ÍNDICE

Página
1. INTRODUCCIÓN
Presentación .................................................................................................. 3
Contexto ......................................................................................................... 3

2. ANTECEDENTES
Orígen........................................................................................................... 4
Expansión ...................................................................................................... 4
Internacionalización ....................................................................................... 4
Salto al extranjero .......................................................................................... 5

3. MARCA GYD
Imagen de marca ........................................................................................... 6
Creación de marca ......................................................................................... 6
Mantenimiento de marca ............................................................................... 7

4. SECTOR TEXTIL
Subsectores textiles ....................................................................................... 8
Posicionamiento de GyD ............................................................................... 8
Competencia .................................................................................................. 9
El boom .......................................................................................................... 9

5. CLAVES DEL NEGOCIO

Relación precio/coste ..................................................................................... 10
Nuevas líneas de negocio ............................................................................. 10
Distribución .................................................................................................... 10
Redefinición estratégica ................................................................................ 11
Debilidades .................................................................................................... 11

6. LOGÍSTICA
Logística general ........................................................................................... 13
Gestión de stock ............................................................................................ 13
Control de muestrarios ................................................................................... 14
Logística y control financiero ......................................................................... 14

1
 7. TECNOLOGÍA ANTIGUA
Primeros pasos ...................................................................................................... 15
Segunda generación .............................................................................................. 15
Aplicaciones informáticas ....................................................................................... 15
Integración de aplicaciones .................................................................................... 16
Procesos informáticos ............................................................................................ 16
Consecuencias operativas ..................................................................................... 17

8. EJEMPLO: UN MAL DÍA

Situación ................................................................................................................ 18
Toma de decisión ................................................................................................... 18
Problemática .......................................................................................................... 19
Consecuencias ....................................................................................................... 19

9. IMPLANTACIÓN DEL ERP

Reto del ERP ......................................................................................................... 20
Resistencia al ERP ................................................................................................ 20
Ejemplo de actuación ............................................................................................. 20
Gestión del cambio ................................................................................................ 21
Elección del proveedor ........................................................................................... 22
Equipo de proyecto ................................................................................................ 22
Un año después ..................................................................................................... 23

10. HACIA INTERNET 24

Interés en Internet .................................................................................................. 24
Internet y sector textil ............................................................................................. 25
Situación de GyD ................................................................................................... 25
ERP e Internet ........................................................................................................ 25
Estrategia del proyecto .......................................................................................... 26
Utilidad de Internet ................................................................................................. 26
Reto del proyecto ................................................................................................... 26
Evaluación de la web ............................................................................................. 27

ANEXOS
Anexo 1. Balance y cuenta de resultados 28
Anexo 2. Distribución geográfica 29
Anexo 3. Imagen percibida por el cliente de las principales marcas
de decoración ......................................................................................... 29
Anexo 4. Evolución del número de puntos de venta en las principales
cadenas de decoración ........................................................................... 30
Anexo 5. Audiencia de las revistas de decoración ................................................. 30
Anexo 6. Inversión publicitaria de las principales marcas de decoración .............. 31
Anexo 7. Evolución de la inversión publicitaria de Gastón y Daniela .................... 31
Anexo 8. El mueble tapizado: una nueva oportunidad ........................................... 32
Anexo 9. Mix de producto: comparación por canales ............................................ 32
Anexo 10. Índices de conversión de las principales tiendas de decoración .......... 32
Anexo 11. Concepto logístico de Gastón y Daniela ............................................... 33
Anexo 12. Organigrama del proyecto .................................................................... 33

2
1. INTRODUCCIÓN

Presentación

“Pero, ¿cómo vamos a esperar que la tecnología nos sea rentable en una empresa y un
sector como éste? Si me presento en el Consejo de Administración con el presupuesto del
proyecto de ERP voy a tener un debut sonado.”

A finales de 1998, Vicente Bosque se hacía este planteamiento minutos después de

discutir los aspectos económicos de la implantación de un ERP en Gastón y Daniela con
el jefe de Sistemas, Avelino Ramos, a quién contrató Bosque cuando tomó posesión del
cargo de Consejero Delegado escasos meses atrás (ver anexo 1).

“El sistema informático de esta empresa es como un reino de taifas, resulta difícilmente
escalable, no está orientado al cliente, y representa un peligro para la expansión de la
compañía. Claro que ponerse al día no se soluciona con unos cuantos millones; supone
una inversión de importancia y sostenida a lo largo de varios años”. Así de tajante se
manifestó Ramos tras su diagnóstico inicial sobre la posición tecnológica de la compañía.

Contexto

Las presiones para mejorar la competitividad en el sector textil, tanto de los propios
clientes internacionales como del entorno mundial, pasaban por un desarrollo de los
sistemas de información acorde con las nuevas necesidades de servicio.

La decisión de redefinir la estructura informática se presentaba tan necesaria como

plagada de dificultades, no sólo de índole técnico, sino de resistencia al cambio en una
empresa con un componente fuertemente tradicional.

Ya en el horizonte asomaba también el fenómeno Internet; la manera de afrontarlo sería

un reto para el nuevo equipo directivo.

Y en la celebración de los 125 años de la empresa habría que ofrecer algo más que un
emotivo discurso sobre el futuro.

3
2. ANTECEDENTES

Orígenes

Gastón y Daniela (GyD) fue fundada en 1876 por Gastón Poirier y Daniela Bolívar. En la
calle Tendería número 30, en pleno centro de Bilbao, se abrió su primer establecimiento.
Los fundadores tenían ya antecedentes entre sus antepasados del refinamiento francés
que, desde París, dominaría el mundo de la estética y la moda hasta muy pasados los
años 20.

Desde sus inicios, Gastón y Daniela se centró en combinar su propio estilo refinado,
independiente y vanguardista, con las tendencias internacionales en el diseño de
interiores.

Su imaginativa esencia se hizo rápidamente reconocible y se creó el “espíritu Gastón y

Daniela”, que ha llegado hasta nuestros días y que es la principal responsable de una
imagen de marca asociada al buen gusto y al refinamiento en la decoración textil.

Expansión

En 1915 se trasladó la tienda a la calle Correo número 23, y, bajo la dirección de Elisa
Poirier, hija de los fundadores, se creó una excelente reputación entre la naciente
burguesía que fue surgiendo en Bilbao fruto de la tardía Revolución Industrial española.

Posteriormente, en 1951, su hijo Guillermo Wakonigg abre la primera tienda en Madrid, en

la calle Velázquez 47. A esto siguieron nuevas aperturas en Barcelona, Valencia,
Zaragoza, Marbella y Palma de Mallorca, hasta llegar a los más de 53 puntos de venta
actuales repartidos por toda España (diez de ellos propios, y el resto en forma de
franquicias), con presencia en casi todas las capitales españolas (ver anexo 2).

Pronto, su logotipo (un loro de brillantes colores) se convirtió en un referente familiar y

conocido para el aficionado a la decoración.

Internacionalización

Hasta los años 80, las barreras aduaneras dificultaban la importación de textiles de otros
países. Asimismo, los principales editores textiles internacionales tampoco veían España
como una fuente de negocio, sino como un país de la periferia europea, con escaso
interés por la decoración.

La adhesión a la CEE (actual Unión Europea) a mediados de la década de los 80 cambia

esta perspectiva, y el equipo gestor de Gastón y Daniela da muestras de una clara visión
de futuro, promoviendo acuerdos de distribución con los principales editores
internacionales.

4
A partir de entonces se establecen acuerdos con firmas internacionales de reconocido
prestigio, desarrollando una gran oferta de colecciones internacionales que ayuda a
construir una imagen de liderazgo, y captando la atención de los profesionales de los
medios de difusión del sector
de la decoración.

Salto al extranjero

El enfoque hacia un mercado selecto, unido a la evolución capilar de la red de

distribución, comenzaba a limitar la capacidad de crecimiento en el mercado doméstico,
planteando el interrogante de cuál sería la siguiente frontera. En un mundo globalizado
por las comunicaciones y las nuevas tecnologías, y en el que los gustos de los
consumidores se unifican cada vez más, la internacionalización se erigía como la
respuesta a las necesidades de crecimiento.

El mercado internacional empezó a explorarse desde finales de los años 80, cuando se
iniciaron las actividades del Departamento de Exportación, responsable de exhibir con
éxito las colecciones Gastón y Daniela en las principales ferias internacionales: París,
Londres, Frankfurt, etc.

Con el tiempo se fue creando una red de distribuidores y agentes que alcanza a más de
40 países en los cinco continentes, representando la cifra de exportación el 20% de la
facturación en la actualidad. Junto con la División Industrial, han sido las áreas de mayor
crecimiento en los últimos años, acentuando el carácter cada vez más internacional de la
firma y la exigencia de una mejora en la calidad del servicio.

5
3. MARCA GyD

Imagen de marca

La marca Gastón y Daniela incorpora atributos claramente reconocidos por sus clientes: la
calidad, la variedad del surtido, y el servicio al cliente (ver anexo 3). El primero de ellos, la
calidad, está firmemente ligada al diseño, pero se apoya también en el fuerte énfasis
ejercido en la selección de las materias primas y los proveedores, así como en el exigente
control de calidad del
producto acabado.

En este sentido, hay que decir que Gastón y Daniela había tenido mucho éxito en
posicionar su producto como exclusivo, y esta imagen propia contribuía en gran medida a
permitir una cierta ventaja sobre las compañías competidoras. El sentimiento de mercado,
según los numerosos estudios realizados, le otorga una posición destacada en relación a
la competencia en los indicadores de calidad y variedad.

Según se desprende de las investigaciones de mercado, la marca Gastón y Daniela

integra varios atributos que interactúan entre sí, potenciándose y amplificándose hasta
erigirse en el referente de la decoración textil en España: diseño e innovación, calidad de
producto, variedad de surtido, y servicio al cliente.

Creación de marca

El enfoque hacia un mercado selecto tiene su origen en los fundadores de la sociedad:

desde el principio, los clientes habituales fueron los miembros de la alta burguesía
bilbaína, que compraban con agrado las novedades que Gastón y Daniela importaba de
Francia e Inglaterra.

Sin embargo, uno de los atributos de la marca, el buen gusto y refinamiento en el diseño
de sus productos y establecimientos, es deudor de la aportación de la familia Wakonigg a
la consolidación de la marca en la década de los 50.

Don Guillermo Wakonigg era un hombre cosmopolita de amplia cultura, que había
desarrollado fuertes vínculos con las vanguardias artísticas de la época. Gracias a esa
relación se configura un estilo ecléctico característico de Gastón y Daniela, que se refleja
en múltiples manifestaciones culturales relacionadas con el mundo textil, como la
convocatoria en los años 50 de un concurso de bocetos, al que acudieron artistas noveles
que con el tiempo han llegado a ser pintores consagrados de gran renombre internacional,
como César Manrique, Feito, Canogar, Ramiro Tapia, Millares, etc.

Esta colección de bocetos, algunos de los cuales fueron usados por Pedro Almodóvar en
sus películas, fue reeditada en 1999 y expuesta con gran éxito durante la feria ARCO.

6
Mantenimiento de marca

Los motores de actuación que definen la “cultura y el estilo GyD” son: su enfoque hacia un
mercado selecto, la fortaleza de la marca, su equipo profesional, y un espíritu
emprendedor perpetuado en varias generaciones.

Los estampados, tapicerías, terciopelos, rafias, etc. de Gastón y Daniela han merecido
diversos galardones en los últimos años, y su colección, la más grande y representativa
del mercado español de la edición textil, se complementa con la representación en
exclusiva de las más selectas
firmas internacionales.

Gastón y Daniela dispone de más de 40.000 referencias, que aportan, tanto al profesional
de la decoración como al consumidor final, la mayor gama de productos textiles. Una
pequeña parte de estas referencias (el 10%) son de edición propia, y suponen la mitad de
la cifra de negocio. El resto lo forman las colecciones de los mejores editores textiles
internacionales.

La compañía no se limita a la simple venta, sino que su concepto de servicio incluye

ayuda específica para bucear en la profundidad de la colección hasta encontrar una
solución personalizada que se adapte al estilo y necesidad de decoración que demande el
cliente. Por esta razón, los principales profesionales de la decoración son asiduos
visitantes de sus establecimientos.

7
4. SECTOR TEXTIL

Subsectores textiles

Dentro del sector textil se distingue el subsector de fabricación, que puede o no tener sus
propios canales de distribución, y el subsector de la edición textil, con carácter puramente
comercial, y cuyo negocio se basa en la realización y distribución de diseños fabricados
en exclusiva por terceros. Su core business está centrado en la identificación y creación
de motivos que se adecuen en cada momento a las tendencias de la moda, añadiendo
valor desde la calidad y el saber hacer del
equipo creativo.

Los roles jugados por editor y fabricante ofrecen dimensiones diferentes: el editor textil se
diferencia del fabricante en cuatro conceptos básicos: énfasis en el diseño, adaptación a
las tendencias del mercado, gestión de múltiples proveedores, e introducción del concepto
de colección.

Este último concepto de colección introduce un rasgo de fashion-maker, al desarrollar

líneas de diseño que, sobre la base de la calidad de los materiales elegidos, aportan valor
añadido, al reunir en un mismo muestrario una serie de diseños coordinados entre sí que
proponen ideas y soluciones concretas de decoración. Cada colección aporta un estilo
propio y una propuesta sobre diseños seleccionados por el equipo creativo para satisfacer
una determinada tendencia del mercado.

Posicionamiento de GyD

Una de las ventajas competitivas de Gastón y Daniela era la convivencia de las

actividades de “editor textil” y “comerciante minorista”, sin que podamos identificar
fácilmente cual de las dos predomina, posiblemente porque las dos estuvieron en el
origen de la concepción del negocio.

La primera de ellas hace posible poner a disposición de los clientes una amplia variedad
de diseños textiles a precios sustancialmente más asequibles que los de otras firmas
internacionales sin desmerecer en calidad y diseño.

La segunda permite una cercanía al cliente, la visibilidad necesaria para expandir el

conocimiento de la marca, y la oferta de una amplia gama de productos que recoge todas
las tendencias del mercado, sin limitarse a los diseños propios.

De este modo, la empresa se ha convertido en líder en ventas totales y en cuota de

mercado dentro del segmento de la alta decoración.

8
Competencia

Gastón y Daniela ha ocupado tradicionalmente una sólida posición en su sector. Sin

embargo, a principios de los 90 la desfavorable coyuntura económica y la apreciación de
la peseta supusieron una pérdida de competitividad en los mercados internacionales.

La fuerte caída de la demanda de productos de lujo facilitó la expansión de nuevos

competidores, como KA Internacional, con un modelo de negocio basado en un diseño
aceptable, un surtido limitado, y unos precios competitivos. KA Internacional inició su
actividad en 1984 importando telas de EE.UU., y en 1986 empezó su expansión gracias a
la rápida apertura de puntos de venta mediante un modelo de franquicias. Esta
experiencia multimercado proporciona un concepto de tienda y una gama de productos
adaptados a las exigencias de cada mercado, con una atractiva relación calidad-precio.

Otros competidores del mercado de la edición en España, como Lienzo de los Gazules,
Pepe Peñalver o Gancedo, también basaban su política en la calidad de los diseños y en
su “combinabilidad”, añadiendo texturas y gamas de coordinados a sus principales
motivos. Su desarrollo en España era notable, si bien adolecían de escasa presencia
internacional, en comparación con KA Internacional o la propia Gastón y Daniela.

Algunos de estos competidores, como Pepe Peñalver o KA Internacional, habían

apostado por la apertura de tiendas propias o franquiciadas en el extranjero, opción que
implicaba mayor control de la distribución, pero unos costes claramente superiores (ver
anexo 4).

El boom

Según avanzaba la década de los 90, la mejora de la coyuntura económica de España

propició un creciente interés por la decoración, manifestado en la audiencia de las
principales revistas del sector, que aumentaban anualmente sus cifras, tanto en número
de publicaciones como en número de ejemplares (ver anexo 5). Esto beneficiaba
directamente al sector de la edición textil, principal cliente de estas revistas.

Las compañías editoras reflejaban esta bonanza con una dispar evolución de su inversión
publicitaria (ver anexo 6), que en el caso de GyD se concretó en un crecimiento regular en
la década de los 90 (ver anexo 7).

9
5. CLAVES DEL NEGOCIO

Relación precio/coste

En su estructura de costes ocupan un lugar de importancia los costes de compra del

producto fabricado, que permiten una estructura de precios flexible y acomodable a los
diferentes mercados nacionales e internacionales, siempre dentro de un segmento alto de
mercado en el que la calidad e imagen de la marca justifica una desahogada estructura de
márgenes comerciales.

La existencia de múltiples canales de venta (tiendas propias, concesionarios, agentes, y

red de distribución internacional compuesta de agentes y distribuidores) determina un
mecanismo propio de fijación del precio de venta, existiendo muchas posibilidades de
disminución del precio en cuanto a rebajas, descuentos, rápeles, etc.

Nuevas líneas de negocio

En los últimos años, en base a las oportunidades detectadas en el sector de la decoración

textil al calor de las nuevas necesidades del mercado, se incorporaron nuevas líneas de
producto, como el mueble tapizado (ver anexo 8), de previsible crecimiento futuro,
adaptándose así al deseo de muchos consumidores, al facilitar e integrar en lo posible el
proceso de compra de textiles permitiéndoles, en la misma visita, disponer de productos
complementarios a las propias telas.

Gastón y Daniela cuenta asimismo con una división especializada en proyectos hoteleros
(División Industrial) y otra en obras y proyectos especiales, estando entre sus obras más
destacadas edificios tan insignes como el Palacio de Oriente, el Palacio de Linares, el
Teatro Real, etc.

Distribución

Al incorporar la actividad de distribución por medio de las tiendas se reforzaba, por tanto,
la integridad y la coherencia de las propuestas textiles (siempre en consonancia y en
estrecho contacto con el mercado), así como la notoriedad de la marca.

El modelo elegido para la distribución comercial también era considerado como un gran
éxito; la estructura mixta de tiendas propias, franquicias y agentes comerciales, permitía
una gran capilaridad y una importante presencia de puntos de venta en toda España.

En los últimos años, la fuerza de la marca, ligada a la consolidación de la vocación de

editor textil de nivel internacional, ha animado a Gastón y Daniela a vender las
colecciones fuera del ámbito de la red de tiendas. La existencia de una tupida red de
agentes en territorio nacional (División Mayor) permite que los diseños puedan estar al
alcance de cualquier cliente interesado, sin importar el lugar geográfico donde se
encuentre.

10
Redefinición estratégica

Gastón y Daniela se beneficiaba del hecho de que algunas de las firmas internacionales
que distribuían en España eran a su vez distribuidoras de Gastón y Daniela en sus países
de origen, lo que favorecía una mayor relación comercial y canalizaba los intercambios de
información a modo
de partenariado.

Las ventas totales de las firmas exclusivas extranjeras en la facturación total de Gastón y
Daniela suponían un porcentaje creciente (ver anexo 9). Curiosamente, estas mismas
compañías eran la principal competencia de Gastón y Daniela en los mercados exteriores,
donde contaban con una mayor experiencia y más imagen de marca internacional.

Estas circunstancias obligaban a GyD a revisar su estrategia y adaptar su modelo de

negocio a un entorno cada vez más exigente y que cambia con gran rapidez. Una de las
condiciones para mantenerse en el mercado era mejorar el nivel de servicio, adaptándolo
a las expectativas que generaba la marca.

De acuerdo con la nueva visión estratégica, tres aspectos concretos requerían una
atención inmediata:
ƒ La reducción en los plazos de entrega.
ƒ La mejora de la relación con el cliente en el llamado “momento de la verdad”.
ƒ La extensión de la oferta a nuevos servicios de valor añadido: mueble tapizado,
confección, asesoramiento, etc.

Debilidades

Indiscutiblemente, no todo era perfecto en Gastón y Daniela. El nivel de servicio al cliente

era francamente mejorable, produciendo una percepción de “distanciamiento” respecto al
cliente; ciertos grupos ofrecían un bajo grado de identificación con el producto GyD, tanto
por el precio en sí como por las propias deficiencias en el servicio; ello se veía reflejado
en unos bajos índices de conversión de visitas en ventas (ver anexo 10).

La estrategia publicitaria, que resaltaba la autoridad de la compañía en el producto y

hacía de GyD la “voz de la categoría”, no ofrecía rasgos de cercanía para grandes capas
del mercado. Además, la colección de Gastón y Daniela destacaba por un toque de
“clasicismo”, rasgo explotado por la competencia para tratar de encuadrar
publicitariamente sus productos dentro de conceptos más vanguardistas.

Asimismo, a pesar de los primeros esfuerzos iniciados con el lanzamiento de la línea de

muebles tapizados, se hacía patente la inexistencia de servicios de valor añadido
(confección, asistencia técnica, asesoramiento personalizado, etc.).

11
Estas deficiencias llevaron a la elaboración del Plan de Acción 2.000, que incluía desde la
formación en materia textil de los vendedores hasta la transición a un nuevo sistema
informático que mejorara la gestión de la amplia gama de productos. Uno de los
problemas de fondo era la escasa formación tecnológica del personal, que constituía un
freno para la adopción de nuevas soluciones integradas.

12
6. LOGÍSTICA

Logística general

Dado que Gastón y Daniela es una compañía cuya principal actividad es comprar y
vender bienes, realizando poca o ninguna transformación, la calidad de la relación con los
proveedores es la clave para poner los productos a disposición de los clientes.

La venta se produce tanto a consumidores finales (tiendas propias) como a franquicias y

distribuidores (nacionales e internacionales). La gama de artículos que se ofrece a los
clientes se divide en:
ƒ Surtido básico: referencias de las cuales siempre ha de haber stock en el
almacén general de Coslada. Su planificación se realiza mediante estimaciones de
demanda por medio de un MPS (Plan Maestro de Producción). Cuanto más exacta
resulte la estimación de la demanda, más ajustado será el stock y mayor la
satisfacción de los clientes.
ƒ Metraje: referencias que sólo se compran tras la solicitud de un cliente; sólo existe
stock de metraje como consecuencia de devoluciones o cancelaciones. La
satisfacción del cliente depende de la agilidad con la que se le notifique la
conformidad en plazos, se realice la compra (estrecha relación con el proveedor),
y se le surta.

Otro elemento logístico importante es el transporte de bienes, originariamente entre sus

distintos almacenes (antiguamente había uno en cada tienda, aunque acabaron
desapareciendo en beneficio del almacén central de mercancías en Coslada), así como la
posibilidad de servir los bienes en la dirección del cliente (ver anexo 11).

Gestión de stocks

Una de las características más particulares de esta industria es la existencia de un gran

número de proveedores; la gestión de éstos constituye una de las fases fundamentales de
su cadena de valor.

Los precios se negocian en función del volumen manejado por cada proveedor y de la
rotación de las colecciones, que se produce dos veces al año (enero y septiembre). Esta
renovación continua de la gama de productos aporta un gran valor al mercado al que sirve
Gastón y Daniela, permanentemente actualizado gracias a esta rotación.

Con un stock final de más de 40.000 referencias, de las cuales sólo el 10% son de edición
propia, se produce una gran diversidad de nomenclatura debido a la multitud de
proveedores implicados en la distribución. Aproximadamente un 10% del stock total se
discontinua cada año, dando entrada a un porcentaje similar de referencias procedentes
de las nuevas creaciones.

13
Control de muestrarios

Los muestrarios agrupan, mediante colecciones de tela, los diseños reunidos en cada
colección, con un estilo y coherencia que constituyen auténticas creaciones de mercado, y
ofrecen la transmisión física del concepto Gastón y Daniela. Son herramientas de venta
que pueden fabricarse o comprarse, y regalarse, venderse o inmovilizarse.

Los muestrarios son normalmente de dos tipos:

ƒ Libros: recopilaciones de telas con un estilo determinado, generalmente con 3 ó 4
diseños principales por libro, que se completan con una serie de diseños que
coordinan con
los anteriores.
ƒ Perchas: exposición de las telas en todo su ancho, donde se añaden pequeños
fragmentos (cuttings o swatches, en el argot textil) de su gama de colores.

Estos muestrarios se componen de varios diseños principales con toda su gama de

colores, acompañados por series de diseños coordinados con los principales. Algunos de
estos diseños coordinados se encuentran a menudo agrupados en colecciones
separadas, dando lugar a un total de más de 80 colecciones, con motivos clásicos,
singulares, botánicos, geométricos, de rayas, de cuadros, lisos, y un largo etcétera.

El tratamiento comercial de estos muestrarios, que está sujetos a una amplia casuística
en función del canal de venta, requiere un control informático estricto y una adecuada
evaluación estadística, clave en la valoración del retorno de la inversión que producen.

Logística y control financiero

La valoración de los costes logísticos se realiza a nivel interno según la naturaleza y

consumo del artículo, y es de especial importancia en el caso de grandes operaciones
relacionadas con los muestrarios y las propias telas, pudiendo darse situaciones en las
que un mismo bien tiene diferentes costes en base a su aplicación final.

Estas mismas características definen un determinado modelo de control financiero:

ƒ Una gestión contable y financiera centralizada.
ƒ Una red de tiendas propias, con gran dispersión geográfica, que efectúan venta
directa e informan al departamento de finanzas.
ƒ Operaciones internacionales de compra y venta, que implican una gestión de
cuentas a cobrar y pagar en diversas divisas.
ƒ Gestión presupuestaria detallada por centro y de forma integral.
ƒ El registro de los datos de la contabilidad financiera se concreta en cinco bloques
principales derivados de la gestión de negocio: contabilidad de clientes,
contabilidad de proveedores, tesorería, contabilidad general, y activos fijos.

14
7. TECNOLOGÍA ANTIGUA

Primeros pasos

En 1982 Gastón y Daniela incorporó su primer ordenador, de la compañía NIXDORF, en

un período en el que tanto las compañías que vendían informática como los propios
usuarios planteaban una estrategia de precios y productos que generalmente
desembocaba en diseños que sólo permitían un crecimiento desde la primera unidad
operativa mediante importantes costes de inversión. Una parte de las aplicaciones estaba
compuesta por un paquete estándar de contabilidad adquirido a la empresa NIXDORF, y
la otra fue desarrollada internamente como solución a la parte de logística.

La evolución de la sociedad, con un fuerte crecimiento tanto en ventas como en

productos, impulsó la necesidad de integrar todos los procesos de trabajo por ordenador.
La empresa NIXDORF fue “obligando” a GyD a mantenerse como usuario, dadas las
dificultades y elevado coste que en su momento representaban los cambios a otros
sistemas, cada vez más acordes con las
nuevas necesidades.

Esta falta de servicios requería un importante esfuerzo del personal informático interno
para cubrir los agujeros de NIXDOR,F que, además se encontraba en pleno proceso de
absorción, a consecuencia del cual se produjo un cambio en su política de mercado que
suponía prácticamente el abandono del usuario tradicional de grandes equipos.

Segunda generación

En 1992 se adquirieron cuatro servidores RS/6000 de IBM, con una serie de pantallas
ASCII (terminales “tontos”, carentes de autonomía y dependientes del servidor)
conectadas a los mismos, y un pequeño número de microordenadores sin conexión a los
servidores, necesarios para tareas y departamentos concretos, pero que contribuyeron a
la dispersión y fragmentación del sistema y a la existencia de entornos informáticos
autónomos (sistema de “legado”) en el seno de la empresa. El sistema operativo de base
era AIX (versión UNIX de IBM), y la versión instalada de inferiores prestaciones a las
existentes en aquel momento en el mercado.

La velocidad de transmisión en las conexiones entre ordenadores, con modalidad punto a

punto, sólo alcanzaba los 4.800 baudios, lo que resultaba insuficiente y provocaba
colapsos de comunicación y bloqueo de ciertos procesos. No existía ninguna herramienta
de comunicación interna, estando la comunicación reducida al teléfono y al fax.

Aplicaciones informáticas

Globalmente, el sistema de información de Gastón y Daniela se podría definir como

anticuado; estaba escrito en lenguaje de programación BASIC, y tenía una organización
de los datos basada en ficheros planos, lo que conlleva una rigidez extrema y una escasa
posibilidad de desarrollo.

15
Las técnicas de desarrollo y explotación de la informática se realizaron en un ambiente
personal y autodidacta y sin apoyo metodológico, caracterizado por un bajo nivel de
formación del
profesional informático.

Se mantenían las siguientes aplicaciones:

- Contabilidad financiera y proveedores.
- Costes.
- Comercial.
- Almacén.
- Nóminas.
- Compras.
- Clientes.
- Estadísticas.
- Tiendas.

La característica más relevante de estas aplicaciones era su antigüedad.

Integración de aplicaciones

Ninguna de las aplicaciones se hallaba integrada con las demás, lo que conllevaba la
captura redundante de los mismos datos en múltiples lugares y para usos parecidos.

La baja integración de las aplicaciones actuales, que daba lugar a una imputación manual
de datos y a una redundancia de tareas, era aún más palpable en la gestión de stocks: al
no existir un sistema centralizado, el control de existencias de almacén se llevaba a cabo
por medio de las etiquetas de salida adosadas a cada paquete; este control físico debía
ser actualizado uno o dos días después, cuando las respectivas facturas llegaban a la
oficina central.

Con ello existían graves descuadres en la situación de los stocks, tanto en el almacén
central como en los stocks de las respectivas tiendas, que también se eliminaban
únicamente con la llegada de las facturas. Las consultas de stock no reflejaban, por tanto,
una información fiable, lo que ocasionaba graves trastornos en el departamento comercial
y en la atención al cliente.

Procesos informáticos

Todos los procesos se realizaban siguiendo un sistema de lotes; es decir, el 85% de las
operaciones realizadas por un ordenador producía un trabajo en un departamento
(ventas, facturación, pedidos, etc.), y, naturalmente, innumerables estadísticas de ayuda a
la gestión o de control de la misma, derivadas de todos los procesos anteriores,
absolutamente necesarios.

16
Como dato, la función informática, concentrada en el Departamento de Explotación (o de
Proceso de Datos), era un apéndice de la Dirección Administrativa, lo que impedía una
autonomía de dicha función y la capacidad de iniciativa necesaria para un eficaz
desarrollo de sus cometidos.

Después de que cada usuario capturara un tipo de información en su terminal, el

Departamento de Explotación se encargaba de la depuración y actualización periódica de
la misma, procesando todos los datos de cada departamento y formateándolos para su
manejo contable.

Consecuencias operativas

En multitud de ocasiones, el personal de venta debía confirmar telefónicamente la

existencia que indicaba el ordenador. Este proceso implicaba frecuentemente
proporcionar un mal servicio al cliente, pudiendo producirse dos casos extremos:
ƒ Informar de la no existencia de un producto cuando en realidad existía en el
almacén y no se había producido su entrada en el ordenador ( lo que se hacía
normalmente con dos o tres días de diferencia).
ƒ Indicar más existencias de las realmente disponibles, por no computarse en el acto
la disminución del stock debida a las telas vendidas en ese mismo día (la
disminución se computa con la presencia física de la factura, confeccionada por
proceso de datos).

Naturalmente, esto obligaba en muchos casos, al confirmar el stock al cliente, a introducir

modificaciones en las condiciones pactadas, que podían conllevar:
- Comunicar al cliente un plazo de entrega superior.
- Convencer al cliente de que desviara su pedido a otra tela.
- Cancelar el pedido.

Los clientes, especialmente los internacionales, eran cada vez más exigentes, y
demandaban un alto nivel de servicio.

17
8. EJEMPLO: UN MAL DÍA

Situación

Andrés Guerra, administrativo del Departamento de Exportación, se dispuso a atender,

como todos los días, los pedidos que se amontonaban en el fax. La mayoría eran pedidos
en firme y, por desgracia, también destacaba alguna reclamación cuya tramitación le
arruinaría el día obligándole a peregrinar telefónicamente por los Departamentos de
Compras, Importación y Almacén para averiguar el destino de aquel pedido que el
distribuidor en Bahrein reclamaba con insistencia.

Para colmo, la mayoría de los pedidos venían de Europa y correspondían a pequeñas

cantidades de tela: 5, 10 ó 15 metros de tela que debían ser facturados a clientes
diferentes, y cuyos números de factura había que listar para ser entregados al final del día
al Departamento de Proceso de Datos.

Al día siguiente, tras ser procesados los datos, recibiría las facturas definitivas y las remitiría
por correo a los clientes, y se enviarían las expediciones desde nuestro almacén,
acompañadas por sus correspondientes documentos comerciales y administrativos
(packing-lists, certificados de origen, etc.).

Toma de decisión

Al consultar su terminal vio con satisfacción que el pedido del agente holandés, el mismo
que se había quejado en repetidas ocasiones por retrasos en las entregas y que ahora
requería un nuevo pedido urgente, se encontraba en stock..

Procedió a “capturar” el pedido en pantalla, y posteriormente a preparar la factura

provisional, con lo que calculó que el pedido saldría al día siguiente, plazo más que
aceptable y que suponía un eficiente servicio.

Dos veces al día (una por la mañana y otra a primera hora de la tarde) se enviaba al
almacén de Coslada por medio de la línea punto a punto un fichero con todos los pedidos
“capturados” para que se procediera al corte y preparación de los pedidos y a la
subsiguiente rebaja de stocks.

El almacén, una vez comprobadas las existencias, devolvía el fichero con la conformidad
de las mismas o con el listado de las telas no existentes en stock. Aquel día se cayó la
línea, y, al no tener la conformidad del almacén, Andrés decidió que, dada la urgencia,
confiaría en la cantidad que aparecía en pantalla. Envió un fax al agente comunicándole la
fecha de despacho de la mercancía.

18
Problemática

A la mañana siguiente recibió una llamada del encargado del almacén comunicándole que
el stock que figuraba en pantalla había sido despachado el día anterior, y que, por tanto,
la cantidad que aparecía en el terminal no existía físicamente. Andrés palideció, y se
acordó del fax enviado el día anterior a su agente.

- ¡Pero si aparecían 100 metros en stock! ¿Cómo es posible que hayan volado en un
solo día? ¿Y ahora que se supone que le digo al cliente? ¿Es qué nuestro sistema
funciona a pedales?
- Justo antes de tu pedido llegó otro de los americanos que se llevó todo lo que había.
Os he dicho mil veces que tenéis que esperar a que os confirmemos el stock; si no, ya
sabéis a que
os arriesgáis.
- Pero el pedido era urgente; no podía esperar a vuestra confirmación al día siguiente.
Eso habría supuesto que el envío se retrasara en un día, y llevamos ya demasiados
retrasos con este cliente. ¿Para qué demonios sirve la pantalla de stocks si nunca
está actualizada?

Tras este primer traspiés, y tras respirar profundamente, llamó a Compras para saber qué
había pasado con aquel pedido a Singapur del que no tenía información:

- ¡Buenos días! ¿Qué ha pasado con el plazo de fábrica que me disteis para el
cliente 57.980? Según la pantalla debería haber llegado ya, pero acabo de llamar
al almacén y no saben nada de esto.
- Tengo que confirmarlo con el proveedor, pero creo que ese plazo ha sufrido un
retraso de dos semanas. Además, con la mala suerte de que esta tela es
extranjera. Llama a Importación para que te confirmen el plazo.

Consecuencias

Andrés empezó a temerse lo peor. Los retrasos tenían mala solución, sobre todo cuando
se le había asegurado un plazo al cliente y éste dependía de esta tela para comenzar un
proyecto hotelero. La imagen ante el cliente sería paupérrima si se le comunicaba un
retraso inesperado.

- ¡Hola! La referencia 456.783 es vuestra. ¿Qué pasa con este pedido? ¿Es cierto lo del
retraso de producción? ¿Por qué no se me ha comunicado antes que el plazo de
pantalla ya no es válido?
- Lo siento, pero aún no tenemos confirmación de Italia. Deja que llame al proveedor y
te digo algo.
- Por favor, es muy urgente. Necesito una respuesta cuanto antes.

A las 19.00 horas aún no tenía respuesta de Importación. Probablemente el proveedor

italiano les había dado largas, lo que obviamente no consolaba al atribulado cliente, que
se había hartado de llamar durante todo el día.

19
9. IMPLANTACIÓN DEL ERP

Reto del ERP

Todas las deficiencias de la tecnología antigua no hacían sino reforzar la necesidad de un

cambio en los sistemas que se basara en una actualización online de todos los datos y en
la integración de procesos (financieros, logísticos y comerciales).

La información debía estar disponible y actualizada en tiempo real, pero al mismo tiempo
el sistema tendría que ser de fácil comprensión y aprendizaje, y estar basado en una
arquitectura abierta que fuera fácilmente escalable en el futuro.

Los requisitos de software de aplicaciones demandaban una solución estándar ERP de

alguna de las firmas del mercado con mayor solvencia y número de instalaciones, lo que
garantizaría la continuidad en el desarrollo de nuevas versiones.

Resistencia al ERP

Las necesidades informáticas de las divisiones de las empresas crecen constantemente,

a la par que el volumen y la diversidad de sus actividades, exigiendo frecuentes cambios
en los sistemas de información. En Gastón y Daniela se adivinaba, por tanto, la necesidad
de asistir a una transición hacia nuevos modelos de adopción de tecnología.

Sin embargo, los cambios tecnológicos suelen provocar un rechazo general en los
trabajadores, motivado por el desconocimiento de la herramienta, la incertidumbre
asociada, el temor hacia lo desconocido, etc.

En el caso del ERP, el proyecto va más allá de una cuestión puramente tecnológica, ya
que su implantación es susceptible de producir paralelamente transformaciones
importantes en los recursos, métodos, herramientas, procesos, soluciones y mecanismos
de control. En consecuencia, cabía prever un rechazo particularmente acentuado.

Y es que, frente a la vorágine de cambios del ERP, el sistema en vigor llevaba

funcionando casi 20 años, y proporcionaba una sensación de comodidad, de “terreno
trillado”.

Ejemplo de actuación

La implicación de los mandos directivos era vital en la transmisión de estas nuevas

necesidades y en la adopción de una actitud proactiva para con sus subordinados.

Por este motiv,o Avelino Ramos organizó reuniones con el Departamento Comercial. En
dichas reuniones algunos vendedores, especialmente los veteranos, manifestaron
abiertamente sus reticencias, y se mostraron escépticos ante los supuestos beneficios de
la instalación de un ERP:

20
- Miedo me da cambiar un sistema que, aunque no sea una maravilla, al menos
funciona. Recuerda lo que les pasó a los de Baker1. Además, si por culpa del cambio
el servicio empeora a corto plazo, la percepción del cliente se va a ver aún más
perjudicada, y eso ahora mismo no nos lo podemos permitir. Los informáticos todo lo
arregláis con equipos nuevos, como si no supierais que el mundo de las telas es más
personal que todo eso.

- No es incompatible. Precisamente, integrar todos los procesos es lo que nos permitirá

mejorar ese servicio al cliente. Sólo hay que tener un poco de paciencia al principio e
intentar centrarse en las ventajas a medio plazo.

- ¿Pero cuánto es un poco de paciencia? Por experiencia sabemos que al final no hay
planificación que se cumpla. Cuando haya problemas, a los clientes no les podemos
decir que estamos cambiando el sistema informático, porque eso ya lo han oído
muchas veces como excusa y, francamente, hace tiempo que dejaron de creerlo.

- Mira, lo único que te puedo decir es que los primeros convencidos tenéis que ser
vosotros. Por supuesto que habrá problemas, pero estoy seguro de que a la larga la
mejora será percibida tanto dentro como fuera de la empresa. Además, con el sistema
actual estamos condenados a
medio plazo.

Gestión del cambio

A finales de 1998, y con la decisión de la instalación del ERP tomada, se procedió a

formar un comité informático, compuesto por el consejero delegado de la compañía y por
los directores de los
distintos departamentos.

En el horizonte se planteaba la resolución de cuatro grandes necesidades:

- El cambio informático.
- Las ventajas de esta nueva implantación.
- El análisis de las alternativas.
- La elección de la marca proveedora.

Elección del proveedor ERP

Una vez definidas las necesidades informáticas y analizada la viabilidad del proyecto
ERP, se procedió a la solicitud de propuestas a los principales proveedores.

1
G.P & J.Baker es una compañía editora inglesa en la que el proceso conjunto de cambio de ubicación de su almacén de
existencias y de sistema informático produjo un colapso en sus entregas a clientes, lo que le ocasionó graves pérdidas y un
serio perjuicio en su imagen como empresa.

21
Tras un informe interno de auditoría del jefe de Sistemas, el Comité Informático se
enfrentaba a la decisión de elegir el proveedor adecuado a las necesidades de la
empresa.

Después de una primera selección, efectuada sobre las opciones de más nombre en el
mercado, se procedió a la identificación de presupuestos concretos de tres empresas
especializadas en implantación y desarrollo de ERP.

Equipo de proyecto

Una vez determinado el proveedor tecnológico, se procedió a formar los equipos humanos
que lanzarían el proyecto ERP (ver anexo 12). El máximo órgano rector del equipo del
proyecto de implementación de las aplicaciones ERP era el Comité de Dirección del
Proyecto, compuesto por:
- El director general de GyD.
- El director de Operaciones del proveedor del ERP.
- El director de proyecto interno del cliente (Gastón y Daniela).
- El director de proyecto del proveedor del ERP.

Este comité se reunía periódicamente, generalmente una vez al mes, para velar por la
correcta implementación del proyecto y tomar las medidas correctoras oportunas ante
posibles desvíos. Concretamente, sus competencias eran:
- Decidir la contratación de recursos materiales y humanos.
- Determinar las dedicaciones adicionales de recursos respecto a las previsiones.
- Aprobar el plan de implementación general y sus posteriores modificaciones en el
ámbito
del proyecto.
- Aprobar nuevas personalizaciones.

El equipo de proyecto del cliente (Gastón y Daniela) estaba integrado por los siguientes
miembros:
- Supervisor del proyecto. Como máximo directivo del proyecto, tenía la
responsabilidad de que la empresa consiguiera los beneficios esperados. Debía
ser informado periódicamente del estado del proyecto, si bien no tenía una función
directamente operativa. El papel de supervisor del proyecto debía corresponder a
un alto directivo, colaborando Baan en la elección y aprobación del mismo.

- Director del proyecto: Como responsable de ejecución del proyecto, se encargaba

de que se cumplieran los requisitos (función y calidad) en el plazo acordado y
dentro del presupuesto asignado. Era el contacto directo con el equipo de proyecto
de Baan.

- Equipos de trabajo: Variarían en función de área de estudio que se analizara en

cada reunión. Incluirían al responsable del proyecto en el departamento analizado,
y a las personas que éste considerara necesarias para el tema a tratar. Estos
responsables serían usuarios claves encargados de la interlocución con el resto de
usuarios finales. Su perfil se caracterizaría por:

22
 o Poseer conocimientos y capacidad de decisión en los métodos y
procedimientos existentes en Gastón y Daniela.
o Conocer las áreas de información de sus departamentos.
o Tener experiencia y continuidad en el puesto.

Un año después

A finales de 1999, Anabel Martínez, administrativa del Departamento de Concesionarios,

llamó airada a José Manuel Perdices, administrador de Sistemas:

- José, ¿hay alguna forma de que pueda ver sin errores las cuentas de mis clientes?
Tanta historia con el nuevo sistema, y resulta que al menos antes podía ver toda la
información de facturación sin ningún problema. Ahora esto es un caos, y no hay día
que el programa no se bloquee o me salga el maldito mensaje de error. ¡Y no me
digas que apague y encienda! Además, estos menús no hay quien los entienda. ¡Por
lo menos podría estar traducido al cristiano! ¿Qué es esto de “Inbound” y “Outbound”?
En el cursillo de información no nos explicasteis nada de esto.

- Tenemos aún algunos problemas con la migración de datos; está siendo más
complicado de lo esperado, y el trasvase de datos a la BD desgraciadamente no se ha
realizado automáticamente. Muchos de los datos los hemos tenido que insertar
manualmente; por eso puede haber algunos errores en el desarrollo del software. Si a
eso unimos que la personalización ha sido, en mi opinión, excesiva, y que ha
consumido demasiados recursos, el resultado es que llevamos retraso en la
implantación. Tenemos el efecto 2000 a la vuelta de la esquina y se nos junta todo.

- Hombre, lo normal es que el sistema se adapte a nosotros, no nosotros al sistema. Lo

del efecto 2000 ya lo sabíais antes de empezar, y lo que no es normal es la escasez
de formación que hemos padecido. Se suponía que todas las reuniones de los jefes
servían para eso, ¿no? Al final, les da igual, como ellos no lo sufren.

- Ya os comentamos que habría que tener un poco de paciencia. Hemos vuelto la

empresa del revés, y tienes que admitir que la información ofrecida por el nuevo
sistema es más precisa y está actualizada en tiempo real.

- Sí, si la teoría me la conozco, pero el caso es que cuando intento sacar un listado de
movimientos de cuenta de clientes me confunde unos clientes con otros; no sé para
qué nos sirve entonces la famosa base de datos. Por no hablar de que no me respeta
los períodos de facturación, y de que no hay forma de que se me imprima de una
manera inteligible. Además, cuando intento capturar un pedido me sale otro error, y
los tengo que apuntar a mano. ¡El colmo de la tecnología punta!

También los clientes se quejaban de deficiencias en el servicio, bien por inexactitudes en

los pedidos, bien por errores en los packing-list, y sobre todo por la duplicación de
pedidos causada por la migración de datos. Ya la sombra del año 2000 se cernía sobre la
empresa, y el sentimiento generalizado era de temor ante los problemas cotidianos que el
sacrosanto ERP planteaba.

23
10. HACIA INTERNET

Interés en Internet

La Dirección de Gastón y Daniela se mostraba satisfecha tras la progresiva implantación

del ERP, que, a pesar de los problemas, había acabado con la instalación con éxito de
todos los módulos a finales de enero de 2000. El asunto fue incluso mencionado en
revistas especializadas, y la empresa recibió el Premio al Mejor Desarrollo Tecnológico
PYME según la revista Computing.

El siguiente paso parecía ser Internet:

- ¿Y ahora qué hacemos con Internet? comentaba Vicente Bosque a Avelino Ramos.

- Ya sé que es la palabra de moda, que a la gente se le llena la boca con referencias de

futuro, pero debemos ser muy cautos y estudiar en profundidad como encauzar un
asunto tan delicado. Ten en cuenta que no está nada claro quien va a sobrevivir en
este nuevo entorno, por otro lado, completamente desconocido para nosotros
apuntaba Avelino con prudencia.

- Por otro lado, está claro que Internet ha venido para quedarse, y de ahora en adelante
lo tendremos que tener en cuenta en nuestra estrategia de empresa como un
elemento de continuidad continuó Avelino.

Internet y sector textil

En esa época, el sector textil de decoración se encontraba particularmente rezagado en

su adaptación a Internet. Aunque la introducción de sistemas CAD-CAM2 había
revolucionado el diseño y la producción de telas de decoración, la resistencia al cambio
en un mercado tan tradicional se concretaba en la mayoría de las empresas del sector en
una indiferencia, cuando no rechazo, por el impacto de la tecnología en la visión de
negocio.

De hecho, la presencia de empresas del sector en la red no ofrecía ningún valor añadido
al cliente, limitándose a una presencia estática de información corporativa básica, sin
capacidad de interactividad ni elementos de marketing online.

Las grandes firmas internacionales descartaban Internet como vía de negocio,

relegándolo al papel de mera plataforma publicitaria. Existía dificultad para encontrar
información sobre empresas, productos y servicios de decoración, a lo que contribuía la
escasez de portales especializados en el sector textil.

La convicción de la escasez de posibilidades de éxito de la venta online a consecuencia

de las propias características del producto, y la propia resistencia al cambio de las

2
CAD: Computer Assisted Design.
CAM: Computer Assisted Manufacturing.

24
empresas del sector, eran los factores esgrimidos para justificar la escasa presencia en
Internet

Situación de GyD

Gastón y Daniela disponía de una fuerte imagen de marca y de un segmento de mercado

de alto potencial adquisitivo, más habituado e inclinado al uso de Internet, lo que le
permitiría alcanzar un amplio mercado objetivo entre su clientela regular.

Con diez tiendas propias y más de 40 franquicias en España (sin contar el área
internacional, con exportaciones a más de 40 países, y con importaciones de telas
extranjeras que representan el 42% de las ventas totales), el uso corporativo de la Red
ofrecía un potencial considerable.

La web existente a principios de 2000 era una web de las llamadas de “primera
generación”, de sencillo diseño y con mera información corporativa, sin posibilidad de
aprovechar las ventajas potenciales del nuevo medio.

El nuevo proyecto debía estar centrado en nuevas utilidades, como un catálogo digital en
el que se ofreciera información exhaustiva de cada tela, información y consejos sobre
decoración, buzón de sugerencias, foro de consultas, asesoramiento online, etc.

ERP e Internet

El ERP implantado por Gastón y Daniela disponía de un módulo de comercio electrónico

destinado a la conectividad entre tiendas, franquicias y representantes internacionales, al
que se podía acceder bien desde la web, bien desde una URL específica.

Uno de los factores a determinar eran los niveles de acceso, dado que la empresa se
encontraba ante tipos de usuarios diferentes, con necesidades dispares y con diferente
accesibilidad a información “sensible”: estados de cuenta, reserva de stocks, etc.

La integración con una página web destinada al público en general era una cuestión
delicada, tanto desde el punto de vista tanto técnico como de gestión, y con parámetros
aún por determinar.

Estrategia del proyecto

El principal problema para diseñar una estrategia efectiva era organizativo. La

introducción de Internet en el día a día de la empresa iba más allá de la elección de una
plataforma tecnológica o de las alternativas de diseño y programación: implicaba un
liderazgo de gestión del cambio que recaía directamente en la Dirección General.

Por ello surgieron dudas:

25
 - ¿Convenía contratar a alguien con experiencia previa en la implantación de un
ERP y en proyectos ligados a Internet, o sería mejor depositar la confianza en
alguien conocedor
de la casa?
- ¿El responsable del proyecto debía ser una persona técnica del Departamento de
Informática, o alguien cercano a Marketing, Ventas y/o Comunicación, más
vinculado con la eventual explotación del área de Internet como unidad de negocio
y, a priori, con más capacidad para liderar la gestión del cambio?

Utilidad de Internet

Una de las primeras premisas fue que la concepción de la web estuviera presidida por el
concepto de utilidad. Sin descuidar la importancia de un diseño y una estética
determinadas, la nueva web debía servir sobre todo como herramienta de productividad
interna y como canal de información y servicio al cliente.

La posible venta online no estaba contemplada en una primera fase, pero al usuario había
que ofrecerle el suficiente atractivo práctico para que se convirtiera en usuario repetitivo
que solucionara en la web necesidades reales.

“Nadie va a comprar nunca una tela online”, afirmaban los vendedores, conscientes de la
necesidad de contacto físico con la tela y de asesoramiento profesional.

“De acuerdo; aun admitiendo esa realidad actual, las posibilidades de que el cliente llegue
a la tienda con una idea más clara de lo que quiere se amplían enormemente si tienen
acceso online a un catálogo completo”, insistía Alcalá, en el espinoso papel de alejar los
temores, tan difundidos en otros sectores, sobre los peligros de la desintermediación, ante
la amenaza de que Internet pudiera representar en un futuro un canal de distribución
alternativo.

“Dado el producto que tenemos, la web sólo sirve como apoyo a las tiendas y como una
eficaz arma de marketing. Pero algo es algo, ¿no?”, concluía.

Reto del proyecto

Desde el primer instante se planteó el miedo a que una exposición masiva de todos los
diseños facilitara la labor de los dedicados a copiar el trabajo ajeno. La existencia de un
catálogo online facilitaba a cualquiera la posibilidad de disponer, anónima y gratuitamente,
de la totalidad de los diseños de la colección, lo que sería un ataque directo al core
business de la compañía.

Gran parte del Comité de Dirección, aun admitiendo el potencial de esta herramienta,
estaba en contra de la libre exposición del catálogo, y veía con buenos ojos algún tipo de
restricción o de inclusión en una zona privada, protegida mediante contraseña, destinada

26
sólo a profesionales
de la decoración.

Alejandro Alcalá se enfrentaba al reto de aunar estética y practicidad en el “escaparate

virtual y, por otro lado, de convencer internamente de las bondades de un nuevo
desarrollo , así como de justificar el retorno de la inversión a largo plazo.

Evaluación de la web

En la actualidad, si bien hay planes de mejora continua y se prevé la incorporación de

nuevos servicios, la página web de Gastón y Daniela ha sido muy positivamente valorada,
tanto internamente por la compañía como desde una perspectiva externa.

Un ejemplo de reconocimiento al website de Gastón y Daniela lo encontramos en la

emisión de un reportaje en el canal Estilo de Canal Satélite, en el que se destacaba la
calidad y diseño del mismo.

27
ANEXOS

ANEXO 1:

Balance y cuenta de resultados

28
ANEXO 2:

ANEXO 3:

29
ANEXO 4:

ANEXO 5:

30
ANEXO 6:

ANEXO 7:

31
ANEXO 8:

ANEXO 9:

ANEXO 10:

32
ANEXO 11:

Concepto logístico de Gastón y Daniela

ANEXO 12:

Organigrama del proyecto

33