M4 Administración II

Escuela Ingeniería y Gestión
Curso: Administración II
MÓDULO
ESCUELA INGENIERÍA Y GESTIÓN
Control de la Estrategia
01
Módulo IV
Cómo Contra qué Para Futuro
Control Indicadores
Calidad RSE
Estratégico y Estándares
Para Efectuar Lograr de de de de de Mediante Para Cómo Dónde Para
02
Establecimiento Corrección Cumplimiento Eficiencia Gestión ISO Gestión Ámbitos Beneficios
de Normas de Variaciones
Medición Evaluación Eficacia Procesos

de Desempeño
Mapa Conceptual
M4
Curso: Administración II M4
Introducción
El apunte del módulo 4, del curso de Administración II, se refiere a los siguientes tópicos:
Control estratégico
Indicadores y estándares
Calidad y normas de proceso
Responsabilidad social empresarial
En este módulo veremos qué pasa después de tratar de planificar, organizar y tomar decisiones.
Veremos que existe la necesidad de revisar si lo planificado se está realizando adecuadamente, si
no existen cosas que sean diferentes a las que imaginamos. También veremos cuál es el nivel de
exigencia que le pondremos al cumplimiento de nuestros planes, respecto la competencia y respecto
nuestros propios deseos. Veremos cómo se miden las cosas, la importancia de medir y la comparación
entre mediciones. Por último veremos la importancia de poder establecer ciertos marcos que permitan
orientar a las personas, especialmente ahora que, como país, somos miembros de varias agrupaciones
como la OCDE o Asia Pacifico, y dado que tenemos decenas de tratados comerciales. Estos marcos,
referente a los países desarrollados, están relacionados con normas de calidad y la forma en que la
organización se relaciona con el entorno.
Por lo tanto este apunte presenta una revisión bibliográfica, y un análisis encadenado, de todos esos
aspectos.
01
Resumen inicial:
En este módulo, y como señala la descripción del módulo, veremos la importancia de los controles, el
establecimiento de indicadores, la comparación con otros para establecer estándares, la necesidad
de compararse con otros, el cómo se influye en la comunidad y cómo se establecen parámetros de
calidad.
02
Control
Koontz & Weihrich nos señalan que “la función administrativa de control es la medición y corrección
del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos”.
Este es el punto de partida para entender que los controles no son cosas aisladas, caprichos de
alguna jefatura o solo un trámite. El control nace de la planificación, es decir cuando tu preparas un
plan también diseñas como se va a medir, cuál va a ser el indicador, cuándo se hará, etc. Entonces
los controles deben ser parte de la planificación, si no es así significa que la planificación está mal
desarrollada, que no podrás ver cuánto avanzas y sobre todo que no podrás corregir nada.
3.1 Gestión del Modelo de Calidad de Vida
El proceso básico de control implica tres pasos:
a. Establecimiento de normas.
b. Medición del desempeño con base en

esas normas.
c. Corrección de las variaciones respecto de

normas y planes.
03
3 Control
a. Establecimiento de Normas
Son el punto de partida y, pese al encabezado, se refiere a aspectos más amplios que una norma, ley
o instrucción. Este paso implica la construcción normativa de la convivencia social, es decir cómo
se van a relacionar las personas de ese grupo, sea una organización o empresa.
En este sentido, establecer las normas permite que los equipos puedan operar sin estar preocupados
de tener que decidir cada vez como se debe actuar. Este marco normativo permite tratar a los clientes,
solucionar los conflictos, auditar las normas de calidad, fabricar con estándares conocidos, etc.
Este marco de normativa se desarrolla en la planeación y está relacionado con la asignación de

recursos, responsabilidades y resultados.
b. Medición del Desempeño
Si el marco normativo se establece adecuadamente se podrá medir el desempeño de los involucrados

en el cumplimiento de la planificación. En este punto es donde se deben haber considerado las
formas de medir, los indicadores y los estándares para comparar. Es cierto que podemos
encontrar actividades difíciles de medir, pero siempre se puede establecer una forma en la que ese
grupo u organización se ponga de acuerdo en ¿qué medir? y ¿cómo? Por otra parte las complejidades
de las organizaciones han ido facilitando que se mida en forma distinta a la época de la revolución
industrial, donde todo era en horas hombre, evolucionando a formas más sutiles como imagen de
marca, percepción de la comunidad, etc. Sin embargo esto no significa que no sea posible hacerlo de
manera numérica (cuantitativa) sino que la forma de medir ha cambiado. Por ejemplo si le preguntas
a gente mayor te dirá que antes las compañías telefónicas se medían por la cantidad de aparatos que
tenían en los hogares, y hoy verás que se miden por el tráfico en segundos, es decir pasamos de
medir aparatos a medir comunicación.
04
3 Control
c. Corrección de las Variaciones
Este es el punto donde el control está concebido como arte del sistema de gestión ya que debe disminuir
las brechas entre lo planificado y lo realizado. Los directivos podrán corregir las planificaciones o
modificar los objetivos al ver los avances o retrasos que se producen en la realidad, aquí es donde
se compensan las dificultades encontradas en la realidad, por ejemplo al hacer una calle, cuando
aparecen restos arqueológicos, se deben detener las obras retrasando todo lo planificado.
Esta etapa permite reasignar recursos, solicitar otros nuevos, eliminar etapas, etc. En definitiva
implica cambios en la dirección organizacional y tiene fuerte impacto en cómo son percibidos los
equipos.
3.2 Puntos Críticos de Control
Como no podemos estar controlando todo, además de no ser muy eficiente ya que el control es
costoso y no aumenta la productividad por sí mismo, se deben seleccionar aquellos aspectos que
requieren especial atención para cerciorarse de que las operaciones marchan según lo planificado.
Estos elementos se denominan puntos críticos ya que constituirán límites reales a las operaciones
si es que no se cumplen. Koontz & Weihrich nos dicen “para ser eficaz el control implica particular
atención a los factores críticos en base a los planes”.
05
3 Control
3.3 ¿Cómo Seleccionamos Puntos Críticos?
Uno podría partir preguntándose ¿Cuál es el elemento de mi organización más vital?, ¿Qué
personas son clave?, ¿Cuál es el proceso que mis clientes más aprecian?, etc. Todas aquellas
preguntas que, corroboradas con información real, nos den pistas de aquellas cosas que pueden
dañar nuestras operaciones, prestigio, marca, etc.
Una vez que hemos definido estos puntos podemos preguntarnos acerca de los puntos de control
estratégico.
Koontz & Weihrich señalan que el control estratégico “comprende la vigilancia sistemática de puntos
de control estratégicos, así como la modificación de la estrategia de una organización en base a esta
evaluación”.
Por esto el control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la
dirección estratégica, en definitiva al plan estratégico.
Para esto se centra en dos aspectos: el primero es si la estrategia se está desarrollando como se
planificó y el segundo es si los resultados están en línea con lo presupuestado.
Hasta aquí estamos viendo el control desde una perspectiva tradicional, es decir correctiva, pero
qué pasa en las nuevas organizaciones que tienen una mirada preventiva. Como señalan Koontz &
Weihrich: “el rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser eficaz, el control
debe dirigirse al futuro”. Esto es clave y tiene relación con lo aprendido en los módulos anteriores.
Si el control nace con el plan, entonces puedo controlar a futuro y no solo al pasado, se lo que voy a
controlar así que me aseguro que los puntos críticos sean cubiertos adecuadamente.
06
Indicadores y estándares
Los indicadores son necesarios para poder avanzar, ya que lo que no se mide no se
IMPORTANTE
puede mejorar.
Podemos encontrar indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión.
Los indicadores de cumplimiento son aquellos que tienen relación con hacer una tarea, hoy podemos
encontrarlos en el sector público y se relacionan con la cantidad de atenciones en salud, beneficios
entregados, etc.
Los indicadores de evaluación están o relacionados con el rendimiento resultado de una tarea
o proceso. Estos nos permiten evaluar los avances en la productividad ya que, a diferencia de los
indicadores de cumplimiento, reflejan resultados correctos. Por ejemplo en el anterior se atendió a
100 personas en el consultorio, pero a ninguno se le trató la enfermedad. En este las personas fueron
tratadas y se mejoró su salud.
Los indicadores de eficiencia que tiene relación con el uso de recursos y por lo tanto con la productividad
de las actividades.
Los indicadores de eficacia tienen relación con el logro de los objetivos y están relacionados,
generalmente, con situaciones de emergencia, por ejemplo en nuestro país tiene relación con el
apoyo de alberges o comedores cuando hay terremotos o temporales.
Los indicadores de gestión tienen relación con las actividades y su relación con la planificación.
Están relacionados con la administración del proceso.
07
4 Indicadores y estándares
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las
siguientes preguntas:
¿Qué debemos medir?
¿Cuándo debemos medir?
¿Dónde debemos medir?
¿Quién debe medir?
¿Cómo se debe medir?
¿Qué se debe hacer con los resultados?
¿Cómo se deben difundir los resultados?
4.1 ¿Qué Medir?
Es importante evaluar qué aspecto del proceso debemos medir y para esto, una vez más, recurrimos a
la planificación. Cuando desarrollamos el plan fijamos los objetivos, y con ello los aspectos importantes
para nuestra organización, ya sea en términos de resultados numéricos o de imagen. Estos puntos
son los que, al menos, debemos medir ya que son nuestros puntos críticos.
Una vez que hemos definido los indicadores debemos seleccionar aquellos más importantes, ya
que uno de los errores más comunes es seleccionar muchos. En este caso se recomienda no utilizar
más de 3 a 5 indicadores. Otro aspecto importante es definir la cantidad de objetivos, ya que me ha
tocado ver como algunas organizaciones pequeñas han definido hasta 47 objetivos estratégicos para
un año, algo que claramente no tiene mucho sentido.
La primera labor a realizar con los indicadores es:
Establecer el período de medición
Establecer estándares
Realizar análisis
Establecer desviaciones en procesos clave
Establecer cómo informar resultados
08
4 Indicadores y estándares
Un ejemplo de la aplicación de estos indicadores a nivel global es el del concurso Great Place to
Work (Gran lugar para trabajar) que busca medir e identificar aquellas organizaciones donde es
grato trabajar. Las dimensiones evaluadas son: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y
Camaradería.
4.2 Criterios
Cada indicador debe satisfacer algunos criterios como:
Ser medible: El indicador debe ser cuantificable de alguna forma, sea en grado, frecuencia o en
términos absolutos.
Ser entendible: El indicador debe ser comprensible fácilmente por todos aquellos que lo usen.
Ser controlable: El indicador debe ser controlable por los miembros de la organización.
4.3 Otros Tipos de indicadores
En el contexto de orientación a los procesos, tal como lo vimos en los módulos anteriores, un indicador
puede ser de procesos o de resultados. En este caso podemos definir indicadores de proceso que
tienen relación con lo que está pasando, por ejemplo si piensas en el caso de los colegios, las pruebas
de medición como el Simce están relacionadas con el resultado de la educación, pero también debe
haber indicadores de proceso, controlados por la UTP (unidad técnico pedagógica).
Las técnicas generales sugeridas para desarrollar indicadores son las siguientes:
Paso 1. Definir los atributos importantes. Pueden utilizarse muchas técnicas, pero estarán
definidas por el tipo de estrategia y plan desarrollados previamente.
Paso 2. Evaluar si los indicadores tienen las características deseadas, es decir medibles,
entendibles y controlables.
Paso 3. Evaluar la posibilidad real de poder medir su desempeño.
Paso 4. Comparar contra el estándar definido. Esto es la comparación de resultados.
09
Calidad y Procesos
El autor Juan Bravo nos señala que: “proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo, útil
a la organización y que agrega valor para el cliente”. Los procesos son un conjunto de actividades,
interacciones y recursos de distinto tipo que tienen o comparten una finalidad común, que es transformar
esas entradas en salidas con valor para quienes van a usarlas.
En ese sentido podemos ver que muchas de las empresas que existen actualmente no trabajan con
procesos bajo una mirada sistémica sino en base a compartimientos, es algo así como feudos.
La visión de procesos es una forma distinta de entender las organizaciones ya que, en forma integrada,
permite comprender la compleja interacción entre acciones, personas y recursos.
Bravo nos señala que: “la visión de procesos nos permite salir de la absurda orientación funcional,
donde las personas dicen no es mi responsabilidad, cuando creen haber hecho bien su trabajo”.
El proceso permite tener una visión estratégica de la organización, ya que implica abordar aspectos
tecnológicos, humanos, estratégicos y funcionales.
Existen distintos tipos de proceso, también relacionados con los indicadores, como los del negocio
y los de apoyo. Entenderemos que son procesos de negocio aquellos destinados a satisfacer a los
clientes o usuarios y que se relacionan con el sentido de la organización, y serán procesos de apoyo
todos aquellos que permiten o facilitan hacer lo anterior.
Veamos algunas definiciones básicas:
Proceso clave: son aquellos que se definen como vitales para la organización. Por ejemplo:
ventas.
Actividad: es una acción realizada por un rol (persona en un cargo determinado) en un momento
específico y controlado. Las actividades son algunas de los componentes del proceso. Por
ejemplo: facturación.
Tarea: es una acción muy específica y es parte de una actividad. Por ejemplo: hacer la factura.
Procedimiento: es un ordenamiento para la realización de actividades o tareas que pueden

ser de un proceso o de varios. Por ejemplo: contabilizar las ventas.
Protocolo: es un acuerdo específico para determinada actividad. Por ejemplo: recepción de

llamadas.
Norma: es una directiva obligatoria y estándar para desarrollar ciertas actividades o tareas.
Por ejemplo: normas de calidad como las ISO.
10
5 Calidad y Procesos
En este desarrollo de la administración ciertas normas fueron tomando importancia, al punto que hoy
en día en los países desarrollados cerca del 99% de las empresas cuentan con alguna norma
de calidad.
Una de las formas en que se propagó masivamente la gestión de procesos fue la implementación de
normas de calidad, en este aspecto las más reconocidas son las normas I.S.O. y de ellas, para este
efecto, la ISO 9001:2008, el 2008 es por la última modificación que se le realizó, y que es una norma
de proceso mundialmente aceptada.
Esta norma señala que “promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos”.
5.1 Gestión de Calidad
El sistema de gestión de calidad de una organización se debe estructurar sobre la base de todos
los procesos necesarios para llevar a cabo la realización de un servicio o producto de acuerdo a las
necesidades de los clientes. En este sentido Bravo nos señala que “un proceso inteligente debería ser
capaz de mantenerse y perfeccionarse a sí mismo de cara al cliente, significa potenciar a las personas
que participarían en su operación”.
5.2 Hacia la Visión Sistémica
Peter Senge nos dice: “la clave del pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos
y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El pensamiento
asistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos
concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero
esos esfuerzos, a lo sumo, mejoran la situación en el corto plazo, y la empeoran en el largo plazo”.
11
6 Responsabilidad Social Empresarial
o R.S.E.
Entonces cómo relacionamos los conceptos de calidad y procesos con la responsabilidad social
empresarial. ¿Qué es la RSE?
Podemos partir viendo algunas definiciones como la que nos da la organización Acción RSE que
señala que es “una visión de negocios, necesaria para la sustentabilidad y competitividad de las
empresas, que integra armónicamente el desarrollo económico con el respeto por los valores éticos,
las personas, la comunidad y el medio ambiente, en toda la cadena de valor”.
En este sentido es muy importante, y urgente, reconocer si la comunidad intervenida comprende el

concepto de sustentable, por ejemplo en el caso del Mall Plaza Egaña el concepto de sustentabilidad
ha sido interpretado por la comunidad como ecológico, siendo que son conceptos diferentes.
La RSE y el desarrollo sustentable, según algunos autores, tienen la misma finalidad pero también
hay quienes plantean que existen diferencias significativas ya que sustentabilidad es un concepto
asociado a los indicadores y resultados del negocio y RSE es un concepto asociado a la
interrelación con el entorno organizacional.
Como todas las intervenciones organizacionales, la RSE debe ser impulsada o apoyada por la alta
dirección, debe formar parte del proceso estratégico de toma de decisiones y debe estar alineada con
los objetivos organizacionales, idealmente desde una mirada sistémica.
12
6 Responsabilidad Social Empresarial o R.S.E.
Según Acción RSE debe cumplir con lo siguiente:
1 La RSE entrega un modelo a las organizaciones para

gestionar riesgos y oportunidades.
2 La RSE va más allá del cumplimiento de la ley.
3 La RSE debe ser parte del ADN de la empresa.
4 La RSE es una estrategia de negocios que considera las

inquietudes de los grupos de interés desde su diseño.
5 Las empresas tienen un rol social: contribuir a la solución

de los problemas que aquejan a la sociedad.
6 El riesgo de no hacer nada, implica quedarse relegado o

resignarse a quedar excluido del mercado.
13
Señalan estos autores que algunos de los principales beneficios de gestionar una organización con
RSE son:
Identificación de la marca con la comunidad.
Aumento de las ventas en sectores proclives a la RSE.
Mejoramiento del desempeño financiero.
Reducción de costos operativos.
Disminución de riesgos competitivos.
Mejora de la imagen de marca y reputación.
Si bien en nuestra cultura esto se ve más como fueron abordados exitosamente en USA en los
un gasto que una inversión podemos señalar que años ’80 y, a partir de eso, desarrollaron modelos
los costos y beneficios dependen del tiempo de tratamiento más adecuados.
de planificación que se haya considerado.
La implementación de programas responsables, Algo que estas normas han ido desarrollando,
que mejoran la imagen de marca y aumentan la como la ISO 26.000, es que las organizaciones
fidelización de los clientes, requiere de un tiempo y comunidades puedan ponerse de acuerdo en
que no siempre los gerentes comerciales tienen cómo tratar el tema del impacto de una faena,
en las empresas chilenas o latinoamericanas. obra o instalación.
Este modelo va asociado a diversos ámbitos
como: gobierno local, que incluye el tema ético y
de transparencia, la preocupación por el cliente
y sus necesidades, el aporte a la comunidad,
que puede o no ser parte de la organización, los
trabajadores, etc.
En esto han ayudado mucho las normas

internacionales de calidad, como las normas
ISO, HACCP, OSHAS y otras que ayudan a
definir los caminos para poder aplicar la RSE en
cualquiera de sus ámbitos. Uno de los puntos que
está apareciendo con más fuerza en los países
desarrollados es el de Gobierno Local, como en
el caso Enron o en la caída inmobiliaria de USA.
También están siendo prioritarios los aspectos
relacionados con la comunidad, especialmente
en Chile, como los casos de las centrales
energéticas y las faenadoras de carne. En todo
caso debemos señalar que casos similares
14
En el caso de Acción RSE, esta define cinco áreas para trabajar e incorporar la sustentabilidad en
las compañías:
a. Ética y Gobierno Corporativo
Programas de ética y cumplimiento, gobernabilidad, prácticas justas de operación, código de ética y

de conducta, relación público-privada.
Ya no solo importa cuánto gano, sino cómo lo gano.
Ética y gobierno corporativo se refiere a cómo una compañía adopta valores como criterio para
dirigir y gestionar su negocio, integrándolos en sus políticas, prácticas y en los procesos de toma
de decisión a todo nivel. La ética empresarial implica comportarse de acuerdo a los estándares
legales, además de adherir a las regulaciones internas.
Hoy un gran número de empresas está diseñando programas de ética, en conjunto con los procesos
y herramientas necesarias para que estos sean conocidos y aplicados por todos los colaboradores,
tanto si se trata de resolver dilemas complejos como de asuntos del día a día.
Algunos valores que definen el comportamiento ético de una empresa, según el Barómetro de Valores
y Ética Empresarial, son: seguridad, honestidad, probidad, cumplimiento de compromisos,
excelencia, sentido de cooperación, transparencia, respeto por el medio ambiente, integridad,
coherencia, respeto, valoración por los demás, confianza, respeto por la vida familiar y lealtad,
entre otros.
b. Calidad de Vida Laboral
Derechos humanos, desarrollo de personas, equidad, diversidad, respeto, no discriminación, salud,

seguridad y condiciones de trabajo, participación, desvinculaciones, conciliación vida laboral/familiar.
La calidad de vida laboral juega hoy un rol fundamental en el éxito de la gestión de las
organizaciones. Las principales compañías están innovando en la incorporación de prácticas para
hacerse cargo de las necesidades de todos los empleados, como una forma de apoyar los objetivos
del negocio y de retener a los mejores talentos. La persona está en el centro de la estrategia.
Acción RSE entiende la calidad de vida laboral como el conjunto de políticas corporativas laborales
definidas por las empresas para lograr que sus colaboradores trabajen en un ambiente grato y motivador
que genere intercambios abiertos y relaciones marcadas por la dignidad, cuya compensación percibida
y entregada sea equitativa para ambas partes, logrando que el colaborador sienta que desarrolla un
trabajo que aporta al resultado exitoso y sustentable del negocio, a la vez que alcance el equilibrio y
armonía entre su trabajo, salud y vida personal.
15
c. Medio Ambiente
Gestión ambiental, ecoeficiencia, reciclaje, huella de carbono, diseño y construcción “verde”,

biodiversidad, prevención de la contaminación.
Durante la próxima década los retos globales ligados al crecimiento, la urbanización, la escasez de
recursos y el cambio climático pasarán a ser motores estratégicos para los negocios. Los directivos de
las empresas tendrán una nueva agenda y buscarán un modelo de crecimiento y de progreso basado
en el uso equilibrado de los recursos renovables y en el reciclaje de los que no lo son, establece el
Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible en su documento “Visión 2050”.
Las compañías líderes, conscientes de esta realidad, han asumido su rol en el logro del desarrollo
sustentable y saben que este es esencial para su prosperidad futura y la de la sociedad en la cual
operan. Una gestión medioambiental responsable es, asimismo, vital para mantener la licencia
social para operar.
d. Clientes y Cadena de valor
Proveedores, distribuidores, marketing, ventas y servicios, asuntos de consumidores, consumo

responsable.
Integrar los indicadores de RSE en la cadena de valor de una empresa permite optimizar su productividad,
adquirir ventajas competitivas y mejorar su posición en mercados cada vez más exigentes. Al mismo
tiempo, agrega valor a sus procesos y servicios, lo que mejora su desempeño y la valoración por parte
de los stakeholders.
El primer desafío es velar porque cada una de las partes de la cadena de valor sea social y
ambientalmente responsable. Y el segundo, es disminuir costos. Lo primero que se debe realizar
es evidenciar las consecuencias sociales y ambientales de cada etapa de la actividad empresarial,
incluyendo las actividades primarias (logística, operaciones, marketing, ventas y servicios) así como
las de soporte (abastecimiento, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos, infraestructura
de la organización). De esta identificación es posible distinguir los efectos que por sus impactos
negativos se deberán revisar.
e. Comunidad
Inversión social estratégica, voluntariado corporativo, reportes de sustentabilidad, relaciones con

vecinos, sociedad civil y gobiernos nacional, regional y local.
16
Esta área se refiere a cómo la empresa se relaciona y contribuye a paliar los impactos que su operación
produce en las comunidades en las cuales opera, y cómo favorece el desarrollo de las mismas. Esto,
porque en la actualidad el valor de una empresa está dado por cuánta riqueza y bienestar es capaz de
generar no solo para sí misma, sino también para las sociedades en las que opera.
“No existen empresas exitosas en sociedades fracasadas”, afirma Stephen Schmidheiny, líder
mundial del desarrollo empresarial sustentable. Es por ello que desde la mirada de la RSE el panorama
es claro: el crecimiento de las empresas debe estar vinculado al desarrollo de sus trabajadores y de
las sociedades donde opera.
Por lo tanto, la RSE apunta a considerar a los negocios como interdependientes con la sociedad
y el medio ambiente. No hay un modelo único a aplicar, sino que el enfoque de cada empresa debe
estar adaptado a su propio contexto y estrategia particular. El objetivo de la gestión con enfoque RSE
es que cada actividad realizada por la empresa genere el máximo valor para la empresa y para la
sociedad.
• Bravo, J. M. Gestión de Procesos. 3ª Edición, Capitulo 15, Págs. 259-341.

OBLIGATORIA
LECTURA
Este material se encuentra en la carpeta “Lectura Obligatoria”.
17
Glosario
Administración: Proceso de planificar, organizar, Programa: Serie ordenada de operaciones necesarias

dirigir y controlar una organización. para llevar a cabo un proyecto.
Balance Scored Card: También llamado Cuadro de Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un
Mando Integral, es una herramienta de control que fenómeno natural o de una operación artificial.
permite evaluar el desempeño estratégico de una
organización. Recursos Humanos: Corresponde al equipo de
personas que debe llevar a cabo la estrategia
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades competitiva.
inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.
Responsabilidad Social Empresarial: Corresponde a
Control Estratégico: Comprobación, inspección o la contribución activa que hacen las organizaciones al
fiscalización del desarrollo de la estrategia. entorno donde se desenvuelven y que puede ser en
diferentes ámbitos como: comunidad, medio ambiente,
Estándar: Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón ética, clientes y trabajadores.
o referencia.
Sector Concentrado: Corresponde a un sector
Estrategia Competitiva: Corresponde al donde se encuentran pocas empresas participantes,
establecimiento de una dirección organizacional pudiendo ser un duopolio u oligopolio, y estas son de
diseñada en base a los competidores y que destaca la similar tamaño.
ventaja competitiva de cada organización.
Sector Fragmentado: Corresponde a un sector
Fuerza competitiva: En el modelo de análisis de industrial donde se encuentran gran cantidad de
sectores industriales se habla de cinco fuerzas empresas participantes, independientemente de su
competitivas y lo que se busca es identificar la tamaño o estrategia. Generalmente contiene varios
intensidad con que afecta un determinado sector. grupos estratégicos.
Globalización: Tendencia de los mercados y de las Sector Industrial: Conjunto de empresas que compiten
empresas a extenderse, alcanzando una dimensión con un mismo producto o servicio (misma tecnología)
mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. para satisfacer la necesidad de un conjunto de
compradores (segmento de mercado).
Grupo Estratégico: Conjunto de empresas de un
sector industrial que usan una estrategia similar y
presentan tamaños y características parecidas.
Indicador: Que indica o sirve para indicar.
Normas de Calidad: Establecen estándares, tiempos,

formas de entrega, niveles de servicio y otros aspectos.
Su objetivo es asegurar que los procesos estén bajo
control de la organización.
Planificación Estratégica: Es el proceso donde se

establece la dirección general de una organización y
asignan recursos, asignan responsables y priorizan
actividades.
Política: Orientaciones o directrices que rigen la

actuación de una persona o entidad en un asunto o
campo determinado.
18
Bibliografía
OBLIGATORIA
Bravo, J. M. Gestión de Procesos. 3ª Edición, Capitulo 15, Págs. 259-341.
19

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Cómo Contra qué Para Futuro

Para Efectuar Lograr de de de de de Mediante Para Cómo Dónde Para

Medición Evaluación Eficacia Procesos

Calidad y normas de proceso

Responsabilidad social empresarial

3.1 Gestión del Modelo de Calidad de Vida

El proceso básico de control implica tres pasos:

b. Medición del desempeño con base en

c. Corrección de las variaciones respecto de

Este marco de normativa se desarrolla en la planeación y está relacionado con la asignación de

b. Medición del Desempeño

Si el marco normativo se establece adecuadamente se podrá medir el desempeño de los involucrados

c. Corrección de las Variaciones

3.2 Puntos Críticos de Control

3.3 ¿Cómo Seleccionamos Puntos Críticos?

Podemos encontrar indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia y de gestión.

¿Qué debemos medir?

¿Cuándo debemos medir?

¿Dónde debemos medir?

¿Quién debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Qué se debe hacer con los resultados?

¿Cómo se deben difundir los resultados?

4.1 ¿Qué Medir?

La primera labor a realizar con los indicadores es:

Establecer el período de medición

Establecer desviaciones en procesos clave

Establecer cómo informar resultados

Cada indicador debe satisfacer algunos criterios como:

4.3 Otros Tipos de indicadores

Paso 3. Evaluar la posibilidad real de poder medir su desempeño.

Paso 4. Comparar contra el estándar definido. Esto es la comparación de resultados.

Veamos algunas definiciones básicas:

Procedimiento: es un ordenamiento para la realización de actividades o tareas que pueden

Protocolo: es un acuerdo específico para determinada actividad. Por ejemplo: recepción de

5.1 Gestión de Calidad

5.2 Hacia la Visión Sistémica

6 Responsabilidad Social Empresarial

En este sentido es muy importante, y urgente, reconocer si la comunidad intervenida comprende el

Según Acción RSE debe cumplir con lo siguiente:

1 La RSE entrega un modelo a las organizaciones para

2 La RSE va más allá del cumplimiento de la ley.

3 La RSE debe ser parte del ADN de la empresa.

4 La RSE es una estrategia de negocios que considera las

5 Las empresas tienen un rol social: contribuir a la solución

6 El riesgo de no hacer nada, implica quedarse relegado o

Identificación de la marca con la comunidad.

Aumento de las ventas en sectores proclives a la RSE.

Mejoramiento del desempeño financiero.

Reducción de costos operativos.

Disminución de riesgos competitivos.

Mejora de la imagen de marca y reputación.

En esto han ayudado mucho las normas

a. Ética y Gobierno Corporativo

Programas de ética y cumplimiento, gobernabilidad, prácticas justas de operación, código de ética y

Ya no solo importa cuánto gano, sino cómo lo gano.

b. Calidad de Vida Laboral

Derechos humanos, desarrollo de personas, equidad, diversidad, respeto, no discriminación, salud,

Gestión ambiental, ecoeficiencia, reciclaje, huella de carbono, diseño y construcción “verde”,

d. Clientes y Cadena de valor

Proveedores, distribuidores, marketing, ventas y servicios, asuntos de consumidores, consumo

Inversión social estratégica, voluntariado corporativo, reportes de sustentabilidad, relaciones con

• Bravo, J. M. Gestión de Procesos. 3ª Edición, Capitulo 15, Págs. 259-341.