma metodologia e equipamentos.
Temos um importante posicionamento na gestão: “Só se pode

gerenciar e melhorar aquilo que se pode medir”.
Assim precisamos ter uma atenção especial aos processos
de medição, buscando eliminar, ou controlar, as variações e erros.
Referências
ABRANTES, J. Programa 8S: a base da filosofia Seis Sigmas. Rio de Janeiro:
Interciência, 2001.
AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa
Seis Sigma. São Paulo: EDG, 2002.
CAMPOS, M. S. Desvendando o Minitab. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
CHOWDHURY, S. Quem comeu o meu hambúrguer? O poder do Seis Sigma.
São Paulo: Record, 2002.
CURTO, J. J. D. Excel para economia e gestão. Lisboa: Editora Silabo, 2001.
ECKES, G. A Revolução Seis Sigma: o método que levou a GE e outras empresas
a transformar processos em lucro. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
GEORGE, M. L. Lean Seis Sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. São Paulo:
Pioneira, 1996.
PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P. Estratégias Seis Sigma. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2012.
ROTONDARO, R. G. Seis Sigma: estratégia gerencial para a melhoria de
processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
SIQUEIRA, L. G. P. Controle estatístico de processo. São Paulo: Pioneira, 1997.
SLOAN, M. D.; BOYLES, R. Como decisões baseadas em evidências estimulam
avanços no processo Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
WERKEMA, M. C. C. Criando a cultura Seis Sigma. 3ª Edição. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.
WILSON, M. P. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os
desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
WHEELER, D. J. Entendendo a variação: a chave para administrar o caos. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001.
111

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Rua Quintana, 753 – 8o andar

Serviço de Atendimento ao Cliente

Rodrigues, Marcus Vinícius

1. Engenharia de produção. 2. Six sigma (Padrão de controle de qualidade). I.

Ao primeiro integrante da segunda geração de meus descendentes,

Agradeço à Telma Amorim, minha companheira em todos os mo-

FIGURA 1.1 A curva de Gauss.

No início do século XX, durante a Primeira Guerra Mundial, os

foi um dos convocados para auxiliar nessa tarefa. Shewhart aplicou

FIGURA 1.2 O gráfico resultante da pesquisa Walter Shewhart.

Várias foram as aplicações no mundo produtivo dos conceitos

A aplicação mais recente desses conceitos foi proposta pelo

A Evolução da Metodologia Seis Sigma

Númerode ocorrências deumevento A

FIGURA 2.1 A curva normal.

determinada pela média e pelo desvio padrão (Figura 2.1). Quanto

Amplitude = (Dadode maior valor) − (Dadode menor valor) → A = Vmáx − Vmín

Média = (Somatóriodosdados)/(Númerodedados) → Xm = (∑ x)/n

Média ponderada = (Somatóriodosdados) × (Fator deponderação)/

Mediana = M = X [(n/2) + (1/2)]

Variância = (Somatóriodoquadradoda diferença entrecada termoea média)/

FIGURA 2.2 Estágios e Dinâmica de uma Organização.

Limite de especificação (LE)

Limite de controle (LC)

FIGURA 2.3 Processo 1 σ centrado com limites de especificação.

FIGURA 2.4 Processo 2σ centrado com limites de especificação.

FIGURA 2.5 Processo 3σ centrado com limites de especificação.

Como algumas dessas variáveis não podem ser mensuradas,

FIGURA 2.6 Processo 6 σ centrado com limites de especificação.

FIGURA 2.7 Processo 6 σ deslocado em 1,5 com limites de especificação.

Cálculo das medidas estatísticas utilizando

Aplicação Modelo 1 — cálculo de medidas estatísticas

Essa amostra é o resultado da satisfação média dos 40 alunos do

• Aplicando, no Excel, os procedimentos indicados teremos:

Cálculo das medidas estatísticas

recursos (entrada), agregando valores por meio de recursos de

FIGURA 2.8 As etapas de um processo.

A Melhoria Contínua — PDCA

FIGURA 2.9 PDCA — norteador para melhoria contínua de um processo organizacional.

já que um produto é uma composição de atributos tangíveis (bens)

O que é Padrão Seis Sigma

O que é um Projeto Seis Sigma

GUIA PMBOK PROJETO SEIS SIGMA

O DMAIC tem sido apresentado com outras variações, por di-

A Melhoria através da Metodologia Seis

A Metodologia Seis Sigma trata a qualidade de forma sistêmica,

FIGURA 2.11 Processo de melhoria contínua Seis Sigma.

A Equipe Seis Sigma

FIGURA 2.12 A equipe Seis Sigma.

A Gestão Integrada para a Qualidade — GEIQ

O que é Responsabilidade Social

O que é Responsabilidade Ambiental

O que é Desenvolvimento Empresarial

o trinômio: atividades empresariais, responsabilidade social e res-

Normas e Prêmios para a Melhoria

A norma ISO 14001

A norma SA 8000 (Social Accountability)

aos seguintes itens: trabalho infantil; trabalho forçado; saúde

A norma ISO 26000