Estacio Pmo

1
APRESENTAÇÃO 5
AULA 1: INTRODUÇÃO À GESTÃO DO PORTFÓLIO 7
INTRODUÇÃO 7
CONTEÚDO 9
GESTÃO DE PORTFÓLIO 9
ESTRUTURA DO PORTFÓLIO 11
VISÃO COMPARATIVA ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
12
A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 16
BENEFÍCIOS SÃO RESULTADOS DA GESTÃO DO PORTFÓLIO 20
REFERÊNCIAS 22
AULA 2: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO I 23
INTRODUÇÃO 23
CONTEÚDO 24
O ELO ENTRE A GESTÃO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO COM A GOVERNANÇA
ORGANIZACIONAL 24
PRINCIPAIS ERROS E PROBLEMAS COM O PORTFÓLIO 25
O PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 26
PRÉ-REQUISITOS PARA A GESTÃO DE PORTFÓLIO 27
PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO 28
GRUPOS DE PROCESSOS DE ALINHAMENTO 30
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 30
REFERÊNCIAS 33
AULA 3: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO II 34
INTRODUÇÃO 34
CONTEÚDO 36
CRITÉRIOS USUAIS EMPREGADOS NA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS 39
GRUPO DE PROCESSO DE MONITORAMENTO E CONTROLE 46
2
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS DO PORTFÓLIO 46
REVISÃO E RELATÓRIO DE PERFORMANCE DO PORTFÓLIO 47
MONITORAMENTO DAS MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO 48
REFERÊNCIAS 48
AULA 4: SOFTWARE PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 49
INTRODUÇÃO 49
CONTEÚDO 50
SOFTWARES PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 50
REFERÊNCIAS 58
AULA 5: GESTÃO DE PROGRAMAS 59
INTRODUÇÃO 59
CONTEÚDO 60
GESTÃO DE PROGRAMAS 60
DEFINIÇÕES 60
PROGRAMA 60
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 60
EXEMPLOS DE PROGRAMAS 60
PROGRAMA DE DESPOLUIÇÃO DA BAÍA DE GUANABARA 61
PROGRAMAS 61
RELACIONANDO GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 64
OS BENEFÍCIOS COMO RESULTADOS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 66
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS DO PROGRAMA 69
ORIENTAÇÕES PARA GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 70
GERENTE DE PROGRAMA 71
REFERÊNCIAS 72
AULA 6: ESCRITÓRIO DE PROJETOS I 73
INTRODUÇÃO 73
CONTEÚDO 74
O QUE É O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS OU PMO? 74
HISTÓRICO 76
1950 A 1990 76
1990 A 2000 76
3
2000 A 2010 76
2010 AOS DIAS ATUAIS 77
ALGUMAS MOTIVAÇÕES DOS GESTORES PARA CRIAÇÃO DO PMO 77
TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 78
DEPARTAMENTAL 79
CORPORATIVO 80
AULA 7: MODELOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS 82
INTRODUÇÃO 82
CONTEÚDO 83
ATRIBUIÇÕES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 83
A FUNÇÃO DE LÍDER DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS 85
O ESPECIALISTA EM METODOLOGIA E NOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS 86
ESPECIALISTA EM SOFTWARES PARA GESTÃO DE PROJETOS 86
ATUAÇÃO DO PMO 86
CRIANDO UM PMO NA ORGANIZAÇÃO 87
PMO E NECESSIDADE DE IDENTIFICAR O NÍVEL DE MATURIDADE EM GESTÃO DE
PROJETOS 87
CONSIDERAÇÕES SOBRE O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS 88
PMO E A IMPORTÂNCIA DO NÍVEL DE MATURIDADE 88
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS (EXEMPLOS) 92
AULA 8: ESCRITÓRIOS DE PROJETOS II 93
INTRODUÇÃO 93
CONTEÚDO 95
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 95
SOFTWARES PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS 98
O QUE É MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS? 98
DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 99
O PAPEL DO SOFTWARE DO PMO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100
DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 101
REFERÊNCIAS 102
CONTEUDISTA 103
4
A Gestão de Programas e Portfólio é uma abordagem que permite
potencializar o alcance de objetivos estratégicos pela empresa através da
seleção, da priorização e da avaliação de projetos e programas.
Este estudo foi concebido justamente para capacitá-lo a implementar esse

tipo de administração em ambientes organizacionais, utilizando o Project
Management Office (PMO) como essencial à valorização das empresas.
O conteúdo foi desenvolvido com base nos padrões lançados pelo Project
Management Institute (PMI) e aborda os processos que representam as boas
práticas reconhecidas pelo mercado para o gerenciamento de projetos nas
corporações.
Mas o foco não é apenas a adequada gestão de projetos – responsabilidade

própria dos gerentes dessa área –, e sim a escolha dos projetos certos:
aqueles que agregam valor à empresa.
Por isso, é necessário identificar quais são as restrições em termos de

investimentos que as organizações impõem nesse sentido, além da
importância do papel dos gestores nesse contexto.
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

1. Empregar a Gestão de Programas e Portfólio em uma organização;
5
2. Estabelecer um PMO em ambientes empresariais para fins de tomadas
de decisão estratégicas;
3. Apontar os fatores-chave da Gestão de Programas e Portfólio e do
PMO;
4. Descrever os principais obstáculos para sua implantação;
5. Identificar o PMO como fonte de alinhamento entre o portfólio e a
estratégia.
6
Introdução
Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfretam
constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em
constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de
reestruturação organizacional. As forças ambientais competitivas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam
desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se
adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. Para
manterem-se competitivas, as organizações atuais têm buscado mudar de um
enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda
mudanças na estrutura organizacional visando suportar tanto o planejamento
estratégico quanto os projetos desenvolvidos.
As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de

práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar
o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas
baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio,
programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas
práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios
– quando as empresas sabem como utilizá-los.
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos

esteja alinhada com os objetivos da organização, e os Escritórios de
Gerenciamento de Projetos, programas e portfólio estão se tornando
rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios - quando as
empresas sabem como utilizá-los.
Objetivos:
7
1. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e
complexidades;
2. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para
implementar a Gestão de Portfólio;
3. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia é fator
crítico de sucesso para os resultados.
8
Conteúdo
Gestão de portfólio
A Gestão de Portfolio busca definir e assessorar a organização no uso de
metodologias e ferramentas para gerenciar a sua carteira de projetos e
empreendimentos desde a fase de concepção e desenvolvimento do projeto
até o início da operação comercial, gerar e divulgar indicadores de
desempenho dos projetos/empreendimentos e enriquecer a base de
conhecimento da organização.
Nota:
Considerando que portfólio e carteira são sinônimos, vamos utilizar somente o

termo “portfólio” para simplificar.
O conceito de portfólio tem a sua origem no artigo Portfólio Selection

(MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento da Teoria Moderna
de Portfólio. Historicamente, a adoção das práticas de Gestão do Portfólio
leva a um aumento nos cinco principais indicadores de desempenho:
 Desempenho de qualidade;
 Desempenho do escopo;
 Desempenho do orçamento;
 Desempenho do cronograma;
 Desempenho dos benefícios para o negócio.
A gestão do portfólio, resumidamente, consiste em tomar decisões sobre

quais os projetos executar e que recursos usar para executá-las (ARCHIBALD,
2004). A implementação da estratégia por meio da gestão competente do
portfólio é um dos fatores críticos para construção e manutenção de
vantagens competitivas para as organizações (SHENHAR, 1999).
9
Para Cooper; Edgett; Kleinschmidt (1998), a gestão de portfólio é vista como
crítica para alta gerência das organizações por:
 Maximizar o retorno financeiro e a produtividade, visando a atingir

metas financeiras;
 Manter a posição competitiva do negócio, incrementando as vendas e

participação no mercado;
 Alocar de maneira adequada e eficiente os escassos recursos;
 Fortalecer a vinculação entre seleção de projetos e estratégia do

negócio: o portfólio é a expressão da estratégia e precisa apoiá-la;
 Melhorar o foco – não conduzir excessivos projetos promissores. A

limitação de recursos, concentrando-os nos projetos promissores;
 Melhorar o balanceamento – equilíbrio correto entre projetos de longo

e curto prazo, de alto e baixo risco, de maneira consistente com metas
de empreendimento;
 Melhor comunicar as prioridades dentro das organizações, tanto

verticalmente como horizontalmente;
 Oferecer mais objetividade na seleção de projetos, eliminando projetos

ruins.
A Gestão de Portfolio permitirá o acompanhamento das metas da organização

listadas abaixo:
 Gestão integrada dos projetos e empreendimentos da empresa;
10
 Manutenção do custo orçado nas fases evitando alterações no CAPEX
e OPEX;
 Conclusão do projeto/empreendimento dentro do prazo definido pelo

cronograma;
 Atendimento às exigências estabelecidas pelo órgão local de meio

ambiente;
 Atendimento aos requisitos de desempenho especificados;
 Ausência de acidentes com afastamento durante todo o ciclo de vida

do empreendimento.
Estrutura do Portfólio
A estrutura do Portfólio é composta por outros Portfólios, Programas, Projetos
e outras atividades, conforme figura abaixo:
Figura 1 – Exemplo da Estrutura do Portfólio

Fonte: PMI. The Standard for Portfolio Management.
11
Visão comparativa entre Gerenciamento de Projetos, Programas
e Portfólios
Figura 2 – Visão comparativa entre Portfólio, Programas e Projetos.
Inicialmente, vamos relembrar a definição de Projetos e apresentar a

definição de Programas e Portfólio integrada à Gestão de Projetos.
Projeto: Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. Guia PMBOK 5ª edição.
Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos,

subprogramas e atividades de programas relacionados, gerenciados de modo
coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se
eles forem gerenciados individualmente. Guia PMBOK 5ª edição.
Portfólio: Um portfólio refere-se aos projetos, programas, subportfólios e

operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos.
Guia PMBOK 5ª edição.
Em uma visão prática, podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos

atende aos objetivos operacionais, enquanto o gerenciamento de Portfólio
trata dos objetivos táticos e estratégicos.
12
Figura 3: Tabela comparativa entre Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Portfólio.
13
Abaixo uma tabela que contém características dos Projetos, Programa e
Portfólio.
PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO
Projetos possuem Programas possuem um Portfólios têm escopo
escopo mais restrito, escopo mais amplo, que de negócio que muda
com entregas pode precisar mudar de acordo com as metas
específicas. para atingir às estratégicas da
expectativas de organização.
benefícios da
organização.
O gerente do projeto Os gerentes de Os gerentes de portfólio
busca minimizar programa devem contar monitoram
mudanças. com mudanças e até continuamente as
mesmo promovê-las. mudanças num
ambiente amplo.
O sucesso é medido por O sucesso é medido em O sucesso é medido em
estar dentro do termos de retorno sobre termos de desempenho
orçamento, do prazo e o investimento (ROI), agregado nos
por produtos entregues novas capacidades e componentes do
conforme as benefícios entregues. portfólio.
especificações.
O estilo de liderança é O estilo de liderança é O estilo de liderança é
centrado na entrega de centrado no centrado em agregar
tarefas e gerenciamento de valor para a tomada de
direcionamento para relacionamentos e decisão no portfólio.
atingir os critérios de resolução de conflitos.
sucesso. Os gerentes de
programa necessitam
facilitar e gerenciar os
aspectos políticos de
gestão das partes
14
interessadas.
Os gerentes de projeto Gerentes de programa Gerentes de portfólio
gerenciam técnicos, gerenciam gerentes de podem gerenciar ou
especialistas, etc. projetos. coordenar equipes de
apoio ao gerenciamento
de portfólio.
Os gerentes de projeto Os gerentes de Os gerentes de portfólio
são aqueles que levam programa criam planos criam e mantêm
as equipes a se de alto nível que processos necessários e
motivarem usando seus proporcionam orientação comunicação relativos
conhecimentos e para projetos, para os ao portfólio.
habilidades. quais planos detalhados
são criados.
Os gerentes de projeto Os gerentes de Os gerentes de portfólio
monitoram e controlam programa monitoram monitoram o
tarefas e o trabalho de projetos e trabalho desempenho agregado
geração dos produtos regular através de e os indicadores de
do projeto. estruturas de valor.
governança.
15
A importância da Estratégia para a Gestão de Portfólio
O guru da estratégia, Michael Porter, afirmou que eficiência operacional não é
estratégia. Ou seja, melhorar a eficiência é importante, mas estratégia
envolve mais do que isto. Estratégia refere-se à mudança, e as mudanças
ocorrem por meio de projetos. Não é sem motivo que as organizações
públicas e privadas têm se dedicado a implantar e aprimorar práticas de
gerenciamento de projetos.
O elemento que liga formulação e execução da estratégia é a composição de

uma consistente carteira ou portfólio de projetos. Se quiserem ver a
estratégia de suas organizações transformando-se em resultados, os
executivos devem dedicar especial atenção em desdobrar a estratégia em
uma carteira de projetos alinhada, equilibrada e viável.
16
Um bom portfólio de projetos deve atender a alguns princípios. Inicialmente
deve estar alinhado à estratégia. Um ótimo projeto, mas que aponta em uma
direção contrária à estratégia deve ser abandonado. Um bom portfólio deve
ser equilibrado, atendendo aos diversos objetivos estratégicos e
adequadamente distribuído no tempo.
Como objetivos estratégicos, podemos citar diversos exemplos aplicados a

várias situações:
• Uma empresa mineradora pode querer dobrar a produção de minério em

dois anos;
• Uma companhia de TI pode querer aumentar a fatia de mercado em

20% em um segmento específico no próximo ano;
• Uma operadora de telefonia celular deseja aumentar o lucro de uma

divisão em no mínimo 5% pelos próximos cinco anos.
Ideias, Oportunidades e Necessidades
Dicas
Gerenciamento de Projetos
Normalmente, os critérios utilizados para priorização e eliminação dos

projetos consideram análises de viabilidade econômico-financeira e avaliação
do ri
sco.
Planejamento Priorização Implementação de

Estratégico e Eliminação Projetos
17
O Planejamento Estratégico é uma prática essencial na administração, seja
ela pública ou privada, devido aos benefícios que a utilização desta
ferramenta traz às organizações. Entre eles, pode-se destacar a elevação da
eficiência, eficácia e efetividade da organização, pois contribui para evitar a
desorganização das operações, bem como para o aumento da racionalidade
das decisões, reduzindo os riscos e aumentando as possibilidades de alcançar
os objetivos traçados.
Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito à formulação

de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução,
levando em conta as condições internas e externas às organizações e sua
evolução esperada.
Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para

que todo o processo tenha coerência e sustentação.
No caso dos Projetos, conforme descrito no Guia PMBOK 5ª edição, os

projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das
seguintes considerações estratégicas:
 Demanda de mercado (por exemplo; uma companhia automobilística

autoriza um projeto para a fabricação de carros energicamente
eficientes em resposta à escassez de gasolina);
 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo; uma

empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso
para aumentar sua receita);
 Necessidade de natureza social (por exemplo; uma organização não

governamental de um país em desenvolvimento autoriza um projeto
para fornecer sistemas de água potável, latrinas e educação sanitária
às comunidades vítimas de altos índices de doenças contagiosas);
18
 Consideração ambiental (por exemplo; uma companhia de serviços
públicos autoriza um projeto para criar um novo serviço de
compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição);
 Solicitação de cliente (por exemplo; uma companhia de energia elétrica

autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para
atender um novo parque industrial);
 Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos

eletrônicos autoriza um projeto para desenvolver um laptop mais veloz,
mais barato e menor em decorrência dos avanços em memória
computacional e tecnologia eletrônica); e
 Requisito legal (por exemplo; um fabricante de produtos químicos

autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio
correto de um novo material tóxico).
19
Benefícios são Resultados da Gestão do Portfólio
O Gerenciamento de Benefícios trata da definição e formalização dos
benefícios esperados de um portfólio. Inclui benefícios tangíveis e intangíveis,
bem como o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados
intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento
de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir
da elaboração de um Plano de Realização dos Benefícios. Se não pensarmos e
trabalharmos em termos de benefícios, inevitavelmente haverá conflito e
concorrência entre projetos, em detrimento da colaboração e integração para
alcance de resultados. No nível dos projetos, o natural é o monitoramento de
realizações e acompanhamento do progresso, mas no nível do portfólio
devemos avaliar a contribuição individual de cada projeto para alcance dos
resultados.
Para fazer esta análise, precisamos fazer algumas perguntas:

=> Pergunta para Entrada do Projeto no Portfólio
Como e quanto cada projeto contribuirá para o alcance dos objetivos do

Portfólio?
 O que é possível fazer (nós temos capacidade)?
 O que é necessário (fazer isto é o nosso negócio)?
 Quais os projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?
 Quais projetos deveriam ser iniciados?
 Quais projetos deveriam continuar?
 Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?
 Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?
=> Perguntas em Tempo de Execução

 Será que o projeto permanece adequado?
 O projeto precisa continuar existindo, ou deve ser eliminado e
substituído por outro?
 Qual é a relação de dependência entre projetos?
20
 Quais projetos precisam ser realizados antes do que outros?
 Quais projetos não podem ser iniciados antes que outros acabem?
Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do

Portfólio
No momento da Ao final do Projeto
definição
Cliente  Identifica os  Informa os
benefícios do Portfólio, resultados percebidos
conforme visão e  Avalia os
objetivo da companhia. resultados finais do
projeto.
Responsável pelo  Registra as  Auxilia o cliente
Programa informações da com informações para
avaliação do benefício avaliação do benefício
no início e durante o no final do projeto.
projeto.
 Comunica aos
interessados todas as
informações referente
aos benefícios.
Responsável pelo  Auxilia no cálculo  Auxilia no cálculo
Planejamento Financeiro financeiro do benefício financeiro do benefício
(VPL, TIR, ROI, etc) (VPL, TIR, ROI, etc)
Escritório de  Auxilia o  Auxilia o
Gerenciamento de responsável pelo responsável pelo
Projetos Portfólio no preparo das Portfólio no preparo das
informações para informações para
avaliação no início do avaliação no início do
projeto. projeto.
21
VPL => Valor Presente Líquido
TIR => Taxa Interna de Retorno
ROI => Retorno do Investimento
Abaixo alguns exemplos de benefícios:
- Segmento – Sucesso do Negócio
* * Melhoria na gestão das atividades
** Integração das áreas
** Agilidade nos processos de negócio
** Redução/otimização de recursos humanos
Material complementar
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e

saiba mais sobre o tema desta aula.
Endereço:
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>.
Referências
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.
PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project

Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.
PMO
ALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de

projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.
KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002.
22
Introdução
Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfólios,
estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. Certamente, as
empresas nunca conseguirão obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas
das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabe então
a alta gerência reajustar seu portfólio buscando o novo equilíbrio.

esteja alinhada com os objetivos da organização.
Objetivos:
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio,
visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e
suas estratégias;
complexidades;
implementar a Gestão de Portfólio.
23
Conteúdo
O Elo entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio com a

Governança Organizacional
O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior
entre a parte operacional dos projetos (figura 3):
Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento do Portfólio.

Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI.
A Governança pode ser vista como um conjunto de regras e procedimentos

para auxiliar na tomada de decisões dentro do ambiente corporativo. Além
disso, distribuem direitos e responsabilidades entre diferentes participantes
dentro de uma organização (como por exemplo: comitê de diretores,
gerentes, acionistas, reguladores, auditores, etc). Toda essa estrutura
permite que as empresas definam e atinjam objetivos estratégicos (sejam de
médio ou longo prazo) e resultados positivos para a empresa.
24
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, os projetos e programas são
empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos, e para isto
as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de
governança organizacional. Os critérios de governança organizacional podem
impor restrições aos projetos, especialmente se o projeto entregar um serviço
que estará sujeito à estrita governança organizacional.
Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio
ao produto ou serviço à governança organizacional, é muito importante que o
gerente de projetos seja bem versado em políticas e procedimentos de
governança corporativa/organizacional relacionadas com o produto (por
exemplo; se uma organização adotar políticas em apoio a práticas de
sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de
escritórios, o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de
sustentabilidade relacionados com a construção do prédio).
Principais Erros e Problemas com o Portfólio

 Muitos projetos ativos, geralmente o dobro do que a organização deve
ter;
 Projetos errados; são aqueles que não agregam valor à organização;
 Projetos não alinhados; são os projetos que não estão ligados aos
objetivos estratégicos;
 Projetos importantes sem recurso – recursos prioritários não alocados

ao projeto;
 Portfólio não balanceado – muitos projetos de melhorias, e poucos

projetos de inovação, além de muitos projetos de desenvolvimento e
poucos de pessoal;
25
 Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão
conectados à estratégia da organização;
 Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente

brigando por recursos;
 As prioridades estão frequentemente mudando;
 Cada executivo assume que todas as iniciativas devem ser

implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade;
 Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos

disponíveis.
O Padrão de Gerenciamento de Portfólio
O padrão para Gerenciamento de Portfólio foi lançado em abril de 2006, no

Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de
Gerenciamento de Programas com a finalidade de descrever um conjunto de
processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na
disciplina de gerenciamento de portfólio.
Levando em consideração o conteúdo apresentado, então, o que é necessário

para implementar a Gestão de Portfólio na organização:
26
Pré-requisitos para a Gestão de Portfólio
 Pré-requisitos para o Gerenciamento do Portfólio;
 Existir um nível de gerenciamento de projetos com medidas de

desempenho e recuperação de informações de projetos;
 Ter um processo de planejamento estratégico com granularidade de

estratégias bem definidas;
 Relacionamento entre Estratégia Organizacional e Gestão de Portfólio;
 Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais

depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da
organização.
27
Processos da gestão de portfólio
A Governança do Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio estabelece

uma correlação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos,
conforme apresentado na tabela 4.
Tabela 4: Coorelação entre Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do Portfólio.
28
Áreas de Conhecimento Grupo de Processo de Grupo de Processo de
Alinhamento Monitoramento e
Controle
Identificação de Revisão e Relatório de
Componentes (4.1) Performance do
Portfólio (4.9)
Categorização de Monitoramento das
Governança Componentes (4.2) Mudanças de Estratégia
de do Negócio (4.10)
Portfólio Avaliação de Comunicação de Ajustes
Componentes (4.3) no Portfólio (4.7)
Seleção de
Componentes (4.4)
Priorização de
Componentes (4.5)
Balanceamento de
Portfólio (4.6)
Autorização de
Componentes (4.8)
Gerenciamento de Identificação dos Riscos Monitoramento e
Riscos de Portfólio do Portfólio (5.1) Controle dos Riscos do
Portfólio (5.4)
Como apresentado anteriormente nas figuras 3 e 4 e na tabela 4, o padrão

PMI:
 Reconhece a importância da existência de um processo de
planejamento estratégico na organização;
 Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento,

com o objetivo de normatizar a entrada e a análise de novos
componentes do portfólio;
29
 Define um segundo grupo de processos, denominado de
Monitoramento e Controle, cujo objetivo é suportar a gestão de
portfólio como atividade contínua ou realizada a cada ciclo
predeterminado, já que o portfólio precisa ser comunicado, revisto,
inclusive quanto às mudanças estratégicas.
Grupos de Processos de Alinhamento

Determina como os componentes devem ser identificados, categorizados,
avaliados, selecionados, priorizados e autorizados.
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Revisão periódica dos indicadores com o objetivo de acompanhar o
alinhamento estratégico.
30
• Identificação
• Objetivos estratégicos suportados
• Benefícios quantitativos
• Benefícios qualitativos
• Recursos requeridos
• Cliente
• Sponsor
• Stakeholders
• Escala de tempo
• Entregas
• Riscos Identificação
Neste passo, primordialmente, é feito o levantamento baseando-se nos

objetivos estratégicos. Deverão ser analisadas as oportunidades
diagnosticadas com a finalidade de especificar necessidades estratégicas e de
integração de processos de negócio, porém existem também outras
demandas. Desta maneira, os projetos podem surgir de diferentes formas:
 Vinculados à estratégia da área – note que os objetivos estratégicos

são desdobrados em ações estratégicas que podem gerar um ou mais
projetos.
 Demandas específicas das áreas.
31
 Demandas externas específicas – normalmente ligadas às questões de
conformidade. Como por exemplo, adequação a SOX, ISSO, legislações
tributárias, ambientais entre outras.

Categorização
A finalidade deste processo é alocar os componentes em categorias

relevantes para o negócio, de acordo com os filtros e critérios de decisão pré-
estabelecidos, para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
As categorias são definidas com base no plano estratégico, de acordo com a
necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo
possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério,
independentemente da sua origem na organização. A categorização dos
componentes permite à organização balancear o seu investimento e seus
riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos. Em um
portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O
objetivo é maximizar o valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de
aplicação, recursos escassos e de contribuição para o curto-longo prazo,
constituindo assim uma visão estratégica para a organização.
Categorização
 Retornos
 Melhoria de eficiência
 Redução de riscos
 Melhoria de processos
 Melhoria contínua
 Imperativo do negócio
32
São exemplos para Tecnologia da Informação
 Projetos de clientes.
 Projetos corporativos.
 Projetos TI (infra, melhoria operacional, prospecção e arquitetura).

conheça mais sobre o tema da aula.
Endereço:
Referências
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four

33
Introdução
O Project Management Institute (PMI) reuniu um conjunto de boas práticas
para gerenciamento de portfólio em um guia, denominado Standard for
Portfolio Management, o qual pode ser utilizado em organizações com ou sem
fins lucrativos e governamentais. Segundo Fernandes e Abreu (2008), o
padrão foi elaborado a partir da necessidade de prover instrumentos às
organizações para ligação entre a estratégia de negócio e sua realização,
sendo parte de um processo de maturidade organizacional. Para isto, uma
equipe responsável pela criação do guia elaborou uma versão draft, fez sua
publicação e coletou, de uma comunidade mundial de gestão de projetos,
mais de 450 sugestões de melhoria, de 36 países. Após aprovar mais da
metade das propostas, a primeira versão do modelo foi publicada para a
comunidade internacional, em 2006.
O padrão encontra-se na terceira versão e, segundo o PMI (2013), ele não se

trata de uma metodologia, mas de um conjunto de processos, que de uma
maneira generalizada são considerados boas práticas, o que significa que o
conhecimento e utilização destas práticas mostrou que elas são valiosas e
úteis, e que podem ser aplicadas em diversas situações. Estas boas práticas
estão em evolução contínua e, para serem aplicadas, precisam passar por
uma análise da própria organização, a qual determinará quais são mais
apropriadas para cada portfólio que se pretende gerenciar. Inclusive, para
uso dos processos, presume-se que a organização possui sua missão, visão e
objetivos estratégicos definidos.
Objetivos:
1. Apresentar aos alunos os processos de Gestão de Portfólio;
34
complexidades;
3. Descrever os principais resultados de cada processo que devem ser
superados para implementar a Gestão de Portfólio.
35
Conteúdo
Visão Geral dos Processos da Gestão de Portfólio de Projetos
Identificação
A finalidade deste processo é elaborar uma lista atualizada, com informações

suficientes de novos componentes em andamento que representem a escolha
certa de um portfólio abrangente. As principais atividades deste processo são:
 Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições

predeterminadas.
 Rejeitar componentes que não se ajustarem às definições

predeterminadas.
36
 Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas,
tais como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos.
Categorização
Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e

relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e
riscos entre as categorias estratégicas. As principais atividades deste processo
são:
 Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico.
 Comparar os componentes identificados com as categorias.
 Agrupar cada componente em categorias.
Avaliação de Componentes do Portfólio

Projetos Candidatos
A finalidade deste processo é avaliar os componentes de um portfólio, visando

compará-los e facilitar o processo de seleção. Nesta fase, as informações de
cada componente do portfólio são recolhidas, organizadas e analisadas
baseadas em critérios múltiplos, podendo ser qualitativas ou quantitativas,
provenientes de diversas fontes de informações em toda a organização, com
o intuito de determinar o seu posicionamento relativo dentro do portfólio
(OUELLETE; EDINGTON, 2007). A coleta de dados é realizada várias vezes
até alcançar o nível exigido de precisão. Gráficos, diagramas, documentos e
as recomendações são produzidos para apoiar o posterior processo de
seleção.
São pontos importantes nesta etapa:
37
 Projetos mandatórios por lei ou por norma e que precisam ser
executados e não passarão pelas demais etapas do processo.
 Projetos que não atendem às expectativas mínimas requeridas e não

devem compor o Portfólio autorizado.
Exemplo:
Seleção e Priorização de Componentes
Nesta etapa é produzida uma lista de projetos avaliados, realizando-se a

priorização dos projetos. São também introduzidos outros fatores, tais como a
capacidade de recursos humanos (quantitativo e habilidades necessárias) e a
capacidade financeira (orçamento anual) para avaliar se temos fôlego
suficiente de recursos e orçamento para realização dos projetos.
38
Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos
Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador
de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos pode ser
empregada na priorização dos projetos e na determinação do real significado
da relação ótima entre custos e benefícios.
Os principais grupos de critérios são:

Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios
financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e
lucros. São exemplos de critérios financeiros:
 Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual

do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com
diferentes investimentos e margens de lucro.
 Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro

proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI, mas
um lucro nominal maior.
 Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os

gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa
serão realizadas na data atual. Para isso, é preciso trazer todos os
valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros
determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham
despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.
 Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário

para recuperar todos os investimentos originais do projeto.
39
 Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor
presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é
esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de
custo/benefício.
Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos

estratégicos da organização. Os critérios/objetivos estratégicos são
determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais
como o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os
critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização
com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns
exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são:
aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar
práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir
custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e
serviços, etc.
Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao

realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças
pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto,
muitas vezes, a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão
cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados.
Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional
de não se fazer o projeto.
Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes

requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos
não urgentes.
40
Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que
avalia o grau de comprometimento das partes interessadas com o projeto.
Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o
projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em
que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou
pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como:
 Comprometimento do cliente
 Comprometimento da comunidade
 Comprometimento da organização
 Comprometimento dos órgãos reguladores
 Comprometimento da equipe do projeto
 Comprometimento do gerente do projeto
Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se

realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior
será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente,
menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso
exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao
processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos
organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de
critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.
Identificação dos Riscos do Portfólio
O objetivo desta etapa é determinar e documentar os riscos que possam

afetar a implementação do portfólio e suas características. Um portfólio
possui diferentes categorias de componentes, cujo impacto potencial na
gestão de risco pode ser diferente.
41
Análise dos Riscos do Portfólio
O processo de análise de risco do portfólio inclui a aplicação de métodos para

priorização dos riscos identificados para posterior ação. As organizações
podem melhorar a performance do portfólio efetivamente, focando nos riscos
prioridade alta. A análise dos riscos determina a prioridade dos riscos
identificados considerando:
 A probabilidade de ocorrência;
 O impacto aos objetivos do portfólio e do negócio;
 O impacto no retorno de investimentos;
 A tolerância ao risco da organização e dos stakeholders;
 Outros fatores específicos.
Priorização dos Componentes do Portfólio
A finalidade deste processo é priorizar os componentes dentro de cada

categoria estratégica ou de financiamento (por exemplo, inovação, redução
de custos, crescimento, manutenção e operações), plataforma de tempo de
investimentos (curto, médio e longo prazo), riscos versus perfil de retorno do
investimento e foco organizacional (cliente, fornecedor e público interno) de
acordo com os critérios pré-estabelecidos (MOECKEL; FORCELLINI, 2008). É
preciso determinar quais componentes devem receber prioridade mais alta
dentro do portfólio. Este passo classifica os componentes para apoiar a
posterior validação e balanceamento do portfólio.
As principais atividades deste processo incluem:

 Ratificar a classificação dos componentes, de acordo com categorias
pré-definidas;
42
 Atribuir pontos ou critérios de ponderação para classificação dos
componentes;
 Determinar os componentes que devem receber alta prioridade dentro

do portfólio.
O produto final desta fase é criar um ranking ponderado com a prioridade de

todos os componentes de um portfólio. Neste ranking, pode-se obter uma
comparação de um componente com todos os outros componentes de um
portfólio, estabelecendo ao final a prioridade, que é resultado da comparação
de todos os componentes contra todos.
Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio
Este processo visa ao desenvolvimento de opções e determinação de ações

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos e metas
do portfólio. É posterior ao de Análise de Risco do Portfólio e inclui a definição
e comprometimento de responsáveis pelas ações de mitigação dos riscos (“os
donos dos riscos”).
O Plano de Resposta aos Riscos estabelece a priorização dos riscos avaliados,

introduzindo recursos e atividades no custo, prazo e plano de gerenciamento
de portfólio quando requerido.
43
Balanceamento do portfólio
Visa criar um mix de componentes de grande potencial no portfólio, a fim de

que eles apoiem coletivamente as iniciativas e objetivos estratégicos da
organização. O balanceamento do portfólio contribui para o benefício primário
da gestão de portfólio – a habilidade de planejar e alocar recursos de acordo
com a direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno do portfólio
de acordo com o perfil de riscos desejado pela organização. Neste processo,
faz-se a revisão dos componentes selecionados e priorizados, a adição de
novos componentes para autorização, a identificação de componentes a
serem suspensos, repriorizados ou terminados.
A representação gráfica para o balanceamento e monitoramento do portfólio

é normalmente utilizada devido à rápida visualização dos componentes e de
suas possibilidades de permanência no portfólio.
Um gráfico de bolhas auxilia a comparação e balanceamento de componentes

do portfólio, de acordo com critérios de balanceamento e monitoramento pré-
estabelecidos. Este gráfico utiliza indicadores do modelo de pontuação e
novos indicadores relativos ao balanceamento do portfólio:
 Cada bolha é um projeto.
 O tamanho da bolha normalmente representa uma variável adicional,

como custo ou VPL (valor presente líquido).
 As cores das bolhas estão relacionadas às categorias de componentes

ou outro critério quantitativo requerido para comparação-
balanceamento.
44
 Nesta etapa, validamos se os projetos priorizados apresentam o melhor
potencial para apoiar e proporcionar o alcance das metas estratégicas.
Note que neste momento temos que fazer o balanceamento pensando
no alinhamento estratégico e nas restrições de capacidade física e
financeira.
Comunicação dos Ajustes do Portfólio
A equipe de gestão de portfólio comunica as mudanças aos stakeholders para

ajustar as expectativas e prover um claro entendimento dos impactos das
mudanças. A organização, de posse destas informações, pode avaliar o
impacto das mudanças para os resultados e metas de performance do
portfólio e para a estratégia do negócio. A comunicação dos ajustes do
portfólio visa satisfazer às necessidades dos stakeholders, resolver problemas
e assegurar que o portfólio está ajustado às metas da organização.
Autorização
Nesta etapa, o portfólio é formalmente autorizado. É neste momento que o

Comitê Gestor, em conjunto com o Escritório de Projetos, realiza a
consolidação e priorização final do portfólio priorizado consolidado. Não
necessariamente estarão presentes todos os projetos definidos nos portfólios
locais, mas os considerados mais estratégicos para a área de negócio e que
tenham condições de serem executados.
45
Grupo de processo de monitoramento e controle
O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho
geral do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente
estabelecidas pela organização. Atua na verificação periódica dos indicadores
de desempenho e seus benefícios, para garantir o alinhamento dos
componentes em relação aos objetivos estratégicos da organização. Métricas
como Retorno do Investimento (ROI) e Valor Presente Líquido (VPL) podem
ser monitoradas por categoria ou para o portfólio como um todo (MOECKEL;
FORCELLINI, 2008).
Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio

Neste processo são aplicadas técnicas, tais como variança e análise de
tendência, que requerem o uso de dados de performance gerados durante a
execução do componente (projeto ou programa).
Este processo tem também o objetivo de verificar se:
 As premissas do portfólio permanecem válidas;
 A prioridade dos riscos mudou em relação à condição anterior;
 A política de gerenciamento de riscos e seus procedimentos estão

sendo seguidos;
 As reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas,

relacionadas aos riscos.
46
Revisão e Relatório de Performance do Portfólio
Este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios
sobre eles e revisar o portfólio para garantia do seu alinhamento permanente
com a estratégia organizacional e uso eficiente dos recursos. O ciclo de
revisão examina todos os componentes e é executado conforme cronologia
especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com
foco e profundidades diferentes. Os indicadores de desempenho principais
variam com a alteração de propósito de cada revisão.
O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas

componentes que apoiem o alcance das metas estratégicas. Para tanto,
componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu
desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar o portfólio eficiente.
As principais atividades deste processo incluem:
 Revisar o patrocínio, liderança e responsabilidades do componente

junto aos padrões de governança da organização;
 Revisar o desempenho do componente, prioridade e dependências,

retorno esperado e riscos, junto aos critérios de valor e investimento
da organização;
 Revisar o impacto esperado, projeções, utilização de recursos e

restrições de capacidade do portfólio;
 Determinar a continuidade e/ou cancelamento de determinados

componentes, realinhar ou revisar priorização;
 Fazer recomendações ou direcionamentos para o gerenciamento dos

componentes;
 Fazer recomendações para o processo de balanceamento.
47
Monitoramento das mudanças de estratégia do negócio
Visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na
estratégia. Pequenas mudanças do plano estratégico normalmente não
demandam mudanças no portfólio, porém mudanças significativas geralmente
resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio.
Mudanças na direção estratégica podem implicar em mudanças na
categorização ou priorização de componentes, o que irá impactar no re-
balanceamento do portfólio.

Endereço:
Referências
de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four

Management Institute.
48
Introdução
Para gerenciar os portfólios da organização, os executivos necessitam de
acesso a informações consistentes e comparáveis de todas as oportunidades
de investimento da empresa, sejam elas ideias, projetos, produtos, ou algo
que a empresa precise criar, planejar, programar, alocar recursos, analisar,
comparar e acompanhar. No entanto, as ideias e os projetos geralmente
espalhados por diversos departamentos bem como a falta de um método
consistente, mensurável e objetivo para priorização, dificulta a tomada de
decisão, principalmente quanto aos investimentos. Consequentemente, as
decisões são sempre subjetivas.
Um software para Gestão de Portfolio deve ser desenhado para ajudar a

empresa a identificar, priorizar, equilibrar e gerenciar o mix de iniciativas que
ofereça maior contribuição e valor agregado para os interesses estratégicos
da organização. Além disso, o software deve auxiliar os executivos a
determinar um método de pontuação (score) eficaz para priorização e
avaliação dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicação de
recursos nas oportunidades de maior valor.
Objetivos:
1. Apresentar aos participantes a importância de identificar um software
para apoiar a Gestão de Portfólio;
2. Conhecer algumas características necessárias ao software de Gestão
de Portfólio.
49
Conteúdo
Softwares para gestão de portfólio

Conforme o assunto PPM avança dentro do ambiente corporativo, a demanda
por ferramentas informatizadas (sejam elas disponibilizadas na nuvem ou em
servidores internos) que centralizem e auxiliam as organizações a
gerenciarem seus projetos e portfolios aumenta muito, pois todas essas
empresas necessitam ter o controle total dos seus investimentos.
O objetivo principal de todos os softwares de gestão de portfólio é dar o

suporte para os gestores de projeto e de portfólio monitorarem o andamento,
capturar benefícios, priorizar, reportar e executar os projetos atuais. Além de
permitir o monitoramento dos projetos em execução, os sistemas têm
capacidade de armazenar resultados de projetos que já não estão mais em
execução, sejam porque eles já foram finalizados, sejam porque em algum
momento tiveram seus investimentos cancelados devido às restrições de
orçamento ou pessoal.
Uma forma muito usual de uso das ferramentas de Gestão de Portfólio hoje é
através do uso conjunto com ferramentas específicas de gestão de projeto,
como por exemplo MS Project. Nesse caso específico, os gestores de projeto
utilizam a ferramenta Gestão de Portfólio apenas como um repositório de
informações para reportar para o nível executivo, enquanto mantêm toda a
gestão do projeto dentro de ferramentas mais adequadas para este fim.
Com o avanço da maturidade das técnicas Gestão de Portfólio e dos

processos de gestão dentro das empresas, cada vez mais é mais é necessário
uma forma de gerenciar, otimizar e auxiliar a gestão em diversos fatores.
Segundo o Gartner, as principais vantagens dos sistemas de Gestão de
Portfólio são:
50
 Possibilitar aos gestores administrar suas oportunidades de
investimento por meio de avaliações, priorizações, balanceamento e
aprovações, tanto das novas iniciativas, quanto das em andamento.
 Oferecer maior visibilidade aos portfólios da organização: é possível

monitorar e comunicar o progresso em termos de valores reais e
previstos em critérios-chave, tais como custo, prazo, benefícios e
riscos. Com a solução, é possível identificar, por meio de um ranking,
os investimentos concorrentes e otimizar a aplicação dos recursos nas
oportunidades de maior valor.
 Analisar diferentes cenários, por intermédio de simulações, e assegurar

que estarão trabalhando nos projetos de inovação corretos nas áreas
estratégicas corretas.
 Integrar a estratégia, as finanças, a operacionalização e a tecnologia

maximizando a produtividade e a assertividade. Tabelas financeiras
devem demonstrar claramente como os gerentes podem maximizar o
ganho e reduzir custos. As tabelas podem ser customizadas para
ajustá-las ao portfólio, com base nas necessidades da organização.
Checklists podem ser aplicados na avaliação para elevar o nível de
confiança e qualidade dos resultados.
O software de Gestão do Portfolio deve organizar todos os portfólios em um

único ambiente. Oferecer uma quantidade significativa de informações por
meio de relatórios customizados e gráficos, oferecendo dados do desempenho
de cada portfólio de forma fácil para toda a organização. A ferramenta de
Business Intelligence (BI) permite uma maior capacidade de geração de
relatórios mais complexos.
A perfeita integração do Portfolio com outros componentes devem assegurar

que sua iniciativa será comunicada, executada, entregue e acompanhada de
51
forma eficiente. Permite a comunicação aos gerentes de projeto, produto e de
estratégia corporativa das melhores decisões de investimento, para que façam
o planejamento, a execução, a entrega e a avaliação dos investimentos
aprovados. Além disso, é importante:
 Auxiliar na seleção de Programas e Projetos, priorizando-os e

executando-os no tempo certo.
 Balancear os recursos (sejam eles humanos, dinheiro ou tempo) com a

demanda (programas, projetos e trabalhos não planejados).
 Monitorar e reportar o status dos investimentos e os gastos até o

momento.
 Aumentar a eficiência na execução dos projetos.
 Proativamente, endereçar as emergências dos projetos.
 Auxiliar na adaptação dos projetos existentes às mudanças motivadas

por alterações na direção do negócio.
Em comum, esses softwares fornecem a funcionalidade de gestão de ideias,

projetos e portfólios, além de possibilitar todo o controle financeiro e de custo
dos projetos a partir da ferramenta. A mudança organizacional dentro da
empresa é muito benéfica, visto que a maioria desses processos é gerida em
planilhas ou manualmente. Trazer essas atividades para sistemas
informatizados faz com que além da empresa cumpra com requisitos legais
aumente o nível de maturidade em relação aos negócios.
52
A avaliação do Gartner de Maio, 2013, apresentada abaixo, classifica as
diversas ferramentas de Gestão de Portfólio oferecidas atualmente no
mercado em quatro classificações, a saber: muito negativa, atenção,
promissora, positiva e muito positiva.
Todos os produtos aqui avaliados têm uma maturidade bem significativa e já

existem no mercado há alguns anos, com um nome consolidado entre os
grandes fornecedores de softwares PPM. Alguns existem a mais de uma
década, o que prova que já existe uma tendência da gestão de portfólio de
projetos há alguns anos, mas que agora ela tomou proporções muito grandes
devido ao grande interesse do assunto e da sua ligação intrínseca com a
governança de TI.
Cerca de metade dos produtos analisados pela Gartner são fornecidos por
empresas de renome, como a Microsoft, HP, Computer Associates e
Compuware. Apesar de as empresas grandes deterem uma parcela
significativa do mercado, as empresas pequenas e médias de TI também
possuem uma boa penetração nesse nicho, fornecendo soluções para PPM há
alguns anos, que já se consolidaram no mercado como ferramentas estáveis e
úteis na hora de priorizar, gerir e aumentar a eficiência dos portfólios de
projeto.
Esta é a lista completa dos softwares analisados:

 Augeo6 (Fornecedor: Augeo Software).
 BMC IT Business Management Suite (Fornecedor: BMC Software).
 Cardinis Suite (Fornecedor: Cardinis Solutions).
 CA Clarity PPM (Fornecedor: CA Technologies).
 Changepoint (Fornecedor: Compuware).
 Genius Project (Fornecedor: Genius Inside).
 HP PPM (Fornecedor: HP).
 Microsoft Project Server 2010 (Fornecedor: Microsoft).
53
 Primavera Enterprise Project Portfolio Manamegement (Fornecedor:
Oracle).
 Plaisnware (Fornecedor: Plainsware).
 Plainview (Fornecedor: Plainview).
 Project Invision (Fornecedor: Project Invision).
 Project.net (Fornecedor: Project.net).
 SAP Portfolio and Project Management (Fornecedor: SAP).
 Sciforma 5.0 (Fornecedor: Sciforma 5.0).
 PPM Studio (Fornecedor: SemanticSpace Technologies).
De forma geral, os softwares PPM têm evoluído bastante nos últimos anos.
Tendo iniciado o desenvolvimento como simples ferramentas de
armazenamento de dados e de priorização, os mesmos evoluíram para hoje
ter diversos módulos dentro da mesma aplicação, como, por exemplo,
módulos financeiros, gestão de tempo, gestão de projetos, gestão de
recursos, entre outros.
A maioria dos sistemas oferece também a possibilidade de customização de

todas ou quase todas as configurações, para que o sistema fique de acordo
com as particularidades dos processos da empresa que está implantando o
software.
Frequentemente, esses mesmos softwares PPM fornecem também interfaces

para integrações com outros sistemas das empresas para que as informações
trafeguem e a consistência seja mantida.
As integrações mais comuns de softwares PPM com outros sistemas são as
seguintes:
 Software PPM integra com base de autenticação (por exemplo:
Active Directory): nesse caso, o software PPM consulta a base de
autenticação dos usuários para manter a consistência de senha e
rastreadas as solicitações de acesso ao sistema (para fins de
auditoria).
54
 Software PPM integra com ERP (por exemplo: SAP): esse tipo de
integração visa ao registro de todas as transações financeiras dos
projetos dentro da base de dados do ERP. O software PPM funciona
capturando todos os gastos financeiros dos projetos (notas fiscais,
gastos operacionais, etc) e replica as informações para o ERP da
companhia.
 Software PPM integra com softwares planejadores de projeto (por

exemplo: Microsof Project): frequentemente a mudança cultural na
empresa que implanta o software PPM é vista como uma barreira.
Uma das principais mudanças se dá no modo como os gerentes irão
planejar e rastrear as atividades do projeto. Muitos deles já estão
acostumados com outros softwares. Por esse motivo, algumas
aplicações PPM fornecem integradores entre o sistema e os
softwares planejadores, para que os gerentes de projeto não
sintam tanto a mudança.
Além das funcionalidades aqui já citadas, nos últimos anos, alguns dos
fornecedores vêm dando importância para a inclusão de módulos para
gerenciamento ágil de projeto, que é uma tendência nova no mercado de
gestão mas que não entra no escopo desse trabalho. Muitas empresas vêm
dando valor a esses aspectos dentro dos softwares de Gestão de Portfólio.
Como principais fatores de sucesso e visibilidade do mercado para um
software PPM, podemos citar a quantidade de clientes, a solidez do sistema
no mercado, o número de funcionalidades oferecidas e o preço da licença
para os usuários.
55
56
57

Endereço:
Referências
de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Ins tute. Four

Management Ins tute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de

58
Introdução
Um Programa pode ser conceituado como Projetos que se relacionam de
alguma forma e que, se tratados em modelo de Programa, tendem a trazer
benefícios globais. Caso fossem gerenciados de forma individual, não
obteriam tais benefícios.

– quando as empresas sabem como utilizá-los.
Objetivos:
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Programas,
visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e
suas estratégias;
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Programas, sua gestão e
complexidades;
implementar a Gestão de Programas.
59
Conteúdo
Gestão de programas
Definições
Programa
Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para
obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de
forma individual
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter
os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa.
Exemplos de Programas
O Programa de Aceleração de Crescimento (PAC), lançado em 28 de janeiro
de 2007, é um programa do Governo Federal brasileiro que engloba um
conjunto de Políticas econômicas, planejadas para os próximos quatro anos, e
que tem como objetivo acelerar o crescimento econômico do Brasil, prevendo
60
investimentos totais de 503 bilhões de reais, sendo uma de suas prioridades a
infraestrutura, como portos e rodovias.
O PAC se compõe de cinco blocos. O principal bloco engloba as medidas de

infraestrutura, incluindo a infraestrutura social, como habitação, saneamento
e transportes de massa. Os demais blocos incluem: medidas para estimular
crédito e financiamento, melhoria do marco regulatório na área ambiental,
desoneração tributária e medidas fiscais de longo prazo. Essas ações deverão
ser implementadas, gradativamente, ao longo do quatriênio 2007-2010.
Programa de Despoluição da Baía de Guanabara

O governo do estado anunciou recentemente investimento bilionário para
despoluir a Baía de Guanabara, mas o PDBG (Programa de Despoluição da
Baía de Guanabara) já era negociado no ano da Rio-92, como mostra
reportagem do RJTV. Na época, 17 mil litros por segundo de esgoto eram
despejados na baía, o que equivale a um Maracanã cheio de detritos no fim
do dia.
Para viabilizar as obras, iniciadas em 1994, foram feitos empréstimos de

quase US$ 800 milhões com o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID) e com o governo japonês. O objetivo era tratar 60% do volume de
esgoto.
O programa previa a instalação de estações de tratamento em todo o entorno

da baía e de uma grande rede coletora, além da despoluição dos rios que
desembocam em suas águas. Até um programa ambiental, com replantio da
vegetação do mangue original da região, fazia parte do projeto.
Programas
Os programas são compostos por vários projetos individuais, cada um com
um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega de um produto
61
seguindo os padrões de gerenciamento de projetos. Os projetos são
agrupados em um programa porque uma organização percebe que cada um
dos projetos existe para alcançar o mesmo objetivo estratégico em benefícios
organizacionais no geral.
Todos e quaisquer projetos que fazem parte de um programa podem ser

muito bem-sucedidos individualmente e dentro do programa. No entanto, o
programa, como um todo, pode falhar. O motivo mais recorrente para essa
falha é não ver o programa como um projeto em si e não construir um forte
processo de integração de cada um dos subprojetos dentro do programa.
É muito fácil combinar vários projetos em um único cronograma, identificar as

dependências cruzadas de projetos, gerenciar esse único cronograma como o
cronograma do programa, e ainda falhar. Isso porque um programa não é
simplesmente um conjunto de projetos que são combinados para um único
objetivo. Um programa é desafiado pelo fato de que cada um dos projetos
independentes é geralmente visto e gerenciado com tal individualmente.
Este ponto de vista individual dos projetos é um fenômeno natural. Cada

gerente de projetos é responsável pela entrega para a qual ele ou ela é
atribuído. Geralmente, existe pouco interesse ou tempo gasto na preocupação
com outros projetos do programa. Isso acontece não porque cada gerente de
projetos não é consiente ou atento a outros projetos. Na maioria dos casos, é
simplesmente porque o gerenciamento do programa não foi suficientemente
formalizado, documentado e comunicado às equipes de projetos para permitir
que cada equipe entendesse como elas se encaixam no programa global.
62
63
O padrão para Gerenciamento de Programas foi lançado em abril de 2006, no
Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de
Gerenciamento de Portfólios com a finalidade de descrever um conjunto de
processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na
disciplina de gerenciamento de programas.
Relacionando gerenciamento de projetos com gerenciamento

de programas
Os processos do Guia PMBOK foram, historicamente, bem aplicados em
projetos. Os programas e as suas respectivas equipes de gerenciamento, por
outro lado, geralmente sofrem pela falta dos mesmos processos. As equipes
de projetos são frequentemente consideradas como unidades administrativas
funcionais, guardiães ou auditores. Estas equipes geralmente não são
consideradas como tendo os tipos detalhados de estruturas e processos no
lugar, como os projetos têm. Elas são geralmente vistas como gerentes de
gestão e não de produção.
64
Nota importante:
 Projetos geram entregas;
 Programas geram benefícios e capacidades que a organização pode

usar para sustentar, ampliar e alcançar objetivos organizacionais.
O Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI descreve como essas

hipóteses não são o caso anteriormente discutido. Ele explica os programas
como tendo três temas – gerenciamento de benefícios, gerenciamento das
partes interessadas e governança de programas que são experiências
implícitas para o objetivo desse texto. Os dois primeiros temas são
geralmente mais fáceis de atingir e frequentemente seguem processos para
gerenciamento de benefícios e das partes interessadas de uma forma
semelhante à forma como os projetos gerenciam estes processos. A
governança de programas, no entanto, geralmente torna-se um desafio,
devido à tendência dos projetos separados preferirem governarem a si
mesmos. Eles tornam-se particularmente mais difíceis de serem gerenciados
quando se trata dos processos de conhecimento nas áreas de Gerenciamento
dos Recursos Humanos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento das
Comunicações e Gerenciamento de Riscos.
Muitas vezes organizações dividem um grande projeto em subprojetos

menores, de forma a facilitar o seu gerenciamento. Neste tipo de situação,
não há um gerenciamento explícito dos benefícios esperados, este tipo
de gerenciamento permanece como sendo projetos, coberto, portanto, pelo
Guia PMBOK.
O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite

otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas
integradas ou dependentes entre os projetos do programa, geração de
benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das
necessidades gerais do programa.
65
Os benefícios como resultados do gerenciamento de programas
Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um
programa, incluindo benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o
planejamento modelagem e acompanhamento de resultados intermediários e
finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se
inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de
um Plano de Benefícios.
66
O foco principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que precisam ser
aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos. A Gestão de Programas
deve abranger as três dimensões (Themes em inglês), que são:
1. Gerenciamento de Benefícios
Consiste em definir um plano formalizado no qual a organização estabelece
quais os benefícios são esperados como resultados da implementação da
Gestão de Programas. Neste plano, aspectos além da própria visão dos
benefícios e resultados esperados, também devem ser estabelecidos métricas
e procedimentos para acompanhamento das metas, definição de regras e
responsabilidades, planos de comunicações e de transição das fases de
Programas para operação.
2. Gerenciamento de Stakeholders (partes interessadas)

Esta gestão é focada diretamente em organizações, empresas e indivíduos em
que os resultados e interesses podem ser afetados pelos Programas. Como
sabemos, o conceito básico de Programas é que o mesmo é constituído de
múltiplos Projetos e até mesmo por operações, portanto, a quantidade de
67
interessados e seus vários tipos e níveis de stakeholders podem ser muito
diversificados. Possuir um bom modelo de gestão capaz de envolver,
comunicar e até mesmo influenciar os stakeholders, visando alcançar as
metas do Programa, é de suma importância para alcançar o sucesso do
Programa. Lembrando (mais uma vez) que a principal dimensão a ser
atendida na Gestão focada em Programas são os benefícios a serem obtidos
pela organização, em que diversos stakeholders podem e devem ter suas
atenções voltadas ao Programa. Portanto, gerenciar de forma efetiva este
Theme é de vital importância para o sucesso do Programa como um todo.
3. Governança de Programas
A terceira dimensão na Gerência de Programas, e não menos importante que
as anteriores, consiste em estabelecer uma metodologia de Gestão de
Programas (Governança), que envolva políticas, processos, procedimentos,
modelos, estrutura organizacional, gestão de riscos, custos e etc. Um modelo
totalmente semelhante à Gestão de Projetos, mas com características
específicas para o contexto de Programas.
Com um modelo de Governança estabelecido, as equipes e envolvidos no

Programa se utilizarão deste framework como guias para a gestão, visando a
uma grande probabilidade de sucesso em busca dos objetivos traçados pela
Organização, permitindo executar, monitorar e controlar todas as fases de um
Programa, acompanhando os investimentos, progressos, desvios, ações e
principalmente os benefícios, quando estes começarem a se evidenciar.
É comum empresas que estejam estruturadas com modelos de Governança

de Programas possuírem Comitês de Programas (Program Board), que
representam os interesses da organização e demais stakeholders junto aos
Gestores de Programas, podendo ou não possuir poderes de decisão dentro
da gestão do Programa. Empresas com estes modelos tendem a obter um
bom caminho de maturidade organizacional em projetos (OPM3).
68
Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do
Programa
No momento da Ao final do Projeto
definição
Cliente  Identifica os  Informa os
benefícios do Portfólio, resultados percebidos.
conforme visão e  Avalia os
objetivo da companhia. resultados finais do
projeto.
Responsável pelo  Registra as  Auxilia o cliente
Programa informações da com informações para
avaliação do benefício avaliação do benefício
no início e durante o no final do projeto.
projeto.
 Comunica aos
interessados todas as
informações referentes
aos benefícios.
Responsável pelo  Auxilia no cálculo  Auxilia no cálculo
Planejamento Financeiro financeiro do benefício financeiro do benefício
(VPL, TIR, ROI, etc). (VPL, TIR, ROI, etc).
Escritório de  Auxilia o  Auxilia o
Gerenciamento de responsável pelo responsável pelo
Projetos Programa no preparo Programa no preparo
das informações para das informações para
avaliação no início do avaliação no início do
projeto. projeto.
VPL => Valor Presente Líquido

TIR => Taxa Interna de Retorno
ROI => Retorno do Investimento
69
Abaixo alguns exemplos de benefícios:
- Segmento – Sucesso do Negócio
* * Melhoria na gestão das atividades
** Integração das áreas
** Agilidade nos processos de negócio
** Redução/otimização de recursos humanos
Orientações para Gerenciamento de Programas

1) Os programas contêm projetos ou iniciativas/ações (não projetos) que
entregam benefícios; foco nos benefícios;
2) Existem fases para o programa "correr" que geram entregáveis de

gestão importantes (Program Charter, Plano de Gerenciamento do
Programa, etc) - base Standard PMI, neste momento;
3) Atividades de projeto são preocupação do respectivo GP; o programa

deseja entregas atreladas aos benefícios; Mantenha lógica simples:
entrega -> marco representativo desta - > benefício;
4) É preciso acordar uma estrutura de governança que funcione entre as

partes envolvidas (Boards, etc). Alinhe também na operação custos,
PEPs, NTICs, etc.;
5) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa (ver

apresentação de status); Gerente do Programa com Gerentes de
Projeto e PMO. Fazemos quinzenais;
6) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa pelo

Board/ Comitê .... whatever; fazemos quinzenais;
70
7) Os indicadores de projeto nascem de RAPs - pode montar um
"quadrão" - ver apresentação de status; não existem indicadores
"novos";
8) Ache as interdependências - mostre, explore, monitore, etc; Estamos

trabalhando nisto ... difícil pela segmentação excessiva de equipes,
mas factível;
9) Você precisa achar um ritmo seu para entrada nas equipes, troca de
informações no dia a dia, preparação para as reuniões, etc. O GP
(Programa) faz isso com o Board no nosso caso;
10)Relacionado ao ponto 9: formal apenas nos TAPs, PGPs, RAPs etc;

fazemos a torre de controle.
Gerente de programa
 Interação com os Gerentes de Projeto: instruções, suporte, provê visão
“macro” do Programa e alinhamento estratégico;
 Garante que estrutura e processos de Gerenciamento do Programa

suportem as entregas no nível do projeto;
 Garante que projetos são corretamente desenvolvidos e objetivos

cumpridos de maneira apropriada;
 Possuem um conjunto de competências que equilibram técnicas de

gerenciamento de projetos e programas, liderança, gestão de pessoas,
comunicação e negociação. Gerenciamento de Stakeholders e
garantem que o programa permanece alinhado estrategicamente
durante seu ciclo de vida.
71

Endereço:
Referências
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four


72
Introdução
De acordo com a evolução dos negócios e processos na organização, é cada
vez mais necessária a criação de uma estrutura que permita e dê
oportunidade para alavancar novos negócios.
Neste módulo, faremos a apresentação da estrutura, seu histórico, as

motivações dos gestores e os tipos de Escritórios de Projetos.
Objetivos:
1. Preparar os participantes para implementar um Escritório de Projetos
na organização, visando permitir o processo de tomada de decisões
empresariais e suas estratégias;
2. Entender os fatores chaves do PMO, sua gestão e complexidades;
implementar o Escritório de Projetos;
4. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia deve ser
feito através de um PMO.
73
Conteúdo
O que é o Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO?

Estrutura formal que tem como objetivo dar suporte aos projetos e aumentar
o nível de maturidade em gerência de projetos, apoiando a organização na
identificação, estimulam a utilização das melhores práticas de Gerenciamento
de Projetos além de prover todas as informações relacionadas aos projetos
que forem relevantes para o processo de tomada de decisão.
No mercado, é comum encontrarmos algumas nomenclaturas utilizadas, que

são:
 EGP = Escritório de Gerenciamento de Projetos
 PMO = Project Management Office
 EP = Escritório de Projetos
 PO = Project Office
Para nosso conteúdo, vamos convencionar o uso do nome PMO.
O conceito de PMO surgiu no final da década de 1950 (KERZNER, 2002).

Entretanto, foi no final dos anos 1990 que se consolidou o formato atual do
PMO.
Segundo a 5ª edição do Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos

(Project Management Body of Knowledge Guide - PMBoK), PMO “[...] é um
corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado
dos projetos sob seu domínio.” (PMI, 2008, p.9).
Heldman (2009) complementa afirmando que o PMO é uma unidade

organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos e
programas de toda a organização, operando continuamente e promovendo
74
suporte às funções de gestão de projetos na forma de treinamentos,
softwares e políticas padronizadas (ativos de processos operacionais).
Numa perspectiva orientada para o resultado, Dinsmore (2003, p.7) descreve

o PMO “[...] com o objetivo básico de orientar e dar suporte aos gerentes de
projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais
eficiente e eficaz possível”.
Valeriano (2001) esclarece que a abrangência do PMO varia de acordo com

seu nível de maturidade e necessidades da organização em que se insere. E
que à medida que o PMO evolui, acumula experiência e seus benefícios se
tornam mais importantes. As funções do PMO variam de acordo com a
necessidade da organização que o implantou. Segundo a 5ª edição do PMBoK
(PMI, 2012), a principal função do PMO é dar suporte aos gerentes de
projetos de diversas maneiras, com destaque, mas não se limitando:
 ao gerenciamento de recursos compartilhados entre os projetos

administrados pelo PMO;
 ao desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

gerenciamento de projetos;
 a fazer coaching com gerentes de projetos;
 à auditoria de projetos (conformidade com políticas e processos

operacionais);
 ao desenvolvimento de ativos de processos operacionais e;
 à coordenação da comunicação entre projetos.
75
Histórico
1950 a 1990
Por mais de quarenta anos, os escritórios de projeto funcionaram como um
centro de apoio para projetos específicos, normalmente de grande valor e/ou
complexos. O time muitas vezes passava de dez a quinze anos trabalhando
no mesmo projeto. Os grupos eram compostos pelos próprios gerentes de
projetos ou por profissionais planejadores. Grandes usuários deste conceito
foram projetos ligados ao Departamento de Defesa Americano e Engenharia
Civil. O PMO funcionava de forma horizontal na organização.
1990 a 2000
Os anos noventa trouxeram consigo uma maior preocupação na área de
controle de custos. O desejo das organizações de realizar o trabalho com
mais eficiência levou-as a prestar mais atenção em técnicas não tradicionais,
como a gerência de projetos, que passou a se expandir também para
empresas que não eram orientadas a projetos.
2000 a 2010
Com a chegada do século XXI, os escritórios de projetos se tornaram mais
comuns na hierarquia das organizações. Apesar de a maioria das atividade
desenvolvidas não terem se alterado, existem novas missões para o PMO
como o suporte ao planejamento estratégico corporativo. Nos primeiros anos,
entre 2000 e 2004, identificamos a criação de Escritórios de Projetos
informais dentro das organizações, ou seja, o acúmulo entre as atividades
desempenhadas por estes profissionais em outras áreas da organização e as
atividades de projeto. Neste período, foram desenhados os primeiros modelos
(templates) e as primeiras propostas de metodologias para gerenciamento de
projetos. Vivi esta época trabalhando neste modelo e o principal desafio era a
criação de cultura dentro das organizações que tinham por proposta a criação
do escritório de Projetos. A aceitação era boa, porém, existia uma
necessidade crescente de capacitação das pessoas envolvidas. O período após
2004 motivou muitos profissionais e organizações a adotar práticas de
76
Gerenciamento de Projetos. Neste período, algumas implantações foram
frustrantes em função de algumas iniciativas que não foram estruturadas sob
forma de um Escritório de Projetos.
2010 aos dias atuais

Podemos entender este período como uma fase de maturação dos Escritórios
de Gerenciamento de Projetos. Muitos escritórios foram criados nesta época.
O Escritório de Gerenciamento de Projetos passou a ser uma oportunidade
para aumento de empregabilidade dos profissionais que tinham como
proposta de trabalhar em Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Neste
período, o desenvolvimento nos setores públicos e privados foi crescente e as
organizações passam a credenciar o Escritório de Projetos como fator crítico
de sucesso para os projetos.
Algumas Motivações dos Gestores Para Criação do PMO

 Inexistência de metodologia de GP.
Caso não exista uma metodologia, dificilmente as informações serão
padronizadas, e a informação sem a existência de um padrão trará um
enorme trabalho para os responsáveis por consolidar e reportar este
conteúdo.
 Falta de uniformidade na aplicação dos processos atuais que dão

suporte à gestão de projetos.
É importante que dentro dos perfis do Escritório de Projetos exista
profissionais com o perfil de conhecer e, se for o caso, mapear os processos
de gerenciamento de projetos na organização.
 Baixa maturidade em gerenciamento de projetos.

A baixa maturidade em gestão de projetos faz com que exista uma estrutura
de “Centro de Excelência” para fazer este papel.
77
 Não há uma sistemática padrão para a seleção, priorização e
acompanhamento dos projetos.
A carência pelo dono e responsável pela Gestão de Portfólio.
 Falta um instrumento padrão de divulgação e comunicação dos

projetos.
 Não há uma estrutura adequada para suportar os processos de GP.
 As lições aprendidas não são documentadas.
Tipos de escritórios de projetos

Fazendo uma revisão bibliográfica, notou-se a existência de diferentes
nomenclaturas e números de níveis para a classificação do Escritório de
Projetos. Ainda dentro dessa diferenciação, encontram-se distintas atribuições
para os níveis. Diante deste fato, torna-se complicado para o administrador
interpretar ou escolher uma determinada categoria de Escritório de Projetos
para implementação.
78
Existem três tipos de escritórios de projetos:
Existem 3 (três) tipos básicos

de escritório de projetos:
• Por Projeto
• Departamental
• Corporativo
Também é chamado de PMO de controle e suporte a um projeto. Imagine o

projeto de construção de um estádio de futebol para a Copa de 2014, são
tantas pessoas, recursos, documentação e outros aspectos que surge a
necessidade de uma equipe de gerenciamento para apoiar o gerente do
projeto.
Departamental
Departamental: restringe-se a uma área específica da empresa, onde têm
suas próprias metodologias individuais e alguns processos de gestão de
projetos e não há compartilhamento das lições aprendidas.
79
Corporativo
O Escritório de Projetos corporativo está no nível mais alto. Seu objetivo é
categorizar e gerenciar os portfólios de projetos que sustentam os objetivos
estratégicos da organização, mantendo alinhamento e balanceamento dos
portfólios. Os projetos estratégicos são geralmente complexos e inter-
departamentais. Abaixo um exemplo de um Escritório de Projetos
Corporativo.
80
Estrutura PMO CSN

Endereço:
81
Introdução
Diante de uma criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, é
importante que sejam identificadas claramente as atribuições e funções da
área. Nesta etapa, detalharemos o passo a passo da criação do Escritório de
Projetos.
Essencialmente, a identificação através de um diagnóstico permitirá que seja

feito um levantanento da Maturidade de Gestão de Projetos da organização.
Outro ponto importante que abordaremos é a Metodologia de Gerenciamento
de Projetos, que fica sob responsabilidade do PMO.
Objetivos:
Gestão de Programas e o PMO, visando permitir o processo de tomada
de decisões empresariais e suas estratégias;
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, Programas e PMO,
sua gestão e complexidades;
implementar a Gestão de Portfólio, Programas e Escritório de Projetos;
82
Conteúdo
Atribuições do Escritório de Projetos

O Escritório de Projetos deve realizar as avaliações da performance dos
projetos em conjunto com os gerentes de projetos. O Escritório de Projetos
pode apoiar o gerente de projetos nas avaliações, por exemplo, comparando
a performance do projeto com a média de outros projetos. Além das
avaliações de performance, o escritório deve trabalhar em parceria com os
gerentes no acompanhamento dos projetos. Abaixo, estão descritas algumas
funções desempenhadas pelos Escritórios de Projetos:
 Gestão do Portfólio de Projetos

• Realizar a interface com o Escritório de Projetos corporativo.
• Realizar interface com demais Escritórios de Projetos (projetos
correlatos).
• Monitorar as entregas dos serviços.
• Garantir o cumprimento da gestão de projetos.
 Reporte
• Coleta de dados para gerar indicadores de desempenho.
• Reporte de avanços, plano de ação e justificativas.
• Relatório de evolução do projeto.
• Relatórios e reuniões de acompanhamento do projeto.
 Planejamento, controle físico e financeiro

• Estabelecer as metas do projeto.
• Apoiar a confecção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto),
cronograma, plano de contratações, curva geral de progresso e
análise de riscos.
• Atualizar constantemente previsões e tendências.
• Identificar desvios e propor ações corretivas.
• Apoiar na elaboração do orçamento.
83
• Preparar a curva de desembolso ao longo do tempo.
• Controlar o Gerencial de Custos.
 Análise e gestão de riscos

• Realizar a análise periódica dos riscos do projeto.
• Apoiar a elaboração dos planos de riscos do projeto.
• Monitorar a execução dos planos de gestão de riscos.
 Gestão de Mudanças
• Apoio ao controle do escopo e gestão de mudanças.
 Padronização e Auditoria de Processos

• Implementar os padrões do Escritório de Projetos.
• Promover treinamento nos padrões de gestão de projetos.
• Auditar as diversas áreas do projeto quanto à aplicação dos
padrões.
 Padronização de Metodologia e Informações Gerenciais
 Busca de uma melhora de performance na implementação de custos,

prazos e orçamento
 Apoio no controle de escopo e gestão de mudanças
84
A função de líder do escritório de projetos
É o gerente do Escritório de Projetos. Deve se relacionar tanto com a alta
administração, fornecendo-lhes informações necessárias como gerentes de
projetos e outras áreas envolvidas. Sua autoridade deve ser explicitada pela
alta administração, no ato da criação do Escritório de Projetos. Os
85
profissionais que estão nesta posição têm muita visibilidade e, sendo bem-
sucedidos, são sérios candidatos a desafios maiores na organização.
O especialista em metodologia e nos processos de negócios

Este profissional tem a missão de criar a padronização, efetuar a garantia da
qualidade. Deve ser um profissional sênior no negócio em função da
necessidade de lidar com outros gerentes de projeto.
Especialista em softwares para gestão de projetos

A missão do especialista é prestar consultoria, assessoria e treinamento para
toda a empresa e também para outros membros do Escritório de Projetos.
Deve ser um profundo conhecedor nos softwares utilizados para gestão de
projetos.
Atuação do PMO
PMOs que dão suporte e PMOs que controlam e orientam.
PMBOK 5 ed.
Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) faz parte dessa
engrenagem: ao EGP cabe monitorar 46 metas e 37 iniciativas estratégicas,
que somam R$ 5 bilhões para os próximos seis anos. Metas e iniciativas,
aliás, formuladas pela Usina de Ideias, em parceria com as secretarias. No
governo do estado, uma carteira de projetos de R$ 17 bilhões O Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP-Rio) do governo estadual tem uma carteira
gorda: 99 projetos, que somam R$ 17 bilhões, incluindo as ações
relacionadas à Copa de 2014 e aos Jogos Olímpicos, as obras do PAC
(Programa de Aceleração do Crescimento) e a execução do Pronasci
(Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania). Os resultados do
monitoramento dos projetos pelo EGP, criado em agosto de 2007, deixam
Muricy animado: – Os desvios de custo e de prazos diminuiram. No seu valor
final, incluindo as correções contratuais, os projetos custam hoje 15% a
86
menos. Quanto a prazo, na média nacional, a execução leva 50% a mais de
tempo, além do estipulado. No estado, esse índice caiu para 17%.
A partir de 2000, conforme Kerzner (2001), o PMO torna-se parte da
hierarquia das organizações, não havendo maiores alterações das atividades
realizadas pelo PMO, mas havendo, sim, uma nova missão de manter toda a
propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos e suportar
ativamente o planejamento estratégico da organização.
Criando um PMO na Organização

+ Fazer um diagnóstico de maturidade
Com o objetivo de conhecer a organização e entender quais os desafios e
fatores críticos de sucesso na implantação do PMO.
PMO e Necessidade de Identificar o Nível de Maturidade em

Gestão de Projetos
 Para Kerzner (2002/2003), a Excelência em Gerenciamento de Projetos
é alcançada se a organização conseguir um alto grau de maturidade e
um PMO atuante.
87
Considerações sobre o Gerenciamento de Mudanças
 A implantação do PMO é um processo complexo que implica na
mudança da cultura de uma organização para uma nova maneira de se
fazer negócios com o gerenciamento de projetos.
PMO e a importância do nível de maturidade

A maturidade proposta neste diagnóstico é dividida em 6 (seis) estágios
característicos do processo de maturidade.
88
Pontos a serem avaliados
Vejamos exemplos:
É feito um Estudo de Viabilidade em sua área?
89
Como chega em sua área a informação da existência de um novo projeto?
Existe um Gerente de Projetos designado para conduzir os projetos de sua

organização?
90
Existe um documento que formalize a existência do Projeto em sua
organização?
91
Apresentação dos resultados (exemplos)
Nenhuma resistência direta foi percebida quanto ao valor do gerenciamento
de projetos.
Não existe uma perceptível ação de promoção e divulgação do trabalho em

projetos, através de palestras e participação em eventos relacionados,
visando suportar diretamente as iniciativas de gerenciamento de projetos.
O conhecimento em gerenciamento de projetos é, na maioria das vezes,

apenas no nível fundamental e básico. Sugerimos reforçar o programa de
treinamento.

Endereço:
92
Introdução
Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfretam
constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em
constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de
reestruturação organizacional. As forças ambientais competitivas,
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam
desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se
adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. Para
manterem-se competitivas, as organizações atuais têm buscado mudar de um
enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda
mudanças na estrutura organizacional visando suportar tanto o planejamento
estratégico quanto os projetos desenvolvidos.

– quando as empresas sabem como utilizá-las.

esteja alinhada com os objetivos da organização, e os Escritórios de
Gerenciamento de Projetos, programas e portfólio estão se tornando
rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as
empresas sabem como utilizá-los.
93
Objetivos:
Gestão de Programas e o PMO, visando permitir o processo de tomada
de decisões empresariais e suas estratégias;
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, Programas e PMO,
sua gestão e complexidades;
implementar a Gestão de Portfólio, Programas e Escritório de Projetos;
94
Conteúdo
Metodologia de gerenciamento de projetos

 Definir a Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
 Criar e documentar os modelos (templates) para as áreas de

conhecimento.
 Definir os papéis e responsabilidades.
 Definir o padrão e a nomenclatura dos projetos.
 Definir o procedimento de organização e retenção de Lições

Aprendidas.
 Definir os modelos de governança.
 Desenhar e documentar os processos de Gerenciamento de Projetos.
Uma metodologia pode ser entendida como uma abordagem detalhada

contendo um guia, passo a passo, para o desenvolvimento de produtos e/ou
serviços.
95
A metodologia consiste em um conjunto de processos, técnicas, ferramentas,
templates, checklists, exemplos e outros documentos de apoio, com o
objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos projetos de uma organização.
O desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos engloba

processos que visam à melhoria do desempenho durante o planejamento e a
execução dos projetos, criando condições para que eles atinjam seus
objetivos dentro dos custos, prazos, qualidade, escopo e satisfação dos
clientes previstos.
Metodologias integradas, utilizadas em conjunto com as ferramentas

adequadas, facilitam o alcance das metas dos projetos, criando menos
conflitos com as atividades operacionais das empresas.
A metodologia será disponibilizada a todos os envolvidos com projetos, de

forma que todos possam utilizá-la de forma rápida e independente de onde
estejam localizados fisicamente, apoiados por um eficiente plano de
capacitação. O seu uso sistemático vai permitir a padronização dos
mecanismos de gerenciamento de projetos, a manutenção da alta qualidade
dos projetos e o atendimento às necessidades dos clientes. A metodologia
será flexível o suficiente para permitir aos gerentes de projeto o uso das
ferramentas e processos.
96
Exemplo de Fluxo
97
Softwares para o escritório de projetos
Avaliar e Definir uma Ferramenta de Gerenciamento de Projetos
 Buscar as melhores ferramentas de Gerenciamento de Projetos existentes
no mercado de forma que estas sejam aderentes aos processos e à
metodologia de Gerenciamento de Projetos definidas para a sua
organização.
Solução EPM
 Solução da Microsoft para Gestão de Projetos. Faz desde a organização
do portfólio, passando por riscos, etc. Todos os templates criados
poderão ser utilizados com base no workflow da ferramenta.
 Solução da Microsoft para Gestão de Projetos. Faz desde a organização

do portfólio, passando por riscos, etc. Todos os templates criados
poderão ser utilizados com base no workflow da ferramenta.
O que é Maturidade em Gestão de Projetos?

A maturidade em Gerenciamento de Projetos significa que uma organização
está condicionada a evoluir ao longo do tempo com o objetivo de melhoria
contínua de resultados no gerenciamento de projetos. Para atender, os
processos devem ser uniformes e repetitivos para todo portfólio de projetos,
a fim de aumentar a probabilidade da empresa, e não apenas de um projeto,
de serem bem-sucedidos.
As organizações estão buscando novos métodos de avaliar sua maturidade

em gerenciamento de projetos, a fim de terem a garantia de contar com o
processo mais competente em suas atividades. Um modelo de maturidade em
gerenciamento de projetos (PMMM, sigla em inglês de Project Management
Maturity Model) proporcionará a estrutura para se comparar o grau de
desenvolvimento da capacidade de gerenciamento de projetos. Um modelo
98
padrão pode ser usado para orientar o desenvolvimento interno da
capacidade.
Diferenças Entre os Papéis do PMO e dos Gerentes de Projetos

O PMBOK® cita as diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO que
podem incluir:
 Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso,

são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no
entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da
organização;
 Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos

específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o
PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que
podem incluir uma perspectiva empresarial;
 O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do

projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo
do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para
melhor alcançar os objetivos de negócios;
 O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para

atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o
PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre
todos os projetos;
 O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a

qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO
gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências
entre os projetos;
99
 O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras
informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios
consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão;
 A solução permite que o PMO disponibilize para os executivos

ferramentas que permitam que os projetos sejam visualizados,
programas e visão de portfólio.
O Papel do Software do PMO para o Gerenciamento de Projetos

O PMO possui um papel fundamental no Gerenciamento de Projetos, pois ele
é o consolidador de todos os projetos existentes na organização, além de
comunicar os resultados para a administração, para os Gerentes de Projetos.
A ferramenta terá um papel fundamental neste processo, tendo em vista a
quantidade de funcionalidades e desempenho que ela possibilita na extração
e compartilhamento de informações entre os envolvidos no projeto.
100
Diferenças Entre os Papéis do PMO e dos Gerentes de Projetos
O PMBOK® cita as diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO que
podem incluir:
 Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso,

são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no
entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da
organização;
 Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos

específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o
PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que
podem incluir uma perspectiva empresarial;
 O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do

projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo
do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para
melhor alcançar os objetivos de negócios;
 O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para

atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o
PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre
todos os projetos;
 O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a

qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO
gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências
entre os projetos;
 O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras

informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios
consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão;
101
 A solução permite que o PMO disponibilize para os executivos
ferramentas que permitam que os projetos sejam visualizados,
programas e visão de portfólio.

Endereço:
Referências
de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four
PMI, The Standard for Portfolio Management. 3. ed. Project Management

Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.

102
Cláudio Quartaroli é mestre em Administração pelo Instituto Brasileiro de
Mercado de Capitais (IBMEC) e Especialista em Análise de Sistemas, com MBA
em Tecnologia da Informação e Gestão de Negócios, pela Faculdade
Salesiana Maria Auxiliadora (FSMA). Possui certificações de Project
Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI),
Microsoft Certified Professional (MCP), MS Project e Certificação Seis Sigma
pela Motorola University. Foi vice-presidente do PMI-RJ, consultor em
gerenciamento de projetos na área de Exploração e Produção (E&P) da
Petrobras, gerente de portfólio na Diretoria de Engenharia e Implantação de
Projetos do Grupo EBX e gerente de planejamento da Wood Group Production
& Facilities. Atualmente, é gerente de programas e projetos na área de
Tecnologia da Informação da Petrobras e professor da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro (UERJ), da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da
Escola Superior de Comando de Bombeiro Militar (ESCBM). Além disso,
participa do Comitê Especial de Estudos para definição de normas da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) para Gestão de Programas
e Portfólio. É autor de diversos livros na área de Projetos.
Currículo Lattes: <http://lattes.cnpq.br/4059454551892869>.
Atualizado em: 07 jul. 2014
103

Estacio Pmo

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Estacio Pmo

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

1

AULA 1: INTRODUÇÃO À GESTÃO DO PORTFÓLIO 7

AULA 2: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO I 23

AULA 3: PROCESSOS DA GESTÃO DE PORTFÓLIO II 34

AULA 4: SOFTWARE PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO 49

AULA 5: GESTÃO DE PROGRAMAS 59

AULA 6: ESCRITÓRIO DE PROJETOS I 73

AULA 7: MODELOS DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS 82

AULA 8: ESCRITÓRIOS DE PROJETOS II 93

Este estudo foi concebido justamente para capacitá-lo a implementar esse

Mas o foco não é apenas a adequada gestão de projetos – responsabilidade

Por isso, é necessário identificar quais são as restrições em termos de

Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos:

As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de

Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos

Considerando que portfólio e carteira são sinônimos, vamos utilizar somente o

O conceito de portfólio tem a sua origem no artigo Portfólio Selection

A gestão do portfólio, resumidamente, consiste em tomar decisões sobre

 Maximizar o retorno financeiro e a produtividade, visando a atingir

 Manter a posição competitiva do negócio, incrementando as vendas e

 Alocar de maneira adequada e eficiente os escassos recursos;

 Fortalecer a vinculação entre seleção de projetos e estratégia do

 Melhorar o foco – não conduzir excessivos projetos promissores. A

 Melhorar o balanceamento – equilíbrio correto entre projetos de longo

 Melhor comunicar as prioridades dentro das organizações, tanto

 Oferecer mais objetividade na seleção de projetos, eliminando projetos

A Gestão de Portfolio permitirá o acompanhamento das metas da organização

 Gestão integrada dos projetos e empreendimentos da empresa;

 Conclusão do projeto/empreendimento dentro do prazo definido pelo

 Atendimento às exigências estabelecidas pelo órgão local de meio

 Atendimento aos requisitos de desempenho especificados;

 Ausência de acidentes com afastamento durante todo o ciclo de vida

Figura 1 – Exemplo da Estrutura do Portfólio

Figura 2 – Visão comparativa entre Portfólio, Programas e Projetos.

Inicialmente, vamos relembrar a definição de Projetos e apresentar a

Projeto: Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos,

Portfólio: Um portfólio refere-se aos projetos, programas, subportfólios e

Em uma visão prática, podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos

O elemento que liga formulação e execução da estratégia é a composição de

Como objetivos estratégicos, podemos citar diversos exemplos aplicados a

• Uma empresa mineradora pode querer dobrar a produção de minério em

• Uma companhia de TI pode querer aumentar a fatia de mercado em

• Uma operadora de telefonia celular deseja aumentar o lucro de uma

Ideias, Oportunidades e Necessidades

Normalmente, os critérios utilizados para priorização e eliminação dos

Planejamento Priorização Implementação de

Pode-se defini-lo como um processo gerencial que diz respeito à formulação

Também considera premissas básicas que a organização deve respeitar para

No caso dos Projetos, conforme descrito no Guia PMBOK 5ª edição, os

 Demanda de mercado (por exemplo; uma companhia automobilística

 Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo; uma

 Necessidade de natureza social (por exemplo; uma organização não

 Solicitação de cliente (por exemplo; uma companhia de energia elétrica

 Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos

 Requisito legal (por exemplo; um fabricante de produtos químicos

Para fazer esta análise, precisamos fazer algumas perguntas:

Como e quanto cada projeto contribuirá para o alcance dos objetivos do

=> Perguntas em Tempo de Execução

Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do

Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e

PMI. The Standard for Portfólio Management. 3. ed. Project

ALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de