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1 INTRODUCCIÓN
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El marco de referencia para la arquitectura empresarial de John Zachman [Zac87]
identifica 36 vistas en la arquitectura (“celdas”) basadas en seis niveles (alcance,
empresa, sistema lógico, tecnología, representación detallada y funcionamiento
empresarial) y seis aspectos (datos, función, red, gente, tiempo y motivación). En el uso
corriente de Arquitectura se ha estimado que este modelo es excesivamente rígido y
sobre-articulado. Parecería existir cierto consenso sobre su excesiva ambición y su
posible obsolescencia. Los libros recientes de ingeniería de software [Pre02] [Pfl02],
suelen omitir toda referencia a este marco, que se estima perteneciente a una esfera de
“Information Management” y estrategia empresarial, antes que inscripto en el campo de
la ingeniería de software. Este “framework” ha estado también bajo una fuerte crítica en
el ambito empresarial [Cib98] [Keen91]. No obstante, hay que reconocer que tres de las
vistas propuestas por Zachman en 1982 (conceptual, lógica y física) se corresponden con
el modelo de vistas de los marcos de referencia posteriores.
2995
Con la finalidad de utilizar estos “framework” en concordancia con la gestión de la
TIC y los sistemas de información en la gestión moderna de los sistemas de información
a continuación se describe una nueva propuesta de marco de arquitectura empresarial.
La
Figura 1 muestra el MAE presentando los 7 marcos de trabajo o vistas
especialistas (capítulos) siguientes: (1) Procesos; (2) Funcionalidades y Soluciones; (3)
Arquitectura; (4) Infraestructura; (5) Seguridad y Continuidad del Negocio; (6)
Estándares y Lineamientos; y (7) Usuarios.
Todos las vistas especialista del MAE están relacionadas entre si, pues existe un
acoplamiento entre los conceptos manejados en cada uno de ellas, creando en algunos
casos dependencias; por esto, aunque cada vista puede ser leída y definida por separado,
el éxito del marco de trabajo que el MAE presenta esta sustentado por la implementación
de todos y cada uno de los submodelos o vistas específicas. Es preciso citar que cada una
de las vistas define un conjunto de procesos y estos procesos tiene asociados una
medición de desempeño a través de indicadores los cuales están definidos en un modelo
de calidad que normalmente lo describen las mejores practicas del área o dominio en el
cual se aplica el marco de trabajo, de esta forma la relación directa entre todas las vistas
que describe el MAE es a través de los procesos, los indicadores y el modelo de calidad
en el cual se definen las mismas.
2996
Figura 1 MAE (Marco de Arquitectura Empresarial)
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Figura 2 Marco Especialista de "Procesos".
Dentro del Marco de Arquitectura Empresarial (MAE) , este capítulo proporciona la base
para el enfoque en los procesos de la organización y representa el punto de partida para el
desarrollo e integración de los Sistemas de Soporte de los Negocios y de los Sistemas de
Soporte de las Operaciones (BSS y OSS, por sus siglas en ingles); los cuales también
están contemplados en los subsiguientes capítulos que conforman el MAE en su totalidad.
La selección de eTOM como marco referencial de procesos que puede ser generalizado
para cualquier otro dominio se debe a que el TeleManagement Forum agrupa a los
principales proveedores de servicios y tecnologías a nivel mundial; y los productos y
propuestas de dicha organización representan los acuerdos de todos sus miembros, lo que
implica que eTOM sea un marco referencial de procesos mundialmente aceptado.
1
eTOM es el marco referencial de procesos propuesto por la organización TeleManagement Forum (www.tmforum.org)
2998
Adicionalmente, para los proveedores de soluciones, eTOM enmarca el alcance de los
componentes de las soluciones que ellos ofrecen, así como las funcionalidades, entradas y
salidas que deben ser soportados por los procesos a nivel Empresarial.
El capítulo de procesos del MAC, no solo contiene un detalle de las descripciones de los
procesos según eTOM, sino que presenta la metodología que soporta la gestión de
procesos (BPM) y los usos y aplicativos que se le pueden dar al marco referencial,
específicamente la presentación de indicadores de desempeño asociados a procesos
identificados en el marco. De igual manera, se expone la relación que existe entre eTOM
y otros marcos de referencia utilizados en las Corporaciones, siendo ITIL (IT
Infrastructure Library) uno de los mas importantes de ellos.
x Establecer guías operativas coherentes para procesos “end-to-end” (de inicio a fin).
El modelado de los procesos sobre eTOM persigue:
operativos.
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El marco referencial de procesos presenta las siguientes características y atributos:
3000
Figura 3 Marco Referencial eTOM nivel 1. TeleManagement Forum
2
Telecom Operations Map, TMF, GB931, Evaluation Version 3.0
3001
x Gerencia de las relaciones con el Cliente CRM
x Gerencia y operaciones de Servicios GOS
x Gerencia y operaciones de Recursos GOR
x Gerencia de relación con Proveedores y Asociados GRPS
A su vez, estos procesos horizontales o funcionales se intersectan con todos los procesos
verticales desde la creación y formulación de la estrategia hasta los procesos involucrados
con la operación y la facturación del producto, distinguiendo los procesos en:
x Estrategia,
Para el área de Estrategia, infraestructura y producto:
3002
Áreas de Procesos Horizontales o Funcionales correspondientes al área de
Estrategia, Infraestructura y Producto:
Icono Descripción
Marketing y Gestión de la Oferta:
Estos procesos deben tomar en cuenta las funcionalidades imperativas al momento de definir las
estrategias, de desarrollar nuevos productos, de manejar los productos existentes e implantar las
estrategias de marketing y de la oferta explícitamente apropiadas para los productos y los servicios
asociados con la información y las comunicaciones. Estos procesos están ligados al producto, a los
mercados y los canales; tienen también la tarea de manejar las estrategias de mercado y de los
productos, la fijación de precios, las ventas, canales, desarrollo de nuevos productos (y retiro de
éstos), las comunicaciones y promociones de Marketing.
Gestión y Desarrollo del Servicio:
Esta agrupación dirige su enfoque a la planificación, desarrollo y suministro de servicios para el
terreno Operaciones. Engloba las funcionalidades necesarias para definir las estrategias
canalizadas a la creación y concepción de servicios, para realizar la gestión y evaluación de la
prestación de los servicios existentes y asegurar que las capacidades requeridas están bien
implementadas a fin de satisfacer la futura demanda de servicio.
Gestión y Desarrollo de Recursos:
Esta agrupación se orienta hacia la planificación, desarrollo y suministro de los recursos necesarios
para apoyar servicios y productos dentro del terreno Operaciones. Contiene las funcionalidades
requeridas para definir las estrategias canalizadas al desarrollo de la red y otros recursos físicos y
no físicos, para introducir las nuevas tecnologías y establecer un interfuncionamiento entre éstas,
para manejar y evaluar el comportamiento de los recursos existentes y asegurar que las
capacidades requeridas están bien implantadas a fin de satisfacer las futuras necesidades de
servicio.
Gestión y Desarrollo de la Cadena de Suministros:
Esta agrupación se ocupa de las interacciones de una empresa con sus proveedores y asociados,
quienes están involucrados en el mantenimiento de la cadena de suministros. La cadena de
aprovisionamiento es una red compleja de relaciones manejadas por un proveedor de servicios a
fin de suministrar y entregar los productos. Estos procesos se encargan de elegir a los proveedores
y asociados que mejor se adaptan a los intereses de la empresa, ya que éstos constituyen una parte
íntegra de la cadena de suministros y, por ende, contribuyen al apoyo de las decisiones cruciales de
la empresa y deben procurar, en todo momento, que las capacidades estén bien implantadas para
llevar a efecto una interacción entre empresa, proveedores y asociados.
Tabla 3. Descripción de las áreas de procesos horizontales o funcionales del área de
Estrategia, infraestructura y producto nivel 1
Icono Descripción
Estrategia y compromisos:
Se refiere a los procesos que son responsables de la generación de las estrategias para llevar a
cabo los procesos de infraestructura y ciclo de vida del producto. También incluye los procesos
responsables de establecer los compromisos de negocios dentro de la empresa para soportar estas
estrategias.
Gestión del ciclo de Vida de la Infraestructura:
Incluye los procesos responsables de la definición, planificación e implementación de todas las
infraestructuras necesarias (aplicaciones, computación y redes) así como otras infraestructuras de
soporte y capacidades de negocio.
Gestión del Ciclo de Vida del Producto:
Se refiere a los procesos responsables de la definición, planificación, proyectos e
implementación de toda la cartera de productos de la organización.
Tabla 4. Descripción de los procesos verticales asociados al área de Estrategia,
Infraestructura y producto
3003
Área de Procesos Horizontales asociadas a Operaciones
Icono Descripción
Gestión de la Relación Cliente (GRC):
Estas agrupaciones de procesos deben poseer un conocimiento profundo de las necesidades del
cliente y por ende, incluyen todas las funcionalidades que son necesarias para la adquisición,
optimización y lealtad de las relaciones con el cliente. Se trata, así pues, de la asistencia y servicio
al cliente, ya sea en el punto de venta, por vía telefónica, a través de un sitio Web o asistencia in
situ. Estos procesos también se encargan de la gestión de lealtad, de las ventas cruzadas y del
marketing directo, todo ello con la finalidad de vender a los clientes los productos y servicios
ofrecidos. En la Gestión de la Relación Cliente se genera igualmente el acopio de toda la
información referente al cliente y su aprovechamiento en aras de personalizar e integrar la
prestación de los servicios que se le ofrecerán, y también para detectar las oportunidades que
incrementen el potencial del cliente para beneficio de la empresa.
Gestión del Servicio y Operaciones:
Esta agrupación de procesos apunta al conocimiento de los servicios (Acceso, Conectividad,
Contenido) y comprende todas las funcionalidades necesarias para la gestión y empleo de los
servicios de información y de comunicaciones que se le proponen al cliente o que éste requiere.
Entre las funciones incluidas, cabe destacar la planificación a corto plazo de las capacidades del
servicio, la aplicación de la concepción del servicio para clientes específicos o la gestión de
iniciativas tendientes a optimizar los servicios. Estas funciones están estrechamente ligadas a la
experiencia cotidiana del cliente.
Estos procesos deben llevar a cabo la gestión del producto a fin de lograr, los objetivos
preestablecidos en relación con la Calidad del Servicio, lo que comprende también la buena
realización del proceso y satisfacción del cliente al nivel servicio, al igual que el Costo del
Servicio.
Gestión de Recursos y Operaciones:
Esta agrupación de procesos debe tener conocimiento de los recursos (aplicaciones,
infraestructuras y de red), por lo cual se encarga de la gestión de todos estos recursos (por
ejemplo, redes, sistemas TI, servidores, routers, etc.) que son utilizados para procurar y soportar los
servicios propuestos a los clientes o que éstos requieren.
Dentro de esta agrupación se inscriben, asimismo, todas las funcionalidades inherentes a la gestión
directa de los recursos (elementos de red, ordenadores, servidores, etc.) que son empleados en la
empresa. Estos procesos deben asegurar que la infraestructura, Tecnologías de la Información y de
Red pueda soportar la prestación de principio a fin de los servicios requeridos. Además, estos
procesos deben garantizar una infraestructura sólida, consistente, poco vulnerable a alteraciones y
accesible a los servicios y empleados, que sea objeto de un mantenimiento óptimo y que pueda
hacer frente, de manera satisfactoria y directa o indirectamente, a las necesidades de servicios,
clientes y empleados.
El Proceso Gestión de Recursos y Operaciones tiene también la tarea fundamental de reunir toda la
información relativa a los recursos (es decir, elementos de red y/o sistemas de gestión de
elementos), para proceder entonces a la integración, correlación y en muchos casos al resumen de
estos datos, todo ello con objeto de transferir la información vital a los sistemas de gestión de
servicios, o bien para llevar a cabo una acción sobre el recurso apropiado.
De tal manera, los Procesos Gestión de Recursos y Operaciones se ocupan de las arquitecturas
tecnología de la información y de la totalidad de la arquitectura de redes y subredes de los
proveedores de servicios.
Gestión de la Relación Proveedor/Asociado:
Estos procesos están estrechamente alineados con los que pertenecen a la Gestión de la Relación
Cliente, ya sea en interés del proveedor o por cuanto concierne al asociado. Estos procesos
incluyen la emisión de licitaciones como una parte íntegra de los procesos de adquisición, adoptan
la inserción de órdenes de compra y hacen un seguimiento de éstas a lo largo de los ciclos de
entrega, gestión de incidentes, validación de facturación y autorización de pago, al igual que
gestión de la calidad de los proveedores y asociados.
Tabla 5. Descripción de los procesos horizontales nivel 1 del área operativa
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Área de Procesos Verticales asociadas a Operaciones:
Icono Descripción
Soporte y Disponibilidad de las Operaciones:
Incluye los procesos necesarios para asegurar que los procesos operativos del cliente (solicitudes,
aseguramiento y facturación) respondan a sus necesidades, ofreciendo soluciones de manera ágil y
a un costo atractivo.
Cumplimiento de las Solicitudes de Servicio:
Incluyen los procesos responsables de proveer al cliente los productos requeridos en tiempo y en
calidad adecuada. En este proceso, se informa al cliente del estado de su orden de compra y
asegura el aprovisionamiento de los servicios a tiempo.
Aseguramiento de la Disponibilidad de los Servicios:
Incluye los procesos relacionados con la ejecución de las actividades de mantenimiento que
aseguran que los servicios ofrecidos a los clientes estén continuamente disponibles y con los
niveles de acuerdos de servicios pactados con el cliente (SLA´s) y con la calidad adecuada. Estos
procesos administran los SLA´s y la entrega de reporte de servicios al cliente; recibe y administra
los problemas provenientes de los clientes, informándoles el estado de cada problema y asegura la
reparación y restauración del servicio.
Facturación del Servicio:
Incluye los procesos relacionados con el ciclo de ingresos de la organización. Estos procesos son
los responsables de producir facturas exactas y en los tiempos requeridos, proveer la información
necesaria para la pre-facturación, procesar los pagos y llevar un control de ellos. También debe
resolver todos los tipos de solicitudes y problemas de los clientes relacionados con la factura. Por
último, debe también ofrecer los procesos necesarios para la administración de servicios en
modalidad de prepago.
Tabla 6. Descripción de los procesos verticales asociados al área de operaciones
El área de gestión empresarial involucra los procesos relacionados con las siguientes áreas de la
organización:
Icono Descripción
Planificación Estratégica y Empresarial:
La agrupación de procesos Estrategia y Planificación de Empresa se centra en los procesos
requeridos a fin de desarrollar las estrategias y planes para la empresa proveedora de servicios.
Esta agrupación de procesos comprende también la disciplina de la Planificación Estratégica.
La agrupación de procesos Gestión de Riesgos de la Empresa se enfoca en asegurar la plena
identificación de los riesgos y amenazas al valor y/o reputación de la empresa, en verificar que
los controles apropiados están en su sitio a fin de minimizar o eliminar los riesgos
identificados. Los riesgos identificados podrían ser físicos o lógicos/virtuales.
La agrupación de procesos Gestión de la Eficacia de la Empresa se centra en definir y
proveer las herramientas, metodologías y capacitación para asegurar que los procesos y
actividades de la empresa son manejados y funcionan de manera eficiente y efectiva.
La agrupación de procesos Gestión del Conocimiento y de la Investigación efectúa la gestión
del conocimiento y la gestión de la investigación dentro de la empresa.
3005
Tal como lo describe el teleManagement Forum, el punto de partida de transformación de
toda organización son sus procesos de negocio, porque el desarrollo y la plataforma
tecnológica de la empresa deben estar orientadas a satisfacer las necesidades del negocio,
generando así mayor valor para los accionistas, empleados y sus demás relacionados.
De este concepto se desprende que los demás capítulos del MAE deben tomar en cuenta
un enfoque de procesos para definir los lineamientos de arquitectura de la organización,
en cada uno de sus aspectos, tales como modelos de datos, seguridad, funcionalidades,
entre otros.
3006
propuesto por Telemanagement Forum (TMF 053B), el cual establece una guía para
el levantamiento de información fundamentada en los procesos.
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x Reducción de los costos de administración y mantenimiento de las aplicaciones.
x Simplificación y optimización en el uso de las funcionalidades.
x Reducción del tiempo de (“salida al mercado” en el desarrollo de nuevas
aplicaciones.
Este marco de trabajo está compuesto, tal como se muestra en la figura 4, por un
elemento principal y tres elementos secundarios, según se indica a continuación:
x Elemento principal:
1. Modelo de Componentes Funcionales (MCF)
3008
x Elementos secundarios:
1. Maestro de Funcionalidades (MF)
2. Maestro de Aplicaciones (MA)
3. Modelo de Arquitectura de Soluciones (MAS)
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4. La corporación pasa de actuar de manera reactiva a proactiva en cuanto a la
renovación y administración de los recursos que sostienen la operación de las
aplicaciones que dan vida a las funcionalidades utilizadas por los usuarios.
5. Se optimizan los costos en los procesos de evaluación de aplicaciones en cuanto
que las matrices de evaluación se encuentran disponibles y el proceso de
evaluación normado.
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La arquitectura de TI es un modelo que permite identificar y representar a los elementos
de hardware y software presentes en la corporación, así como las relaciones (forma y
tipo) que se deben establecer e impedir entre ellos. Su objetivo es proveer el mejor
soporte tecnológico a los procesos de negocio de la empresa a la cual modelan. [CLE96b]
La arquitectura de TIC explicada a través de esta vista define los elementos (estructura,
forma, uso y relaciones) que proveen servicios y soportan procesos de la corporación. La
Figura 5 muestra una vista de nivel 0 de la arquitectura de TI de una Corporación con sus
elementos e interacciones.
3011
tecnológica independiente que posibilita la comunicación inmediata de una
aplicación con múltiples canales simultáneos (multimodal). Controla o
implementa los lineamientos de usabilidad y define con precisión los canales
efectivamente utilizados.
- Canales: se refiere al conjunto de dispositivos de hardware y software con los
cuales interactúa el usuario para realizar sus operaciones (Browser, Celular, PDA,
Laptop, PC, etc.)
3012
(4) Vista de Infraestructura
3013
mantenimiento de infraestructura. De esta manera se puede garantizar estructuralmente la
administración centralizada de infraestructura que permitirá los beneficios de la
consolidación y más aún, los beneficios propios de las negociaciones centralizadas con
descuentos por volumen.
x Aplicaciones,
Los componentes de este marco de trabajo son:
x Nubes,
x Capa de gestión de infraestructura y
x Granja de servidores y almacenamiento físico (Recursos)
3014
cuantificación del riesgo operativo y de seguridad que corre la corporación con las
aplicaciones de ese nivel de criticidad.
3015
ȱ
(6) Vista de Estándares y Lineamientos
Si bien este marco define los lineamientos que cubre para un momento dado, cada
lineamiento tiene un documento que cubre las especificaciones detalladas de los
lineamientos, el cual puede ser tan extenso como un manual de norma ISO. Este marco
3016
hace referencia a las fuentes de las especificaciones, estas se encontrarán en un
repositorio bien conocido en la corporación con las debidas interpretaciones,
personalizaciones y climatizaciones necesarias para su adopción.
x Verticales
1. Estrategia: Hace referencia a los procesos de planificación, arquitectura y
diseño.
2. Habilitación: Hace referencia a la consecución de los recursos, construcción,
desarrollo, preparación, entonación.
x Horizontales
3. Operación: Hace referencia a la operación y mantenimiento.
1. Procesos.
2. Aplicaciones.
3. Infraestructura de TI.
4. Infraestructura.
5. Red.
6. Planta física.
7. Generales: este último horizonte es independiente de naturaleza o clasificación
vertical y corresponde a la clase de lineamiento que aplica e independiente del
horizonte específico o de naturaleza del proceso que norma.
3017
entorno. El marco de usuario plantea que los usuarios son el foco de la energía asociada
a la tecnología y la información.
Para poder llevar adelante los retos que conllevan el alcance de la visión, el
capítulo de usuarios, establece los objetivos y forma de cumplir con ellos, lo que
facilitará a la Corporación la transformación y adecuación de sus recursos humanos
basadas en las siguientes premisas: (2)
x El individuo efectivo: aquel que a través del desarrollo holístico que surge de
procesos continuos y efectivos de capacitación y desarrollo, logra desempeñar con
mayor eficiencia las actividades con la utilización de las herramientas y
3018
x La empresa ampliada: la que rompe sus barreras físicas y logra enlazar los
sistemas de información con los clientes, proveedores, accionistas, gobierno y
público en general de forma de integrarlos dentro de sus procesos, cubrir a
plenitud sus necesidades y elevar los niveles de satisfacción con los productos y
servicios ofrecidos, cumpliendo de esta forma con la visión Empresarial..
Este marco de trabajo, se presenta 5 elementos claves que han de ser utilizados por toda
3 CONCLUSIONES
3019
tecnología y los sistemas de información. Mediante esta investigación se atacan estas
carencias proponiendo la construcción de un Marco de Arquitectura Empresarial,
enfocandose en los siguientes elementos:
- Comunicación mutua. La arquitectura representa un alto nivel de abstracción común
que la mayoría de los participantes, si no todos, pueden usar como base para crear
entendimiento mutuo, formar consenso y comunicarse entre sí. En sus mejores
expresiones, la descripción arquitectónica expone las restricciones de alto nivel sobre
el diseño del sistema, así como la justificación de decisiones arquitectónicas
fundamentales.
- Decisiones tempranas de diseño. La Arquitectura representa la encarnación de las
decisiones de diseño más tempranas sobre un sistema, y esos vínculos tempranos
tienen un peso fuera de toda proporción en su gravedad individual con respecto al
desarrollo restante del sistema, su servicio en el despliegue y su vida de
mantenimiento. La arquitectura representa lo que el método una puerta de peaje: el
desarrollo no puede proseguir hasta que los participantes involucrados aprueben su
diseño.
- Restricciones constructivas. Una descripción arquitectónica proporciona
descripciones parciales para el desarrollo, indicando los componentes y las
dependencias entre ellos. Por ejemplo, una vista en capas de una arquitectura
documenta típicamente los límites de abstracción entre las partes, identificando las
principales interfaces y estableciendo las formas en que unas partes pueden
interactuar con otras.
- Reutilización, o abstracción transferible de un sistema. La Arquitectura encarna un
modelo relativamente pequeño, intelectualmente tratable, de la forma en que un
sistema se estructura y sus componentes se entienden entre sí; este modelo es
transferible a través de sistemas; en particular, se puede aplicar a otros sistemas que
exhiben requerimientos parecidos y puede promover reutilización en gran escala. El
diseño arquitectónico soporta reutilización de grandes componentes o incluso de
frameworks en el que se pueden integrar componentes.
- Evolución. La Arquitectura puede exponer las dimensiones a lo largo de las cuales
puede esperarse que evolucione un sistema. Haciendo explícitas estas “paredes”
perdurables, quienes mantienen un sistema pueden comprender mejor las
ramificaciones de los cambios y estimar con mayor precisión los costos de las
modificaciones. Esas delimitaciones ayudan también a establecer mecanismos de
conexión que permiten manejar requerimientos cambiantes de interoperabilidad,
prototipado y reutilización.
- Análisis. Las descripciones arquitectónicas aportan nuevas oportunidades para el
análisis, incluyendo verificaciones de consistencia del sistema, conformidad con las
restricciones impuestas por un estilo, conformidad con atributos de calidad, análisis
de dependencias y análisis específicos de dominio y negocios.
- Administración. La experiencia demuestra que los proyectos exitosos consideran una
arquitectura viable como un logro clave del proceso de desarrollo industrial. La
evaluación crítica de una arquitectura conduce típicamente a una comprensión más
clara de los requerimientos, las estrategias de implementación y los riegos
potenciales.
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REFERENCIAS
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sistemas de información Serie Mc Graw-Hill de Management, Madrid, 1998.
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& Sons, 1996.
[Kru95] Philippe Kruchten. “The 4+1 View Model of Architecture.” IEEE Software
12(6), pp. 42-50, Noviembre de 1995.
[Pre02] Roger Pressman. Ingeniería del Software: Un enfoque práctico. Madrid, McGraw
Hill, 2002.
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