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LAS RESTRICCIONES DE
LA ACCIÓN COLECTIVA
.\
En esta materia no existe ni fatalidad ni determinismo simple. Es de Ja tendencia a la baja de la rasa de ganancia, como en
la ley de
�
tas soluciones no s n las únicas posibles ni las mejores, ni siquiera las bronce de la oligarquía, enunciada primero por R. Michels2 y
seguida
mejores con relación a un "conrexto" detenninado. Son solucio�es con: después por muchos pensadores polfticos, o en la dinámica
perversa
_
ringenres en el más estricto sentido de la palabra, es dec1r, a m� h amen te que pretende que los padres, preocupados por beneficiar a sus
hijos
inderenninadas y, por lo tanto, arbitrarias. Pero no pot:eso deJan de ser c?n u�a p�dagogía antiautorítaria, acaban por crear estruc
turas, en
restrictivas. En tanto modo de articulación y de integración de compor ctertos aspectos más "disciplinarias" 3 que las de las escuelas matern
ales
tamientos divergentes y contradictorios, suponen e__instituyen al mismo "comunes".�
tiempo una estructuración humana, es decir, un mfnimo d� "organi
zación" de los campos de la acción SOCial . -ª��a estructuraCIÓn pu�d e
Conrinuar esta enumeración es inútil, sin duda. Thdas nuestra
acciones tienen el riesgo de caeren lo .contrario de Jo gue bu s cáb a
mos :
s {/
estar relativamente formalizaq(! y ��r co�s�.!!=?qt�..:Q...P.\!eae-:ñaber::stdo � �-����.C? .
.. �9��Eljnryjtiyo está..en el..fondo d�.lQQQ.�fuerzode
-·-·- ... ···-.. a.
ccion
'' natural iZ a da" por t"a "i-úswria, la costu m bre y las cre enc ia s, al grad_o -
.
colectiva.
q�qu · --
e-püe.oe'pªfeG�r obvia. Nunca deja··de·s¿ ¡� fü�d:urtenralmente. un A pe sar de sus implicaciones morales evidentes este dilema
·
. ' . no
artefacto humano que -al orientar los comporta�1en�os de los a�tores puede resolverse dir ig ien do la discusión en el nivel de las finalidades
y circunscribir su li ber tad y sus capa<;idades de acc1ón- h �ce po�tble el pues no es un t camen r e, ni ante todo, una cuestión de .finalidades de
' . '
desarrollo de las empresas colectivas de los hombres y, al m1smo (lem�o, la acción o de motivación de los actores.5 Ni nuestras intenciones
J
condiciona profundamente sus resultados. Antes de hacer una crfnca m nuestras mot1vac10nes, ni nuestros objetivos, ni
• • •
nuestras relaciones
t1e esas soluciones, y antes de proponer, eventualmente, otras nuevas, trascendentales con el sentido .de la historia, son una garantía
o una
es i mport ante conocerlas, es decir, comprender la lógica� la raci on ali pru�ba del éxito de nuestras empresas. Ya sabemos que el camino
dad propias, preguntándonos cuáles son los problemas que los ho_mbres d � l m fiern � �se á empedr do de buenas intenciones. El caso. es
� que el
han tratado de resolver a través de ellas y cuáles las dificultades y res- dilema se strua en orro n1yeJ que...es...el-de...lowner:lios que utilizamos o
triccioQ_�s que de ello derivan. · . . �en de la.mediación-ineluCJabk enrre los 6nes qne perseg
uimos
�ffi_lnt.ermgª�iQn.J.�- p��9�. ��s_u �i�. Y �ºI)_creta�_p_Q.º-!.�J!QQ..t:n evt P.� 1��0, x_ Ios " medi�humanosque estamos obligados a emplea
�enci� y piJu cidando algunos ef�c;[os_ �o_n_{!��l]�':!.fi.�YQ§_9 �e[e_c;!�. perver
•.
sos." 'que caniberizan los asuntos humanos.1 ·En su acepción más gene
·
__ p_���- _.!i.I��-�_?:a rl9§J�-P-QL.Qtro. Es ra m�giación_.soll_.pre.cisilm.enre.:Ios
cons�r:u�.t��--�� ª�c.ión.col ectiva .y..la-esrruaturaciért"·de-Jos- campo
- .S que
¡
;
ral, éstos designan los efectos no esperados, no deseados y, en- el caso é�!Os..Jn.�muyen. _ ____ ... .
limite, aberrantes, sobre el p lan colectivo de una multitud de elecciones El efecto contraintuüivo puede parecer de buenas a p i m eras un
r di
· individuales autónomas y, en consecuencia, cada uno en su nivel y den lema lógic? inherente, de algun manera, a la. estructura de los proble
�
tro de su propio marco, perfectamente racionales. M�rkªn pi cJ�.-ª�1 mas matenales p�r resolver. ��fue de hecho como lo comprendía una
incluso la oposición, .con. fr���e:����J�.t�l1_�mr.�Ja$..Qrt�[1Je!_:.tQO:es _y .J.as.. cornen _ re an
�losajona d� análJsts centrada en el estudio de los proble
intuiciones de 19S , il�tores y el efe�to _ d � _ c qnjl:l;l)_tQ .�e SJ.J.�,c_omp.one.ntes.�n mas de los bienes colecuvos, de las disyuntivas públicas y de
. las dificul-
�
el tiempo, se me�anis.mo fun . dament�! q!J_�prqvo�a que au n queriendo
hacer el biep, hagamos .dañoL�· . · .
Existen numerosos ejemplos de esta operación de mag-ia negra que
2R. Mich els, Les panis politiques, París, Giard et
·
' .
·
(
16 La_s restricciones de la acción colectiva
l7
Crozie r!f ried be rg
•·
s
tades que ofrece '�amo resultado la acción colectiva.6 Pero si miramo_ del otro. Conocer el resultado no cambia nada; Jos dos son.prisio
• 1 ••
más de cerca se trata también, si no ante todo, de un efecto � e orgam de una "lógica infe�n.al" que los lleva fatalmente al fracaso Jo cual
neros
es la
�
�ación 0 de un efecto de sistema. Si los resultados de la acctón colec consecuencia· de la ·esüuctuni del problema. .
. ' .
t_iya s..e contraponen a las volu_p_tades de los actores, esto nu.� c':_ se de�� Sólo una cosa podiia cambiar la situación y permitir que cada uno
sa
únicamente a las propi�_q<!��.l��rín� . ��as de lo �r_�?_��m_as �J_ etivos ' liera del paso con bien: la capacidad de confiar el uno en el otro, y
E l esmrc- con
pormáséjueiar distinción tenga sentt(J();'fci m tén se Clebeaa . ello la certeza de que el otro no lo denunciará. Esta observación aparen
t\lñici ó n so�ial de}_���P�-�e �-�-��??.·-��Jfe"Cl�, a -�_J�rOP-.!�da_d �:�·de 1� . temente pudiera estar poniendo en juego una dimensil)n ética; es cierto
,
orga ni�ad6ñ,_dé1os sistemas de .a�c1Ón. Q.��.E:t�L�-�-�q_�!.-�_n Ie · pero como suele suceder, la ética puede y debe analizarse aqui como
un
sumen, de los const�u.c�os de acctón col�cttva.�,.!E��-�s -��.-�0.�.:�-�!�s se ; _constructo social, co�n.o una invención humana que estructura el campo
_ ����-<?..�..f!.<?. s�n�m:To
t��g--_�sro�q.�����-�.rnas.y. sin los cuales no P-9.9.U.?n 1_.de acción de tal manera que, al perseguir sus propios intereses, los
- ac-
qu.e..son. -- . tores no se perjudican mutuamente. Para convencerse basta con ver
__
. .
Para concretar esta proposición, tomemos un eJem�lo s1mpr1st�. que _ qué. sucede en el "centro". La "ley del silencio" puede comprenderse
hizo las delicias de los especialistas de la teorfa de lo� Juegos: el dilema perfectamente com� un constructo humano treado y mantenido por
aprendizaje y sanción. Siendo en un ·principio una simple medida de
-
. del prisionero.
�
Se trata, según recordamos, del dilema a? te el c�al se encuentran dos
. ·
,
ináiminar al otro. Si los dos niegan, la ·poilcta no t1ene pruebas P?ra Asf pues, acción colectiva y. organización son complementarias. Son
·
ha�éer los cargos y no podrá condenarlos _más que a un ano de pnstón las dos facetas indisociables de u� mismo prob_lema: el de la estructu
_
pc>"r delitos menores. Si uno de los pns10neros a�epta ser el crowlt _1' ración de los campos dentro de los cuales se
desarrolla la acción, toda la
witness den " unciando al otro, se liberará al denunctante y al otro se le · acción. No se puedc.conceblr una1 determin.ada acción colecti
_ .' me�t� pqr las va única
condenará a veinte años de cárcel. Si ambos se denuncrtan mutuamente, propiedades "intrínsecas" de 1:os problc111as por resolver,
cada uno de ellos tendrá. diez.años de cárcel. l . . pues que1d�\ía atrapada en ditem,as sin:sotución. Únicamente la orga
Conocien do estas consecue ncias, cada prisioner o sabe que el éxtto \ nización,'en el sen�ido de redefinición de .Jo� p:oblema_s mediante una
_ n humana de los
de su propia táctica dependerá :de la qu� ??opte el otro. �ero como 1 restrl}cturactó campos, hará pos�ble salir de esos ato
están en celdas separadas no tienen postblltdad de �omuntcarse par� , lladeros lógicos y los :efectos contr.aintuitiv<?� "prirrú1rios" que acarrean.
ponerse de acuerdo. La estructur"a ló�ica del pr�blema es t�l que st .Pero en la medida··en que sea un.mediopara cadtrolaryregular.�stos, .a_
ambos actúan "racionalmente", es .dec1r, en functón d� sus mtereses .!la organización produ'cirá otros,i gue·de "a!guna..ma.nera son lo�
c-'
personales, denunciarán a su cómplice y se . que?arán �n l,a �á�c�l ' .:fo.s..p�IY . �.I.S. OS" que eH a 'mism ' a fabrica;.Jos 'erecibs...conu:aintulthLO�se-1
durante diez años. Insistimos: aqur no está tmphcado mngun JUICIO · E�-��a_:i_��:.:.E!.�J?./�.IE.�.J:!te sisten)á_ti.cns�ue..de.becho..enconuamos en
sobre la "naturaleza humana"; simplemente se supo � e que ambos
¡
tratar án dt ganar y que cada un prceferir;l �41 pr� t i1t'
ereses alos
· IU.J.��fra.Ytda_c.otldiana�-.
i. l· No estamos considerando 1aquí ni io� ¡objdiiv
1fitos a7túa� "racionalrrle��e" en el cuadr� dei' con
. 1
\
¡ i
e s ni las motivacion'es 1
.l
_ _ ___ _ _ _,.
6En un eJccelcnLc libro, Mancur Olson.sintct f
iza pcr[ccta�entf to a la expe.ncncta
rra�Cl:l. ; �on arb1tranos. Son losE.!]_Stoneros
1 structos que, a su Jb, 1
de losmedjo¡¡_que_utilizato.n.para re
de una re0c�Ón sobre la acción colectiva toda-¿a bastante tgnorada en _:1 g�lar su cooperaCTón yque circunscti_l¿�_mhastil_1ll.�-�-ªP!l�ida9es_de.de-
Cf.
J
de las organizacio nes puede apor o_consenuda_9e las volul]_�des ".R�rc@���� �e J.Q�gl!.�-.ImMiP-íln.�n la
cuando, a nuestro parecer, el análisis
modo v
tar una contribución decisiva para la ·constitución de un nuevo ��:����-=�_!o��.�J�.�!���-�-�!-�2!1L�n�.�Lo_ P.C?�-�l �QD.JJ1HO .. es.uec�r...la.
de razonamiento sobre los asuntos humanos. Entre toda la gama de �. �-.)�.. -US..�/�gf\J.�Q. .q1H!..p��·�· des.a.rrollflr$. � ..�a·l!.t� �.?CP�fcj_La �.9.mo ·
l!_Oplfcaa�ent�-·�P.e.ro la negociación y las relaciones contractuales no
estructuraciones posibles de un campo de acción, la organización cons
__
ütuy�. sin duda, la forma �ás. visible y más formalizada; la que, por se esta51ecen en forma natu�al; son procesos difíci1es en los que los
.
Jo menos parcialmente, se msutuye y se controla de una. manera cons actores no se comprometen s1 no se Sienten pro regidos, pues para ellos
ciente . Puede, pues, proporcionarnos un modelo, hasta c1erto pu�to �x
.
�on �oblemente am�n�zadores Por una parte, estos procesos siempre
perimental, del efecto sistema en un marco cierta �ente más arufic1al, 1mpllcan el reconocimlent.o �e relaciones de poder y de dependencia
pero en el cual evidentemente el problema es el m1s�o: el �e. la coope: con. las. consecuentes restncc10nes; por otra, su propia dinámica puede
ración y la i��erdependencia de lo� actores que p�rs1guen mtereses, s1 perJ ud1car a todas las partes involucradas.
no contradictorios, por lo menos divergentes. Segun lo ha demostrado Los constructos de acción colecdva en sus diferentes modalidades
Herbert Simon el estudio de la máquina artificial implica un progreso constituyen la so�ución. Mediante ellos, se redefinen los problemas,
p:1ra comprender el organismo natural que tratamos precisamente de y los campos de mteracc¡.ón se acondicionan o se "organizan" de tal
·cstudiar�8 manera que los ·.actores, en la búsqueda de sus intereses específicos,
Ver la organización desde esta perspc.ctiva, no como ':lna circunstan- no ponen en pehgro los resultados de la empresa colectiva; incluso los
1
·
cia natural cuya existencia sería evidente, sino como Un pro blema por
\ explicar, consiste, no obstante, en inv�rtir la tendencia qomina
�te ��los
meJ�ran. E� resumen, �rganizan lbs modos de integración que afianzan
la co . operac1ón. .�ecesana enrre actores sin suprimir sus Jibenades, es
teóricos de la organización, que van de la natural eza a la orgamz ac10n, y dec1r, sus posibilidades de perseguir objetivos conrradictorios.
utilizar la reflexión sobre la organización (fenómeno más artillcia l y más Esro. se debe a que esto� coristructos operan indirectamente y no
.
."¡fácil deanalizar) mediante la comprensión de la "naturaleza" Pregun dete�mman los comporta �Ientos de los acrores. Instituyen Jo que
l
l carse sobre la organización co�o un problem� es po� lo tanto tratar �e
; elaborar un modo de razonamiento que permHa analizar y comprender
·
podnamos conceptuar meJOr como juegos estmccurados de una manera
más o menos relajada, más o menos formalizada, o más o menos cons
t la "natura. leza" y las dificullades de la acción colectiva. ·
. .
ciente y cuya naturaleza y cuyas reglas indican una serie de estrategias
que pueden resultar ganadoras, entre las cuales podrán y deberán esco
�
ger los actores! y si sus recursos se lo permiten, pueden también jugar en
Pero regresemos a nuestro punt? de partida: los mo.do� de organi� contra, es dec1r, adoptar una estrategia momentáneamente perdedora
zación en tanto soluciones construidas, y por ende aruficmles, de los con la esperanz� o con el pr�pósito de que haya_ un viraje a su favor del
problemas de acción colectiva, y tratemos de precisar cuáles son estos o de los JUegos: 1.. Como qUiera que sea, estos juegos quedan abiertos
problemas. · . .
_ .. Toda
Ame todo e_n u�J?Il!!ler_ruY.�1 está el_5i�tª...cooperu:1ón
•.
9
En este caso dejamos de lado el problema de los procesos de elaboración
11
de los
(
20
Las restricciones de la acci
21
Crozier/Friedberg ón colectiva
.
Pero la. redefinición de los'Jrroble;as, y
de hombres contra la naturaleza con miras a resolver problemas ma-
teriales. Los constructos inventados para este efecto redefinen y rea- . �� � ft ; f� � e n estos constructos con ella la rest
�� � � �p �
r���
pennitirán crear incertidum-
•
de
.
c l s. p �1 coo_t m�ar la� mcer-
:·
l
J
·
mas, es poder ·desde. e.l de l�s a"ctores: las relaciones de l()S actores . ·. . �a-¡ohJcJón d�pr o �as, son, ta'mhién restriccio.nes.._par:g esas
�
�n.d bno los im�e. '
.·
1 -individuales o colectivos-. entre ellos y con ·et problema que les t .. No es suficiente
·
· esullados de la acc¡ó , Pues, can:blar de finalid , ades pa�a cambiar . los .
•
1
poder p�ra Imponerse ante los ot�,os. ·
. ·· ·
. 1 . .. . 1 J : ; j 1
En una perspectiva a m:ls largo pl;¡zo,
1
J 1: 1 1 /'1 ¡j ;
todas �tas' obligaciones que de ell 1
1\ 1 ' '
Cualesquiera que sean sus modalidades coricretps,i ya sea que tomen 1 pueden Y �ebcn .cons iderarse, por supue d
la for�a de juegos organizativos relativamente
.
form:a\izados, o juegos . �
eslruct racJón a n terio r de !os campos,
sto, 'cocho ¿Ónstructos humnnos c m
n � � ��:
.•
.
. de ninguna m�nera evidente pero' que'
· . . 1 1j ..
· :
1 ¡�1
1 . rec��st. erars�
La
�transformarse.
, ¡ .,
· ' pucd�
que la integración se obtiene de alguna manera por. la prbcripción imperativa de., - .ende, ctrcunscnb•r también, indirectame
nte con ellas, la estructura de poder del��
comportamientos, lo que se puede conceptu;¡r como un tipo pa rticula r de juego negativo, ,
r
. tr�clo humano· que deberá Ira tarJo. ' 1
1
-
: .. ��n.�<l�'"'"��rln ""� ,.�<li ..... <" nn nnr rl'r"nmnr.n.�:l�.
•
. . ·:· . . .
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22.
.
23
Croz ier/Friedberg Las restricciones de la acción colectiva
actividades colectivas, su propia lógica de organización Üc las relaciones sus formas (la familia, la Iglesia, la escuela, la
medicina, la psiquiatría,
humanas. En este nivel, los medios son más imponames que el fin. etc.) y de desenmascararla como lo gue
es: una relación de fuerza
Thda estructura de acción colectiva; por estar s<?stenida Sobre l �s in-. y de dominio que n ranto Jo que es, es siem
� pre, e irreductiblcmenre
_
certidumbres "naturales"1r .de..los.prob)cmas-por-resolv6rcse-constJtuye �onttn�enc� · es dec!r, n? se apoya en ninguna jusrificación, en ninguna
�
como sistema de poder. Es__ldn..fenóme o,-un efecto..y..unJu::ch.QQ�P.Q- ncc�s1dad . rransh1srónca o metaculLural. En
pocas palabras, todo es
, dcr.tñlantocan·strücro humano acondiciona, regulariza, "aplaca" y.: polfuca puesro que el poder está en rodas parte
s.
crea-poder, para permitir a los hombr�s cooperar en las empresas co Sin embargo, la impresión confunde. La omni
presencia de la palabra
lectivas. Cualquier análisis serio de In acción colectiva debe, pues, con e�condc, de hecho escamotea del análisis del fenóm
eno que encubre. o
siderar el poder como centro de sus reflexiones, pues la acción colectiva, bten el P?der se excluye completamente del camp
o de investigación y
\
, finalmente, no es otra cosa que la políti.ca cotidiana, y el poder su "ma de reflexión, ya sea porque no con.slilUyc más
que un "comodín" para
l : teria prima". desarrollar u? razonamJen_
ro, por demás .dererminisra -una especie de
1
Esta ñnrmación puede parecer trivial debido .a las numerosas refe- . · care�orfa restdual a la g e se acude para explicar
'·· . ·
� lo que no se ha podido
rencias que se hacen al "poder", al "ejercicio del poder" y a las "reta� medJante otros proced1m1e _
nros- o porque su empleo equivalgu, de
ciones de dominio" en el lenguaje común y en los análisis científicos de hecho, a un verdadero abuso del lenguaje -com
o en las versiones
la vida social. esrrucruraliscas y ultradeterminislas del marxismo
·
de Althusser o de
A esre respecto, no acabamos de eshacernos de la racionalidad� Poulanczas-;18 o bien se incluye en es re campo
y se roma en cuenta en el
tccnicisla dominame del one best wayl6 y de su fundamento filosófico análisis, pero bajo una fom1a rotalmenre inerte
que prohíbe el esrudio.
y moral, el racionalismo positivista y cientificista del siglo pasado, cuyos El poder esrá conc pruado como un atriburo, como
� una propiedad que
más ilustres representantes, desde Hegel a Lenin, pasando por Saim opone a los que tienen con los que no tienen,
como un mecanismo
Simon, Marx y Comte predijeron -cada uno a su manera-: el "fin de impersonal, una cosa que se impone a actores social
es del exterior sin
lo polílic,o",.es decir, el advenimiento �e la sociedad racion�l, so�etida 9ue por_ otro lado jamá� se precise de dónde viene. Según la orientación
a sf misrna y dueña de sf misma; la era de la transparencia soc1al en tdeológica y normativa del analista, aquí se desta
ca algo diferente: lo
la que, según la . ,(órmula consagrada' de Saint-Simon, el gobierno de que para el conservador no es m�s que el ejerci
cio de una autoridad
los hombres ser. á remplazado por la administración de las cosas.17 No legítima Y necesaria, para el crítico es abuso
. de poder, dominación
cesaremos de acorralar lo instituido, la autoridad establecida bajo todas Y represión de las potencialidades humanas. Pero en
ambos lados
encontramos la misma tendencia a identificar el poder
con la élulOridad,
15Insistimos en que una formulación de este gtnero no puede ser más que un ab uso con el Estado, con el orden establecido, y el misrn
o rechazo a enfocarlo
dd len¡;uilje, puesto que un probkma no existe más que si ya está redefinido en el marco
de un constructo ya existente, cuyas propiedades condicionan tambi �n las incenidumbres
IBN
o nos cans ar emos d e repet ir que en un cuadro reórico
.
16Célebre,
pcninentes.
··
porque fue cxplícilamenle formulada por Thylor, que en este scnlido no por la eslructura de este conjunro, no hay
'?
. �
merece ni ese exceso de honores, ni ese exceso. de indignidad, puesto que lo único q�c cabtda para el C�11�cp1o de poder. ec1r que el poder de una clase so cial de un
o d� una colcc!IV!dad es su capac tdad de real
grupo
hizo fue retomar y apl i ca r una dimensión fundamental de un ilmbi eme intelectual y de
,
t amb i é n
escritos contemporáneos vuelven instituir ese milo. Para no citar más que un ejem pl o, la qu e .s tá gobernado, has a en sus dccerminacion
�
� �
"sociedad racional" de J. Allali (La paro/e ,¡/'outil, París, PUF, 1975), en su complicado ObJ Ilvas- e su monta¡ e. A este respecto, cf. N.
-
�
con R. Miliband, "The Problem of the
Poulant'Z.as, Pouvoir politique et clasus
lenguilje, no hace más q_ue esconder a la soc i edad fraternal, a la sociedad armoniosa, soct�lcs: Pam, Mnspero, 1966, y su controversia
en cuyo seno esa pa to lo g ía de la s "sociedades explosivas" --el poder- se redllcirá a su Capllahst Sta�e", New Lefl R�N�t:":, vol. 58, noviembre-diciembre de 1969, pp. 67-78,
"p arte inc omprensible" (p. 197). Ésta es p r ob ablemente la razón por la cual, aunque se as( como las mte resanl cs expos1c10nes de S. Lukes,
Powt:r: A Radical Vtew Londres
mencione con frecuencia, �1 poder nunca será verdaderamente analizado en este libro. MacMillan, 1974. · ' '
24 25
Crozier/Friedberg Las restricciones de la acción colectiva
se nos malin terprete. Sin tiendo que h a llegado el momento o � ortuno Y . Comra esas nu evas ilusiones cientifis tas y tecnocr á ticas no nm en n-
con toda la prudencia necesaria en este género de "trasplantes'- , aprove- -
· sar� os de repetir . esta aseveración
fundamental : · 110 existen sislemas
n:
·· ·
.
·
char los concepto s y los descubri mien tos de otras disc iplinas puede ser socw!es co ateta mente regulad os o con trolados. Los ac tores i nd1v1(]ua-
n tes a urtque no .
stempre sean muy les o colectiv os que los com onen .
Jamás pueden reducir se a [uncion es
útil para abrir perspect ivas interesa �
nuevas. Pero, más allá de la me�� rora, esas imitacion es pueden llegar a abstrac tas Y desenca rna d () . J Los actores, en su totalidn d, son guíe-
. �
ser -y el� hecho lo son- contrapro ducentes , � arque no pueden tomar � es, .dcntr�. d e . las restncc 10nes, a veces muy pcsadn s ue 1 s im one
en cuenta una di mensión fundamen tal de Jos Sistemas humanos, que es e srstema d1s onen e un margen e 1 erta que em lean de ma-
su ca rácter po.l ítico. Esto e.s particula rmente. el � ro en el cas � de l � .a na- ... . nera estrat�gica en sus in teraccJO n es co� los otros. persistencia de
Iogía cib�rnéttc a subyacen te en una parte crectente de los análiSIS de . est . . . as re la s m .a� sab1as . hace del , oder, e n tanto
:nedJQCión com¡m de es·trateg el mecani smo cen tra l i
.ras Ivergen tes,
•. ·
{· - .
socta 1es· Y d e . os trabaj os
de u n n teorfa funciona lista radic<�liza da de los sistema.�
2J J ' 1
icibernét cos. , · J J ·
· . . .. .
2° ' u e "se.""ñucde'
t• :·h·acer a n 1/'bro tan ,,
Dcspués de todo, es t a mbién el reproche q 1 1 11
. U,:ls pracrrca ntes de las organrzac rones )-pqr poco que q uier a n nt �1
im po r l an te como c:1 de C. Castoriadis, L ·;,,witwio�' imnginoire la sodtrt,,
1
•
d:
• •
d� Par s Se � il,
1975. El rema fre n i �-¡-. M rran tranquiliz ar al respecto a muchok investigad ores e i n ter
ar la re<�lidad de
dc r u a les len lados
¡
•
1 ' '
,�
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como ncarnacrón
a a l rr bur r a las g andes orga izaciones u n pOdfr
m a rxJsmo
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tral del
especifica de los esque m as po� i l i stas Y d e los fantasmas. racionali�ador� de t¡ mu ndo
de este libro, que·es u n a crfttca magrs
f ¡·· · 1
condicionado'r d e l ual en realidad
greco-occidental, es una rencXJón r m pl fc r t a sobre el poder; pero cunosamc rl te, l "\J od c r 1
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1 , !
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2�Es.ta
carecen.
y Jos fen ó menos políticos de l.a a u toin� t ituci ó n d e la sociedad pn� con izad a por f l actor,
' concepció n subyacen te a los tra b�jos d e G. ' Mendel� recons idcrn
·.
da
.
e�· la
n o qued a n ni verd a deramen t e explfcrros nr se tra tan como oblrgacrones espccflicas Y
rel ativa m en t e a u l ó nom as
. .
1 ·¡ desafo q u nadamcnre por P. Rosanvallo n en su excelente libro sobre Jn
P. Ros anva llon, L 'dge de l'autogesrio11, Parfs, Scuil, I976. En él se perc ibe
.l u togestión_ Cf.
/1
.
·
. el inlerés de
Cf. infro n u es tros análisis sobre los sistemns de acción concrelos .
21 u n a fór m u l a (" l a apropiación de los medios de poder") equipn rable, pero
m�s extcn�n.
.} 1 ·1 1
1.
i.
•
!
• •
26 Crozier/F riedberg Las restricciones de la acción colectiva 27
hay apropiación del poder, por la senciUa r a;zón de que se trata de u n a relact n que cor:n o
tal es inseparable de l a interacción humaná y que ningún constructo de acctón colecuva .
El problema no se puede evitar:� l a acción y l a intervención del hom- \
puede hacer desaparecer sin suprimir su fundamento: la autonomía de los individuos. A bre sobre e l hombre, es decir, e l poder y su faceta "vergonzosa" , l a ma
este respecto, d. nuestras disertaciones del c_apftulo XV.
25 Es también la idea recientemente aparecida en la obra de M. Foucault, pnmero
· -·
en una forma casi incidental en Survdlltr ct punir (Pa rfs , Gallimard, 1975, en especial
� �
pp. 29-33), y después r etom ad a y hecha explicita en Lo volont¿ de �avoir (Parls, a l i m ar d ,
no puede haber j amás un condicionami ento total. Su exis tencia plan
1977, especialmente pp. 1.2 1-135). A nuestro parecer, esto debena marcar un VJra¡e en el tea problemas específicos que es, y siempre se,rá, necesario resolver.
pe nsamie n to de Foucaull. El reconocimiento expUcito del fenómeno de poder co � o una Por más críticos que podamo� o debamos ser respecto a los a rreglos
relación como una mediación ineluctable y 'autónoma entre los proyectos colccltvos de
Jos hom res y su realíiación, s i no pe rm an ece como un simple ·ef<!.Cto retórico obliga, en
b
estruc tura l es y jerárquicos heredados del pasado y con tinuamente res
tituidos por la acción presente, el hecho de l iberarse no será s u fi c i e n te
ekcto, a salirse de l a lógica estricta del discurso pnra cen t rar el análisis en los procesos
c.o11crctos a través de los cuales ese discurso puede encarnarse en los hechos. En resumen,
�
7
conduce a otro paso que, partiendo del actor, trata d e estudiar l a· !=Structuración de 2E n esra perspectiva, se puede ver la razón principal del carácter volun taris t , por
su campo de acción, y con ella la mediación, que en ta.nlo cons t ru cto de poder con s u no decir idealista en el sentido filosófico del término, de l a práctica y del es t ilo de::
dinámica propia, ésta impone al discurso. La lectura d e los a nálisis, q u e po r o t r a p a rt e. son intervención de las corrientes inslitucionalist as, so¡;ioanalfticas , etc., que con frecuencia
fascinan tes, tanto d e Survt:iller ct punir como d e la extensa argumen tación en La volont� dt: parecen inmensos happenings en los que el que int e rvi en e desempeña de alguna m anera el
savoir, que ciertamente, no cons t i t uye todavía más que u n a exposición programática y papel de un Hder carBmático, una especie de gurú, y en los que la manipu lación ( hermana
m etodológica para futuros estudios profundos, nos deja insatisfechos en este aspecto. La m ayor del idealismo) afectiva e ideológica no está toralmente a usen t e.
28
exposición, muy articulada, de esta nueva manera de conceptuar el poder se manifiesta Thmbién están presentes aquí la intuición profu n d a y tolla la riqueza de los trabajos
como una idea abstracta, como un injerto que no prendió en un razonamiento constituido de:: R.O. La.ing sobre la familia y la esquizofrenia. Cf. R.O. Laing, TI1e Dividcd Se/[,
por otra parte y que:: no h a sido ve rd ader am en t e reconsiderado n i. en su visión de conjunto Londres, Thvislock, 1956 (trad . . fr., Le moi divi.r¿, Paris, Stock, 1 97 1 ) , y R.O. Laing y
n i en su planteamient o gen e r al. .
.
_
1
A. Es terso n , Saniry, Madntss and the Family, Londres, Thvistock, 1964.
E.s t a concepción se encuentra e n todas partes e n el ú l t i m o libro de J - Allali, La
26 29
Se gó:n nuestro parecer, es el verdadero scnrido del famoso "El infierno son los
paro/e t:t /'outil, op. cit. otros", de J ean-Paul Sartre.
28 Crozier/Fr iedbcrg
Las restricciones de la acción colectiva 29
para hacer desaparece r esos proble mas. Esto no es posible más que el cará � ter construido de n�es tros modos de organizació n, de nuestros
su rimiendo el poder, l o q u e a fin de cuen tas no es o tra cosa que su.
J
p m i r ia posi bilidad y el derecho de los actores � hacer algo q_ue no se
modos de acción colectiva, es reconocer también que el cambio tiene
el mismo carácter, es r'econocer que el cambio cons ti tuye u n problema,
1
�
espera de ellos; e n resu en, anular s u a u tonomm para reductrlos a l a no tan to. por lo necesario tJ ·di[ícil que pudiera ser sino porque 110 es na-
condición de máqumas. _ .
. . . '
·
turaU1 :·:
En cierta forma, decir que n o hay acctón soctal stn poder no es más Es·� a reflexión sobre el cambio como problema nos obliga, a n tes que
que otra manera de decir q u e n o hay, y que no puede haber, campo que nada, a . separar u n m�delo de cambio que dorm ita e n cada uno de
no esté estructurado , pues si toda es tructura supo ne, ere � y reprodu � e nosotros, que es el del reformador a u toritario, el del déspota ilus trado,
poder, es decir, desigu alda des, rel aciones de dependencta y mecams ya sea .el tecnócra ta competente preocupado por el bien superior
mos de control social, se puede afirmar además. que tampo �� puede
. d e la 'colectividad, que actúa en nombre de su conocimiento racio nal ele
haber poder sin estructu ras, dado q u e· éstas, debtdo a la s d tvtsto nes, a
los obstá culos p a ra la com u n icación .Y a los limi tes qu.e .m�P.���en p � ra .
_ los problemas, o bien el comisario del pueblo i nves tido con la m isión
hi�.t.órica d_e__ _gufa...del. p_�olet� riado. Si es cierto que no existe campo
q u e se desa rrolle l a acción, proporctonan las protecciOnes necesanas . no estructurado , si .es verdad que toda soh.idón· a los problemas de la
para e n frentar los fenómenos de poder, es decir, p a ra finalmente hacer acción colectiva es contingente, que no hay en la m a teria ni una ú n icn
� posible ·la ceoperación de los hombres. . .
'
. ni una mejor manera de hacer, sino que siempre hay "van'as ", el cambio,
El hecho de reconocer estas circunsta ncias no stgndka de n mgun �
·· · ·
conquista i stitucional sic rr:' prc alea toria y problemá ica. Reconocer Reflexiones so r 1
�2lk noción de "rcsislencia a l cambio" de la que: tan lo se /h� escrito,
el cambio.
¡. e n especial en la
1
1
1
lilcratÓra orgnnizaliva dcbcrfa borrarse del diccionario. No es qu e no haya resislencias,
1
. '6 n comp1ctnmen!c
pero' ése as, gencralmen le, no son m ás que la exprcs1'6 n d e 1 a 'aprecwcr
30Es lo q u e parece olvi d a r J . 1\ l l n l i cunndo l e pid e a los anl ropól�gos qu c In d 1q�cn
1
1
rbcionnl y legítima de los lectores in lcresados, sobre los ·riesgos q ue significa para ellos
• ' lo
que es incomprensible en ma!eria de poder y de dcs1gua h.lade�. Cf. J. 1\ttalt, La pato/e ct
. .
ctJalquier ·cambio concebido fuera . de ellos y que l icnden an!e / todo a ·•r¡¡cionafi7.ar"
f 'ouril, op. cit. , 1 p. 197. ¿cuál pu ede ser, pues, l a " p a r t e incom prensible" de la a u tonomfa
sus comportamien tos, �. decir, a hacerlos más previsibles suprimiendo sus fucn!es de
de un actor en la sociednd de relaciones?
1 l.
·
inccni8 umbrc.
J
30 Crozier/friedberg Las restricciones de la acción co lectiva
31
;1 ins t i t u i r nuevos constructos de acción colectiva que_ crean y expresan En cs � e C ? ntexro y con esra pers ectiva, el conocim iento adquiere
p
una nuev a estructuración del o de los campo.s . · u_n a func1ón Importante. En l a medida en que el conocim iento no
im
La a l cema tiva para las fórmulas de -cambio, tecnocrá ticas y a u torita
. · .
plica tanto el rigor de l � s princ ipios, la raciona lidad del modelo pro
rias, no puede _ser más que l a extensipn y l a generalización progresiva puesto o la pureza de las In tencione s de los que d i rigen los res ul tados
de .
de la experimentación, es decir, del aprendizaje colectivo e i ns ti tucio un � acción y de una reforma , cuanco su impacto sobre los mecanis mos
de j uego y los cons t ructos de a cción col ectiva exis tentes, es urgente
_
nal e n todos los niveles, o más b i e n la organización de las condiciones co
que hacen posible tal extensión. A_ lo _l a rgo de esta obra, volveremos so noéer estos constru cros y las prácrica s y los compor tamien tos reales
que
bre los problemas y las d i ficul wde� del aprendizaje d e nuevos modos d e enc ubren, p � ra compre nder l a función y l a significa ción en el conjunr
o
.
acción colectiva. S ubrayemos solamente u na conclusión que se impone social y med1r la fuerza de resisten cia y las capacida des de evolució n.
como punto central: l a crnnsformación de nues tros modos de acción . � cons t itución de este conocim iento y su aplicació n cada vez más
colectiva para perm i t i r que haya más iniciativa y más a u tono mía e n los mdJspen sable en nues tras acciones de cambio no son posibles si no
hay
individuos no pasa por men os organización sino por más organización, una profund a transfor mación de nuestro modo de razo n a r y de nuestra
en el sentido de un a es tructu ración consciente de los campos d e· acción. metodo logía de la acción. Es ta re�ovac ión conce p t u a l y práctica pasa
por el reconoc 1m . .
El considerable crecimie n to y la m u l t i plicaCión de las dificultades, las · 1ento de la reahdad y de la univers a l i d a d de los
complicaci ones y las contrad icciones,n que deriva n casi por lógica de un fenóme nos de poder que consti tuyen el fu ndamen to m i s m o de Ja acción
aume n ro de la libertad y de la a u r onomla de los ac tores individuales y organiza d a . Comenz aremos la discusió n del conjunt o de Jos resul
tados
cole.c tivos, no se podrá n c o n t rolar o resolver ni a raja tabla ni " con u n de la inves tigación de que dispone mos, exa miná ndolos de{l tro de
este
toque de vari t a m á gica; sino con e l refuerzo y �1 - acondicio.na miento marco a rt ificial que son las o rganizac iones.
consciente del conjunto d e los constructos colec tivos a tra";'éS - de los
cuales se canaliza, se regula y, de pecho, se hace posible la acción sbcial
en todos sus aspectos.
Es lo mism o que decir que ·la . transformación necesaria y deseable
de nuestros. modos de acción colectiva pone en juego mucho m ás que
el simple descubrimiento y l a utilización, para o tros fines, de una nueva
técnica que perm i ta responder a - l a s nuevas nccesidades,H o ins'ülurar
nuevos proced i mientos de i n formación, de tomas de decisión o de de
signación de los responsables. Thdas las medidas que se tomen en es re
sentido son útiles y Henen i mportqncia, pero sólo adquieren su Jugar y su
verdadero significado dentro de una estrategia de cambio, a través de la
cual se deben desarrollar l a innovación social, la invención de cons.truc
tos de acción colectiva, la e labora�ión exitosa y colectiva de una nueva
cOnstrucción sistémica -que permita a la vez el desarrollo de nuevas
capacidades de relación en los ac tores individuales y colec tivos-, la ·
institución de nuevos j uegos y mecanismos de gobierno, y con ellos, la
a fi rm ación de nuevos instru mentos intelectua les, de nuevas ra ciona li
d a des y de nuevos objetivos de acción.
n co � tradicciones
�
n l
e aparentemente son i s u p era b es en el marco de Jos constructos
. . . . 1
existcntes,·pero que e9 este ámbito no lo son.
Durante un li'empo se pensó q u e la computadora era el instrume n t o técnico q u e
J4
'
Lo abor dare mos s in deja r de segu i r el
p l a n team t �n t o estra tégtc o, es . es lo qu e quiso d ec i r el po!itólogo· estadounidense
1 Robcrt /\. Dahl cuando defi n ió el
e l a relac tón de pode r 9 esde poder como la " ca pa cid a d de una persona A p'a r a obtener q u e otra pcr5on a n hllga algunn
decir com enza ndo p o r una refle xión sobr
'
1 cosa que no hubiera hecho sin ;la in teNención de A". Cf. J R.A.; Dahl, "Thc Co n e p l c
el punt o de vista de los acto res.
i �f �owe r" , Ddwviorol Scimas, núm . . 2, 1957, pp. 201..:.215; y "Power", Encycloptdia of
¡ : 1·
1.
.. 1/Je Social Scitncu, vo 1 . . 1 2, Nueva York, 1968, pp: 4Q5-4 15. La se d u c t o ra simplicidnd
,
:
C1é esta definición no debe ocultar, sin embargo, ' las lagunl!s evid e nt es que contiene;
especialmente, la imposibilidad. de ' esta definición para dis�inguir entre poder intencioníli
' e influencia a espaldas de uno de los protagonistas, el d�cdnocimiento d e la especificidad
d e l poder de A segú n 1a acción demandada y el evidente dcsva �ecimiento e n cuanto
! No
:
o de mos dej;u de pa5ar por la. viven cia del
actor si. qu er.emo s comp rende r u n
o fuera d e esa VlVe�cJ a . Por co � tra..:1te, son
es de la perspecttva d� org¡¡,naaaóln,1 f?s l
,· ' :
��� t
s�nlido¡. d e una � perspe�tiva de j "dcten'ción" ¡ del pod r \ ¿o!)sidcr'ado t od aví a como u n'. 1
co nj un t d e relaci ones q u e ho tienen sentid
·
·
1
1 1 l
,
1
ll 1 '1 IJ 1
1ambién se pad rla invertir la p ro po sici 6 n y d eci r que entra en relación con alguien ,
1o son el fruto de estud · segun sea e1 caso, cr�ar un,a re1 ac1' 6 n d e pod er.
'
.
tos más profu n' d �s es, d5 r' manera • o menos exr.trctta,
,
La
2 Las tesis que s e expon en en este capftu mas
1
. .
ra exp?s1t ct�n
1'
t
ét:, cohtihgente en cu a n to a los actores y a la c.� tructura en la cua l attú;�n. ,
te as p e c o de "dependcncin", incluso de i n tc:rdcpendcnh'l, consustancial a toda
Worms e� u n. a serie d e se�in anos 1 • 6p
m is, atgun as r eftexiones que expu.So Jean- Pierre
1 relación de pode r ha sido destacado en forma muy precis a por R . E. E mcrs o n , " Pnwer-i
a cabo en el Centr o de Socio logfa de las Organ tzaao nes.
que s e Uevaron
' Dcpcndepcc Re la tions", Am�n'ca11 Sociological Rn·i�. vol. 27, ¡1962, pp. ) 1 -4 1 .
: : 1'
1 ,
54 1
! 1
1 1
56 Crozier/Frledberg El poder como fun d a m e n l o de la acción organ izada 57
a fectivos_,. muy pode rosos, que condicionan profun damente s u- desarro alrededor del cual se injerta u na re lación de poder panic ula r. Así pues,
A ob tendrá fá cilmente de B u n a acción X, pero con más dificultad una
·
llo.7 Esto no significa tampoco que todas las ·c onsecuencias de u·na re
lación de poder sean siempre conscientes o i ntencionales. Retomando acción Y, y no podrá obtener una acción Z, que en contraste, o t ra
. el ejemplo d e D . Wrong,8 es evidente que ninguna madre pretende im- persona e sí o btendrá con facilidad .
. primir fe m i nidad a l carácter de su hijo cuando adopta una a c ti tud sob re. P...2f._Úl.I im�¡oarelaciónrecferocapero desequililmJ.da. Es recíproca
protectora y dominante. En este caso como en o tros, la acción moüva d a porque quien dice negoci ación, dice intercambio. Aho ra bien, si una de
de los ind ividuos trae consigo s u c a u d a de consecuencias imprevisibles, las dos partes presentes ya n o tiene recursos que comprometer en una
. · ·. · inesperadas y " disfuncionales". Por ú l timo, no excluimos del anál isis ro- re lación, no tiene nada que i n tercambiar y por lo tanto no puede en
das las fo rmas de dom inación y de co.n t rol social que -perfectamente
· · interiorizadas por los diferentes acto res� generan los fe nómenos bien
conocidos con los ténninos de "ajuste diferencial" o de "ajuste con a n
trar e n una relación de poder. propiamente d.icha; en otros térm inos,
si B no puede negociar s u volunta d de hacer lo que A le pide, no puede
exis tir una relación_ de poder entre a mbos, pues B deja de exist ir en ese
1' J.
ricipación"9 y que por eso no neces i t a n un ajuste consciente de recursos momento como actor a u tónomo fre nte a A y se conviene en una . cosa . 1 1
por parre de cua lqu iera de los acro res.10 De¡:: i r que toda relación de po- Pero también es u n a relación desequilibrada. S i A y B tienen las mismas
bazas en el j uego y por consiguiente s u i n tercambio está e n igunldad,
7 La capacidad de vivir relaciones de pouer es uno· de los aspectos centrales d� la n o hay razón para considerar que u n a de las dos personas s e encuentra
capacidad de relación de los individuos. Volveremos a e.slo en el cap. 6 que trata sobre e n si tuación de poder respecto a la o tra; pero si el in t ercam b i o se des
las relacionl!s entre la organización y la cullura. ·
.. equil ibra a favor de una de las dos y esta desigt1a ldad corresponde a la
8 CC. D. Wrong, "Some Problems in Dcliuing Sot:ial I'ower", Am�dcan Joumal of
Sociology, vol. 73, 1968, pp. 673-68 1 . �
9Es decir, que uno de los actores ajusta de antemano su comportamiento a tos deseos Rcvit:w, vol. 57, 1 963, pp. 632-642. Por interesante que parezca csla dis l i nción, el aporte
'
percibidos o simplemente anticipados del otro. de esta contribución para comprender de una nueva maneru el fenómeno de poder nos
10Dachrach y Baratz también observan estos efedos de dominación 'mediante s u parece limitado por el sensible deslizamiento ya mencionado -por otra parte subyacente
conceplo d e "no decisiones". Insertándose en l a Community power d�bat�, controversia al conjunto de la con troversia respecto al communiry pow�r- hada una perspectiva de
que se desarrolló en Estados Unidos a principios de los ses�nla, en especial a pan ir de los "detentación" del poder considerado más o menos como un atributo de los actores.
libros de R. Dahl, Wl10 GoY�ms?, New Ha ven, Yale University Press, 196 1 y de C.W. M i lis , Paradójicamente, esta perspectiva impide plantearse verdaderamente el problema de
17tt: Pow�r Eli1r:, Nueva Yo rk, Ox!ord Universily Press, 1956, arguyen que la estructura la sobrt:dt:tt:nninaeidr¡ es/mclurul del ejercicio del poder �y 'por áult: dd poder m 1n1110
u e pod er u c una colectividad no puede estudiarse con seriedad nada más · mediante el · rdación-, sobredeterminación que los autores pre1enden precisamente destacar a través
análisis uc las dedsiones tomadas efectivamente. Es menester lomar en cuenta también del concepto de "río decisiones".
1 1 Existir equivale, pues, a entrar en un campo de poder, pues to c¡ ue no pu c:do ex.istir
·
1 2 Precisamente el estudio del poder en tanto relación nos obliga a remontar las
sobrcdeterminacio11.es de s i t u a ció n y estructurales que por s! mismas pueden e:'<plica r el �
r
1 1
. •
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¡ .1 ¡
60 Croz.ier/Friedberg El poder como fundamento de la acción organizada 61
Es t a s condiciones es t ructurales, a u nque en raras ocasiones,· sí se dan p a rtici pen, o que, en suma, sea. una zona de ince r t i d u m bre cuya exis ten-
t: n I n r�alitl a d . 1 7 Pero es necesario n o pcrcl � r d � vista que incluso e n los c i a y cuyo control cond icionen l a capacidad de acción de u n os y o t ros.
casos cuncreros que nos o t ros conocemos, t:l llecho de hacer su compor E n tonces, In cstri.l regia de cada uno de l os agrem i u d os/adversa rios se
t a m iento futuro pc rfec_rnmente p revisible l lene un significado y conlleva orientará en forma natural h a c ia la manipulac ión de la previdencia de
consecuencias que sobrepasa n el j uego en sí. Esw da siempre como re s u propio comporta mi e n t o y del del p rójimo, directa o ind irectamente ,
sulwtl o 1111 cambio en fa nawraleza del juego o un desplazamiento de lo modi ficando e n s u favor las condicione s estruc tura les y las " reglas" que
que e.ná en juego y de las zonas de incertidúmbre, y u n aprovech a m ienw rigen sus i n t eracciones con el prój i m o . 1 8 En o t ro s térmi nos, para é l se ·
Ll c las circurlS[ancins para forzar al o tro a colocarse sobre u n rerreno tratará de ampliar lo más posible su propio m a rgen de l ibertad y de
m e n os favorable o a ceder. Vo lviendo al ejemplo d e an tes, a n r e los arbitrio para conservar l o más abierto posible el aba nico de sus com
h u e lguis tas a tados a las vías, ya no es la detención o el paso del tren portamien tos en potencia, al tiempo que tra t a rá de rest ringir d de su
lo que está en juego, ni siquiera el fi n o la conrinuación de la huelga; agremiado/ adversario y encerrarlo en l i � i wciones ta les que hag � n que /
es la 1.1Jiierte de hombres. Y ante este nuevo envire, los húelguistas en su comportam iento sea, por el comrano, perfectam ente co noc1do tl
tanto gntpo (y por tanto, a u nque indirectamen-te, los· huelguis tas ama a ntemano.
rra dos), comrolan una zona de ince rtidum_bre m ás a mplia: l a del com Resu m amos e ilustremos este razonamienr o con un eje m plo cuya
ponamiento futuro de su grupo -y d e otros grupos solidarios- en estruct u ra economis ta voluntariam ente simple, si no sim plista, nos
caso de que los huelguistas amarrados fueran aplastados por el tren. permi tirá determinar l a s ideas que podremos i r enriquecien do a medida
E n resumen: al a m a rrarse a las vías, los huelguistas ponen al conducwr q u e vayamos estudiando nues tros a n á lisis ul teriores. .-
del tren -y sobre todo a l a compa ñía qu� fle t ó ese tren " rompehuel El señor D upont, hombre rico, notable, q u e vive e n u n a peque ña
gas"- en posición de desventaja para escoger e n rre las consecuencias, ciudad de provincia, le p i d e al señor Durand, modesw a r tesano, que
rela tivamente previsibles, de pasar el tren y las consecuenci�s más im vaya a hacerle u n a reparación a s u casa. Aquí se establece una re lación
-l1H
previsibles, i ncluso propiamente incalcul ables (mo tines, movimien ros ·
d e poder, por el hecho de haber realizado l a d e m a n d a , y el precio que 'f/
de solidaridad, etc.), que acarrearía la muerte de los huelguisras. Por e l señor D upon t aceptará pagar a cambio de esta reparación estará en
eso lo más probable_ es que el tren se detenga : . Pero si cambiaran las función d e la relación d e fuerza que prevalezca · e n tre e l l os . 19 S i el
condiciones del juego a mp l iado introducido por los huelguistas; si por señor D u ra nd es el único e n l a ciudad que puede realizar l a reparación
ej e mplo, la solidaridad entre los ferrocarrileros fuese nula o que l a vida solicitada, si t iene bas tantes pedidos y si, por diversas razones, el
h um a na, o simple y sencillamente la vida .de los h u e lguis tas careciera señor Dupont no puede solicitar e l servicio fuera d e l a ciudad, l a zona
de valor en una determinada sociedad, la " solución" del conflicto sería d e incertidumbre que maneja el señor Dura n d , . simplemente por su
O lra: como las consecuencias de un accidente morral serían desprecia- compona mienw, es máxi ma: y es que su. cliente no tiene de dónde
. bies, la zona d e incertidu mbre controlnda por los huelguistas:a m a rrados · escoger. La relación de fuerza está, pues, clara m e n t e desequil ibrada a
dejaría simph!mente de ser pertinente. El tren cominuaría su camino, s u favor. Pero el señor D upont no está totalmente desprotegido. Puede
Schelling. El autor se inleresa, en efect o , en la dinámica de las relacio nes internacionales empfrico se b as a en c:l ma rgen de libcnad que deja el m e rcado
d e estos servicios cuya N u estro
y conduce
en un conlcxlo úe equilibrio d e l le rror entre dos superpolencias. re/lexió n más g ene ra l sobre el desarrollo mismo de eslos mercados.
razonamic:nto
a una
62 Crozier/Friedberg El poder como fu ndamenio de la acción orga hizada 63
le parecen exorbitan tes. Incluso puede invertir la rel ación a su favor el señor Durand tiene que llevar periódicamente con la admi nistración
si se da el caso de que p ueda acudir a otros artesanos, y hacer que el fiscal para establecer el monto d e sus impuestos. Añadamos a esto que
señor Durand tenga que competir, a menos que esos a rtesanos a su vez el oficio del señor Dupo.n � es. � d m i !J i � t rar b ienes, y por tanto tiene entre
se pongan de acuerdo en tre ellos y elimine n de nuevo la posibilidad sus· m anos u n volum'eii""·im'pdrhihte' c;Ie solicitudes que pueden i n tere
de elección del señor D upont, lo que mutatis mutandis, nos lleva a l a sar al señor Durand, siempre y cuando ninguna de ellas represente una
situación i nicial. competencia individual tan indispensable como la de la reparación de la
. Asf pues, analizar u n a relación de poder exige siempre l a respuesta c asa del señor Dupont. En esta situación, este último cuenta con todos
a dos series de preguntas. En primer lugar, ¿cuáles son los recursos l os a�1es que le permiten " ab rir'' el j �ego y enderezar la s.it�adón e � la
de que dispone cada p a rte?, es decir, lcuálcs son los triunfos que¡ en r ela�ión especffica analizada .m ás arnba, aun cuando a pnon la re l a c t ó n
,
determ inada si tuación, le permi ten ampliar su margen de libertad? En de fuerza no esté a su favor. ' '
·
segundo l ugar, lcuáles son los criterios que d e fl nen l a pertinencia de La si tuación social de los ·actores permite
' enseguida comprendc.r l a .
sos recursos y su cará cter más o menos mo v i b le ? , es decir, ¿cuál es forma en que cada uno de el los puede percibir y utiliza l factor tiempo r e
1 eJIVÍte de la relación y CUáles SOn las fim ilaCÍOileS estructura/es en Jás . . · · · eñ Tás· relaéilmes de podec· Es evidente que. toda. relación de poder se
cua les se inscribe? , des a rrol la en el tiempo. Se puede pensar incluso que la dimens ió n d e
La p r i mera pregunta·nos remite a l os recursos de todas clases (indivi tiempo es . una condición esencial para 9ue se pueda d �sarro llar una
dua les, cul turales, económicos, sociales, etc.) d e los que puede disponer rel a ción de poder, puesto que es una, y a veces la untca, fuente de
, J
un actor por sú situación socia l global y que definen el marco tempora� d i ve rsi fi ca c ión de las posturas. En efecto, un actor sólo acepta perder
espacial y sociál en el cual deberá circunscribirse en todo m omento su es en el . corto plazo si esta pérdida le parece momentánea y piensa que a la
tra t egia . Este Inventario hará posible precis a r e introducir en el análisis postre ganará; pero sobre todo, el ti empo es también una dimensión del
las desigualdades entre a ctores, mismas que dependen de su inserción margen de mani obra de un actor. La capacidad de fijarse un horizonte
com ú n y d e su�posiciÓn respectiva en un campo social est ru ctu rado. temporal más lejano en una relación de poder . se cpnvierte por ese
El conocimiento de la situación social de un ·actor permite1, ante hecho en un t riu n fo muy serio}1 En o tros términos, si por razones
todo, vislumbrar )as posibilidades que tiene de diversificar sus dominios materiales, el señor Durand tibne una necesida<;l urgen'te e inmediata de
de inversiólt, es deeir, de jugar con va�ias relaciones d e poder a l a vez,20 : l o · q�� pudiera ganar con l a reparación s olicit � da · R,or el señor D upo n t
pu e s la multiplicidad d e los compromisos de u n ac"tor es p ar él pn , 1
. y que: esta reparación nb es / tan 1 urgente para éstl( f-IJOrque se trata
triunfo considerable desde un doble punto de vista. Por un l�do: ¡ te de u · p roblem a menor o porqu� posee� p tros luga tes : d�mde vivir-, el
�
proporciona una pr.otección contra los riesgos de pérdida inhcrrentes margen de negociación del señor Duran,d , "sin salida";en el corto pla7.o,
a las relaciones de �,poder, en la m edida en que le permite r,epartir
sus posturas en el juego y evitar asf "poner tod_os los huevos en: l a
se debilitará fren te al señor Dupont que ' 'p odrá, por e contrario,
1 1
i 1
"dejar
que ipase el tie m po ". ' . ; 1 · '1 ¡ ·1 1 . ¡ .1
Th'mat en cue nta tos recursos respectivos de1 g ue liisponen los dtfe-lf
•
misma canasta". Por o tra parte, ofrece mejores posib i l i d ades de rea.l izar
• • •
j uegos ofensivos. Si un actor j u ega con v a rias relaciones de poder, ren.Les actores co mpro met.idos :e n una relaciÓ� d�1, p,bder compl ica, pues/
1
�
podrá acumular los recursos que provengan de otros compromisos e co nsiderablemente el esqu dm a 'inici�L 1 Nos hater ·ve� que, ante un a 'f ,
�
i ? v e r t r los masiva 1 ente en u na relación especffic
� � ara refo' rz�r , suj misma relación de poder, los diferentes actores n o tienen las mi s m a s ¡ ¡
, 1 1/1 � t
__
·
1
1 1 11 1 11
sttuactón dentro de .¡ésta. posi ilidades a lternativas ni los m ismos hori antes � rhporales, en re- 1
i es d e me dLr 'l
.--. . . �.;.·¡> '·,, ::; : · '-- .
a·n teiior. ��. .1 1 1 t
SUI"f} n, Ja·s mtsmas pOS!'b't'' 1 1 da d
1 l
. .
s�ñor
.
r' �
· • • •
D u pont, por ser. im p or t a nte, l leva· muy bue na s relaciones con ¡ po s 't f ras 1y por tantq limitar el1 �iesgo d;e perder q�e o porta toda re- l
1
re� a u
:_
dador de contribuc�ones d e l a loca lidad. Por ello, mediante una inter
, 1
1 1.·_ .
I
1 1 1 1 1
1 1: 1 ¡/ 1
, d e un act or:1 E
vención juiciosa, podrá agilizar en gran rhedida las negociaciohes ' que 2 tl
• .
ruede llega r a ser tncluso e1 prtnClpal � n. u n .o ' n' �. :
l recto, c:n una sltuact 6 n 1.
1
•
.
. .
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•
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·
pa ni u l
c l � s � � nul �_�l as
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_ �_ _�::� �-�_!l -����_ _:n � �l!-�.��Q�..!-� _p� �_
o a v
e e e n a renuarlase in�
. Y �. _ ��� ñ�_� . ��� .��J_<?_S _r; c!:l��<?.�de _q_��n .
.
ñoex.rs·re-por sí mismo; sólo se p uede ej ercer en u na relación en la que
_
.... : . los actores; es f!����a_mLql.!�. .��t.os sean mov¡f¡zables en la relación ·es-
_
des c.-ilnllégicas" de los actores. Ahf, como en ot ras partes, existen procesos acu m u la t i vos
razonamientos de la cien ci � económi_ca_ no · es más qu e un caso lúnite y teórico en el
lf sobie e l in lcrcambio de bienes mensurables, sin que
g u nos
a al
. _ .
w�u !� umcamen _
��s recu rsos y las J>O!Iblhdades de_ a�c1ón d esr gu al es de los aclares pu ed an u litizarse para
que la transacción
que pcrmilen u li l i.:Lar como recurso lo que a otros no les reportará nada. Aquf, _ _
�o�o �n �Iras parles, "a los ric�s se les pres L� más fáci lm e n te" . Es más, un mismo recur�o
ob¡euvo que pu c: d e ser perc 1 b 1 d o y mov¡hzado efe c l iv a m e n te por algunos act o res, no
. _ falsear el mercado . Para que un JUego asf se pueda conslituir y man lenerse, deberán
ejercerse resl ricciones muy complejas. El macado <!S u11 collStmcto.
. . .
� lo no q u r e r e dec1r q u e un actor no pueda hacer relaciones de poder más que en
·
l Poster iormen te, las estruct ura�J�l_!_�_g_l��-q��--rjg � !_l_ _�l. funciona los triunfos que pueoe utilizar cada uno de ellos en las relaciones de
. mi �ga_�!íK9.6n,.son. las-que .de.termman �os.luga r�s poder. Por o tro, condiciona su voluntad de hacer realmente uso de esos
. 1 dPñ'éié' Q.Qdrándes_ �����-��s_r elacion es ..Q�.-P.o ? er. Al t1empo _que triunfos· para conseguir sus estrategias pues fija los envites, es decir, lo
zan
. ¡ define n los sectores en que la acción es más prev1s 1ble y q� e organ: que cada uno tien���pe,r�q+��d e. -ganar o se arriesga a perder, si com
proced imient os más o menos fáciles de cont:ol � r� crea � y c1rcunscnben promete sus recursos en una relación de poder. '
N inguno de los recursos a disposición de un actor es igualmente per- fl
',..1 zonas organizativas de incertidumbre que los t ndiVldu os o los :U
g pos tra
tarán simple mente de contro lar para utiliza rlas en l a consec ución de sus tine� te ni igualmente movilizable den tro de una determinada organi-
V
e\\ propia s estrate gias y alrede dor de las cuale� se cre_ará n _, por ende, r� la- zactón. Ésta descarta 'algunos y valora otros, según sean los objetivos y
ciones de poder. El poder, a su vez, junto con las capa � _ tda des d e acctón la naturaleza de las actividades que deriven de ellos. De nada sirve saber
(-
1 de los i ndividu os o de los grupos dentro de una organ1z ac1ón depend_en tocar el violfn en un taller mecánico. Por lo contrario, si usted es uno de
( a fin de cuenta s del control que puedan ejercer sobre una fuente de m- , esos raros especfmene� que conoce todos los misterios de una máquina
1 ccrLidu mbre que afecte la capacid ad d_e la organ!zaci � n para a lcanzar complicadfsim a y fundamental para el buen desempeño del taller, su
(
\ sus prgpio s objetiv os y de 1� i m portan cta y la pertme_n � ta de �sta fuente __
posibilidad de negociación y su poder serán enormes. Más tarde, la or-
\' de incértid umbre con relactó n a las demás que cond1c 1onan Igualm ente .. ganización esta �l�ce los canales de comunicación �tresusmie.mlir.o�ry
( \1 esta capacid ad. Así, cmg'lto más crucial sea la z ? n a de incerti� urll:bre a��� la§. PQ��DI�!dade�-9���ceso d_�_u_n_� otros a la información..que
' \ control ada por u n individ uo o u n grupo para el éxJto de la orgamz actón, -·ñecesitan para sus respectivas estrategias. Por último, la organización
�ncede a algunos de sus miembr<?s una autoridad legftima sQpr�_QJ.LQS,
con m ás poder contar áY
·
.
Por ú l timo, la ·9rganización regylanzr;z_eLde.r.mY..Ol'r'.t_IJ).Ien�C?_�
.
es dec1r, les otorga poderes específicos de sanción o de recompensa; en
. .
.� ·
\
ciones d�oder. pacto su organigrama y su� reglam entos tntemo ;
s, es o tras palatmrs; pone e n manos de algunos sus ro ios triunfos ue �e
ti-inge la l ibertad ge acción de l os ind �viduos .
y de l ?s grupos que : eune, den reforzar o ne e ac nes. etomando nuestro ejemplo, no
con lo cual condiC iona profun damen te la onenta ctón y el conten 1d � de es Igual que la persona que conoce los misterios de la .máquina de que
sus estrate gias. P9r ese resquic io, introdu ce de dos manera s, u n mfmmo hablamos sea también el jefe oficial del taller, a que lo sea un simple
de previsió n en el compor ta mienlO de cada u � o. Por u n lado,
la or�a obrero sin prerroga tivas forma les. En este ú l timo caso, la estrategia, y
nizaci� n afecta la capacid ad de jug�r de sus miemb ros pues deter ma por ende el comportamie nto de esta persona, y de los demás miembros
�
�
de � ostrad? con
�
. n � un .
J
tr:..
ciso también que los miembros de la organ�z�cjóry acepten comprome- :
¡
orm ai!Zacsó
�
sencillam ente que c u a lq u er a que sea el grad d e _ �
amplitud . Signiñca . 6 n1mo d e i a eXJs tencta
_ .
ter! os en relaciones de poder específicas. Pues bien, en la medida en que 1
lfh. de un mínimo "de organ ización" de las relaciones en tre los hom
·�conjunto organizado", la exis tencia de relaciones de pod er es stn
�
W
res. ·
('
posibilidad d e su s tit u c i n , de es ta c
organizació n de que se t ra H
ó
t
1
a p a .
Cf. DJ. 1-Ilckson, C. R. Hsntngs, C.A. Lee,
cit.l ad; 3)
' ",
poder, pero sólo con la condición de que puedan encontrar en la or
· J 1 1
lganilzación envites lo suficientemente pertinentes lresp'1e �to a sus t riunfos i
r. ' 1 1 11 1 1
ry a sus o b�' ett �os, Y. lo suficzentemente tmportanl
1
. _ ó
1 .
. , wer
(_
",
dministrotivt: Sciena Quarurly, voL ;It¡, 197 1 , pp. 2 1 6-229 . Esta fo rm u lacs n · '.
t
1
P?r
_
�e � na ---¡ .
1
las subu nidades, -- -- -- -- -- -- -- � -+ --�� 1· ---- 1
2B'E -\..
e l control
fuente de incertidumb re y a pe nas permite explicar el funci o n a m sento de u
n a organizacsó n
que l es onlicre
'
para utilizar verdaderam ente el poder �
, n o t ros té rmmos,
- su " particspacJ
. . '6 "
n en 1 a organ1zac1un
:
'
• •
1
través de la d i n ámica del sistema de pode r que la sustenta. �nvites que adviertan.
1
1
••
!
Cro¿ier/Frietlberg
El 69
68 _
las �es.ap�recer, y por supu � slo, re tomando el ejemplo de Clegg sobre ·
sticios de In regln
orgn niza tiva que pcrm ire que s u bs i s t n n e n los inter
�
m iHac ión; por las cond icion e� de acce so . que rija
p sicio nes, y. por las prer roga uvas y vent aJaS que
para de �e r.mina das
trae cons 1go, sepa ra •
. ,
.
l a Sl � IIJ tud del J Ueg? de aJedrez con el juego organizativo, la reina
(el dr_rect � r, por d ectrlo grosso modo) generalmente se encon trará en
.
una sJtuac.lón consrderable y casi siempre irreversiblemente privilegiada
l
j
l
a · lguno s indiv iduo s o grup os de la comp eten cia
t � rmin ada fuen te de pode r y define la posib ilida d
alred edor de una de
de gana ncia <;le -cada
••
.. con respecto a l peón (el obrero) puesto que habrá un cierto número �
cons tituy e un. envit e l de reglas cul tura le� � legales no negociables en esa circunstancia, que 1
úno. N ingu na zona de incer tidum bre orga njzat iva )
ofrecerán más poslbrlld . ades de acción a uno que a otro. En el mismo (
para ning ún miem bro de �a orga ni_za�ió n .. La com � �
cle cia se orga niza . .
orden de 1deas, es t � mb1én evidente que la reina (el director) n o es libre
1os upo.29 Thm emos (
.'a lrede dor de algun os envit es u obje Uvos mter med . �e �acer lo qu� meJor le parezca; así como hay reglas ina lterables que
úille r de prod ucció n
l por ejem plo la func ión de man tenim iento en un
·
1 1 1 . Tipo s de pode r emo nndo s de la A primera visla, parece q� e se pudiera distinguir cua tro grandes ti
fuenres de oder <¿Qrres.Pondlcntes a los diferen tes tipos "'' fuentes
· Las
n en una orga.ni
relac iones conc retas de pode r que se entr elaza e mee �br� especwlmenre pertinentes para una organización: 1
le de las relac iones de
zació n no son, pues , nunc a una calca pura y simp as qu.e pro�1enen d�! conrroJ de nna comP-e tencia pa rticularl 1 de la 1
fuerz a y de los mod os de dom inaci ón inhe d:nt es
a la estru ctura socia l,
espectahzactón fyncwnal; las que está n li ��
as....a..J as.....r:.e.l aciones ell{ e
a las relac ione s de prod ucció n y a la divis ión técn
ica y soci al del tra
o op ina S. Cleg g, qu�
una organización y su �o,:ffiCJOr dichrc- entornos; �.�-�-9!!� nac n t ;
bajo que surg e de ahí. Esto no quie re deci r.� com _ as de las po.slbl del cont.rolde:la comumcac ILYde Ininfo..rmació.n, y las - que provienen 1
tau�
d� a eXJsreacw de reglas or2anizarivas generales.
se igno ren las desig uald ades estru ctura les repr esen
una orga nización.l 0
lidad es de acció n de los difer entes "juga dore s" de No obstant�, �n�es de desarrollar estos puri ros, es preciso destacar
án pred eterm inad as
Por supu eslO , las nego ciaci ones entre éstos estar cl�ramente los hm1tes de todo recuento tipológico de esta clase. Es 1
á n por sí mism os h(lce r-
por esas desig uald ades , y sus resu ltado s no podr
�
ev �dente que no puede existir otra mera que no sea determinar las ideas
e Ilustrar de una manera concreta un modo de razonamiento pues 8
un medio del que tienen n'eces idad como todos los recursos q � e util izan los actores en la búsqueda d e sus 1!
29EI
conse guir su estrat egia partic ular y
envi te se puede , pues, redefinir como _ _
por cuyo cqn· estrateg1as, las fuentes de mcerudumbre organiza t ivas no cuentan·con
simul lá.nea menle vario s actores. para
lrol siemp re habrá comp etenc ia.
. 41.
, Londres, Roull edge & Kegan Paul, ) 1 Es lo que gcne(almente, en la teoría sociológica, se llama "pericia".
30cr. S.R. Oc:gg , Powc:r, Rule and Domination
logy, 1975.
e
l11e l n te r n atio n a Libra ry of Socio
l
(
70 Crozier/Friedberg I
•
El poder como fu n d a m e n to de la acción organizada
_
71
- . . ... . . . ha dado como resultado la transferencia del poder de las manos de las
un conjunto acabado . .
. . · -
. · -
. '
1
,,
.
. 1
: 1 .
1•
l
.
32Por supuesto, esta distinción no tiene m ás que un valor anaHtico. En la realjdad, ;los
? amtento (muebles, per�onal,1 etc.), y por otrOj para colocar o «vender" , 1
•
1 '
•
·1·
de
tipos de pOder y los tipos' de zonas de incertidum_bre suelen estar mezclados, a veccl l
inextricable .
' 1 •
33 Ésta es la razón por la que el análisis cuatita tivo siempre irá adelante en 1 esta
;
es1
David Hickson y sus colegas. Cf. O.J. Hickson, C.R. Hinings, C.A. Lee, R. E. Schn�ck
to de
y
. . ' 1
'
ji '1 ,
(2a. parte, ca ps. 5).
J.M. Pennings, "A S trategic Contingen cy Theory of l n t r a-Organiza tional P ow cr '¡',
•
.,
1 1 . 1
1 1
'
72 Crozie r/Friedbcrg El poder como fu n d a m e n to de la acción organizada 73
consti Luyen para ella, siempre y necesariamente, una fuente de penur la cnpacidad de acción del destina tario, y no hay reglament ación que
bación potencial de su funcionamienLO internp, y por lo tanto, una zona pueda con eso. Esre ú l timo no podrá repara r en esta siruación más
de incertidumbre mayor e ineluctable. Enronces los individuos y los que si a su vez posee información o contro la o tra fuente de i n cenidum
grupos que, por sus múl liples dependencias o por su capital de relacio bre, que afecte l a capacidad de jugar de s us ho mólogos, en cuyo caso
nes en tal o cual segmenro del medio, puedan c o n trolar, por lo menos se desarrollará el mismo proceso de chantaje y con trachantaje, de ne
en pane, · esta zona de i ncertidumbre y amoldarl a en beneficio de la gociación y de regateoJ8 en t o rno al co ntrol en la transmisión de las
. organización, dispondrán en forma n a t ural lile' un considerable poder informaciones pertinentes para ambos. Michel Crozier nos ofrece una
·
denLro de ésta. Es el poder l lamado del "margina/-secante ", 35 es decir, buena il ustración al describirnos la sit uación y la es trategia de los cua
·
. el poder de un ac lOr que pa rticipa en varios s�s te mas de acción r�lacio- dros subalternos de la agencia con table ana l izada por él.39 Para tomar
. nados emre sí y que puede, por ello, representar e l papel indispensable sus decisiones, e l cuadro superior de esta o rganización precisa de in
de intermediario y de intérprete entre lógicas de a cción diferentes e in formación sobre situaciones concretas de t rabajo, la cual es tán encar
cluso contradictorias. Uno de tan tos ejemplos de esto es el del agente gados de transmitirle los cuadros subalternos. Es tos últi mos, por tanto,
viajero, con su cúmulo de relaciones extranjeras, pero también obrero disponen de un poder sobre él, mismo que uti lizan para in !luir sobre
responsable sindicalista, cuyo comportamiento puede ser determinante el espfritu de las tomas de decisión: desvirtúan las informaciones para
en el estallido de una huelga. . obtener decisiones que favorezcan sus intereses; y lo hacen tan fá cil y
.
Pero el poder no proviene únicamente de las circunstancias "objeti sistemá ticamente que, dada su situación organizativa, en tran en compe
;¡
vas", de la técnica, de la tarea de los múlti ples problemas que crean tencia unos con otros. Esto constituye su único medio de influir en las
las relaciones con el exterior; nace también de la u tilización· activa, decisiones del superior, cuyo contenido. condiciona, por consiguiente,
por parte de los acrores, de las plazas y las po�iciones que ocupan en los su propia capacidad de mantener u na at mós fera de trabajo conveniente
procesos del funcioiiamienw en sí. en sus respectivas secciones. Pero no pueden ir muy lejos por ese ca
La organización crea poder simplemente por la form a tm_que orga� mino, pues quien lOma las decisiones de las que ellos dependen es el
nizal1rcvmwflE�.eov las.fl uja.ule_infannJJ.fÍÓn �g��� .!!nJQades y cuadro superior, y cuando las informaciones son evidentemente falsas
· enrre ��i(fu.i �mbrQ.s. Asf, u n individuo, paru poder cumplir convenien y desvirtuadas, pueden tener como consecuencia q u e ésce vaya direc
temente con la tarea o la función asignadas u su puesto, necesitará infor tamente a la base a ver qué pasa y destruya así la fu ente misma de s u
mación proveniente de otros puestos que desempeñan o tros individuos, poder. Y sin pre tender q u e tales consideraciones estén siempre y nece
. y si por razones diversas no puede s a l l á rselas o no puede pasarse sin sariamente presentes en los cuadros subal ternos, fjcilmenre se puede
ellas, éstos, por el simple puesto que ocupa � en una de terminada red concebi r que su estrategia real será más sutil cuanto más alejada esté de
de comunicación ejercerán poder sobre esta persona, pues la manera las imágenes de Epinal, que desearían que la inform ación subiera o bn- l
en que transmi tirán. sus i nformaciones (con mayor o menor retraso, o jara según los criterios raciona les definidos por la es truc t u ra y las reglas
más o menos filtrada o "maquillada", e tc.J1) afectará profundamente de la organización. .._
·
!
La utilización de las re las organizativas es la cuarta fuente de poder �
H H. Jamous propuso este concepto en su estudi9 del proceso de decis i ó n que que os destacado. La tra a .. na , en la medida en que se �
desembocaba en la reforma de los es tudios médicos. a: H. Jamous, Contribwion d um:
.sociologie de la d¿ci.sion: la rtforme des twdes mtditales t t des structures ho.rpitalitres, P a rfs,
puede co nsidera r más como u n constructo q u e las ceras, y se puede
· CoP.édith, 1968, Cf. infro, cap. XII, pp. 344-370. comprender como una respuesta de la d i rección al problema que 4
36Esta obj e t ividad de hecho no es más que aparente, pues todas las tareas y todas las plan tea la exis tencia de las o t ras tres fuentes de poder. Ya nos ha bíamos 4
· · · ·
· ·
. .
·
(
74 Crozier/Friedberg _El poder co mo fu ndamento de la acción organizada 75
dado cuenta, cuando discutíamos el poder p roveniente del control de Asf como reduce la incertidumbre en cuanto al comportamien to
l a información, que la a u toridad directiva podfa hacer uso de Jos circui d e los subordinados, l a regla también crea otra que cuestiona hasta
tos de i nfonnación necesarios p a ra la cooperación, en su propio pro - qué punto estos últimos escogerán utilizarla co mo protección contra
vecho. Aqu( nos enco ntramos otra vez con u n a problemática análoga. el arbitrio del superior; el p_2de r que ésta confier�_resi de.,_pues,.-más
11
_
En pri ncipio, las reglas están d_e_s_tinadas_<LS..lJP-rimir las fuentes de i n en las posibilidad.e� · oc"c]ifntaj.c.y de negociación creadQs_po.r..e lla.-que
certidum bre, pero la paradqj_a__r_�_s id.e_e.n_q�Q.li.QLQJl_Qjas-eliminan �.�las Qrescrig_cto_Q��--que emanan de ella . El poder del superior es
completamente sino que � ':\ ._?_t_��que �ejen se!J.._�9iatamehte a fin de cuentas el poder de crear reglas con las cuales pueda j ugar
'
�
aprovech� a-�
..P¿t aqü�l[os .aJos. que..éstas-Uenden_a_constreñir-y· que
están cons1oera as como reguladoras ·del comp.artamiehto. •
p a ra obtener de sus subordinados los comportamientos que él juzga
c;onvenientes .
�rñejOrejerñpiOiTO�-nroffecéñl asnego ciaciones y los regateos que ./ D e t a l suerte, estudiar una organización desde el punto de vis ta d e 1
·
(
se genera n alrededor de la aplicación d e la regla. . las relaciones d e poder a través d e las cuales. los actores organiza tivos
Generalmente se admite que la regla es u n medio que está en ma nos manipulan las zonas d e . incertidumbre con que cue n tan pa ra. negociar
¡
del superior p a ra obtener un comporta�ie n to de conformidad de sus
subordi n ados. Dado que prescribe en forma m uy p recisa lo que éstos ·
deben hacer, reduce su m a rgen de libertad, y aumenta el pdder del
continuamente su propia buena voluntad y para imponer, en.ia medida 1
de lo posible, sus propia� orientaciones a. otros actores, nos revela una
segunda estructura de poder, paralela a la que el organigra ma oficiar · · ·
¡
superior. codi � ca y legitima. Esta revelación permite delimitar la magnitud y el
·
Pero se puede hacer o t ro a ná lisis, seg ú n _el cual se ve que el efecto a lcance reales de l a autoridad oficial que el organigrama l e confiere y
racionalizador::de la reg l a no va en un solo sentido: restringe la l i bertad apreciar e l margen de maniobra real del que disponen los diferentes
de los subordinados, pero actúa de la misma m a nera con el m a rgen de actores en sus respectivas negociaciones; en resumen, permite situar y
arbitrariedad .del superior que no podrá ejercer su poder d� sanción, por comprender las "anomalías" y el "distanciamiento " que continuamente
ejemplo, más. que en circu nstancias muy p recisas. Al mismo tiempo, la se observan entre la fachada oficial de una organización y los procesos
regla se convi�rte en un medio de protecció n para los subordinados, �eales que caracterizan su funciona miento. Esta estructura de poder
que se podrá n refugiar en ella, contra el arbitrio del superior. Si la constituye, de hecho, el verdadero orga nignl ma de la organización, si
saben a plicar bien, el superior estará desvalido frente a ellos'. Como se completa, se corrige e incluso se anulan las prescripciones forma les.
Y d� hecho las estrategias de unos y otros se orientan y se forman
genera l mente sucede, p a ra que un servicio funcione bien, es preciso
h acer más de lo que prescribe la regla, y como por otra parte, e l p a rt"t e nd o d e e11 a . '
1 . 1 1
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co� volverse estriqo y con aplicar otra vez con ·todo rigor las reglas 1
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