Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Ir a la navegaciónIr a la búsqueda
El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) Se
presentó en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review,
con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de
administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una
empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta
solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente
principal de ventaja competitiva.1
De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de
una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una
mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan
los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI
permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas
necesarios para reconducir la situación.
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar
al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y maneja un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de
las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Índice
1Perspectivas
o 1.1Perspectiva financiera
o 1.2Perspectiva del cliente
o 1.3Perspectiva de procesos
2Características del Cuadro de Mando Integral
3Tipos de cuadro de mando
o 3.1Cuadro de mando operativo
4Puesta en práctica del Cuadro de Mando
5Elaboración y contenido del Cuadro de Mando
o 5.1Elaboración del Cuadro de Mando
o 5.2Contenido del Cuadro de Mando
6A tener en consideración
7Otros temas relacionados
8Véase también
9Referencias
10Bibliografía
11Enlaces externos
Perspectivas[editar]
Perspectiva financiera[editar]
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la
compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad
no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y
consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen
que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que
se realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros
proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor
forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del
BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las
ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la
misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen
de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta
perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Metodología DuPont.
Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
Perspectiva del cliente[editar]
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos
que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para
poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más
importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe
ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o
servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las
perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas de
los accionistas también se deben cubrir las de los consumidores para que compren y
se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de
clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de
reclamos, e incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
- Tiempo.
- Calidad.
- Rendimiento y servicio.
- Costo. (precio es sólo parte del costo), otras partes son:
Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores
son entrevistas y encuestas:
Perspectiva de procesos[editar]
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de
la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
La situación económica.
Los sectores económicos.
Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los
principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por
este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que refleja
algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica,
un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para
la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados
KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard" puede no ser
balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre
indicadores que visualicen en forma transversal la organización o empresa y que
quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto
focalizado y parcial de indicadores.
Cuadro de mando operativo[editar]
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a
través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos
hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores
estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son
operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos
específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).2
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está
focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su
puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de
partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de
mando integral.3
El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.
Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que
se resume en los Cuadros de Mando.
Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos
claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión
en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
A tener en consideración[editar]
Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e
innovar para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser
excelentes?
Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender
para tener éxito?
Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para
ser exitosos?
De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando,
se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en
relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta
herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la
importancia que se merece y, sobre todo, porque existen
numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia
organización, y estas cuestiones rara vez se toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye
un conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos
compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la
empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de
información, claramente definidos y normalizados.