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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL INGENIERÍA CIVIL

TEMA
JOSEPH JURAN

INTEGRANTES
CLUZMAN BONILLA, LOURDES THALIA
CONDESO, CHRISTIAN
OSORIO PEDRAZA, KARLA NIKOL

PEREZ SINCHE, WILLY

SOTO GARRIDO,BRIAN

VIDAL ANCCO, BRAYAN

ASESOR
Mg. ING. ERNESTO GALLARDO VILLAR

LIMA-PERÚ

2016
JOSEPH JURAN Y SUS APORTES A LA GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Dedicatoria

Primero agradecer a Dios.

Por habernos permitido llegar hasta este punto y darnos la salud


para lograr nuestros objetivos, además de su infinita bondad y
amor.

A nuestros familiares.

A mi hermana Claudia por ser el ejemplo de una hermana mayor y


de la cual aprendí aciertos y de momentos difíciles; a mi tía Pina, a
mi tía Josefina, a mi tío Federico y a todos aquellos que
participaron directa o indirectamente en la elaboración de esta
tesis.

A mis maestros.

Mgtr. Ernesto Villar Gallardo por su gran apoyo y motivación para


la elaboración de este trabajo de investigación por la entrega en
cada sesión ofrecida para el logro del mismo, por su tiempo
compartido y por impulsar el desarrollo de nuestra formación
profesional, y por darnos grandes valores.
Agradecimiento:

A nuestro docente, que siempre está


pendiente del aprendizaje de cada uno de
nosotros y mediante la innovación busca
explotar nuestras habilidades y así reforzarlas
para que cada día tengamos una mejor noción
de nuestra carrera.
Índice

Pág.

CARÁTULA
TITULO
ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Índice vii
RESUMEN x
ABSTRACT xi
INTRODUCCIÓN xii
1. Biografía 20
2. Aportes a la gestión de la Calidad 20
2.1. Teoría a la gestión de la Calidad 24
2.2. Diagrama de Pareto (1937) 3
2.3. Trilogía de la Calidad( 1986) 35
2.3.1. Planeación de la Calidad 35
2.3.2. Control de Calidad 36
2.3.3. Mejora de la Calidad 37
2.4. Teoría administrativa: Los 10 pasos hacia la calidad 40
RESUMEN

El presente trabajo de investigación da a conocer la biografía de unos de los grandes gurus de calidad
como es Joseph Juran y a la vez mencionar sus aportes a un sistema de gestión que establece
procesos para obtener el resultado requerido. Los aspectos importantes que se muestran respecto
a sus aportes de calidad definen como un escalonado y continuo camino al proceso de la excelencia,
asimismo se tienen controles y diagrama; como el de “PARETO” el cual busca encontrar la
importancia del asunto mediante porcentajes y mostrarle más importancia a lo que se encuentra en
la izquierda del gráfico. Finalmente, se muestran las conclusiones y recomendaciones del trabajo
respectivo.
ABSTRACT

The present research paper reveals the biography of some of the great quality gurus such as Joseph
Juran and at the same time mention their contributions to a management system that establishes
processes to obtain the required result. The important aspects that are shown regarding their
contributions of quality define as a stepped and continuous way to the process of excellence, also
have controls and diagram; such as that of "PARETO" which seeks to find the importance of the
subject by means of percentages and to show more importance to what is in the left of the graph.
Finally, the conclusions and recommendations of the respective work are shown.
INTRODUCCIÓN

La calidad y excelencia se deben al trabajo arduo intelectual y a la misma dedicación que se le brinda,
es por lo que en la actualidad las empresas en el mundo buscan estandarizarse en el ámbito del
proceso de calidad para la elaboración de sus procesos, controles, ejecuciones en otros.

La filosofía de calidad total, también conocida como filosofía de mejora continua, es una filosofía
que señala que la calidad se debe “respirar”, y que se debe buscar siempre su mejora de manera
continua y gradual por parte de todos los miembros de la organización. La filosofía de calidad total
deriva del término japonés Kaisen que significa “mejoramiento continuo”.
El Mejoramiento de la Calidad

Crear conciencia de la necesidad de mejorar.

Determinar objetivos.
Organizar el programa completo.
Entrenamiento.
Proyectos.
Reportar Progresos.
Reconocimiento.
Comunicación.
Publicación de avances.
Institucionalizar el Proceso Anual de Mejora.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este


sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los
procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de
calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las
herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
1. BIBLIOGRAFÍA

Joseph Moses Juran (Braila, Rumania, 24


de diciembre de 1904 - New York, 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de
gestión del siglo XX que es
principalmente recordado como un
experto de la calidad y la gestión de la
calidad y la escritura de varios libros
influyentes sobre esos temas. Él era el
hermano del ganador del Oscar Nathan
H. Juran.

Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura
Humorului. En 1912, emigró a
Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis,
Minnesota. Juran sobresalió en
la escuel a, especialmente en
matemáticas. Fue un campeón
de ajedrez a una edad temprana,
y dominaba en el ajedrez en
Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en
ingeniería eléctrica de la Universidad
de Minnesota, Juran se unió a la
Western Electric en Hawthorne
Works. Su primer trabajo fue en la
solución de problemas del
Departament
En 1925, Bell Labs propone que
el personal capacitado de
Hawthorne Works trabaje en su
recién desarrollado programa
de muestreo estadístico y las
técnicas de gráfica de control.
Juran fue seleccionado para
unirse a la inspección del
Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y
difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de Juran
impulsa el rápido ascenso en la organización y el curso de su carrera más tarde.

En esta fecha se casó con Sadie Shapiro, y posteriormente tuvo cuatro hijos: Robert, Sylvia,
Carlos y Donald. Ellos estuvieron casado mas de 81 años, concretamente 81 años y 247 dias.
Estando asi incluidos en el numero 56 del ranking mundial de matrimonios mas duraderos.
En 1926, un grupo de
pioneros del control de la
calidad de Bell Laboratories -
dentro de los cuales estaba
Walter Shewhart - llevó un
nuevo programa para los
Trabajos Hawthorne. El
programa, diseñado para
implementar nuevas
herramientas y técnicas,
requerían de un programa de entrenamiento. De un grupo de 20 becarios, Juran resultó uno
de los dos ingenieros asignados al departamento de inspección estadística, uno de las
primeras áreas creadas para ese fin en la industria norteamericana.

Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un


jefe de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería
electrolitica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de
la Ciudad de Nueva York.

En 1928, Juran escribió un artículo titulado "Statistical Methods Applied to Manufacturing


Problems.” (Metodos estadisticos aplicados a problemas industriales). Y en Nov 24, 1935
Publica su primerarticulo relacionado con la calidad.

Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió la
aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de
un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los
pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y
los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente
ignoradas.
En Marzo 20, 1951 Juran Publica la primera edición de su libro Quality Control Handbook
(Manual de Calidad). Uno de sus libros más importantes y el cual ha ayudado a miles de
ingenieros, técnicos, supervisores, y profesionales en general de la calidad en su labor diaria
El 26 Agosto, 1955 Juran y W. Edwards Deming trabajan en Japon La Unión de Ingenieros y
Científicos Japoneses (JUSE) invitó al Dr. Juran a Japón, para que les enseñara los principios
de la gestión de la calidad como instrumento para la recuperación de su economía. Junto
con W. Edwards Deming, su más afamado colega, Juran recibió la Medalla del Sagrado
Tesoro directamente del Emperador Hirohito.

El 21 de Octubre de 1964 Juran publica en este año Managerial Breakthrough. Fue el primer
libro en describir una metodología paso a paso para la mejora de los procesos. Estas
herramientas han evolucionado hasta nuestros días en la metodología Seis Sigma y son la
base para los proyectos de mejora de la calidad en todo el mundo.
El 20 de Marzo de 1979, el Dr. Juran fundó Juran Institute, como una organización dedicada
a proveer soluciones prácticas que permitan a las organizaciones mejorar a través de las
herramientas de la Calidad su gestión global.

El 21 de Octubre de 1979 La Trilogía de Juran®, publicada en 1986, ha sido aceptada


globalmente como la base para la gestión de la calidad. Después de casi 50 años de
investigación, su trilogía definía tres procesos que toda organización debe seguir para la
mejora: planificación de la calidad, control de la calidad, y mejora de la calidad.
El 21 de Octubre de 1987 Juran se retira para dedicarse a su familia y a dictar conferencias
despues de toda una vida dedicada al trabajo y a la calidad.

El 1 de Junio de 2003, la Sociedad Americana de la Calidad (ASQ) propuso renombrar el


Principio de Pareto como el "Principio Juran." Su aplicación universal lo hace una de las
herramientas más útiles en la administración moderna.
El 28 de febrero del 2008, El DR. Joseph Moses Juran Muere de un infarto el Doctor Joseph
Moses Juran a la edad de 103 años en la ciudad de Rye, Nueva York. Despues de unos meses
moriria tambien su esposa Sadie Shapiro, despues de casi 82 años juntos.
2. APORTES A LA GESTION DE LA CALIDAD

2.1. TEORIA DE LA GESTION DE LA CALIDAD

Las contribuciones de Joseph Moses Juran (1904-2008) a la administración de empresas son


inconmensurables, tanto que se le considera como uno de los padres de la gestión de la calidad. A
propósito de ello, a la pregunta ¿Cuál cree que fue su mayor contribución? Juran respondió
“Contribuí a una nueva ciencia: la gestión de la calidad”. A se sintetizan sus principales aportes:

Juran proporcionó la definición más precisa y aplicable de lo que llamamos calidad. Definió dos
secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr avances decisivos, otra para lograr el
control. Articuló el Principio de Pareto, que sostiene que un pequeño porcentaje de factores en
cualquier situación dará lugar a un gran porcentaje del efecto. Argumentó que una estructura
organizacional de apoyo y compromiso de la dirección son esenciales para el logro de la calidad.

LA FILOSOFÍA DE JURAN

Juran enseñó los principios de calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza
importante en su reorganización para la calidad. Entre los pasos que emprendieron las
organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:

 Dirigir la calidad desde el nivel de dirección principal.


 Capacitar a toda la jerarquía administrativa en los principios de la calidad.
 Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
 Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
 Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
 Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.

Estos principios aún son el eje central de la cultura de calidad moderna.

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un “idioma”
propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y
la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por ello para el nivel directivo se
inclinó por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el análisis, mientras que para el nivel
operativo, se enfocó en aumentar el cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminación
de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadística para el análisis.

La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe considerar
desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con

1. el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;


2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.

La manera como se diseñan, fabrican y entregan productos y servicios y el servicio en campo


contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles:

1. la misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño; y


2. la misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.

Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la


Trilogía de calidad:

1. planificación de la calidad, el proceso de preparación para cumplir los objetivos de calidad;


2. control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las operaciones,
y
3. mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin precedentes.

La trilogía de la calidad de Juran (Fuente: Miranda, p.36)

En la época en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades


importantes de planificación o mejora. Por tanto, Juran promovía un cambio cultural significativo
en la forma de pensar de la administración.

La planificación de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos como externos;
determinar sus necesidades; traducir las necesidades del cliente en especificaciones; desarrollar
características de productos que respondan el esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de
producir el producto o prestar el servicio. Quería que los empleados supieran quién utiliza sus
productos, ya sea en el siguiente departamento o en otra organización. Así, se establecen metas de
calidad orientadas a satisfacer las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo
combinado mínimo. Después, se debe diseñar el proceso mediante el cual se obtiene un producto
a fin de satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las
condiciones actuales de operación. La planificación estratégica para la calidad (similar al proceso de
planificación financiera de la empresa) determina las metas a corto y largo plazos, establece las
prioridades, compara los resultados con los planes anteriores Y combina los planes con otros
objetivos estratégicos corporativos.

El control de calidad requiere determinar qué se va a controlar, establecer las unidades de medición
para evaluar la información de manera objetiva, fijar las normas de desempeño, medir el
desempeño real, interpretar la diferencia entre el desempeño real y las normas y emprender una
acción en cuanto a la diferencia.

Especificó un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo de programa se


tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos específicos de la mejora,
organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las
causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el
control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de juran se refleja en las prácticas de gran
variedad de organizaciones en la actualidad.

El enfoque hacia el compromiso de la alta dirección, la necesidad de mejora, el uso de técnicas para
el control de la calidad y la importancia de la capacitación son fundamentales para su filosofía. Según
Juran: “El temor puede sacar lo mejor de las personas”.

Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad distinguiendo los pocos
pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco importantes). Diferenció entre problemas
esporádicos y problemas crónicos. Los esporádicos son dramáticos y deben recibir atención
inmediata, mientras que los crónicos ocurren durante un largo período. Es en estos en los que debe
centrarse un proceso de mejora continua y en los que la dirección debe jugar un papel destacado.
Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en
la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

2.1.1. APORTES DE LA CALIDAD

Para Juran el término “adecuación para el uso” significa en este caso el mecanismo a través del cual
el producto y/o servicio sirve exitosamente a los propósitos del usuario, durante su uso. Según este
autor el término ‘adecuación para el uso’ es sinónimo de calidad.

¿Qué es la calidad para Jurán? "Adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción
del cliente externo e interno".

Parámetro que determinan LA ADECUACIÓN DEL USO:

 Calidad de diseño

 Calidad de Conformancia

 Disponinilidad

 Servicio técnico

2.1.2. Su Filosofía
 Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

 Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

El aporte de juran se basó en la que el mismo llamó la "Trilogía de Juran" la cual divide la
administración de calidad en tres etapas: planeación de la calidad, control de calidad y mejora de
calidad

2.1.3. TRILOGÍA DE LA CALIDAD

2.1.4. PLANEACIÓN DE CALIDAD

En esta etapa se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las
necesidades del cliente, esto requiere de una serie de aspecto que hay que cumplir, los cuales son
los siguientes:

 Identificar a los clientes

 determinar sus necesidades

 traducir las necesidades al lenguaje de la empresa

 Desarrollar los productos con las características que respondan de manera óptima
a las necesidades de los clientes.

 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

 Transferir el proceso a la operación

2.1.5. CONTROL DE CALIDAD


Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

 Evaluar el desempeño actual del proceso.

 Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)

 Actuar sobre la diferencia.

2.1.6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

En esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para ello es
necesario diseñar un comité de calidad que diseñe la mejor calidad anual.

Jurán sugiere aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño en todos
los organizacionales y la participación de calidad en evaluación de la alta administración en la
revisión del progreso de las mejoras de calidad.
2.2. DIAGRAMA DE PARETO

2.2.1. Origen del Diagrama de Pareto

En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los resultados de sus
estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la población.

A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation para el
intercambio de buenas prácticas de ingeniería industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer los
trabajos de Pareto sobre la distribución de la riqueza.

Más adelante Juran, mientras preparaba la primera edición de su obra Manual de Control de la
Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio de “los pocos vitales los muchos
triviales”. Bajo el título “La mala distribución de las pérdidas de calidad”, en el que figuraban
numerosos ejemplos de mala distribución, también señaló que Pareto había encontrado mal
distribuida la riqueza. Asimismo mostró ejemplos de curvas acumulativas para la desigual
distribución de la riqueza y la desigual distribución de las pérdidas de calidad. Tituló esas curvas
como principio de Pareto de la distribución desigual aplicado a la distribución de la riqueza y la
distribución de las pérdidas de calidad.

Este título dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los “pocos vitales” con carácter
universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto Principle:
Mea Culpa, esta implicación es errónea, ya que la primera exposición del principio como universal
corresponde al propio Juran, que no a Pareto. También reconoce que si lo hubiera expuesto de otro
modo, seguramente se habría denominado principio de Juran, al que hoy se conoce como principio
de Pareto y, consecuentemente, hoy se denominaría diagrama de Juran, al que se utiliza bajo el
nombre de diagrama de Pareto. Sin embargo, Juran tenía necesidad de una denominación
abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de principio de Pareto.

Las curvas acumulativas características del diagrama de Pareto, no se deben a él, sino al economista
norteamericano Max Otto Lorenz (1905), quien dedujo la curva de Lorenz: una medida de la
desigualdad en los ingresos de una sociedad.

La relación 80/20 ha sido encontrada en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los problemas de
una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de los defectos de un producto
se debe al 20% de causas potenciales, el 80% del absentismo es causado por un 20% de empleados…
Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20, pero sí se puede aventurar que unas
pocas causas son responsables de la mayor parte de los problemas.

Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto) está en el diseño de programas de
mejora de la Calidad. Una acción de mejora deberá tener como objetivo a los pocos vitales.

El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa que “generalmente
unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%)”.También se le conoce
como Ley ABC utilizado para el análisis de inventarios.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20 o diagrama de Pareto 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema

Este tipo de análisis una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales”, de los muchos
“importantes” o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un
determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular identificar
en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que
tienen una incidencia o peso mayor.
También puede presentarse en otro tipo de formatos como una gráfica tipo “pastel”.

Se utiliza para establecer en dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de las
causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales pueden
obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspección.

2.2.2. Definición

El Diagrama de Pareto es una herramientas de representación gráfica utilizada para visualizar el


Análisis de Pareto y consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una
ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o
peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o resultado. La minoría
vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o


empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:

1. Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que


origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega,
seguridad u otros.
2. Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes,
descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

 Es el primer paso para la realización de mejoras.


 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en
cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
 Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos
relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo
acciones para su solución.
 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por tanto
los esfuerzos.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser
resueltas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar con
la mejora.

Las desventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

• la selección, confiabilidad y consistencia de las categorías depende de la experticia de quien


haga el estudio; es probable que aparezcan barras de la misma altura o que se requiera más
de la mitad de las categorías para obtener más del 60% del efecto.
• Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado.

Ahora existen dos mercados:

 Uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos.

 Otro basado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos


productos, que puede igualar o superar al primero (“The Long Tail” descrito por
Chris Anderson en 2004).

2.2.3. Elaboración del diagrama de Pareto:


MEJORA CONTINUA – DIAGRAMA DE PARETO

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en forma
decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se presentó cada una de las causas
o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una
misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo más conveniente es en valor
monetario.

Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada


una por el total de las causas o productos.

El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los
porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.

Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems que se encuentren
dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes ítems que pasen de
80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo
que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio
generan el 80% del total de los efectos.

Para dibujar el gráfico:

Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje
horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje vertical
izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de
gráfico compuesto.

Recomendaciones

 Definir el período de tiempo a evaluar.


 Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
 Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

2.2.3.1. Ejemplo de elaboración del diagrama de Pareto

Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra


afectado por las siguientes causas:

 Fluctuaciones de energía
 Inestabilidad de la máquina
 Rotación frecuente del operador
 Rotación frecuente de la máquina
 Cambios ambientales cíclicos
 Cansancio o fatiga del operador
 Partida fría
 Error de medición
 Desviación del material
 Desgaste del equipo

En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces
que se registró cada una de las causas que afectan al proceso, durante un período determinado.

Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con respecto al total
de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada la tabla, se
calculó el porcentaje acumulado.

Con estos valores es posible obtener el siguiente gráfico:


Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del porcentaje
acumulado, se obtiene la siguiente información:

 Cambios ambientales
 Rotación del operador
 Inestabilidad de la máquina

Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3 aspectos.

2.2.3.2. Ejemplo de diagrama de Pareto en el ámbito de la construcción

Para el siguiente ejemplo, se analizan tres aspectos principalmente, costo, plazo y valoración del
cliente en el ámbito inmobiliario. Otras variaciones también pueden ser ensayadas.

En el caso del Costo, se agruparon las principales partidas a tercer nivel de programación (se puede
incluso detallar más, pero no resulta práctico). En este caso, las Obras de Concreto Armado
concentraban el 30% del costo del proyecto, y con 5 grupos de partidas adicionales se podía
controlar más del 70% del costo, y lo que constituye el Grupo Vital de este análisis. Con esto, mejora
el enfoque para el control, sin embargo, no debe dejarse pasar por alto el control de las otras
partidas (llamadas Grupo Útil), pero que requieren un análisis de menor detalle.
Figura 1. Gráfico de Pareto según el costo

En el caso del Plazo del proyecto, siempre es recomendable el análisis de la ruta crítica para conocer
las actividades más sensibles y que puedan provocar una extensión. En paralelo, también pueden
analizarse aquellas actividades que requieran individualmente mayor plazo de ejecución, y cuya
desviación puede terminar afectando la ruta crítica.

Bajo esta perspectiva, en el siguiente gráfico se presenta una lista de partidas que han sido
ordenadas por la duración en días. En este caso, las actividades cuya duración individual es
significativa vienen lideradas por el equipamiento y las conexiones domiciliarias de servicios.
Cualquier desviación porcentual de estas actividades puede afectar posiblemente a la ruta crítica, y
en todo caso, debe tener un seguimiento especial.
Figura 2. Gráfico de Pareto según el plazo de obra

Otro enfoque de análisis puede ser el interés de los Clientes, esto se explica por aquellas actividades
que generan valor o que permiten elevar su satisfacción o expectativa. Para el siguiente ejemplo, se
han plasmado las actividades que generaron más consultas durante el diseño y construcción del
edificio de departamentos que se analiza en este sub-capítulo. En este caso, las consultas se
clasificaron en 23 tipos y se recibieron por correo o por vía telefónica. A partir del análisis, se pudo
saber que la principal preocupación de estos propietarios era la aparición de fisuras en los muros de
concreto y en la albañilería estructural (el sistema estructural estaba basado en muros de ductilidad
limitada con tabiquería de albañilería estructural); otras preocupaciones que constituían el grupo
vital era el funcionamiento del ascensor, la armonía de la fachada, la calidad de los aparatos
sanitarios y de la grifería.
Figura 3. Gráfico de Pareto según el interés de los Clientes
CONCLUCION:

• El principio del 80 – 20 apoyado en el diagrama, es una herramienta visual, sencilla pero


poderosa para focalizarse; analizar las causas, estudiar los resultados, planear una mejora
continua.

• La identificación de las minorías vitales y las mayorías triviales permite tomar decisiones
objetivas en cuanto al destino de los recursos, esfuerzos y acciones correctivas en caso de
ser necesario.

• El Principio de Pareto se ha demostrado como válido en miles de situaciones, por lo cual es


una herramienta confiable.

• permite la comparación antes/ después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones


tomadas para lograr mejoras.

• Ayuda a evitar que empeoren algunas causas a tratar de solucionar otras.


2.3. TRILOGIA DE LA CALIDAD

Ha sido identificada y aceptada a nivel mundial como una de las bases de la gestión de calidad.

Esta trilogía define tres procesos gerenciales que toda organización requiere para mejorar:
el control de calidad, el mejoramiento de calidad y la planificación de calidad.

2.3.1. PLANEACION DE LA CALIDAD:

Independientemente del tipo de organización, producto o proceso de planeación de


calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamado
"mapa de planeación de la calidad", como sigue:

-Identificar quiénes son los clientes.

-Determinar las necesidades de esos clientes.

-Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).

-Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades
de los clientes.

-Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

-Transferir el proceso a la operación

-la participación del mercado actual relativa de la competencia.

-la contribución por parte del cliente en las características que desea, así como la
importancia de las mismas
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las
herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

2.3.2. CONTROL DE LA CALIDAD:

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.


2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la
capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

A alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las
actividades de control son:

-Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los procesos.

-Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.

-Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.

-Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de conformidad con
los objetivos.

-Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de


mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.

-Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante análisis


estadísticos

-Seleccionar el sujeto de control: escoger lo que se quiere regularizar

-Elegir una unidad media

-Establecer una meta para el sujeto de control

-Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad medida.

-Medir el desempeño real

-Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta

-Tomar medidas sobre la diferencia.


2.3.3) MEJORA DE LA CALIDAD:

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este


sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su
libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.
8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los
procesos empresariales.

-Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya no lo será

-Buscar optimizar el proceso vía herramientas de diagnósticos

-Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto

Todo esto significa:

Presupuestar, planificar el negocio control de costos, control de gastos, control de inventario.


Reducción de costos, mejora de beneficios
2.4. TEORIA ADMINISTRATIVA: LOS 10 PASOS HACIA LA CALIDAD TOTAL

2.4. TEORIA ADMINISTRATIVA: 10 PASOS HACIA LA CALIDAD – JOSEPH DURAN

William Edwards Deming recalcó que el consumidor es la parte más importante de la línea
productiva. En los 1950’s Deming enseñó a los japoneses acerca del control estadístico de los
procesos y demás medidas de calidad en la producción. Otro estadounidense, Joseph Juran, también
desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos
de control. Propuso los siguientes 10 pasos:

1. Concientización de la necesidad y de la oportunidad: una organización en este proyecto se


deben involucrar a cada miembro de la organización, planteando que mejorar proporciona
beneficios para todos, esto implica Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien
hecho. Concienciar a todo el personal o miembro de una organización sobre la necesidad de
desarrollar para mejorar la calidad. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para
lograr una mejora constante.

2. Fijar objetivos: Cada organización debe establecer objetivos de mejora de la calidad para
mantener su ventaja competitiva. La organización puede evaluar sus servicios y hacer los
ajustes necesarios. Para lograr de la calidad se deben establecer metas específicas y con una
cierta línea de tiempo. También se debe investigar y diseñar estrategias sobre cómo
establecer metas alcanzables y mantener a los miembros de la organización comprometidos.
3. Organización para el logra de objetivos: Para lograr metas se debe:

 Establecer consejos de calidad: Que ha de tener responsabilidad de proyectar,


coordinar e institucionalizar la mejora de calidad anual (Este es un órgano de
consulta, asesoría y apoyo para el mejor cumplimiento del objeto). En las consulta,
asesoría y apoyo para el mejor cumplimiento del objetivo). En las organizaciones los
miembros de calidad son de manera típica los directores superiores.
 Identificar los problemas: Lo que nos permitiría conocer las causas de los fallos y las
causas que se consideran puntos críticos susceptibles de mejora.
 Seleccionar los proyectos: el cual debe incluir los criterios de nominación del
proyecto, selección, enunciados de misión, así como su difusión.

4. Capacitación (proporcionar entrenamiento): extensivo al todo el equipo administrativo para


que aprendan los métodos y herramientas necesarios para establecer el programa anual de
mejora de calidad.

5. Realizar proyectos (llevar a cabo proyectos para resolver problemas): y así lograr mejorar
significativas en los procesos, la calidad y eficiencia de un área que requiera atención
específica.

6. Reportar progresos: es un documento corto cuyo propósito es comunicar a las instancias


directivas si el proyecto está marchando o no de acuerdo a lo planeado y por qué.

7. Dar reconocimiento: Otorgar reconomientos y premios públicos a fin de destacar los éxitos
obtenido en el proceso de mejora de la calidad.

8. Comunicar resultados: Una vez que se realice la evaluación se debe difundir los resultados
del proceso de mejora continua.

9. Contabilizar logros y fracasos: El éxito es una sucesión de fracasos de los que se aprende y
se mejora. Pero para mejorar, es imprescindible saber dónde estás y hacia dónde vas. Por
qué solo se puede mejorar aquello que se puede medir.
10. La calidad como parte de los procesos normales: Un equipo de mejora continua exitoso es
aquel que llega a ser totalmente independiente de la gerencia por sus buenos resultados.
Este crea su propia estructura interna la cual llega a ser tan fuerte que no requiere ni liderazgo
o mando interno. Estos equipos han llegado a alcanzar sus metas de manera eficaz y sus
objetivos son propuestos por ellos mismos. Su eficiencia se basa en la utilización de sus
recursos a un nivel muy alto.

Para lograr la calidad es necesario que los individuos posean y compartan valores los cuales
son indispensables para tener o alcanzar la calidad como la lealtad, el amor por el trabajo, la
disciplina, laboriosidad, compañerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso.

Todo lo mencionado anteriormente nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener
más calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera
más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas

Juran propone un sistema con una serie de pasos que comienza desde una iniciativa educativa:
fomentar la idea de la necesidad de un control de la calidad. Luego se fijan los objetivos de calidad
y se aplican las medidas de cambio para poder alcanzar estas metas. El proceso requiere el
compromiso de los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de
formación profesional, comunicación y aprendizaje. Se implementa el plan y se estudian los
resultados. Luego de la revisión del proceso, se establecen sistemas de remuneración para
reconocer la labor del equipo, así motivando a mantener el nivel de calidad alcanzado.

La aportación de Juran a la teoría de Calidad Total es vital, ya que propone un método de


implementación para encaminar a la organización hacia una mejoría en su producción. El final del
proceso propuesto debe resultar en un consumidor más satisfecho, que a su vez aumenta las
probabilidades de consumo y de evangelistas de productos que promocionarán a la empresa de una
forma mucho más efectiva que cualquier campaña de publicidad.