La Principal Tarea de Un Líder Acompañar Personas

RAQUEL BONSFILLS GARCÍA
LA PRINCIPAL TAREA
DE UN LÍDER:
ACOMPAÑAR PERSONAS
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La principal tarea de un líder: Acompañar personas
1 edición
© 2018 Raquel Bonsfills García & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2195-1
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LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Contenido
CONTENIDO
Biografía del autor 6
1 Introducción al acompañamiento de personas desde el liderazgo 8

1.1 Dirigir o liderar 9
1.2 Cómo puede el líder acompañar al equipo 11
2 Las tareas de un líder al acompañar personas 14

2.1 Acompañar a su equipo hacia el éxito para que se sientan parte de la
visión empresarial 14
2.2 Acompañar a su equipo hacia el éxito manteniendo los valores esenciales 17
2.3 Acompañar personas hacia sus objetivos y metas, alinéandolos con los de
la organización 20
2.4 Acompañar al equipo manteniendo una comunicación de alto nivel 23
2.5 Acompañar al equipo comenzando por la gestión de sí mismo 41
2.6 Acompañar al equipo en el cambio necesario para crecer y ser sostenible 44
2.7 Acompañar al equipo sintiendo orgullo y pasión por éste 47
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LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Contenido
3 Conclusiones 68
Bibliografía 70
Agradecimientos 71
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LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Biografía del autor
BIOGRAFÍA DEL AUTOR
RAQUEL BONSFILLS ES SOCIA FUNDADORA Y CEO DE 2MIRADAS.
Su pasión: acompañar personas en su desarrollo personal y profesional.
Y a eso ha dedicado su vida profesional, ¡incluso antes de ser consciente de que lo hacía!.
Comenzó formándose en Administración y Dirección de empresas para conocer el ámbito
de trabajo habitual de las personas: Las empresas. Se especializó en Alta Dirección de hotel
porque creía que los hoteles son lugares donde las personas quieren estar a gusto, y era
una forma de contribuir a la felicidad de los demás. En el trabajo, fue especializándose en
el área de Recursos Humanos, lo que le permitió crecer profesionalmente y rápidamente
dentro de Sol Meliá, donde ha acompañado a equipos y responsables a ofrecer lo mejor de sí
mismos. Ha ayudado a jefes a gestionar mejor a sus equipos, ha capacitado, alineado, unido
y motivado equipos e incluso a todos los componentes de una empresa. Su objetivo: cuidar
de las personas y ayudarles a desarrollar su verdadero talento. Con trabajo y dedicación llegó
a alcanzar posiciones como Coordinadora de RRHH de la marca TRYP Hoteles en Europa.
En 2008 su vida cambió y decidió profundizar en el desarrollo personal, realizando un

trabajo de autoconocimento a través del coaching, Inteligencia emocional, PNL, Gestalt,
Eneagrama, etc. Esto le llevó a crear su propia empresa ICREHI (el Instituto de crecimiento
humano integral) dedicada a la formación en desarrollo personal. También, ha colaborado
con otras empresas para dar apoyo a emprendedores y empresas desde su conocimiento y
experiencia en gestión de equipos y en Recursos Humanos. Realiza mentoring y formación
en habilidades directivas y comunicación en el desarrollo de equipos de trabajo. E imparte
temas de Recursos Humanos en diferentes máster.
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LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Biografía del autor
Desde 2012 es socia co-fundadora de 2miradas. Empresa dedicada al desarrollo de personas

y equipos de trabajo con entrenamiento de líderes a través de la consultoría, formación,
mentoring y coaching, consiguiendo grandes resultados en empresas de múltiples sectores.
Con este libro quiere acompañarte a ti. Tu éxito es el suyo. Así que gracias. «Espero que
sigas aprendiendo en el camino del crecimiento». ¡Disfruta la experiencia!
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Web: www.2miradas.es
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LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Introducción al acompañamiento de personas desde el liderazgo
1 INTRODUCCIÓN AL
ACOMPAÑAMIENTO DE
PERSONAS DESDE EL LIDERAZGO
Se habla de la soledad del líder, de que ha de caminar hacia sus sueños superando toda
clase de obstáculos, aprendiendo de los fracasos y logrando el éxito deseado. El liderazgo se
ha entendido desde siempre como algo individual. Y en parte es verdad, especialmente, si
se hace referencia a que una persona ha de ser líder de su propia vida.
Sin embargo, los seres humanos somos personas sociales por naturaleza. Eso significa que no
estamos solos y que juntos podemos lograr más ideales y llegar más lejos. Piensa en grandes
líderes como Nelson Mandela o como Martin Luther King. Ellos necesitaron de numerosas
personas para lograr su propósito. Por sí mismos, no lo hubieran conseguido.
Un remero no puede mover él solo un transatlántico; a las empresas las mueven las personas.
Una persona sola no puede mover una gran empresa. La empresa se irá haciendo grande
según las relaciones que se vayan creando con otras personas, ya sean clientes, proveedores,
colaboradores, accionistas, etc. Al conjunto de todos ellos es a lo que se denomina stakeholders.
El líder es la persona que va a la cabeza marcando la dirección que se debe seguir. En el

caso de nuestra propia vida, ¿quién mejor que nosotros mismos para ir a la cabeza? En el
caso de las organizaciones, el líder suele ser quien pone la idea o quien dirige y toma las
decisiones, e, incluso, bajando por la estructura organizativa, el líder podría ser cada jefe
o responsable de un departamento, quien organiza a un grupo de personas para lograr un
objetivo o quien inspira y apoya al equipo para lograr los objetivos deseados.
Y aquí es donde queda reflejada la idea esencial de este libro.
«Acompañar personas para la consecución de los objetivos

o de los sueños es una tarea del líder».
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LA PRINCIPAL
Acompañar significa ir en compañía o compartir con alguien más el tiempo o el espacio. A lo

largo de tu vida, puedes encontrarte con diversas personas. Algunas se quedan compartiendo
tu vida un tiempo y otras permanecen durante toda tu existencia. A quienes decides no
acompañar, probablemente, permanezcan menos tiempo a tu lado.
1.1 DIRIGIR O LIDERAR

Parece que cuesta separar las acciones relacionadas con el liderazgo y las acciones relacionadas
con la dirección. Sobre todo porque se habla de liderazgo y dirección, indistintamente,
refiriéndose a lo mismo.
Por eso, me gustaría comenzar por diferenciar estos conceptos. Podríamos decir lo siguiente:
Liderar tiene que ver con impulsar, ilusionar, potenciar, inspirar, generar credibilidad, confianza,
compromiso… Para Harold Koontz (alto directivo empresarial, presidente y consejero de
diversas compañías, profesor y conferencista), el liderazgo es el «arte o proceso de influir
en las personas para que se esfuercen entusiasta y voluntariamente en el cumplimiento de
metas grupales».
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LA PRINCIPAL
Dirigir está más relacionado con guiar, ya sea orientando, mostrando o dando las pautas,
planteando reglas o procedimientos para lograr un determinado fin. Dirigir tiene que ver
con medir, revisar resultados, poner acciones de mejora de la productividad, supervisar…
Por supuesto, ambas capacidades son necesarias para los jefes, responsables, directores de
equipos. Incluso, la falta de ellas puede suponer una carencia para el buen desarrollo del
trabajo diario.
La proporción en que se habrán de desarrollar en el trabajo diario las capacidades de dirección

y de liderazgo dependerá de diversos factores, como el momento en el que se encuentre la
empresa, el equipo, el proyecto, la madurez emocional del equipo, la dimensión de lo que
se quiere lograr, etcétera.
Se encuentran diferentes tipos de liderazgo (transformador, inspirador, coach…), incluso, se

hacen estudios de las tendencias en el desarrollo del liderazgo planteando las capacidades
que son deseables para los próximos años, como el estudio que realizó la consultora Right
Management, en 2016, en el que destacan como características: liderar el cambio, retener
y desarrollar el talento en sus equipos y tener visión y pensamiento global.
Si los líderes actuales y del futuro tienen que ser «maestros en la estrategia, gestores del
cambio, generadores de relaciones y desarrolladores del talento», tal y como concluyen en
este estudio, ¿estas habilidades que se deben desarrollar son realmente de liderazgo o de
dirección? Y una cuestión más: ¿son habilidades o son funciones incluidas en la dirección?
Te lo dejo para tu propia reflexión.
Según Juan Luis Urcola, en su libro Dirigir personas: fondo y formas, dirigir supone realizar
dos tipos de funciones:
• Funciones estratégicas: planificar, organizar, decidir, coordinar y controlar.

• Funciones sociales: trabajar en/hacer equipo, formar, informar, motivar y controlar.
¿Y el liderazgo? Se encuadra dentro de las competencias directivas de gestión de los demás. Por
lo tanto, necesitamos un líder que sepa dirigir o un directivo que sepa liderar. Sin embargo,
como dice Andrés Ortega (sociólogo, especialista en gestión de personas y dinamizador de
entornos de RR. HH. 2.0), «parece que los managers están en peligro de extinción o, al
menos, modificando algunas funciones dentro de su rol».
En cualquier caso, un buen líder tiene que tener claro que es una persona de referencia y
que es un modelo. Esto le da una responsabilidad sobre sus actos y comportamientos. Ha
de cuidar dónde pone el foco y saber dónde es más descuidado.
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LA PRINCIPAL
También, es importante que el líder esté presente. Ha de dar seguridad y rumbo cuando
alguien se plantea dudas. Y, por lo tanto, ha de estar atento a esos momentos en los que
las personas entran en incertidumbre.
Sea como sea, la eficiencia del líder está en saber adaptar su estilo de liderazgo según las
personas a las que se dirija, la situación empresarial, las tareas a realizar y el acompañamiento
que necesiten las personas del equipo para conseguir el éxito.
1.2 CÓMO PUEDE EL LÍDER ACOMPAÑAR AL EQUIPO

A lo largo del libro, vas a conocer algunas claves importantes de las tareas que hará el líder
para acompañar a las personas en el camino hacia el éxito deseado.
Además, quiero indicarte unas funciones que este líder realiza y que quiero compartirte en
este libro. Son funciones que, en ocasiones, tienen que ver con apoyar al equipo y, en otras
ocasiones, tienen que ver con ayudar al equipo. Es posible que, en este momento, estés algo
confuso. ¿No es lo mismo apoyar que ayudar? Ahora te lo explico:
Apoyar, según el diccionario de la Real Academia Española, es «hacer que algo descanse
sobre otra cosa».
Ayudar, por su parte, es:
1. tr. Prestar cooperación.

2. tr. Auxiliar, socorrer.
3. prnl. Hacer un esfuerzo, poner los medios para el logro de algo.
Una visión gráfica de lo que significa «apoyar» versus «ayudar» podría ser la siguiente:
Foto de Raquel Bonsfills para 2miradas
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LA PRINCIPAL
Expresado de otra forma, para mí, estos conceptos se pueden definir de la siguiente manera:
1. Apoyar supone dar soporte y sostener al equipo; impulsar desde abajo y dejar que
brille por sí mismo.
2. Ayudar supone tirar del equipo, echar una mano, asistirlo desde arriba ejerciendo
el poder que, como representante del equipo, se posee.
Entonces, ¿cuándo el líder apoya al equipo?
• Respaldando sus decisiones y su actuación, asumiendo el riesgo y las posibles

consecuencias.
• Responsabilizándose de los errores que pueden cometer.
• Sirviendo de referencia.
• Sabiendo que pueden contar con él.
• Dotando de las herramientas y recursos necesarios.
• Escuchando y atendiendo en sus necesidades.
• Comprendiendo sus motivaciones individuales y sabiendo potenciarlas.
• Dando la base de conocimiento y formación requerida para su mayor capacitación.
• Acompañando en la superación de hechos que no han salido como se esperaba o
de aquellos sobre los que hay que aprender.
• Supervisando el camino hacia los objetivos, validando los avances realizados.
• Sabiendo trasladar toda la información relevante y necesaria para poder llevar a
cabo su trabajo.
• Dando feedback constructivo.
• Reconociendo el trabajo y buen hacer diario.
• Delegando de manera que contribuya al desarrollo de las personas.
• Acudiendo a la historia de la empresa, a la experiencia, y narrando la esencia de
las bondades, los casos de éxito y la cultura que determinan quiénes son y por qué
están en la empresa. En definitiva, por qué son importantes.
Y ¿cuándo ayuda el líder al equipo?
• Siendo líder facilitador de cara a los agentes externos al departamento.

• Proponiendo a los miembros de su equipo para ascensos, promociones internas e,
incluso, facilitando su salida de la empresa si es lo mejor para ellos.
• Reconociendo el trabajo y buen hacer diario frente a terceros.
• Resolviendo dudas y tomando decisiones que los orientan en su trabajo.
• Mediando en conflictos y cuidando el clima laboral.
• Sabiendo vender el buen trabajo que hace el equipo.
• Peleando para que el equipo tenga mejores condiciones, las más adecuadas y coherentes.
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LA PRINCIPAL
• Marcando objetivos SMART-e (Específicos, Medibles, Ambiciosos, Realizables,

acotados en el Tiempo y Ecológicos).
• Planteando incentivos motivadores que fomenten el logro de dichos objetivos.
• Pidiendo una mayor partida en los presupuestos para el departamento, por ejemplo,
para poder innovar.
• Siendo flexible ante las necesidades especiales y particulares de cada persona.
• Impulsando el cambio, premiando la proactividad, la innovación y la mejora continua.
• Realizando reuniones eficaces con el objetivo de que fluya la comunicación y se sume.
• Inspirando y manteniendo la ilusión por lograr la misión y visión de la empresa.
Has de recordar que, hoy en día, el líder, además de realizar las tareas más técnicas que
sean necesarias en su trabajo diario, ha de ejercer tareas de dirección a la par de desarrollar
el liderazgo, estar pendiente del equipo y conocerlo para saber cuál es la mejor forma de
apoyarlo o ayudarlo.
¿Qué más acciones se te ocurren que podrían caber entre las que pertenecen a apoyar? ¿Y
a ayudar? Y tú, ¿eres de los que ayudan o eres de los que apoyan?
Como has podido leer, todas las acciones tienen que ver con lo que el líder realiza respecto
a las personas con las que se relaciona, que están en el equipo y fuera del equipo. Por lo
tanto, el líder está siempre rodeado de personas y puede hacer un gran trabajo en conjunto
con ellas. Como diría Simon Sinek: «¡Juntos es mejor!»
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LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Las tareas de un líder al acompañar personas
2 LAS TAREAS DE UN LÍDER AL

ACOMPAÑAR PERSONAS
2.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO PARA QUE

SE SIENTAN PARTE DE LA VISIÓN EMPRESARIAL
Imagen del libro: «Together is better» de Simon Sinek
Cuando yo era pequeña, de vez en cuando, íbamos por las tardes o en fin de semana a
ayudar a mi padre a ordenar, organizar y preparar las oficinas a las que le destinaban para
que fuesen más eficientes.
Allí, además de hacer todo lo que mi padre me pedía, yo me sentaba en la silla de su

despacho y miraba a mi alrededor, dando vueltas en la silla giratoria, ancha y cómoda,
viendo sus diplomas, la luz que entraba por la ventana, sintiendo lo confortable de la estancia
que poco a poco se iba haciendo más suya. En ese momento, yo tenía siempre un mismo
pensamiento: «de mayor, yo quiero ser jefe».
¿Alguna vez te has visto como serías de mayor? ¿O te has imaginado qué harías de mayor?
En las entrevistas de trabajo, muchas veces nos preguntan: ¿Cómo te ves dentro de 5 años?
Y la respuesta no cuadra demasiado con lo que habías soñado de pequeño o con lo que te
ves de verdad haciendo en el futuro.
La visión empresarial trata de eso. Trata de imaginar dónde se quiere ver la empresa en
el futuro.
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LA PRINCIPAL
El líder de una organización, el fundador, es el primero que ha de verse en ese futuro. Es

un magnífico motivador intrínseco porque si de verdad lo deseas, estás más dispuesto a
hacerlo posible.
Si aún no has te has dado la oportunidad de hacer esta visualización, te propongo que la
hagas ahora, siguiendo estos pasos:
• Siéntate con los brazos y piernas sin cruzar y apoya los pies en el suelo.
• Respira profundamente tres veces y ve relajando todos tus músculos desde los pies
a la cabeza. Tómate tu tiempo.
• Sigue respirando despacio y profundamente mientras te imaginas como si te
subieras a una cinta transportadora que va al futuro, donde, rápidamente, te vas
haciendo mayor. En un punto, la cinta se para. Das un paso hacia ese sitio en el
que estarás en el futuro. ¿Qué ves a tu alrededor? ¿Qué oyes? ¿Qué sientes? ¿Qué
haces? Descríbelo con el máximo detalle posible.
• Respira de nuevo profundamente, vuelve a imaginarte subiendo a la cinta
transportadora esta vez en sentido inverso, dirigiéndote al presente, donde estás
sentado en este momento.
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LA PRINCIPAL
• Poco a poco, ve notando la silla en la que te encuentras, la sensación del tejido de

la ropa que llevas, el sonido que haya a tu alrededor y ve abriendo los ojos hasta
ver el espacio en el que te encuentras.
• ¡Felicidades! Has dado un paso más hacia la visión de tu vida.
Esto está relacionado, también, con el sentido de la vida. El sentido de la vida, además de estar
demostrado científicamente que es muy positivo para nuestra salud, aporta un importante nivel
de felicidad. Steve Cole, profesor de Medicina y Psiquiatría de la Universidad de California
en Los Ángeles, estudió sobre el bienestar psicológico vinculado a los eudaimonistas, los
poseedores de una motivación que da sentido a su existencia. Él y la profesora y psicóloga
Barbara Fredrickson, de la Universidad de Carolina del Norte, concluyeron que el cuerpo
responde positivamente al bienestar psicológico basado en el sentido de conexión y propósito.
La tarea del líder que acompaña personas consiste en darse cuenta de cuál es su propia visión
para poder caminar hacia ella de forma plena, comenzando por revisar sus actuaciones en
el presente para asegurarse de que van en la misma dirección que su visión.
Y además, de cara a acompañar personas, ayudar a las personas de su entorno a encontrar el

sentido para su vida de cualquier situación. Y es que las personas a las que ha de acompañar
pueden no tener su misma visión. Por lo tanto, es tarea del líder tratar de alinear la visión
de los demás con la que él tiene e inspirarles con la visión que le ha llevado a crear la
empresa o a tratar de conseguir ese objetivo.
«La tarea de un líder es llevar a su gente desde donde está hasta donde no haya llegado
jamás». – Henry Kissinger
Cuando hablamos de otros líderes en posiciones más intermedias dentro de la organización,

es importante:
• Que conozcan la visión, misión y cultura general de la empresa.

• Que sientan que su propia visión concuerda o está alineada con la visión de la empresa.
• Que su propia visión puede hacerse realidad dentro de esa empresa.
• Que su vida tendrá sentido siendo parte de esa empresa.
Así, podrán también ellos inspirar a las personas que están en sus equipos e impregnar, de
forma viral y en cascada, el sentido de vida de la empresa.
Como líder que acompaña personas, contagia la visión, invita a soñar en grande y,
después, facilita que esos sueños puedan hacerse realidad partiendo desde el presente.
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LA PRINCIPAL
Una persona que al formar parte de una empresa está motivada por el sentido de vida
que esa empresa tiene, podrá más fácilmente plantear lo que ella quiere lograr en la vida,
ayudará a que la empresa crezca, será más creativa y propondrá ideas que innoven, lo que
ayudará, al final, al logro de la visión empresarial y de la suya propia, o incluso, superarán
las expectativas de su propia visión.
Ahora que sabes lo importante que es la visión en la vida y en el trabajo, ¿qué te has
visualizado haciendo cuando seas mayor?, ¿dónde quieres llegar?, ¿estás realizando tus sueños,
lo que de verdad deseas?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Si no
te gusta, cámbiala por otra más tuya.
«Yo conozco mi visión sobre el trabajo que realizo actualmente, sobre esta empresa y
sobre mi futuro profesional. Trabajo cada día para caminar hacia el logro de mi visión».
2.2 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO

MANTENIENDO LOS VALORES ESENCIALES
Foto de Raquel Bonsfills
Los líderes creadores de empresas que parten de su visión han de bajarla a la realidad y
ponerse en acción por el camino deseado. Esto es, definir la misión de la empresa.
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LA PRINCIPAL
La misión empresarial es la que marca la razón de ser de la empresa, el propósito y las

intenciones de lo que se quiere llevar a cabo. Por poner un ejemplo, tú puedes querer ser
feliz y te ves siéndolo. ¿Pero qué te llevará a ser feliz? Ahí tienes muchas formas de lograrlo.
Puedes ser feliz dando abrazos, puedes ser feliz ofreciendo comida sana a los demás, puedes
ser feliz cambiando la forma de llegar de un sitio a otro… Elige tu misión. Elige tu propia
aventura. La aventura que te apetezca de verdad realizar.
Una vez que el líder sabe cuál será la misión, tendrá que plantear las bases para ponerla
en marcha. Además de definir la estrategia, tendrá que elegir la cultura empresarial que
quiere que reine en el día a día. Esta cultura empresarial la va a determinar el conjunto de
principios, valores y creencias que el líder plantee.
Por ejemplo, el líder que acompaña personas quiere que las personas sean el centro de la
empresa. Entonces, no debería plantear un sistema de trabajo en el que no se tenga en
cuenta el desarrollo personal y profesional de las personas que la componen, o su situación
particular. Y sí tendrá que diseñar sistemas flexibles que se adapten a la diversidad de las
personas que componen la empresa, así como facilitar herramientas para que las personas
puedan expresarse y que la empresa pueda actuar en consecuencia.
Las normas de funcionamiento, las políticas de empresa, o todo aquello que cualquier persona
pueda decir que «en esta empresa esto es así», será lo que determine la cultura empresarial.
Y dentro de ello quiero destacar la importancia de los valores. ¿Cómo influyen y para qué
es importante definir y dar a conocer los valores dentro de la organización?
Podemos definir los valores como las cualidades que consideramos estimables y que nos permiten
discernir entre lo que es correcto y lo que está bien respecto a lo que no, al menos para
nosotros. Representan nuestra predisposición a actuar y están tras nuestros comportamientos.
Comenzaré por decir que los valores son personales, pueden ser morales, éticos y pragmáticos,
estar relacionados con el bienestar común, con las relaciones sociales, familiares, grupales,
valores emocionales, etc… De ahí, que extrapolemos los valores compartidos por las personas
a las empresas, porque al final, lo que tratamos de hacer es dar al grupo de trabajo una
idea de lo que está bien y lo que no, de aquello que es importante para la empresa y qué
no lo es en su forma de proceder.
Por otra parte, los valores son ideales, subjetivos y aunque puede ser que todos comprendamos
lo que sugiere la palabra «respeto», seguro que si te pones a definirlo junto a otras personas,
cada una le aportará matices diferentes. Por ejemplo, respeto por autoridad versus respeto
desde la tolerancia o respeto desde la aceptación.
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LA PRINCIPAL
Y si son algo intangible, ¿para qué son importantes en la organización? No por ser intangible
no es algo valioso en la organización. Al final, los valores marcan la cultura de la empresa.
Por ejemplo, si uno de los valores que el líder que acompaña personas quiere trasladar a la
empresa, es que quiere que se sienta y se viva en la empresa es la creatividad y la innovación,
habrá de determinar qué formas de trabajar son válidas para fomentar esa creatividad y qué
prácticas no son válidas. Una práctica no válida en espacios creativos y de innovación sería
el exceso de burocracia o las rutinas. Una práctica válida sería invertir en nuevas ideas o
permitir el fracaso.
Por lo tanto, el líder que acompaña personas entenderá la relevancia de los valores, los
definirá y buscará la forma de bajarlos al día a día. Y lo siguiente más importante, tratará
de que sean compartidos por los miembros de la empresa, porque los valores no son de la
empresa, son de las personas que la componen.
Cuando la empresa ya está en funcionamiento creo que es acertado cuestionar a todas las
personas, al menos, para que te digan cuáles creen que son los valores de la organización.
Desde la dirección chequear si es lo que se quiere que sea o si se han de cambiar. Después,
se habrán de marcar las estrategias para alinear a los equipos en los nuevos valores.
Te dejo algunas pautas sobre los valores en las organizaciones:
• Los valores han de definirse. Para evitar controversias, es mejor dejar por escrito los
valores que son claves en la organización. No más de 5 a 7 valores. Es importante que
vayan alineados con la misión y visión de la empresa por una cuestión de coherencia.
• Se pueden modificar. Las personas evolucionan, los tiempos cambian y las empresas
también. A veces esta evolución se debe a la llegada de personas nuevas que traen
aire fresco a las organizaciones. Estas personas aportan sus valores propios, que si
nos gustan, podemos acogerlos como parte de los valores de la organización. Cambia
los valores cuando sea oportuno, revísalos paulatinamente, actualízalos y mira si son
los más favorecedores para conseguir la misión, visión y objetivos de la empresa.
Muchos cambios culturales, y más en estos momentos en los que estamos ante la
transformación digital de las empresas, han de venir sustentados por los cambios
en los valores de la organización.
• Hacerlos tangibles a través de formas de actuar. Los valores han de permitirnos
tomar decisiones. Por ejemplo, nos paga un cliente de más por error o porque le
hemos dado la vuelta mal sin darnos cuenta. ¿Qué hacemos? No decimos nada
porque hemos salido ganando o avisamos al cliente y le devolvemos la diferencia.
Si para una empresa un valor fundamental es la honestidad, no se le ocurrirá jamás
aceptar el pago de más de un cliente. Cada valor se debe transcribir en una forma
de actuar más tangible, clara y que se pueda llevar a la acción. Por ejemplo, el valor
19
LA PRINCIPAL
de la generosidad puedes bajarlo a la realidad planteando que cada persona plasme el

conocimiento que le ha dado la experiencia realizando charlas, aportando contenidos
en una intranet o siendo mentor de los recién llegados.
• Utilizarlos en la selección de personas. Si los valores son importantes para la
empresa, será mejor preguntar por ellos a las personas que vayan a formar parte
de ella, ¿no?
¿Cuáles son tus valores? ¿Qué comportamientos de tu día a día encajan o son congruentes
con tus valores? ¿Sabes cuáles son los valores de tu empresa? ¿Cambiarías alguno de los
valores que se viven en tu empresa?
Te dejo una frase que te puede ayudar a avanzar como líder que acompaña personas. Ya
sabes, si no te gusta, cámbiala por otra más tuya.
«Yo transmito los valores que definen la cultura que deseo

que se viva en mi equipo y en mi empresa».
2.3 ACOMPAÑAR PERSONAS HACIA SUS OBJETIVOS Y METAS,

ALINÉANDOLOS CON LOS DE LA ORGANIZACIÓN
20
LA PRINCIPAL
Existen diferentes estilos de líderes:
• Líderes/directores que determinan los objetivos de sus colaboradores, y les dictaminan

cómo llegar a ellos.
• Líderes/directores que dicen qué objetivos hay que cumplir y dejan que cada uno
utilice sus propios medios para conseguirlo.
• Líderes/directores que ayudan a alinear los objetivos y metas, como los que acompañan
personas, que indican los objetivos de la organización, los del departamento o
proyecto concreto que lideren y preguntan a sus colaboradores: «Sabiendo que
éstos son los objetivos, ¿cuáles te vas a marcar tú para que con tu trabajo logremos
los resultados esperados?» Y, como plantea Ken Blanchard y Spencer Johnson en
su libro El ejecutivo al minuto, es importante que cada persona tenga claros sus
objetivos y pueda escribirlos en una cara de un folio.
¿Cómo determinar los objetivos?
• Cada miembro del equipo escribe sus objetivos.

• Esta hoja se comparte con el líder para valorar que no se dupliquen trabajos, para
indicar, si así lo cree, que hay algo más que se pueda añadir, que sea eficiente dentro
del contexto y que esté alineado con lo que se pretende lograr.
• Se aseguran que todo lo indicado en la lista sigue la regla SMART-e (específicos,
medibles, ambiciosos, realizables, acotados en el tiempo y además, ecológicos porque
no han de perjudicarte ni dañar a tu entorno).
• En el caso de que sea un proyecto para el que se plantea un trabajo colaborativo,
los objetivos los definirán en reunión todos los miembros implicados en el equipo,
incluido el líder. Y en este caso, el líder habrá de asegurarse de la participación
de todos y cada uno de miembros del equipo, y de que tras la definición de los
objetivos grupales, cada uno pueda definir los suyos propios.
Cuando los objetivos los ha escrito uno mismo, se fomenta el compromiso. No se va cada
uno a hacer trampas cuando es él mismo quien ha dicho lo que va a hacer…
Pero aún hay más. Este líder acompaña a las personas facilitándolas los recursos necesarios
para realizar el trabajo con mayor eficacia y lograr así los objetivos. Ya hemos comentado
que el líder ha de hacer funciones de apoyo y de ayuda a sus colaboradores. Entre ellas es
importante ejercer de facilitador porque es el primer interesado en que se consigan los mejores
resultados. La pregunta será ¿tienes todo lo necesario para poder cumplir con tus objetivos?
He podido conocer muchísimos casos de comerciales que no poseen tarjetas de visitas hasta
un mes después de su llegada, con lo que no pueden dejárselas a sus contactos y se las tienen
21
LA PRINCIPAL
que ingeniar para que no se olviden de su nombre. O casos en los que una chica nueva ha
llegado a la empresa y hasta 10 días después no ha tenido el ordenador que necesita para
su trabajo diario. O personas a las que no se les ha contado siquiera lo que se hace en la
empresa o quién es quién. Personas que se han dejado llevar por lo que hacen los demás
para entrar o salir del trabajo o al parar a comer. Seguro que tú conoces más situaciones
de este tipo.
En la mayoría de los casos, cuando es el líder quien selecciona al equipo, ya va a tener una
idea de lo que espera de cada miembro. También puede estar abierto a que nuevas personas
lleguen y propongan mejoras o se ofrezcan para sumar valor al equipo. Pero sobre todo, en
los casos en los que se puede prever la llegada de un miembro del equipo, es importante
tener todo listo para que su puesta en marcha sea lo más óptima en el menor tiempo posible.
El líder que acompaña a las personas cuida todos los detalles de la incorporación de un
nuevo miembro de su equipo y prevé el momento para hablar de los objetivos, pues es la
primera expectativa a conocer y sobre la cual el recién llegado actuará.
De igual modo, para aquellas personas que necesitan un mentor. Tanto el mentor como el
nuevo «mentorizado» han de tener el conocimiento de lo que se espera lograr y el tiempo
para dedicar al trabajo que se va a hacer. El mentor, por su parte, preparará todo lo necesario
para abordar la capacitación de su aprendiz. Y juntos descubren y asientan los objetivos
hacia los que avanzar en su desarrollo profesional.
Ahora que sabes cómo actúa un líder que acompaña personas respecto a la definición de
objetivos, ¿cómo vas a empezar a actuar con los objetivos que te propongas? ¿Y con los que
quieres que se logren en tu empresa, departamento o proyecto?
«Yo fomento el compromiso y la consecución de metas apoyando a

cada colaborador en la definición de sus propios objetivos».
22
LA PRINCIPAL
2.4 ACOMPAÑAR AL EQUIPO MANTENIENDO

UNA COMUNICACIÓN DE ALTO NIVEL
Foto de Carolina Díaz para 2miradas
La comunicación para un líder es esencial. En el liderazgo lo más habitual es la comunicación

persuasiva y saber comunicar con efectividad al hablar en público. En el líder que acompaña
personas lo más importante es la coherencia, la autenticidad y la pasión.
Coherencia entre la comunicación verbal, lo que dicen nuestras palabras, y la comunicación

no verbal, lo que dice nuestro cuerpo y el sonido de nuestra voz. Y no sólo eso. Coherencia
entre lo que se representa, lo que uno es, cómo uno se comporta, lo que expresa y lo
que transmite.
Autenticidad. La credibilidad se da cuando la persona se muestra segura, sin hipocresía,

cuando hay verdad en ella y en sus palabras. La transparencia y ser fiel a tus valores personales
serán claves de la comunicación eficaz.
Pasión. Si algo he aprendido con el tiempo es que hablar de aquello que te apasiona no
te cansa, te ilumina la cara, te da una energía mucho mayor y eso llega a las personas que
tienes delante. La pasión es un ingrediente ejemplar para mostrar ese entusiasmo y llegar
más con el mensaje. La satisfacción que te da el hablar con pasión es una emoción y las
emociones se contagian.
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LA PRINCIPAL
Foto de Raquel Bonsfills para 2miradas
Pero esto solo no es suficiente. No hablamos solo de grandes mensajes sino también de
la comunicación interna dentro de la empresa, dentro del equipo o en cada reunión con
una persona.
La comunicación del líder que acompaña a las personas es una comunicación asertiva. Es
decir, el líder se comunica con un lenguaje «yo» para tomar consciencia y ser responsable
de sus palabras, de sus opiniones, de sus sentimientos, motivaciones, necesidades o deseos.
Es una forma de comunicación que permite decir lo que se piensa sin dañar a los demás
ni a sí mismo. Es respetuosa y no etiqueta ni juzga.
El líder no se deja llevar por los demás, de forma pasiva, pues es quien pone rumbo y alienta
en el camino. Y también porque si no está de acuerdo o la propuesta no cumple con la
esencia de lo que se espera o de la misión, visión y valores de la empresa, no puede permitirlo.
Por otra parte, el líder no agrede verbalmente, no intimida y no es ajeno al sentir de los
demás cuando reciben cualquier mensaje.
Y para lograr todo esto, te recomiendo que sigas en tus conversaciones los siguientes pasos:
1. Describe con objetividad. Ser claro, exponer hechos, cuanto más concretos mejor.
Describir exhaustivamente la situación. Por ejemplo, «el día 2 llegaste 35 minutos
tarde, el día 3 llegaste 20 minutos tarde…» Esto no es lo mismo que decir «¡siempre
llegas tarde!» expresión con la que estamos juzgando a la persona. Explicando los
hechos reales no hay posibilidad de reprochar nada. Ha pasado, es irrefutable. Así
evitamos entrar en los «porque tú lo digas», «es tu manera de verlo», «es solamente
tu opinión» o «no es verdad».
2. Expón tu emoción. Sobre lo que quieras decir, añade cómo te hace sentir. «Me
han pedido que incrementemos el número de clientes en un 4% para este año. Sé
que es un reto al que vamos a tener que dedicar esfuerzo. Tengo un hormigueo en
24
LA PRINCIPAL
el estómago, y sé que este reto me motiva a trabajar duro y dar lo mejor de mí

mismo. Yo creo de verdad que lo podemos conseguir. Tengo confianza absoluta en
que podemos lograrlo juntos».
3. Pide lo que necesitas. La asertividad nos ayuda a poner límites, decir «no», pedir
lo que se desea… Y para que el otro sepa lo que tiene que dejar de hacer, lo que
tiene que ponerse a hacer o lo que querríamos que hiciera, ¡es mejor decírselo! No
tenemos una bola de cristal ni por lo general somos mentalistas, así que hemos de
pedir las cosas que queremos que ocurran y las que queremos que dejen de ocurrir.
4. Agradece. Dar las gracias por el tiempo que nos dedican al escucharnos, por tener
en cuenta lo que pedimos, por tratar de hacerlo, por conseguirlo,…siempre hay
un motivo para dar las gracias. Así que en tus conversaciones, ¡recuerda hacerlo!
Estos cuatro pasos son los componentes de la técnica de asertividad llamada D.E.P.A. Y
cuando no funciona, o has pasado por ellos y no has obtenido los resultados esperados,
360°
puedes aplicar el D.E.P.C.A. que introduce lo que tú vas a hacer como consecuencia de que
.
no se dé lo que solicitas. Es como una última oportunidad antes de actuar en consecuencia.
thinking
360°
thinking . 360°
thinking .
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© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
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LA PRINCIPAL
En cualquier caso, ten orden en lo que vayas a comunicar. Identifica las claves de tu mensaje
y repítelas a lo largo de la comunicación. Recuerda que habrá una introducción, un desarrollo
del mensaje y una conclusión o cierre.
Sé simple en tu vocabulario, haz comprensible el mensaje y sobre todo, ¡créetelo! Si tienes

dudas, dilo también. Muestra humildad y capacidad de aprendizaje, pide disculpas si es
necesario, y asume tus errores.
Además, en tu comunicación practica:
El rapport. También conocido en psicología como el efecto camaleón. Es la forma de

sintonizar con tu interlocutor, acompasándote con él en su postura, en sus gestos, en su
tono, ritmo y volumen de voz, en su energía, en su respiración… Hazlo de forma que lo
puedas copiar pero a tu manera. Esto ayuda a sentirnos más cercanos porque los puntos
en común unen, porque buscamos algo que sintamos familiar o similar a nosotros mismos.
La empatía. Hoy en día hasta se habla de escucha empática. Y se trata de poner todo tu ser
para comprender emocionalmente lo que tu interlocutor te dice. Es decir, como si fueses él,
sabiendo lo que se siente, pero sin serlo. De esta forma puedes acompañarle mejor y tomar
decisiones o actuar dado que tú no estás viviendo esa situación que él te comparte. Tú no has
de cargar con la mochila que él lleva pero quizá sí puedas hacer algo para aliviarle su peso.
La escucha. El oído es un sentido que nos da mucha información. Incluso si cerramos los
ojos somos mucho más capaces de detectar pequeños detalles que nos hacen comprender
mejor a la persona que tenemos delante, conocer sus emociones, incluso yo diría, que a
veces, se le puede oír pensar. Tú seguro que también lo has notado al hablar por teléfono. La
escucha no se hace solo con el oído. Si además puedes ver a la persona, tienes mucha más
información sobre lo que te está diciendo su cuerpo y puedes detectar pequeños movimientos
que te van a dar una idea de la coherencia en el mensaje, de si es cierto lo que dice o si
está deseando irse. Como clave para practicar: escuchar más que hablar. Utiliza el silencio
como muestra de respeto y espera tu turno para hablar.
Además, la escucha al equipo es esencial para el líder que acompaña personas. Ellos
han de tener un canal a través del cual poder expresar sus necesidades, sus quejas o sus
recomendaciones, un canal por el que mostrar sus intereses. De esta forma, poder actuar y
crear para el equipo el mejor espacio en el que trabajar.
El feedback. Una persona puede asegurarse de que ha sido escuchada gracias al feedback. Es
el mejor mecanismo para comprenderse mutuamente y alinearse. Eso sí, utiliza siempre un
feedback constructivo. La forma más habitual de darlo es la conocida técnica del sándwich,
26
LA PRINCIPAL
donde comentas lo positivo que te haya parecido de lo que te han dicho, lo que hay que
mejorar o lo que genera dudas y finalizas por algo positivo de nuevo. Aquí puedes practicar
el agradecimiento.
La pregunta. En caso de que no tengas algo claro o te hayas hecho una idea en tu cabeza
de lo que te han querido decir, la pregunta es la mejor herramienta para confirmar que estás
en lo cierto, para cuestionar tus dudas o para saber más. Sobre la pregunta vas a poder leer
más en el siguiente capítulo.
La comunicación apreciativa. Muchas veces tendemos a sacar los «peros» y los defectos,
dejando de ver todo lo demás. Nuestro cerebro está enfocado en lo negativo y lo destaca
más por una cuestión de supervivencia. Si es algo que no nos gusta, para alejarnos de ello.
Si es algo que puede afectar a nuestra integridad física o moral, para evitarlo. Así que es
importante en la comunicación hacer énfasis en lo positivo. Destacar lo que sí se haya
logrado. Hacer refuerzo positivo. Halagar. Alabar las buenas actuaciones. Felicitar y celebrar.
Con todo lo que te he compartido, puedes revisar tu comunicación y hacerlo cada día
mejor. ¿Por dónde vas a comenzar?
«Yo soy responsable de mi comunicación y de asegurarme que se comprende

lo que quiero transmitir. Utilizo siempre la comunicación asertiva».
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LA PRINCIPAL
2.4.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO PREGUNTANDO
Foto de Jonathan Simcoe en Unsplash
Desde hace tiempo se viene hablando del líder coach. Y es porque el coaching ha logrado a
través de sus herramientas empoderar a las personas y generar en ellas un mayor compromiso
y satisfacción con su tarea diaria.
El líder coach es el líder que más fácilmente acompaña a las personas de su equipo. Es su fan,
les da perspectiva, les hace partícipes, les hace tomar consciencia de sus comportamientos,
premia los resultados obtenidos, les ayuda a valorar los avances hacia los objetivos, etc.
Dentro de las herramientas que utiliza el líder coach está el uso de la pregunta. Es un tipo
de pregunta especial, poderosa, que hace a la persona reflexionar partiendo de la ignorancia
y llevando al análisis. Es un tipo de pregunta que invita a valorar alternativas, a descubrir
y a tomar decisiones. Es la llamada pregunta socrática, expresada a través del arte de hacer
preguntas o mayéutica definida en los tiempos de Platón y Sócrates.
Como dice Bob Tiede, fundador y director ejecutivo de LeadingWithQuestions.com, en su

libro Los grandes líderes hacen preguntas, los líderes de hoy no han de saberlo todo, pero sí
han de saber realizar las preguntas correctas.
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LA PRINCIPAL
«Lo importante es no dejar de cuestionarse».
– Albert Einstein
¿Por qué saber cómo preguntar es una habilidad a desarrollar para el líder que acompaña a
las personas? Saber cómo preguntar permite recabar toda la información necesaria, resolver
situaciones, saber dónde estás y dónde quieres ir…e incluso, seleccionar más eficientemente
a tu equipo, entre otras cosas.
Las preguntas a tus colaboradores te permiten saber qué les gusta y qué les disgusta, qué es
importante para ellos, en qué pueden ser de más utilidad para la organización, si se están
cansando o perdiendo la motivación, si tienen claros los objetivos o lo que se espera de ellos,
y también, nos dan la posibilidad de innovar, crear, superar obstáculos y fracasos, etcétera.
En el arte de hacer buenas preguntas puedes tener en cuenta:
Hacerte las preguntas primero a ti. ¿Qué haría yo si fuese él/ella quien recibiera esta
información? ¿Cómo me sentiría yo si fuese él/ella? ¿Qué necesitaría saber si fuese él/ella?
Esto, además de ser un claro apoyo para trabajar la empatía, te permitirá preparar mucho
mejor tus reuniones con el equipo.
Haz preguntas para conocer a tu equipo. Esta clave es fundamental. Hoy día cuanto
mejor conozcas a todos y cada uno de los miembros de tu equipo, mejor podrás ayudarlo
a lograr sus objetivos y si actúas en consecuencia, podrás mantener sus ganas por trabajar
contigo. Es importante que conozcas sus intereses, necesidades, deseos, objetivos, situación
personal, talento ya detectado y otras áreas de buen desempeño que quizá puedan ser claves
en el futuro de la empresa, puntos fuertes y débiles, opiniones, etc. Para conocer al equipo
realiza siempre preguntas abiertas que son del tipo ¿qué hacer para…? ¿Cómo?
Haz preguntas para medir la emocionalidad del equipo. La pregunta clave es «¿Cómo
estás?». Es una pregunta que hacemos a diario a los demás y normalmente no nos molestamos
casi en escuchar el «Bien, gracias» con el que solemos contestar sin pensar, porque, «¡para qué
te lo voy a contar!». El líder que acompaña a las personas sabe detectar actitudes y muestras
de emociones del lenguaje verbal y no verbal. Para corroborar o ayudar a su equipo, se
ocupa de verdad en atender lo que le esté ocurriendo a esa persona, incluso, para saber si
hay que dejarla un tiempo tranquila. Te permitirá averiguar las necesidades que hay detrás
de esas emociones que son importantes para su satisfacción laboral.
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LA PRINCIPAL
Haz preguntas que inviten a reflexionar a los demás. Una forma de involucrar y
comprometer a las personas del equipo es preguntándoles sobre qué van a hacer para lograr
algo, resolver una situación, superar expectativas, cerrar negociaciones, marcarse sus propios
objetivos o simplemente para hacer un balance de su desempeño. Una de las preguntas que
más involucran a los miembros del equipo es «¿Qué piensas acerca de…?», «¿Y qué más?»
y para que tome conciencia de su valor en la empresa o en el equipo: ¿Cómo aportas o
puedes aportar tú valor al trabajo para lograr los objetivos de la organización?
Utiliza preguntas cerradas para concretar. Las preguntas cerradas son las que tienen por
respuesta una sola palabra. Por ejemplo, ¿Cuándo vas a tener terminada esa propuesta? El
martes. ¿Quién es el máximo conocedor de los datos que ofrece el mercado? Juan. ¿Tienes
interés por crecer dentro de la empresa? Sí. ¿Vas a reunirte con el equipo de marketing el
jueves o el viernes? El jueves. ¡Termina siempre tus reuniones con preguntas cerradas! Así
podrás tener más claridad de si el equipo ha comprendido lo mismo que tú, lo que querías
que conociera, y de si cada uno ha tomado conciencia de lo que se ha comprometido a
hacer tras la reunión.
Pregunta y ten en cuenta su opinión. Si no quisieras saber lo que piensan sobre un tema, no
les preguntarías. Ya que lo haces, aprovecha al máximo las aportaciones porque las personas
que realizan cada día una tarea son las que mejor saben cómo llevarla a cabo. Además de
escuchar con paciencia y aprender lo que puedas, ellos se sentirán escuchados, valorados y
como parte importante del equipo.
Haz preguntas comprensibles, adaptadas a tu interlocutor. Cuanto más sencillas son

las preguntas más fácilmente nos animaremos a responder. Preguntas con ambigüedades o
tecnicismos que se puedan desconocer hacen que las personas no respondan porque, a veces,
cuesta preguntar un ¿qué has querido decir con eso? Y al no responder puedes pensar que
no saben la respuesta, cuando en realidad no han entendido la pregunta. Para el líder que
acompaña a las personas de su equipo, es importante ser preciso y claro. Invita a preguntar
tantas veces como sea necesario hasta que ambos sepáis que estáis hablando de lo mismo o
comprendiendo lo que el otro dice.
Haz una sola pregunta cada vez. Cuando escuchamos dos preguntas seguidas, nuestro
cerebro va a responder una de ellas, la que considera más fácil. Y puede obviar la otra. Así
que si ambas preguntas son importantes, espera la respuesta de la primera antes de formular
la segunda. Si además has preparado un orden lógico de preguntas, la siguiente pregunta
irá hilada y será más fácil de responder.
Las preguntas también tienen el momento y lugar oportuno. Si hay un incendio en el

edificio, la pregunta sobre cómo funciona la fotocopiadora no es oportuna. Incluso, para
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LA PRINCIPAL
asegurarte de que has elegido un buen momento, puedes hacer preguntas del tipo: ¿Puedo
hacerte una pregunta?, ¿Tienes luego un momento para hablar?, ¿Quieres que te de un
consejo? No supongas, ¡pregunta siempre!
Es cierto que, muchas veces, realizamos preguntas guiadas, incluso, con la respuesta implícita.
De esa forma no vas a poder tener toda la información y el conocimiento del grupo, te
quedas solo con la tuya. Y en un momento dado te podría ser de utilidad.
El conocimiento del grupo se enriquece cuanto más se comparte. Responder preguntas

en equipo puede unir y también permite mostrar los diferentes puntos de vista ante una
misma situación. Por eso existen numerosas técnicas para hacer preguntas. Pero sobre todo,
lo más importante, es la predisposición que tengas a escuchar la respuesta. Has de estar
abierto a escuchar sin juzgar, a tratar de entender, aunque no compartas lo que te están
planteando. Es una invitación a vaciarte de ti mismo y a llenarte de la perspectiva del otro
para poder acompañarlo desde sí mismo y no de una forma impuesta por ti. Invitar también
a los demás miembros del equipo a escuchar sin juzgar, será beneficioso y ampliará el mapa
mental de todos ellos.
Descubrir el conocimiento y la información de los miembros de tu equipo te sirve para

acompañarles mejor y que sigan motivados por seguirte.
Por lo tanto, ¿cómo vas a aumentar la eficacia de las preguntas a realizar a tu equipo?
¿Cuándo vas a comenzar a hacer mejores preguntas?
«Yo utilizo las preguntas para tener el máximo conocimiento y poder acompañar
mejor a las personas de mi equipo, en lo personal y en el desarrollo de su trabajo».
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LA PRINCIPAL
2.4.2 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA SUPERAR JUNTOS LOS OBSTÁCULOS
Foto de Jean-Frederic Fortier en Unsplash
Estoy convencida de que el 99% de los conflictos provienen de una mala comunicación
o de una falta de ella. Tendemos a rellenar los vacíos de información con nuestras propias
ideas o creencias. Y aunque la retroalimentación en la comunicación es esencial, no lo
utilizamos porque estamos seguros de que no hace falta. Creemos que hemos comprendido
a la perfección lo que el otro nos ha querido decir. Y luego, no siempre es así.
También surgen conflictos porque somos personas con mapas mentales e intereses diferentes.
Las prioridades y las necesidades de cada quien o del trabajo en sí se entremezclan con las
relaciones y la convivencia de los miembros del equipo. A veces puedes caer en errores que te
llevan a situaciones conflictivas que si no se resuelven pueden llegar a causar problemas mayores.
Hay errores de procedimiento, por desconocimiento, por no tener tiempo o por no verle la
utilidad. Cuando alguien comete un error en un procedimiento de forma aislada se puede
corregir rápidamente simplemente apelando a la responsabilidad que conllevan las tareas a
realizar por cada persona. Puede ser un descuido y no hay que darle mayor importancia,
una vez nos aseguremos que sabe que ha de hacerlo y cómo hacerlo. Lo consideramos más
un problema cuando se da continuamente o de forma repetida.
También hay conflictos por las relaciones entre las personas. Suelen darse por cuestiones de
lo que cada uno entiende según sus ideales, valores u opiniones, por temas de competencias,
32
LA PRINCIPAL
de quién tiene la razón o quién dice la verdad. Estos conflictos pueden requerir cambios en
las relaciones, en las estructuras o en las políticas de la empresa.
Y hay problemas sobre temas que requieren una actuación inmediata como, por ejemplo,
un mal trato al cliente, a quien hay que atender a la mayor brevedad porque de nuestra
respuesta dependerá su satisfacción y su fidelización.
En cualquier caso, el líder y las personas en general que trabajan en un equipo han de
estar alerta para no caer en algunos errores importantes que perjudicarán el buen clima de
trabajo, como, por ejemplo:
Perder de vista tus objetivos y tareas prioritarias por atender a las peticiones informales
de otros compañeros. Podemos ayudar, no, debemos ayudar a los demás, pero si lo mío es
urgente e importante, tendré que sopesar con mi compañero cómo de urgente e importante
es lo suyo respecto a lo mío y si cabe en mi agenda poder abordarlo. Sí, esto suena muy poco
empático, pero de buenísimas personas está el mundo lleno y ninguno quiere soportar una
regañina por no haber llegado a tiempo con su trabajo. Ayudar sin descuidar lo nuestro. En
los aviones has de ponerte primero la mascarilla tú antes de ponérselo a tu hijo. Cuidando
de ti y de lo tuyo podrás atender mejor lo de los demás, con más tranquilidad y eficacia.
Estar en continua queja porque los demás te retrasan en tu trabajo. A veces, el trabajo
surge en cadena y el que va el último en la cadena acaba asumiendo todos los retrasos de
los demás. Como una buena cadena de montaje para que sea eficiente ha de estar bien
engranada. Hacer una revisión de dónde están los focos de esos retrasos, hacer una buena
previsión del tiempo que lleva realizar ciertas tareas, incluir gaps de tiempo para posibles
retrasos, alteraciones o aspectos extraordinarios que puedan suceder y, aun así, llegar a
tiempo, tomar cada uno responsabilidad de su trabajo sabiendo que somos un equipo y que
el éxito depende del buen hacer de todos, buscar soluciones en lugar de levantar protestas.
Éstas son solo algunas claves para superar este tipo de problemas.
Creer que ya lo sabes. Está muy bien creer que hemos comprendido el mensaje, pero sobre
todo, no está de más asegurarnos utilizando un parafraseo, un resumen o un índice de lo
que hemos interpretado. Al escuchar lo que has entendido, tu interlocutor podrá detectar
dónde puede darse la desviación acerca del mensaje que quería transmitir para hacer la
puntualización pertinente. Chequea, porque nadie está en la cabeza de nadie.
Está enfadado, ya se le pasará. Cuando alguien se enfada, sea un cliente o un colaborador,

seguro que hay una necesidad insatisfecha detrás. La escucha, la intuición, la pregunta, la
empatía y también dejar el tiempo para que la persona se serene son tareas importantes
ante las necesidades de desahogo de las personas.
33
LA PRINCIPAL
Querer que el otro cambie. El otro cambia si quiere cambiar, no solo porque tú se lo digas.
A veces creemos que por decir a alguien lo que queremos que haga ya lo va a hacer, y si
no lo hace, nos molestamos. Y como se lo volvemos a decir y sigue sin hacerlo, más nos
molestamos. Le ponemos fechas límite o consecuencias de sus acciones y puede seguir sin
hacerlo. ¿Por qué? Porque no tiene ningún beneficio en ese cambio, porque no es importante
para él, no valora las consecuencias, no es una prioridad para él o no le interesa. Si queremos
que una persona haga algo, hemos de invitar a que encuentre la motivación para hacerlo,
aunque en ocasiones sea porque «hay que hacerlo», porque es parte de un todo y esa parte
se tiene que completar. Esta explicación también sería parte de hacerle ver la importancia del
valor que su trabajo aporta. Poner en valor es esencial para que las personas queramos actuar.
Y sabiendo esto, ¿qué puede hacer un líder que acompaña personas para aliviar los conflictos
en sus equipos?
El líder que acompaña personas, lo primero que hace es estar enterado de lo que está
ocurriendo. Conoce al equipo, las relaciones que tienen entre los miembros y con otros
departamentos con los que está conectado. Esto hace que pueda, bajo su visión global,
detectar rápidamente los conflictos e, incluso, anticiparse a ellos.
Aunque todo el equipo sabe que puede contar con este líder, no hay una relación de
dependencia. El líder que acompaña personas fomenta la autonomía y ayuda en lo que sea
necesario una vez que la persona haya puesto todo de su parte para solucionar el problema.
Por supuesto, no actúa desde el «me necesitas para todo» o «si no estoy yo las cosas no
salen adelante». Crea un equipo que sabe resolver problemas, con ideas e iniciativa y sobre
todo, dispuestos a avanzar y no dejarse superar por las situaciones. Siempre hay una salida,
incluso, cuando crees que no la hay.
El líder que acompaña personas se plantea ¿qué es lo peor que puedo hacer? ¿Resolver las
cosas en el momento o enseñar a hacerlo? El líder puede acudir a su «deja, ya lo hago yo» o
«si lo hago yo acabamos antes». Y es cierto que es posible que se resuelva más rápidamente
con su ayuda. Sin embargo, aunque en algunas ocasiones es importante actuar apoyándose
en la autoridad del líder, la mayor parte de las veces, no es necesario. El líder puede actuar
enseñando al equipo cómo hacer en el futuro cuando se plantee un problema similar.
También es un líder que ayuda a pensar. A veces vamos tan deprisa que no valoramos las
opciones, no buscamos la más eficiente, o seguimos la inercia. Aprender a sacar conclusiones,
a dejar en suspense qué posibilidades habría, invitar a indagar, contrastar, elegir y actuar.
¿Qué puedo hacer? ¿Qué opciones tengo? ¿Qué consecuencias tiene cada opción? ¿Cuál es
la mejor opción según pros y contras y por qué? ¿Cómo llevarla a cabo?
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LA PRINCIPAL
El líder que acompaña personas separa el hecho en conflicto de las personas involucradas.
Solemos personalizar las actuaciones como fallos de las personas. Las personas cometen errores,
sí, y saber reconocerlos y a asumir la responsabilidad tomando las acciones necesarias para
solventarlos será importante para crecer y avanzar. Sin embargo, el error no es la persona. Y
para no entrar en juicios ni etiquetas, el líder que acompaña personas cuida mucho de no
generalizar una actuación como parte de la persona. No es una persona torpe, la persona
actuó con torpeza ese día.
El líder que acompaña personas actúa como mediador y conciliador. Facilita la comunicación
y el buen clima para llegar a acuerdos de forma equitativa. Escucha, bloquea lo que no sea
pertinente, es claro, firme y, sobre todo, justo. Buscará el ganar-ganar de todas las partes,
atendiendo a las relaciones y también a los intereses de cada una. Si bien es cierto que a
veces el líder habrá de apelar a la normativa para resolver los conflictos, o tendrá que poner
sobre la mesa los acuerdos y compromisos a los que se haya llegado, otras veces tendrá que
negociar las mejores condiciones para sacar adelante las situaciones conflictivas, siempre
buscando lo mejor para todos, cuidando a su equipo.
El líder que acompaña personas ayuda a ver los conflictos como oportunidades para el
entendimiento, para la superación, para la excelencia…en lugar de alejarse de los conflictos
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LA PRINCIPAL
o temerlos por el riesgo que puedan conllevar. Las diferencias ayudan a enriquecer al equipo
porque aportan nuevas perspectivas, promueven la reflexión, permiten aprender y poner en
juego las habilidades de negociación o de comunicación, e incluso, refuerzan la unión y la
cohesión del equipo.
Utiliza las reuniones como herramienta para actuar ante los conflictos. La comunicación
es esencial. Si hay varias partes implicadas, es necesario saber las distintas versiones. Y si es
un problema de un grupo, será positivo tener esa sesión conjunta en la que salir todos más
fuertes una vez superado el conflicto.
Seguro que sabes más formas de afrontar los conflictos pensando en poner a las personas
como lo más importante. Recuerda que las personas tenemos resistencias y que a veces,
no todos tenemos la misma gestión emocional. Algunas personas necesitan tiempo, otras
poner soluciones rápidamente. Que sepas acompañar a cada persona en sus necesidades y te
adaptes a cada una será la clave para acompañarles mejor. ¿En qué vas a poner tu atención
para resolver conflictos?
«Yo acompaño a las personas de mi equipo comprendiéndolas y abriendo

un espacio de comunicación respetuosa, desde la humildad».
2.4.3 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA QUE LAS REUNIONES SEAN EFICACES
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LA PRINCIPAL
En cuántas reuniones has estado pensando «¿qué hago yo aquí?», «con todo lo que tengo que
hacer, esto es una pérdida de tiempo», «si, total, mi opinión no interesa a nadie»… ¿Cuántas
reuniones parecían no tener fin, no sacar nada en claro, y tras las que has acabado agotado?
O más bien, has sido tú quien ha organizado una reunión – porque hay que hacer reuniones –
y has decidido que, todo el equipo tenía que estar presente, como siempre. Y te has dado
cuenta que luego están con el móvil, se les ve cara de aburrimiento, y les escuchas al salir
que ¡ha sido lo de siempre!
Es el momento de revisar algunos detalles sobre cómo organizar reuniones para que resulten
eficientes para ti y para todos.
Te dejo más de 50 preguntas útiles para mejorar tus reuniones. Es un listado de preguntas a
hacerte en cada fase de la reunión, para que puedas chequear si tienes todo bien planteado
o si hay algo sobre lo que trabajar.
Preparación:
La preparación es lo que más tiempo nos puede llevar, y será en buena parte, clave del
éxito de la reunión.
• ¿Cuál es el objetivo de la reunión?

• ¿Qué tipo de reunión se necesita para alcanzarlo?
• ¿Se puede conseguir en una sola reunión o harían falta varias?
• ¿Cuánto tiempo puede llevar la reunión?
• ¿Quiénes han de participar, sí o sí, en la reunión porque necesitamos su opinión?
• ¿Quién más está implicado en el tema que se va a tratar?
• ¿Qué capacidad de toma de decisiones tienen?
• ¿Cuál es el orden del día que se va a seguir para que sea más facilitador?
• ¿Qué se espera con cada tema que se aborda: aprobación, decisión, discusión…?
• ¿Qué materiales hacen falta para hacer la reunión más atractiva y el tema
más comprensible?
• ¿Con qué recursos y medios has de contar?
• ¿Dónde se va a realizar?
• ¿Cuándo se va a realizar?
• ¿En qué horario?
• ¿Has mandado la convocatoria a los asistentes con tiempo suficiente?
• ¿Tienes confirmada la asistencia de todos los participantes?
• ¿Has previsto las posibles dudas y preguntas que pueden surgir sobre el tema?
• ¿Has planteado los posibles conflictos que pueden surgir?
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LA PRINCIPAL
Comienzo:
Es la primera impresión que se van a llevar los participantes. El líder que acompaña personas
dispone todo para hacer que sea lo más atractivo y que invite al buen desarrollo de la
reunión. Esto facilitará una buena predisposición ante la misma por parte de los asistentes.
• ¿Está todo lo que necesitas funcionando y a mano?

• ¿Te has preparado emocional y personalmente para que la reunión sea un éxito?
• ¿Acoges a los asistentes a su llegada?
• ¿Comienza la reunión con puntualidad?
• ¿Son necesarias presentaciones entre los asistentes?
• ¿Has planteado y todos conocen y están de acuerdo con las reglas del juego?
• ¿Has comunicado el objetivo y la agenda prevista?
• ¿Has expuesto cómo vas a llevar a cabo la reunión para alcanzar los objetivos?
• ¿Has creado el clima de confianza para dar pie a la creatividad, la innovación, las
diferentes perspectivas, la escucha, la apertura, la flexibilidad, la toma de decisiones…?
• ¿Quién tomará nota para el acta de la reunión?
Desarrollo:
El líder que acompaña personas mantiene el buen ambiente, hace sentir a todos los asistentes
que están ahí porque han de estar y son importantes. Reconduce para no dispersarse en
cuestiones que sean ajenas, porque hay otros momentos para ello. Y ¡siempre agradeceremos
ir al grano!
• ¿Están participando todos los asistentes?

• ¿Alientas la participación?
• ¿Agradeces las intervenciones?
• ¿Estás captando su atención?
• ¿Está siendo dinámico o se te ha atascado el debate sobre un punto en concreto?
• ¿Observas la actitud, el comportamiento, el lenguaje no verbal de los participantes?
• ¿Escuchas y fomentas la escucha de todos?
• ¿Mantienes el buen ambiente durante la reunión?
• ¿Te centras en la consecución de los objetivos y los temas a tratar sin desviaciones?
• ¿Se exploran todas las opciones en profundidad antes de tomar una decisión,
teniendo en cuenta la opinión de todos?
• ¿Se cierra cada tema antes de pasar al siguiente?
• ¿Dejas para otro día (una nueva convocatoria) aquellos temas que requieren de más
tiempo por las nuevas implicaciones que han surgido durante la reunión?
• ¿Utilizas la documentación y herramientas facilitadoras que habías preparado?
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LA PRINCIPAL
Conclusiones:
Cerrar una reunión es muy importante porque es cuando se llega a los compromisos, a tú
qué vas a hacer, para cuándo y cómo, con quién has de contar, con qué vas a contar o qué
necesitas y dónde lo buscamos,… Se determina el plan de acción. Cerrar de forma positiva
es importante para el líder que acompaña personas.
• ¿Haces un resumen con los acuerdos a los que se ha llegado?

• ¿Cuáles son los siguientes pasos y compromisos?
• ¿Todos los asistentes tienen claro de qué son responsables respecto a las acciones
que llevan esos acuerdos?
• ¿Se han establecido tiempos para cumplir las acciones determinadas?
• ¿Has alentado a la consecución de los objetivos marcados?
• ¿Has reconocido el trabajo realizado y has dado feedback sobre el proceso que se
ha seguido?
• ¿Has agradecido a los asistentes el tiempo y dedicación a la reunión?
• ¿Has cumplido con el tiempo previsto para la reunión?
Seguimiento:
Se trata de dar seguimiento a lo planteado en la reunión. Aun cuando haya sido una reunión
meramente informativa, podrás evaluar, por ejemplo, si ha llegado el mensaje correctamente.
• ¿Se ha realizado lo acordado en la reunión?

• ¿Se han cumplido los tiempos?
• ¿Surgen nuevos planteamientos, dudas o alertas que hay que tener en cuenta?
• ¿Es necesaria una nueva reunión?
Hay otras reuniones, las diarias, que son altamente beneficiosas si están bien llevadas, y
han de tener un sentido práctico para ser, sobre todo, eficientes. Con ellas se aumenta la
productividad, debido a la coordinación y colaboración de los miembros del equipo, ya que
se pone en conocimiento de todas las necesidades de cada miembro. Por este motivo todo
el equipo ha de tener claro:
Para qué se hace la reunión. Normalmente tiene como objetivo tratar la agenda del día, dar
y recibir información relevante de la empresa, del equipo, de los clientes, así como de los
proyectos. También se puede aprovechar para realizar anuncios y comunicar celebraciones.
Cada miembro del equipo tendrá que salir con la idea clara de cuáles son sus prioridades
39
LA PRINCIPAL
para una mejor programación de su día, teniendo en cuenta también aquellas cuestiones
para las que habrá de contar con un compañero.
El tiempo. Hay quien hace este tipo de reuniones de pie para evitar que se alarguen. Si hay
un tema a tratar en profundidad, o entre sólo parte de los miembros del equipo, se buscará
un día para ponerlo en la agenda de los interesados para mantener esa nueva reunión. Suele
ser recomendable que esas citas se consensuen tras esta reunión diaria.
El contenido. Es una reunión ágil, concisa, en la que cada uno ha de llevar preparado lo
relevante para poderlo comunicar al equipo:
• Cómo llevo las tareas.

• Qué tengo previsto hacer.
• Qué necesito para lograrlo.
Un final motivador. Al final de la reunión diaria podemos reconocer el buen trabajo del
equipo, impulsar el ánimo hacia su saber hacer e, incluso, puede que el equipo tenga su
frase especial, que les pone las pilas. Todo ello hará un buen cierre. Yo siempre me he de
acordar de aquella serie de televisión que se llamaba Canción triste de Hill Street, en la que
al finalizar la reunión diaria y antes de salir el equipo de la sesión para patrullar, el Sargento
Esterhaus decía: «Tengan cuidado ahí fuera».
Ahora que puedes revisar todos estos puntos sobre cómo manejas las reuniones, ¿qué vas a
comenzar a hacer diferente? ¿Qué vas a dejar de hacer? ¿Qué vas a seguir haciendo porque
te funciona muy bien?
«Yo dedico tiempo a preparar las reuniones y las lidero con

éxito para hacerlas más efectivas para todos».
40
LA PRINCIPAL
2.5 ACOMPAÑAR AL EQUIPO COMENZANDO

POR LA GESTIÓN DE SÍ MISMO
Para comenzar a trabajar el liderazgo hay que empezar por nosotros mismos. El líder que
acompaña personas se fija primero en sí mismo. No, no es egoísmo. Hay que conocerse
para saber qué es lo que podemos aportar, para poder dar lo mejor de nosotros mismos.
Solo así el líder podrá ayudar a los demás a dar también lo mejor de sí mismos.
En la gestión de uno mismo se trabaja sobre cómo actuamos y nos comportamos, sobre
cómo somos y sobre qué queremos. Esto requiere de autoconocimiento.
Existen numerosos test de autoconocimiento, que aportan datos sobre nuestra parte más
emocional, nuestro liderazgo, nuestra forma de relacionarnos con los demás, con el entorno,
así como lo metódicos o apasionados que somos. Puedes elegir entre herramientas individuales
o de análisis de equipos tipo PAPI, 16PF, NEGO, DISC, PDA, MBTI, Belbin, Firo B…
La cuestión es saber cómo eres en relación a temas como los siguientes:
Compasión. La compasión, no entendida desde la pena sino desde el amor, es muy

importante para el líder que acompaña personas porque al primero que ha de acompañarse
es a sí mismo. No somos seres perfectos. No eres perfecto. Somos personas, con nuestras
fortalezas y debilidades, con nuestros errores y nuestros éxitos. Y la compasión nos ayuda a
mirarnos con cariño, a aceptar lo que ha sucedido, a asentir y dar gracias por permitirnos
41
LA PRINCIPAL
darnos cuenta y aprender. Cuando el líder practica la compasión consigo mismo puede
empezar a aplicarla a su equipo.
Responsabilidad: ¿Eres de los que dicen «yo no he sido» y después buscas a quién cargarle
con la culpa? La responsabilidad tiene que ver tanto con tus actos como con lo que permites
que otros hagan o te hagan sin decir nada. Tomar consciencia de ti mismo es esencial para
asumir la responsabilidad porque el cerebro suele olvidar lo que no le interesa. El líder que
acompaña personas está listo para asumir su responsabilidad con humildad, sabrá pedir
perdón y perdonar, y animará a su equipo a ser responsables también.
Gestión del fracaso. Si por cada error sientes que has fracasado, seguramente eso hagas sentir
a tu equipo. Una cosa es cometer errores y otra ser un fracasado. Analizar el error, tomar
responsabilidad y aprender es clave para una mejor gestión. Además, en las metodologías
más ágiles de trabajo colaborativo se va avanzando en base a prueba y error, por lo que una
buena gestión del fracaso te llevará a obtener mejores resultados, a diferencia de juzgar y
criticar lo que no ha salido del todo como querrías.
Resiliencia. La capacidad de resiliencia, como definen Jordi Grané y Anna Forés en su libro,
es la capacidad como personas para afrontar adversidades y salir fortalecidos o transformados.
En el estudio de los materiales, que es de donde proviene el término, mide la capacidad de
los mismos para recuperarse tras haberse deformado al sufrir una presión durante un tiempo.
Lo bueno que tiene saber que las personas tenemos capacidad de resiliencia es que sabemos
que podemos superar lo que nos echen. Es como saber que hay luz al final del túnel o que
mañana saldrá el sol de nuevo. El líder que acompaña personas puede ayudarse y ayudar a
los demás a recuperarse tras la tormenta.
Superación. Ser un eterno aprendiz, querer trabajar hacia la excelencia, tener curiosidad por
aprender y saber más. Todo ello ayuda a conectar mejor ideas que pueden ayudarnos a superar
mejor situaciones difíciles o a llegar a lograr las metas más deseadas. El conformismo frena
nuestros sueños y nos hace mediocres porque todos podemos llegar a más. Si uno mismo
trabaja su capacidad de superación, podrá acompañar mejor a los demás a seguir creciendo.
Capacidad de adaptación. Las empresas cada día son más internacionales tanto por los
diferentes países en los que se puedan expandir, como por la diferencia cultural de las
personas que trabajan en la empresa, o por las distintas edades que unos y otros puedan
tener. Esta cualidad, por tanto, es muy necesaria en los líderes de hoy, y sobre todo en el
líder que acompaña personas, porque como hemos dicho, el líder se rodea de muchos tipos
de personas continuamente, y eso hace que se tenga que adaptar a cada una de ellas desde
diferentes ámbitos: aplicando un tipo de lenguaje diferente, aplicando una emocionalidad
distinta, aplicando un trato oportuno siguiendo el protocolo que corresponda, aportando
42
LA PRINCIPAL
un estilo de dirección y de liderazgo eficaz según el momento, etc. Toda la rigidez que
pueda tener el líder se verá también reflejada en los comportamientos del equipo y en el
progreso de la empresa. Por eso, el líder que acompaña personas trabajará para aumentar
su capacidad de adaptación, por ejemplo, conociendo nuevas personas, leyendo diferentes
textos que le aporten nuevas perspectivas, realizando las tareas más rutinarias de diferente
forma, sorprendiendo…
Actitud positiva. «Si crees que puedes o si crees que no puedes, tienes razón», como decía
Henry Ford. El líder que acompaña personas habrá de cuidar su actitud y valorar si es la
más adecuada para atender las necesidades propias y del equipo. Los cambios en actitud se
inspiran. Para aprender a ver el lado bueno de lo que nos ocurre hay que querer.
Creatividad. La innovación va ligada a la creatividad. Las empresas han de innovar para

crecer, están en mejora continua para mantenerse en el mercado. El líder que acompaña
personas será el primero en valorar alternativas, en generar ideas y provocarlas en sus
equipos, en inspirar el cambio o en sacar alternativas de pensamiento que favorezcan unos
mejores resultados. Juegos de niños, páginas en blanco, pintar, contar historias, deshacer
la forma habitual de hacer las cosas y probar una secuencia diferente…son todo ejercicios
para favorecer la creatividad.
No incluyo aquí la inteligencia emocional o la automotivación porque lo leerás en otros

capítulos, sin embargo, son esenciales para el liderazgo personal y del equipo.
¿Cómo vas a revisar tus comportamientos? ¿Cómo vas a mejorar la gestión de ti mismo
para dar lo mejor a los demás, para inspirarles y ser de verdad el modelo que deseas ser?
«Yo me conozco y me mantengo en mejora continua para dar lo mejor de mí mismo

y poder acompañar mejor a mis equipos en su desarrollo personal y profesional».
43
LA PRINCIPAL
2.6 ACOMPAÑAR AL EQUIPO EN EL CAMBIO

NECESARIO PARA CRECER Y SER SOSTENIBLE
Fomentar la innovación es una de las tareas más importantes de los líderes de hoy debido
al constante y continuo cambio del entorno en el que vivimos.
Innovar es hacer las cosas de una forma nueva. Es algo que cada uno de nosotros puede
hacer y de hecho, en nuestra evolución como personas, ya hemos realizado numerosos
cambios. Por ejemplo, todos hemos pasado por la magnífica etapa de la adolescencia. Si ya
no llevamos hombreras bien gruesas o quedamos con los amigos a través de WhatsApp será
porque, en el fondo, lo preferimos.
El líder que acompaña personas es consciente de que sólo un 3% de las personas se adaptan
al cambio sin ningún tipo de inconveniente. Esto quiere decir que cambiar es algo que,
en general, no nos resulta fácil. Sobre todo cuando el cambio no es elegido, nos lleva a
salir de nuestra zona de confort, nos supone un esfuerzo, no creemos en ello, sentimos que
perdemos o no queremos ver que la realidad hoy es bien distinta.
A veces no entendemos por qué tenemos que cambiar. Surgen dudas e incertidumbres del
tipo: «¿Desaparecerá mi puesto de trabajo?», «¿Sabré utilizar la nueva tecnología?», «¿Qué
tendré que modificar en mi día a día, respecto a lo que ya hago con seguridad y comodidad?»,
sobre todo cuando no se ha explicado lo que se quiere lograr con el cambio o cuando el
equipo se deja llevar por rumores.
44
LA PRINCIPAL
El primer implicado en el cambio has de ser tú mismo. Eres el líder del equipo y eso supone
que eres reflejo y modelo para los demás. Tu forma de sumarte al cambio, cómo lo lleves
o lo que opines de él, se trasladará a la forma en que lo viva tu equipo. Por eso, ante estos
cambios que se nos proponen hoy en día, ¿cómo reaccionas? Te dejo algunas preguntas para
chequear cómo afrontas el cambio:
• ¿Te cuesta cambiar tus rutas de trayecto habituales?

• ¿Te da pereza cambiar tus hábitos?
• ¿Tienes miedo y ni sales fácilmente de tu zona de confort?
• ¿Necesitas que te convenzan para modificar los planes que tenías planteados?
• ¿Crees que utilizar nuevas tecnologías es una oportunidad o un reto?
• Ante los cambios piensas: ¿No tengo por qué hacerlo; no es el momento, o no es
para mí?
• ¿Rápidamente, te sumas a los nuevos proyectos que te proponen?
• ¿Te resulta más difícil si lo tienes que hacer tú solo, sin que alguien que conoces
te acompañe en el cambio?
• ¿Procrastinas los cambios que sabes que tienes que acometer?
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LA PRINCIPAL
David Bueno i Torrens, en su libro Cerebroflexia explica cómo la biología y el ambiente en

el que vivimos cambian nuestro cerebro. Si nuestro cerebro cambia, nosotros cambiamos,
bien adquiriendo nuevas herramientas que hemos de aprender a manejar, o atendiendo
a nuevos procedimientos o tareas. Si visualizamos una nueva forma de hacer las cosas, y
creemos que es posible, será más sencillo adaptarse a dicho cambio.
«El cambio parte de uno mismo».
Y mejor aún será esta adaptación al cambio si para ello te basas en tu propio talento, sea
natural o aprendido. El cambio genera experiencia, abre nuevas oportunidades y te permite
mantenerte en continuo aprendizaje, como dice Christian Gálvez en su libro Tienes talento.
Además, Virginio Gallardo en su blog Supervivencia Directiva, comenta que los directivos
han de afrontar el cambio y la complejidad del entorno actuando como socialnetworkers,
es decir, gestionando las redes sociales corporativas: redes en las que se participa de forma
flexible en función de la experiencia y la contribución que puedan realizar.
Por eso, el líder que acompaña personas ayudará al desarrollo de la innovación:
• Apoyando cada miembro del equipo a comprometerse con el cambio de la mejor

forma posible.
• Averiguando la forma de hacer partícipes a los colaboradores en el cambio que se
desea, que lleguen sus ideas a ser propuestas de valor, que se sientan representados,
escuchados y acompañados en el cambio.
• Haciendo notar los talentos y puntos fuertes en los que se puede apoyar el equipo
para lograr esos cambios.
• Creando un espacio o canal participativo donde todos los miembros de la empresa
puedan expresar sus opiniones e ideas creativas y de mejora, referentes a los temas
tratados respecto al cambio.
• Personalizando las herramientas para los usuarios, tanto para cada miembro del
equipo como para el cliente, si es también parte de lo que se busca. Por ejemplo,
que haya beneficios sociales adaptados a las necesidades de cada persona.
• Dando movilidad o dinamizando las propuestas, las discusiones, las aportaciones,
concretando y llevando a la acción.
• Impulsando la creatividad en el equipo. Esto es importante para optimizar
procedimientos, recursos, reducir costes, plantear nuevas propuestas para llevar a
los diferentes stakeholders, encontrar nuevos productos o servicios, nuevas ideas que
en el equipo se multiplican al compartirlas, llegando a desarrollar un proceso de
creación mucho más potente y perfeccionado entre todos, etcétera.
46
LA PRINCIPAL
Cuando se plantea un cambio en la organización, será importante para el líder que acompaña
personas revisar el clima laboral, estar al tanto de posibles conflictos e, incluso, preverlos,
detectar el estrés y la motivación para el cambio. La comunicación será la herramienta clave.
Ahora que tienes algunas ideas más para acompañar a los equipos a afrontar los cambios
necesarios, ¿por dónde vas a comenzar? ¿Qué será lo siguiente que hagas?
«Yo soy parte del cambio que quiero promover e inspiro a mi equipo
para sumarse al cambio, donde contará con toda mi ayuda».
2.7 ACOMPAÑAR AL EQUIPO SINTIENDO

ORGULLO Y PASIÓN POR ÉSTE
Aunque a lo largo de este libro te he hablado del líder y su equipo, en realidad quisiera
en este punto hacer una puntualización. El líder que acompaña personas es un miembro
más del equipo. La diferencia está en las funciones que realiza y, entre ellas, ahora quiero
destacar una: el cuidado del equipo.
47
LA PRINCIPAL
A través de las funciones clásicamente llamadas de recursos humanos, los miembros del equipo
se pueden seleccionar, capacitar a través de formación, hacer seguimiento a su desempeño
y prever un plan de desarrollo, detectar las cuestiones y condiciones que afectan al buen
desarrollo del trabajo, reconocer, incentivar, etcétera.
Sin embargo, el líder que acompaña personas hace algo más. Es como si su departamento
o su empresa fuese su «casa». Por supuesto para este líder es fundamental el sentido de
pertenencia. Si es su propia empresa se da por hecho, pero si no lo es, es fundamental que
así lo sienta.
Cuando una persona acoge a otra en su «casa», tiene en cuenta diversos factores:
• Primero ha de conocer quién es la persona que va a entrar a vivir, o al menos se

hace una idea lo más aproximada posible de quién es.
• Sabe qué va a hacer mientras esté en la «casa», al menos en un primer momento,
porque luego se pueden descubrir talentos y habilidades que pueden ir en beneficio
de todos y que es importante que el recién llegado aporte al grupo.
• Lo normal es que todos los miembros que conviven en la casa estén al tanto de la
llegada de una nueva persona y se genere cierta expectativa.
• Preparará una cierta acogida, presentándole a quienes serán sus compañeros en la
casa, le indicará donde está todo, le contará cómo es el día a día, el reparto de
tareas y le trasladará las normas que el grupo ha decidido para su mejor convivencia.
Si tuviera algo que comentar respecto a alguna de ellas, se tendría en cuenta para
comunicarlo a todo el grupo, por si alguien tuviera algún problema con ello o para
incluir la propuesta del recién llegado. Por ejemplo, aquí se come a las 2. O cada
cual come cuando puede. Son dos maneras diferentes de expresar cómo funciona
cada «casa».
• Si la idea es que se quede una larga temporada, se preverá lo que pueda necesitar,
y después con el transcurso del tiempo irán juntos valorando qué le gustaría o le
haría su estancia más favorable. Si apenas va a estar unos días de visita, a lo mejor
se puede poner solo un colchón hinchable, ¿o le pondrías la mejor habitación con
las mejores vistas? Como se quiera que sea la acogida dependerá de cada líder,
aunque sea para una visita.
• En algunas casas, cuando llega una persona más, todo el grupo se reúne para darle
la bienvenida, conocerlo, etc. A veces alguno no puede o no está, o puede que a
otro le enfade la llegada de una persona más. Es el líder quien se encargará de hacer
que este nuevo miembro sea integrado como a todos nos gustaría.
• En muchas casas se suele preparar una comida especial debido al hito que supone la
llegada de una persona. «¡Tenemos invitados!» Además de celebrarlo, preparar todo
para agasajar a esa persona, lo que puede suponer un esfuerzo extra, es importante
48
LA PRINCIPAL
saber que una persona más supone un incremento de los gastos que habrá que
tener en cuenta en los presupuestos. Aunque luego se compense el gasto con los
beneficios que se obtengan.
• También, el líder estará pendiente de que haya un buen clima en la casa, para lo
cual es indispensable mantener una comunicación abierta, sincera, empática, con un
alto grado de escucha, feedback constructivo y una disposición a la mejora continua
excepcional. Todo se puede hablar, todo se puede arreglar cuando se conoce qué
supone un problema, y por tanto, al final del día todos pueden descansar tranquilos.
• Será importante la gestión emocional, la capacidad de resolución de conflictos, la
gestión del tiempo, los momentos de ocio y distensión, las reuniones entre dos o
varios, las celebraciones, etc. En este caso conocerse y conocer al grupo con el que
se convive será esencial.
• Cada casa tiene un ritmo, un sonido, una energía que se deja sentir en cada rincón.
Es la seña de identidad de la «casa», que cambia ligeramente cuando cambia alguna
de las personas que viven en ella. Es muy recomendable que quien inspire esa
manera de estar, y quien mantenga la esencia de lo que se quiere vivir día a día, sea
el propio anfitrión (o líder). Sin embargo, a veces, otros miembros del equipo son
almas clave para la buena gestión del día a día. Y serán un claro apoyo para el líder.
• Si algún miembro de la casa necesita algo, se le ayuda en la medida de las posibilidades
de cada uno. Las ideas cuando se comparten se multiplican, y eso hace que juntos
puedan resolver mejor las situaciones, puedan superar obstáculos, puedan generar
mejores propuestas, puedan organizarse mejor, etc. Es una suma de sinergias.
• La salud y el bienestar físico, mental y emocional es uno de los focos en los que
el líder se centra. Si un miembro se enferma, puede enfermar a los demás. Si
un miembro se estresa, puede afectar al buen ambiente y a la cordialidad de la
convivencia. El líder promoverá todo lo que sea positivo para fomentar el bienestar,
como hacer ejercicio, facilitar tiempo para despejarse, meditar, jugar, comer sano,…
Se asegurará de que el espacio esté limpio, bien oxigenado y que esté bien iluminado.
• El compromiso es una pieza fundamental. Y ese compromiso será mayor cuanto
mejor se sienta cada miembro de la «casa». Todos saben que pueden contar con
los demás y para qué. Sin el compromiso de que esto pueda ser así, se perdería
la confianza.
Dicho todo esto, y trasladando esta analogía a la creación de equipos, o más bien a lo que
hoy se llama la experiencia del empleado. Algunas virtudes del líder que acompaña personas
serían las siguientes:
• Está pendiente continuamente del equipo.

• Apoya y defiende a cada miembro del equipo, ayudando a superar el error y
alabando el éxito.
49
LA PRINCIPAL
• Promueve la superación personal y profesional, favoreciendo el crecimiento de uno

mismo y del negocio.
• Facilita que cada uno pueda dar lo mejor de sí mismo sabiendo detectar el talento.
• Es equitativo pero no para dar a todos lo mismo sino para que cada cual se sienta
igualmente recompensado, a su manera y según sus propias necesidades.
• Se adapta a las personas y fluye con la diversidad de las mismas. Porque es parte de
su tarea acompañar a las personas para que la diversidad sume. Y para ello, aprovecha
las diferencias y ayuda a generar valor entre todos, apoyándose en lo que les une.
• Es el más apasionado por la labor que se desarrolla y esa pasión la contagia a
los demás.
• Entiende que la persona es un todo, que no se disocia en una parte laboral y otra
personal, por lo que atiende a la persona completa.
• Es generoso. Da siempre primero, antes de exigir lo que quiere recibir a cambio.
Da para que se llegue a los mejores resultados. Y siempre mira la posibilidad de
dar más de lo esperado, buscando la satisfacción de sus equipos.
• Es guía y compañero. Se implica porque las personas son lo más importante de
la empresa.
Y ahora que ya sabes algunas claves de actuación del líder que acompaña personas, ¿qué
puedes comenzar a hacer para acompañar mejor a tu equipo?
«Yo cuido de mi equipo. Son las personas a las que he decidido acoger en mi casa».
50
LA PRINCIPAL
2.7.1 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA DIRIGIRLO
Hoy en día ser líder de un equipo no es meterse en un despacho o pasar delante de las
mesas de sus colaboradores sin dar ni los buenos días. Estamos en un momento en el que
buscamos las relaciones agradables, porque podemos elegir y escogeremos siempre aquella
empresa en la que se cumplan nuestras expectativas o donde nos sintamos más a gusto.
«El líder que acompaña personas hace una labor de gestión de personas».
Aunque haya departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa, el líder que

acompaña personas es una pieza clave para hacer las tareas de Recursos Humanos dentro
de su equipo (si aún las podemos llamar así para entendernos).
A nivel administrativo, el líder que acompaña personas conoce los costes de su personal,
supervisa y adecúa el salario de cada uno de ellos, tanto el salario base como los demás
beneficios sociales o el salario emocional. Es equitativo y facilita que cada uno pueda tener
lo más significativo para él dentro de las opciones que haya.
Revisa las solicitudes de vacaciones por si fuese necesario coordinar a varias personas en
caso de estar pendientes de algún proyecto o de dar respuesta al cliente. Para el líder que
acompaña personas, es importante que todos puedan disfrutar de su tiempo libre, recargar
pilas, desconectar, reconectar o mantenerse conectado con las actividades de la empresa si
así lo desean.
Un tema que es clave para el líder que acompaña personas es el absentismo. Tanto si es por
enfermedad, porque quiere que su equipo esté sano y contento, como si es porque se haya
51
LA PRINCIPAL
desmotivado, tengan problemas familiares o de cualquier otra índole. Prestar atención a

las personas que están faltando es una forma de ayudarles para que dejen de faltar.
Además, el líder que acompaña personas es un líder que se ha preparado en cuestión de

selección de personal, porque elegir a los miembros del equipo es una de las tareas más
importantes para él. Son las personas de las que va a cuidar, a las que quiere en su equipo
y con las que va a convivir.
Este líder provee de la formación necesaria para mejorar la eficiencia de sus equipos.
Promueve la formación continua y la innovación, por lo que siempre apostará por atender
las necesidades de desarrollo de sus equipos. Un error por falta de formación es un error
por el que asume su responsabilidad.
En este sentido, es un líder que ejerce el mentoring, enseña, entrena e inspira con
generosidad. El líder que acompaña a las personas enseña algo cada día, muchas veces sobre
uno mismo, y también, sobre formas diferentes de ver las cosas. Como dice Claude Silver,
la segunda de abordo de VaynerMedia, «mentoring es conexión, confianza y empatía, que
genera lealtad y sentido de pertenencia».
Es un líder que está presente, abierto a atender a quienes acuden a él. Se muestra cercano,
porque quiere que haya el mejor clima de trabajo, busca la satisfacción de cada componente
del equipo, está alerta para que la experiencia de cada colaborador sea enriquecedora, para
sí mismo y para la empresa.
Además, es un detector de talento y busca optimizarlo aún más para que la persona que lo
posee se sienta valorada. Proporciona planes de carrera y de desarrollo de habilidades,
incluso, de las que parecen que no son las utilizadas en el día a día de la empresa. Por
ejemplo, tienes una empresa en el sector de la alimentación que provee de cereales para el
desayuno. Y dentro de tu equipo tienes a una persona que sabes que es un apasionado de
la fotografía, habilidad que disfruta en sus ratos libres. ¿Por qué no vas a contratarle para
hacer las fotografías de las campañas de marketing de tu empresa?
Es un líder que realiza la evaluación continua del rendimiento. No lo hace a modo de

examen, sino en el día a día, acompañando en los procesos. Acude cuando algo falta y aporta
lo que se necesite. Hace el seguimiento necesario para que la persona sienta que tiene la
seguridad, los medios y la confianza para realizar con éxito su trabajo.
Es un líder que mueve a las personas, porque como hemos dicho, las ayuda a desarrollarse
dentro de la empresa. En este sentido, tiene claro el mapa de sucesión del equipo. Si es un
equipo pequeño, tendrá que comunicarse con otros departamentos para ver las posibilidades
52
LA PRINCIPAL
que ofrecen los demás o cómo encajar unas con otras. Y si es una empresa grande, se lo hace
llegar al equipo de Recursos Humanos, o de los responsables de tener la visión conjunta
de las personas dentro de la empresa, de sus cualidades y de sus intereses, para así, poder
organizar, proponer, ajustar y ofrecer las oportunidades más idóneas para las personas dentro
del equipo.
Un caso importante que tiene en cuenta es el de las personas que salen por un tiempo
del equipo. Por ejemplo, las personas que solicitan excedencias, las personas que están de
baja, incluidas las bajas por maternidad, las personas que están expatriadas, que en algún
momento querrán volver, etc. La cuestión es precisamente ésa: ¿cuándo querrán volver? El
seguimiento que se hace de las personas, con las reuniones, charlas o llamadas, hará que
cada líder pueda saber y transmitir en caso de ser necesario, la posibilidad de incorporación
de un miembro que durante un tiempo no ha estado y que va a volver. Para ello, además,
habrá que preparar el regreso, que es tan importante como la acogida de una persona nueva,
porque de algún modo, las cosas habrán cambiado durante el tiempo que haya estado fuera
y necesitará un tiempo de adaptación tras su incorporación. Ayudar en esa incorporación,
formar en lo que sea necesario, actualizar a la persona en cuanto a tareas, condiciones del
puesto, nuevas políticas, o simplemente en cómo están las cosas en ese momento.
Para ello, el líder que acompaña personas atenderá tres factores:
1. Ontológico: ¿Dónde está ahora? ¿Cómo estaba cuando se fue? ¿Qué sabe ya y qué
puede aportar? ¿Qué ha cambiado y qué le falta por saber? ¿Qué queremos que
consiga en el futuro? ¿Qué esperamos de esa persona? Es hacer el mapa de situación,
presente y futuro esperado para ubicar a la persona y ubicarte para saber cómo
acompañarle mejor en su puesta al día.
2. Conocimientos: ¿Qué procedimientos ha de conocer? ¿Qué documentación y
herramientas ha de utilizar? ¿Qué ha funcionado hasta ahora? ¿Qué buenas prácticas
ha experimentado? Es la sabiduría de la experiencia. Y permite valorar lo que falta
por conocer.
3. Habilidades: ¿Cómo se expresa y qué capacidad de escucha tiene? ¿Trabaja con los
compañeros en un modo colaborativo? ¿Cómo gestiona su tiempo? ¿Cómo lidera su
vida? ¿Cómo es su gestión emocional? ¿Maneja con soltura las nuevas herramientas
y recursos? Es la capacidad de desarrollo personal y profesional para abordar las
situaciones del día a día.
Con toda esta información podrá plantear junto con estas personas el plan de acción a seguir
para conseguir la máxima eficiencia y adaptación en el menor tiempo posible.
53
LA PRINCIPAL
Para poder hacer todo este seguimiento, utiliza las reuniones y encuentros formales e
informales con el equipo, de forma grupal y de forma individual. Y también se apoya
en sistemas digitales que proporcionan lo que llamamos el Big data, es decir, el conjunto de
datos que se convierten en información valiosa de cada persona y que se pueden computar
para poder dimensionarlos y actuar en consecuencia. Actualizarse e incorporar estos sistemas,
además de saber manejarlos, será una de las tareas que el líder que acompaña personas realiza
para la gestión de personas.
Ahora que tienes una buena lista de tareas del líder que acompaña personas en la gestión de
equipos, ¿en qué vas a comenzar a prepararte? ¿Cómo vas a hacer el seguimiento del equipo?
«Yo realizo las tareas de gestión de personas poniendo

el foco y la prioridad en las personas».
2.7.2 ACOMPAÑAR AL EQUIPO MEDIANTE LA GESTIÓN DEL MISMO
54
LA PRINCIPAL
Dentro de la gestión de equipos quiero hacerte hincapié en cuatro temas que son sumamente
importantes para el líder que acompaña personas. Son temas que tienen como prioridad a
las personas que componen las empresas.
1. Gestión de la diversidad: El liderazgo no entiende de género, ni de edad, ni

de cultura ni condición.
Cada vez hay más personas de diferentes generaciones o países dentro de las empresas.
Según la pirámide de población son más numerosas las personas mayores de 40
años que los jóvenes hasta dicha edad, lo que supone nuevos retos dentro de las
organizaciones.
Una preocupación del líder que acompaña personas es la integración entre generaciones.
No siempre es una tarea sencilla por las resistencias al cambio, por las diferentes
percepciones que unos y otros poseen de la vida y de lo que supone para cada uno el
trabajo diario. Existen múltiples características que definen las necesidades divergentes
de unos y otros, pero todos buscan la satisfacción en el trabajo.
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55
LA PRINCIPAL
Por lo tanto, el líder que acompaña personas valora la diversidad como una gran
oportunidad para hacer que jóvenes y mayores, personas de diferente cultura o género
convivan en armonía. Aprendiendo unos de otros, colaborando y compartiendo. A
modo de ejemplo de inclusión social, las empresas que están en su mayoría constituidas
por miembros con alguna discapacidad.
Te dejo algunos aprendizajes que el líder extrae y plantea en su empresa para la

integración entre generaciones:
• Todos somos importantes.

• Cada persona tiene sus fortalezas y debilidades, puede aportar al conjunto
en un determinado momento o proyecto. Descubrámonos y dejemos que
nos descubran.
• Atender a las necesidades de unos y otros para el mejor desarrollo del talento.
• Compartir lo que nos une.
• Prestar atención a lo que nos separa para no hacer una brecha sobre ello, sino
buscar vías de acercamiento.
• Aprender a compartir y a conocer nuevas perspectivas. Trabajar la apertura.
• Dar a conocer la experiencia y los conocimientos adquiridos con la práctica.
• Aportar el aire fresco, las nuevas ideas y posibilidades, la innovación y la
creatividad.
• Mantener activas a las personas de mayor edad, con formación continua.
• Mentoring para que los jóvenes puedan aprender rápido de la sabiduría que
los más experimentados nos dejan.
• Revisión de la cultura empresarial, que se ve afectada cuando se realizan acciones
para la integración de las distintas generaciones dentro de las organizaciones.
Y como dice Peter Cappelli en su libro Dirigir a los empleados mayores: cómo prepararse
para el nuevo orden organizacional, se trata de crear relaciones, donde jóvenes y
mayores funcionan como socios estratégicos.
2. Compromiso: Con tantos tipos de personas dentro de la empresa, con la cada

día más fácil movilidad que existe, el líder que acompaña personas se esfuerza por
mantener el compromiso de las personas que están con él, estén donde estén.
Ya existe desde hace tiempo, sobre todo en gestión de proyectos, el puesto del Engagement
manager. Esto muestra el valor de la actuación del líder sobre el compromiso. ¡Hay
tarea que hacer! Por ello, te dejo unas claves que el líder que acompaña personas
tiene en cuenta para favorecer el compromiso dentro de los equipos de trabajo:
56
LA PRINCIPAL
• Trabajar para que cada persona quiera seguir perteneciendo a la empresa, siga
queriendo dedicar su tiempo y esfuerzo en ella. El sentido de pertenencia lo
desarrollamos desde la adolescencia y nos acompaña el resto de nuestra vida
como seres sociales que somos. Nos gusta sentirnos necesarios, partícipes, que
aportamos valor, que importamos, etcétera.
• Fomentar la responsabilidad. El compromiso va asociado a la responsabilidad,
en tanto en cuanto, todos somos uno en el trabajo en equipo. Si uno falla,
fallamos todos. Si uno no cumple, la cadena se rompe y perdemos todos.
• Que cada miembro del equipo tenga muy claro qué va a hacer, cuándo, cómo,
para cuando, para qué y que sepa con quien contar en cada momento,
interrelacionándose. Así, se podrá plantear su propio plan de acción, porque
la implicación será mayor cuando la decisión sale de uno mismo que cuando
nos viene de fuera.
3. Conciliación: Para el líder que acompaña personas es importante ver cómo puede,
desde la empresa, ayudar en esta tarea, para que cada persona pueda conciliar su
vida y atender todas las parcelas de la misma, en la medida en la que quiera que
sean atendidas. Para ello actúa sobre:
• Horarios de entrada y salida flexible: Esta opción no solo nos ayuda a ser
más eficientes en el tiempo dedicado en el lugar de trabajo, sino también por
el tiempo de desplazamiento al trabajo y desde el trabajo.
• Trabajar desde casa o desde donde uno quiera: Si bien es cierto que esta opción
no es válida para todas las empresas ni puestos, sí para una gran mayoría. Se
requiere una buena conectividad (internet, móvil, VPN…), seguir en contacto
con la oficina, y tener herramientas digitales para el trabajo colaborativo, desde
los conocidos Skype, Google Drive o GoToMeeting, Intranets, WhatsApp,
hasta tener la documentación en la nube, algún software como Groupware o
sistemas de workflow.
• Flexibilidad laboral: Poder salir a hacer una gestión que sólo se puede hacer
por la mañana (si no trabajas por turnos), poder ir al médico, ir a recoger
a tu hijo al colegio, ir al gimnasio, tomar un café con alguien que te ha
contactado, o tomarte el día libre. Tener tiempos de reflexión, de desconexión,
de ocio, de naturaleza, de deporte… Está comprobado que parar la jornada
laboral es mentalmente más sano, igual que descansar y dormir bien. El
líder que acompaña personas permite poder hacer ciertas «paradas» o ciertas
«salidas» para que las personas sientan que pueden conciliar. Eso sí, apelando
siempre a la responsabilidad personal y al compromiso de que cada uno ha
de cumplir con lo que se espera de él a nivel laboral. Un ejemplo de esto
57
LA PRINCIPAL
es la propuesta de Richard Branson (fundador de Virgin Group) sobre tener

vacaciones ilimitadas y cuando cada persona quiera.
• Autonomía: Facilitar que cada persona pueda organizarse su propia agenda,
poder decidir sobre su trabajo o sobre las herramientas a utilizar para optimizarlo,
son algunas de las claves para fomentar la autonomía y para agilizar el trabajo
diario. Es poder tener el tiempo de concentración, necesario para avanzar, o
elegir el momento perfecto para hacer las tareas más superfluas, gestionando
su propio tiempo.
4. Reconocimiento: El reconocimiento es esencial para dar feedback y acompañar en

el desarrollo de las personas y de lo s proyectos. Es un reconocimiento real, sincero,
oportuno e, incluso, el líder que acompaña personas se ocupa de implantar dentro
de la empresa todo un sistema de reconocimiento. Para ello, tiene en cuenta las
siguientes claves:
• Alinea el reconocimiento con los valores de la empresa. Si reconoces

actuaciones que no están relacionadas con la cultura de la empresa, ésta irá
perdiendo identidad. La forma de que se vaya reforzando la identificación del
colaborador con la empresa y con la marca es aplaudiendo los comportamientos
que se adecúan a los valores, la ética, la forma de trabajar propia de la empresa.
• Lo que no se ve no se valora. Para poder premiar hay que saber qué ha
ocurrido. Medir, evaluar, hacer seguimiento, conocer, estar pendiente, hacerte
consciente de qué se está haciendo, cómo se está haciendo, quién lo está
haciendo y con quién, cuáles son las bases y si confluyen con cómo lo quiere
hacer la empresa y cómo le llega al cliente o a los agentes externos con los
que se relaciona.
• Tres ámbitos de reconocimiento: a nivel personal o individual, a nivel
grupal y a nivel organizacional. Es importante que revises las acciones en
estos tres ámbitos y dar feedback sobre cada uno de ellos. Por ejemplo, una
persona ha podido hacer un gran trabajo para llegar a tiempo y con un
desarrollo excelente en un proyecto. Ha podido ser un buen coordinador del
equipo sabiendo sacar lo mejor de sus compañeros, con agilidad y creatividad.
Y ha podido conseguir los objetivos marcados por la organización superando
con éxito las expectativas.
• Este reconocimiento ha de ser en cascada. Dentro de cada equipo, departamento,
área de negocio, organización… La comunicación va de abajo a arriba y en
horizontal, para que los éxitos obtenidos lleguen a conocimiento de todos. Es
importante que cada directivo en un rango superior se preocupe de saber qué
ha pasado entre los equipos a su cargo para acompañar en este reconocimiento.
58
LA PRINCIPAL
• Formarse para saber dar el reconocimiento.

• ¿Qué reconocer? El trabajo bien hecho cumpliendo lo esperado, el ir más allá
propio del inconformismo y en la búsqueda de la excelencia, la aportación
de ideas brillantes, los resultados extraordinarios, la resolución y facilitación
de procesos, la optimización de respuestas, la actitud y disposición…
• ¿Cuándo reconocer? Es importante el reconocimiento inmediato, cuando
se merece, siempre diciendo por qué. Y como dice en el libro El ejecutivo
al minuto, dar elogios sobre la marcha. Has de estar especialmente atento
cuando alguien acaba de entrar a trabajar, cuando inicia actividades nuevas o
cuando alguien asume responsabilidades adicionales para que puedas dar el
reconocimiento al ver lo conseguido invitando a continuar así y ofreciendo
el apoyo sin reservas para que esa persona consiga el éxito.
• Al dar el reconocimiento a alguien o a todo un equipo, el líder que acompaña
personas se apoya en un detalle que sorprenda (que puede ser material o no),
porque para que se recuerde ha de llamarnos la atención y apelar a nuestras
emociones.
• Y también es importante reconocer el buen trabajo en el día a día. Los
miembros del equipo necesitan saber que avanzan, que van logrando metas,
que van estando más cerca de los objetivos a conseguir, que van ganando
confianza en que se puede llegar a obtener el éxito, etc. El líder que acompaña
personas lo utiliza como una forma de hacer sentir satisfacción en el trabajo
diario y fomentar la mejora continua.
Reconocer a las personas, las cosas, alabar, premiar, darse cuenta de que no se consiguen
los objetivos porque sí, sino que son las personas con su dedicación y su trabajo las
que los logran. Eso merece un reconocimiento. Es motivador para quien lo escucha
cuando se hace de verdad y se valoran las dificultades y los logros.
5. Celebrarlo. Es una forma de parar un momento para asimilar el reconocimiento.
Por ejemplo, en las cenas o comidas de Navidad, que es cuando más se celebra y se reconoce
el trabajo frente a todo el personal, el líder que acompaña personas aprovecha a destacar los
hechos más relevantes, incidiendo de nuevo en los logros conseguidos. Y es que no es lo mismo
que nuestro jefe nos diga en privado que hemos hecho un buen trabajo, que frente a toda
la compañía el director general diga que hemos hecho un buen trabajo. El reconocimiento
público refuerza el sentido de contribución y el de la permanencia emocional, porque la
permanencia racional se sabe por el trabajo bien hecho, por el objetivo o logro conseguido.
Según Jennifer Amozorrutia, de Great Place to Work en México, «las celebraciones contribuyen
a que en las organizaciones se refuerce la confianza, por medio de las muestras de gratitud
59
LA PRINCIPAL
y reconocimiento hacia las personas, lo que hace que sientan que su esfuerzo y dedicación
son, realmente, valorados y se fortalezca la percepción de apoyo organizacional».
¿Y celebrar, incluso, si sale mal? No celebraremos pero sí acompañaremos al equipo en la

evaluación y aprendizajes de lo que no se alcanzó. No es tanto celebrar que algo no salga
como esperábamos, sino que sí lo hagamos a lo largo del camino en lo que se va consiguiendo
fruto del trabajo y esfuerzo o de la dedicación. Un equipo que supera un bache unido,
coge fuerza de la propia energía del equipo para seguir adelante. El líder que acompaña
personas es el primero en reconducir y saber cuándo celebrar porque sentirnos apoyados,
comprendidos y reconfortados ayuda a las personas a querer quedarse en la empresa.
Ahora que sabes algunas claves más para acompañar a los equipos, ¿qué vas a comenzar a
hacer? ¿Dónde vas a poner tu foco de atención? ¿En quién? ¿Qué vas a reconocer y celebrar?
«Yo fomento el compromiso de todas las personas que componen

mi empresa y celebro cada paso exitoso con ellas».
60
LA PRINCIPAL
2.7.3 ACOMPAÑAR AL EQUIPO GESTIONANDO EMOCIONES
Cada persona es diferente. Cada persona tiene una historia, una forma de pensar, unas
creencias y valores, unos ideales, etc. Sin embargo, hay algo que une a todas las personas,
todos tenemos un cuerpo, todos tenemos capacidad de pensar, todos somos energía y todos
tenemos sentimientos y emociones.
Un líder que acompaña personas sabe que las personas de su equipo no son solo su capacidad
intelectual y que acuden al trabajo con las cuatro partes que tiene todo ser humano. Por
este motivo, ha de atender la emocionalidad del equipo y tendrá que mantener una buena
gestión emocional propia y del equipo.
Para acompañar a los equipos en su gestión emocional, el líder ha de conocer sus propias
emociones y cómo influyen en los demás. Saber cuándo sus emociones están desbordadas
y cuándo están en un nivel que le permitan actuar con éxito.
Del mismo modo, estará atento a las emociones del equipo en su conjunto y de cada uno
de los miembros en particular. Las emociones se contagian, y, como líder, habrá de cuidar
qué emociones se están contagiando entre los miembros del equipo.
61
LA PRINCIPAL
Una pregunta que será esencial al comienzo del día es «¿Cómo estás?». Así podrá testar
cómo llega su equipo al trabajo, dedicará un tiempo, si es necesario, a dejar salir lo que traen
de casa para poder dejarlo a un lado y mantenerse centrados en el trabajo que toca hacer.
Permitir la expresión de las emociones a tiempo, para que no lleguen de forma desmedida,
ayuda a que poco a poco el equipo crezca en su madurez emocional y pueda resolver
mejor sus conflictos interpersonales, partiendo del autoconocimiento que toda gestión
emocional requiere.
Una vez que conocemos las emociones, podremos canalizarlas de la mejor forma e, incluso,
un líder inteligente emocionalmente puede adaptarse e influir con las emociones que sean
más óptimas para lograr los objetivos deseados.
Las emociones del equipo también influirán en el clima de trabajo, en la eficiencia y en la

capacidad de afrontar nuevas situaciones. El líder tendrá que saber armonizar aquellas que
perturban al equipo o lo desequilibran.
Para gestionar las emociones, el líder que acompaña personas puede utilizar diferentes
técnicas, como las que apunto aquí, entre otras muchas:
• Cuerpo: Según las técnicas de Alba Emoting sobre inteligencia emocional, podemos
cambiar nuestras emociones partiendo de cambios en nuestro cuerpo, en nuestra
postura, en nuestra forma de respirar, de tocar, de mirar… Por eso, para gestionar
la ira, por ejemplo, el contacto físico descarga buena parte de nuestra energía
contenida. Y hacer ejercicio físico, como correr, golpear un saco, arrugar papeles y
lanzarlos suelen ser útiles para liberar la rabia contenida.
• Cambio de pensamiento: El cambio de pensamiento es mucho más efectivo a
largo plazo para reducir el nivel de nuestras emociones más desagradables y puede
aumentar mucho más las emociones agradables. Lo importante es detectar cuál es
el pensamiento que está debajo de la emoción, por ejemplo, «nunca está conforme
con nada». Y entonces, cambiarlo por uno más realista, que en nuestro ejemplo
anterior podría ser «hoy me ha corregido el informe en dos aspectos clave».
• Escucha: Escucharte, poner atención plena en uno mismo, en lo que sientes,
cómo lo sientes y dónde lo sientes. Y, además, escuchar a los demás para captar
las emociones. Escuchar de forma empática, observando los signos del lenguaje no
verbal que delatan emociones, ponerse en el lugar del otro para comprender lo que
está queriendo decir desde su contexto y cómo lo vive, que puede ser muy diferente
a cómo lo viva uno mismo.
Y también sintiendo lo que nos está queriendo decir y lo que no dice. Detrás de
una emoción que nos genera insatisfacción, suele haber una necesidad no cubierta.
Escucha para detectarla.
62
LA PRINCIPAL
• Tiempo: Hay personas que necesitan más tiempo que otras para digerir las malas
noticias antes de poder afrontarlas. Algunas personas descargan toda su furia en
el momento, en caliente, aunque luego se arrepientan, mientras que otras pueden
mantenerse calladas tragándose todo lo que opinan. El líder que acompaña personas
habrá de estar muy atento para ayudar a suavizar los ataques de irá y rebeldía,
mientras que apoyará a los que no dicen nada para que expresen de algún modo
lo que sienten y lo saquen de una forma sana y no a destiempo. Dará espacio,
dará marco, dará apoyo… y todo a su tiempo, al tiempo que necesita su equipo.
• Humor: El humor puede cambiar por completo la energía de una habitación,
romper la tensión de una situación, ayuda a soltarse para ser más creativo, nos lleva
a nuestra posición de niños desde la cuál es más fácil entendernos porque sentimos
más libertad, restando importancia a todo.
• Musicoterapia: La música es un elemento que puede cambiar las emociones. Incluso,
se estudia para marketing o para dar una imagen deseada de marca. Hay personas
que se relajan con música de chill out, otros que prefieren la música clásica y otros
que necesitan algo de rock para abstraerse. Cada equipo y cada persona podrá
encontrar la música que les estimula y que les ayuda a ser más eficientes o creativos.
• Abrazoterapia: El contacto personal, la cercanía, ese abrazo que uno busca para
refugiarse en un momento delicado. Todo son signos de la sociabilidad de los
seres humanos. Necesitamos el contacto con los otros. Eso no significa estar en
contacto físico todo el tiempo, pero sí que una palmada en la espalda, un choque
de manos, un saludo con mano firme, o coger por el hombro pueden ayudar mucho
en diferentes situaciones. Aprovecha este conocimiento para apoyar a tu equipo.
Al acabar el día, el líder que acompaña personas terminará preguntando: ¿Cómo ha ido el
día? Es un feedback final para que el equipo se sienta apoyado y acompañado, y permite
pensar en lo que necesitará la persona de su parte para continuar el trabajo. Y para irse a
casa siendo más objetivos emocionalmente, porque el líder ayudará a ello.
Un líder emocionalmente inteligente, cuida de sus emociones y de las emociones de su

equipo. ¿Sabes cómo te afectan tus emociones? ¿Sabes cómo afectan tus emociones a los
demás miembros del equipo? ¿Sabes lo que siente tu equipo? ¿Cómo vas a hacer para que
las emociones fluyan de forma positiva y madura dentro del equipo?
«Yo conozco mis emociones y trato de atender las emociones del equipo para
gestionarlas de forma inteligente en la consecución de los objetivos».
63
LA PRINCIPAL
2.7.4 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA SEGUIR SORPRENDIENDO

AGRADABLEMENTE Y MANTENER UN ESTÍMULO POSITIVO DE TRABAJO
Hace años, asistí a una conferencia en la que se hablaba de motivación en las empresas. Y
el ponente sorprendía al público diciendo que no es cosa de las empresas motivar, porque
las personas han de venir motivadas de casa. Y el caso que hay una parte de lo que decía
en la que estoy de acuerdo. De hecho, solo por ir a trabajar a una empresa ya has tenido
que elegir ir y para ello, ha tenido que haber una motivación intrínseca detrás. Cada uno
tendrá la suya. Desde necesito el dinero, hasta puedo hacer lo que me apasiona. Y todas son
igual de válidas. En este caso lo que se pone en juego es la automotivación de cada persona.
Si entendemos la motivación como los motivos que nos llevan a la acción, como decimos
en 2miradas (empresa de la que soy cofundadora), la automotivación será el conjunto de
motivos o motores que cada uno tiene para levantarse cada mañana, para ir al trabajo, para
hacer su trabajo con esmero, etc.
Sin embargo, en lo que no estoy de acuerdo es en que en la empresa no se tenga que

motivar. Y mucho menos deja de ser una tarea del líder que acompaña personas. Si no,
¿por qué es importante para las empresas considerarse como un best place to work? Está
más que demostrado que personas más felices hacen mejor su trabajo. Y ahí cada líder que
acompaña personas habrá de trabajar para entender qué es lo que hace o deja de hacer
felices a sus equipos.
Y entonces, ¿podemos realmente incidir sobre la motivación de las personas, si es una cuestión
de voluntad…? No podremos incidir mucho en su automotivación porque es propia de
cada persona, pero sí podemos abordar la motivación externa, la que se ofrece desde fuera.
Desde hace tiempo se consideraba como motivación externa lo que llamamos el palo o castigo
cuando hacíamos algo mal, suponiendo que por miedo llevaríamos a las personas a hacerlo
bien. Y también la zanahoria o el premio, suponiendo que reconociendo lo positivo o los
pequeños avances se lograba que las personas se esforzasen más para conseguir el premio.
64
LA PRINCIPAL
Sin embargo, hay muchos aspectos que el líder que acompaña personas cuida, no solo
para motivar a sus equipos sino, sobre todo, para no desmotivarlos.
¿Sobre qué factores puedes incidir para mantener la motivación de tus equipos? Algunas ideas:
1. El líder que acompaña personas inspira a todos los que trabajan en la empresa
para que se sientan y sean parte de la visión y misión de la empresa. Involucra a
las personas y procura que tengan claro el «para qué» cada una de ellas está ahí,
les hace saber que pueden contribuir, que detrás de su trabajo hay un propósito
y que tiene un sentido. Es una forma de decir «tú eres importante». Y nos gusta
sentirnos importantes.
2. El líder que acompaña personas se asegura que los objetivos que se marque su
equipo sigan los criterios SMART-e. Es importante tener objetivos generales y
específicos motivantes.
Que supongan un reto pero cuidando que sean alcanzables, porque si no, desmotivarán.
Para muchas personas es importante tener desafíos, retos, experimentar la aventura
o la novedad porque si no, se aburren y se van de la empresa.
3. El ambiente que se viva en la organización puede ser decisivo para evitar el
absentismo laboral y para no quemar a las personas que permanecen. El líder que
acompaña personas fomentará una cultura empresarial fertilizante, que proporcione
un clima de innovación y desarrollo, de potenciación del talento, de fluidez en
la comunicación, prevaleciendo la escucha con respeto y el feedback constructivo.
4. El líder que acompaña personas evita las decisiones a favor de la mediocridad
o desde el paternalismo. Busca el ganar-ganar y el aprendizaje. Mantiene el
equilibrio emocional y la equidad, para que las personas se sientan valoradas en
lugar de cuestionadas.
5. El líder que acompaña personas se asegurará de que su equipo se sienta cómodo en
la empresa. El espacio físico saludable viene siendo prioritario desde la prevención
de riesgos en cuanto a proporcionar un ambiente de trabajo bien iluminado, limpio,
con un nivel de ruido controlado, donde haya una calidad en el aire que se respira,
etc. Y además, aunque para muchas personas no sea relevante, para otras sí será
importante que sea un espacio visualmente agradable, ordenado, que facilite la
concentración y las relaciones sociales. Preferimos ir a los sitios donde nos sentimos
a gusto. El líder preguntará qué necesita su equipo para sentirse cómodo y actuará
en consecuencia.
6. El líder que acompaña personas parte de darse cuenta de cómo funciona su
equipo, prestando atención y saliendo del modo de trabajo automático. Porque
cuando «ya no sé qué sé» no me acuerdo de todos los movimientos que hago y
alertas que tengo para hacer el trabajo, solo lo hago. Y ningún proyecto u objetivo
se consigue en un chasquido de dedos. Requiere de dedicación, de tiempo, de
65
LA PRINCIPAL
esfuerzo, de conocimientos, habilidades, incluso, por parte de una persona talentosa.

Verlo y hacerlo notar es clave para que las personas continúen dando lo mejor de
sí mismas, y más aún para aquellas que necesitan de significancia.
7. El líder que acompaña personas recibe las quejas con agrado, reflexiona sobre la
argumentación de las mismas, anima, pregunta, e involucra de nuevo. Promueve la
participación y comunicación abierta. La transparencia evita rumores, la apertura
facilita la confianza, la participación implica, la capacidad creativa que se pone en
práctica genera satisfacción. Se puede comprender sin compartir la postura del
otro pero eso no significa que no se dé la oportunidad de expresarse y tenerlo en
cuenta. Es una forma de acoger y hacer sentir aceptadas a las personas aunque no
piensen igual que nosotros.
8. El líder que acompaña personas, como ya hemos mencionado, proporciona autonomía
y delega responsabilidad siempre que no suponga una carga. Por eso, promociona
y desarrolla a su equipo, y ¡crea nuevos líderes! Muchas personas quieren crecer
y sienten que dentro de la empresa no pueden o no se le dan los medios. Esto
no le ocurre a un líder que acompaña personas porque facilita la capacitación, la
formación, el crecimiento personal y el desarrollo de carrera profesional. Aún así,
hay personas que no quieren promocionarse, que solo necesitan mejores técnicas
para hacer su trabajo de forma más eficiente. Eso les ayudará a sentir que controlan
la situación, a sentirse más seguros e, incluso, les permite predecir el entorno. Por
eso, la capacitación y promoción ha de ser a medida. No ha de ser impuesta, sino
consensuada y comprobando que supone un deseo/oportunidad para la persona a
la que le favorece.
9. La clave secreta del líder que acompaña personas es conocer al equipo. Sólo se
puede motivar si se conocen los motivos. Esto supone saber de sus inquietudes y
deseos dentro de la organización, tener en cuenta sus necesidades, comprender las
circunstancias personales, conocer su grado de satisfacción, su percepción de la
empresa. Y eso no quiere decir dar lo mismo a todos, sino dar a cada uno lo que
es adecuado para él, con políticas flexibles, variadas, acordes a las edades, a las
circunstancias personales o a las necesidades e intereses.
10. El líder que acompaña personas no se centra solo en satisfacer al cliente externo,
sino que pone el foco en satisfacer al cliente interno, es decir, a todo su equipo
y a todos aquellos que se relacionan con él. Como dice Rafael Santandreu en su
libro El arte de no amargarse la vida, emplear estrategias diferentes a la exigencia
para obtener mejores resultados. Estrategias basadas en preferencias, en saber seducir
para que el trabajo a realizar resulte atractivo.
11. El líder que acompaña personas recuerda a cada miembro de su equipo sus puntos
fuertes para que se pueda apoyar en ellos. «Tú puedes», «tú eres muy bueno en
esto» o «tú sabes cómo lograrlo» son las frases con las que anima a su equipo. Es
el principal fan de todos ellos, cree en su potencial y en sus capacidades.
66
LA PRINCIPAL
12. El líder que acompaña personas quiere de verdad a su equipo. Es un sentimiento

que le sirve para mirarles como hace un padre o una madre con sus hijos. Admira
e incentiva sus progresos, está pendiente de que siga sonriendo y de que sea feliz.
Quiere que siga siendo parte de la familia.
13. El líder que acompaña personas pregunta, indaga, con mucha empatía, buscando
lo que la persona desea. Y cuando lo encuentra, dice: «Hagámoslo juntos».
Para motivar hay que estar al día, y para estar al día hay que estar en contacto y preguntar
a las personas. El líder que acompaña personas fomenta las reuniones y los encuentros para
hablar sobre cómo están y cómo se sienten, qué hacen, qué les falta, les gustaría tal o cual
cosa, cómo afrontan los cambios…y supervisa continuamente para que el equipo no decaiga.
¿Qué otros factores tienes en cuenta para favorecer la motivación de equipos en el trabajo
y, sobre todo, para no desmotivar?
«Yo conozco a mi equipo y sus motivos para pasar a la acción. Así puedo
acompañarlos para que sigan queriendo permanecer en la empresa».
67
LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Conclusiones
3 CONCLUSIONES
Subirte al carro del nuevo paradigma donde todos estamos trabajando por la sostenibilidad
de las empresas, del empleo, de la satisfacción en el trabajo, de la armonía en la convivencia
y del crecimiento personal y profesional, está en buena parte en ti.
Tú puedes ser líder de tu propia vida si tomas la responsabilidad de serlo. Esto supone
aceptar las consecuencias de tus actos, de lo que dices y haces, así como de lo que no haces.
Y en la empresa también puedes ser el líder, aplicando, de forma adaptativa, un liderazgo

que dependerá de lo siguiente:
• El conocimiento y atención que pongas en las personas que componen el equipo.

• Madurez del equipo, tanto en experiencia como emocionalmente.
• El tipo de trabajo que se realice en la empresa o en el departamento en el que estés.
• La cultura empresarial.
• Las necesidades de la organización.
• Los objetivos que tengas.
• Y sobre todo, de ti mismo y de tus capacidades.
Porque el líder que acompaña personas ilusiona y cuida a las personas que le ayudan a lograr
sus sueños, que a su vez será ayudarles a ellas a cumplir los suyos. Cuanto más grandes sean
esos sueños, más personas irán de la mano para construirlos. No es un líder egoísta que
busca lo suyo. Es inspirador y trabajador, capaz de relacionarse con todos y de acompañarles
a hacer realidad sus ideas, hasta donde lleguen, hasta donde quieran. Será una tarea de líder
acompañar personas simplemente estando ahí para ellas.
Es un líder que no culpabiliza, sino que analiza y ayuda a asumir responsabilidades. Impulsa
la excelencia y guía hacia ella permaneciendo codo con codo con su equipo, como uno más.
Ayuda a descubrir el talento de cada uno, lo potencia y lleva a su equipo a crecer juntos.
Saca lo mejor de cada uno. Será una tarea del líder acompañar personas en su desarrollo
personal y profesional.
Es un líder que no está solo, está con el equipo. Con todos, sin diferencias ni distinciones,
siendo ecuánime y dando a cada uno lo que necesite para ser feliz y querer permanecer y
realizarse dentro de la empresa.
68
LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Conclusiones
Es un líder con el que gusta estar. Sabio y humilde. Que te hace de espejo con una mirada
apreciativa. Te pone en valor. Agradece el tiempo compartido, el trabajo y el esfuerzo. Y se
despide con una sonrisa.
El líder que acompaña personas es como un cuaderno de ideas, de nuevas perspectivas.

Intuitivo y fácil de llevar. Equilibrado y respetuoso para favorecer las relaciones y gestionar
las emociones. Es un líder que cuida de sí mismo y se prepara personal y profesionalmente
para poder cuidar de los demás.
Pero lo más importante es que ese líder puedes ser tú. Prepárate a dar lo mejor de ti mismo.
Y recuerda, puedes decirte esta frase:
«Yo soy el líder que acompaña personas hacia el éxito».
With us you can

shape the future.
Every single day.
For more information go to:
www.eon-career.com
Your energy shapes the future.
69
LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
La sensación de fluidez. Desarrollo del liderazgo en todos los sentidos. Juan Carlos Cubeiro.
Together is better. A little book of inspiration. Simon Sinek.
Dirigir personas: fondo y formas. Juan Luis Urcola.
The Inspiring Leader: Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate. John
Zenger, Joseph Folkman.
Los grandes líderes hacen preguntas. Bob Tiede.
El ejecutivo al minuto. Ken Blanchard y Spencer Johnson.
Tienes talento. Christian Gálvez.
Cerebroflexia. David Bueno I Torrens.
El arte de no amargarse la vida. Rafael Santandreu
Dirigir a los empleados mayores: cómo prepararse para el nuevo orden organizacional. Peter
Cappelli
La resiliencia. Anna Forés y Jordi Grané
70
LA PRINCIPAL
TAREA DE UN LÍDER Agradecimientos
AGRADECIMIENTOS
Decidirme a escribir un libro ha sido una aventura muy enriquecedora. He sentido un gran
apoyo por parte de las personas de mi entorno. Los ánimos que me han transmitido las
personas que creen en mí y en el talento que me han dicho tener, me han motivado para
dar todo de mí misma.
Por eso, quiero agradecer a todos los amigos y compañeros su sincero reconocimiento
cuando supieron que iba a escribir un libro, y en especial a Richi, mi marido, por su apoyo
incondicional, a mi hermana Nuria por estar siempre ahí, a Milagros García, mi socia en
2miradas, por llevarme cada día hacia la excelencia, a Sebastià Castells por ser mi padrino
profesional, y a Bookboon por darme la oportunidad. ¡Gracias!
71

La Principal Tarea de Un Líder Acompañar Personas

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La Principal Tarea de Un Líder Acompañar Personas

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RAQUEL BONSFILLS GARCÍA

1 Introducción al acompañamiento de personas desde el liderazgo 8

2 Las tareas de un líder al acompañar personas 14

BIOGRAFÍA DEL AUTOR

RAQUEL BONSFILLS ES SOCIA FUNDADORA Y CEO DE 2MIRADAS.

Su pasión: acompañar personas en su desarrollo personal y profesional.

En 2008 su vida cambió y decidió profundizar en el desarrollo personal, realizando un

Desde 2012 es socia co-fundadora de 2miradas. Empresa dedicada al desarrollo de personas

Twitter: @RaquelBonsfills https://twitter.com/RaquelBonsfills?lang=es

El líder es la persona que va a la cabeza marcando la dirección que se debe seguir. En el

Y aquí es donde queda reflejada la idea esencial de este libro.

«Acompañar personas para la consecución de los objetivos

Acompañar significa ir en compañía o compartir con alguien más el tiempo o el espacio. A lo

1.1 DIRIGIR O LIDERAR

La proporción en que se habrán de desarrollar en el trabajo diario las capacidades de dirección

Se encuentran diferentes tipos de liderazgo (transformador, inspirador, coach…), incluso, se

• Funciones estratégicas: planificar, organizar, decidir, coordinar y controlar.

1.2 CÓMO PUEDE EL LÍDER ACOMPAÑAR AL EQUIPO

Ayudar, por su parte, es:

1. tr. Prestar cooperación.

Foto de Raquel Bonsfills para 2miradas

Entonces, ¿cuándo el líder apoya al equipo?

• Respaldando sus decisiones y su actuación, asumiendo el riesgo y las posibles

Y ¿cuándo ayuda el líder al equipo?

• Siendo líder facilitador de cara a los agentes externos al departamento.

• Marcando objetivos SMART-e (Específicos, Medibles, Ambiciosos, Realizables,

2 LAS TAREAS DE UN LÍDER AL

2.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO PARA QUE

Imagen del libro: «Together is better» de Simon Sinek

Allí, además de hacer todo lo que mi padre me pedía, yo me sentaba en la silla de su

El líder de una organización, el fundador, es el primero que ha de verse en ese futuro. Es

• Poco a poco, ve notando la silla en la que te encuentras, la sensación del tejido de

Y además, de cara a acompañar personas, ayudar a las personas de su entorno a encontrar el

Cuando hablamos de otros líderes en posiciones más intermedias dentro de la organización,

• Que conozcan la visión, misión y cultura general de la empresa.

2.2 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO

Foto de Raquel Bonsfills

La misión empresarial es la que marca la razón de ser de la empresa, el propósito y las

Te dejo algunas pautas sobre los valores en las organizaciones:

de la generosidad puedes bajarlo a la realidad planteando que cada persona plasme el

«Yo transmito los valores que definen la cultura que deseo

2.3 ACOMPAÑAR PERSONAS HACIA SUS OBJETIVOS Y METAS,

Existen diferentes estilos de líderes:

• Líderes/directores que determinan los objetivos de sus colaboradores, y les dictaminan

¿Cómo determinar los objetivos?

• Cada miembro del equipo escribe sus objetivos.

«Yo fomento el compromiso y la consecución de metas apoyando a

2.4 ACOMPAÑAR AL EQUIPO MANTENIENDO

Foto de Carolina Díaz para 2miradas

La comunicación para un líder es esencial. En el liderazgo lo más habitual es la comunicación

Coherencia entre la comunicación verbal, lo que dicen nuestras palabras, y la comunicación

Autenticidad. La credibilidad se da cuando la persona se muestra segura, sin hipocresía,

Foto de Raquel Bonsfills para 2miradas

el estómago, y sé que este reto me motiva a trabajar duro y dar lo mejor de mí

© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.

Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

Sé simple en tu vocabulario, haz comprensible el mensaje y sobre todo, ¡créetelo! Si tienes

Además, en tu comunicación practica:

El rapport. También conocido en psicología como el efecto camaleón. Es la forma de

«Yo soy responsable de mi comunicación y de asegurarme que se comprende

2.4.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO PREGUNTANDO

Foto de Jonathan Simcoe en Unsplash

1 Introducción al acompañamiento de personas desde el liderazgo 8

2 Las tareas de un líder al acompañar personas 14

2 LAS TAREAS DE UN LÍDER AL

2.1 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO PARA QUE

2.2 ACOMPAÑAR A SU EQUIPO HACIA EL ÉXITO

2.3 ACOMPAÑAR PERSONAS HACIA SUS OBJETIVOS Y METAS,

2.4 ACOMPAÑAR AL EQUIPO MANTENIENDO

2.5 ACOMPAÑAR AL EQUIPO COMENZANDO

2.6 ACOMPAÑAR AL EQUIPO EN EL CAMBIO

2.7 ACOMPAÑAR AL EQUIPO SINTIENDO

2.7.4 ACOMPAÑAR AL EQUIPO PARA SEGUIR SORPRENDIENDO