Liderazgo Basado en Competencias

Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES, LIDERAZGO, CARLOS LUIS ARIAS
VELARDE, 2016, 2016-01-
IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
2-404-021
DPON-11
LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS
El liderazgo es un tema clásico en la dirección de empresas. Por ello ha sido

estudiado desde diversas ópticas y en distintos contextos. En los últimos años, se ha
ido imponiendo una visión del liderazgo que se basa en comportamientos específicos y
medibles de los directivos, que llamamos competencias. En esta nota técnica repasaremos en
qué consiste esta visión del liderazgo y cómo desarrollar las competencias críticas del líder.
El punto de partida es el reconocimiento de que el líder no llega a serlo porque haya

nacido con una personalidad concreta o unos rasgos determinados, al menos no únicamente
por ello: un directivo aprende y desarrolla el liderazgo a base de formación, aprendizaje y
esfuerzo personal. Además, un directivo puede perder ciertas competencias críticas de
liderazgo si no mantiene una actitud de aprendizaje y mejora personal. Esto da al liderazgo
un carácter menos excepcional y más humilde que otras concepciones más «carismáticas», en
las que los líderes son seres excepcionales, sin errores, y prácticamente intocables.
Introducción: teorías y modelos de liderazgo
La definición del término liderazgo ha evolucionado notablemente, abandonando

poco a poco los enfoques personalistas característicos de la primera mitad del siglo XX. El
primer gran grupo de teorías sobre liderazgo se orientaba a buscar el conjunto de
características propias y exclusivas de personajes sociales o históricos, reconocidos como
líderes (Cardona, 2003). Sin embargo, como demostró Stogdil en 1948 tras analizar muchos
de estos estudios, no existen rasgos que diferencien consistentemente líderes de no líderes. Es
más, lo que se observa es que los líderes que tienen éxito en un contexto pueden ser un
fracaso cuando cambian las circunstancias.
Nota técnica preparada por el Profesor Pablo Cardona y Pilar García, Investigadora Asociada.
Copyright © 2004, IESE.
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Ultima edición: 19/4/04

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Estas conclusiones llevaron los estudios sobre liderazgo hacia otros campos de
investigación: se trataba ahora de analizar el comportamiento de los líderes en diversas
situaciones. En este nuevo contexto, las investigaciones más relevantes fueron las de Blake y
Mouton y la teoría de la contingencia de Fiedler. En el primer caso, la teoría distingue varios
estilos de dirección, según el directivo esté más orientado a la tarea o a las personas. La teoría
de la contingencia sugiere que el liderazgo es efectivo cuando el estilo se corresponde con
una situación determinada.
En los años ochenta, la teoría más destacada es la del liderazgo situacional de

Hersey y Blanchard. Según este modelo, distintos estilos de dirección son más efectivos para
distintos tipos de subordinados. El liderazgo situacional tiene en cuenta a los subordinados en
mayor medida que los modelos anteriores, pero permanece dentro de los límites de los
modelos de contingencia: los distintos estilos del líder son estrategias para adaptarse al
entorno y obtener mejores resultados. Son modelos estáticos, que no contemplan los cambios
en la actuación de los subordinados como consecuencia de la acción del líder.
A partir de los años setenta comenzaron a desarrollarse teorías que se centraban no

tanto en las características del líder, sino en la relación entre el líder y el subordinado. Estas
teorías han desembocado en el enfoque relacional del liderazgo. Rost propone la siguiente
definición: «El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y colaboradores, los
cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos». En el marco de este enfoque
han aparecido, en los últimos años, dos grandes tendencias: el liderazgo transaccional y el
liderazgo transformador. En el primer caso, estamos ante un líder que utiliza el sistema de
premios y castigos para motivar a sus subordinados. Su estilo directivo es de mando y
control, con un fuerte uso del poder formal.
El líder transformador, en cambio, es atrayente y motiva a la gente. Es

inconformista, visionario y carismático: transforma tanto el estado de cosas dentro de la
empresa como las aspiraciones e ideales de sus seguidores. Estos dos tipos de liderazgo
–transaccional y transformador– se distinguen básicamente por el modo en que el líder
influye en el colaborador.
La teoría más reciente en el paradigma del liderazgo relacional es la que presenta un

tercer tipo de líder: el líder trascendente. En este caso, el liderazgo se define por una relación
de influencia personal: el colaborador está comprometido personalmente con el líder para
llevar a cabo una misión que vale la pena. Estamos ante una relación mucho más profunda
que la apuntada en el caso del liderazgo transaccional (relación económica), e incluso que la
relación propuesta en el caso del liderazgo transformador (relación profesional). El líder
trascendente genera un tipo de compromiso entre sus colaboradores que se basa en la
confianza personal.
A grandes rasgos, éste ha sido el desarrollo histórico del concepto de liderazgo. De

un interés centrado en descubrir las características innatas que permitan distinguir a un líder
de quien no lo es, los diferentes enfoques pasan a acentuar la relevancia de las circunstancias
externas en las que un líder actúa como tal. El paso siguiente, el liderazgo relacional, incluye
a los colaboradores como factor relevante en la determinación del liderazgo, definiéndolo en
términos de interacción humana. No obstante, queda en cierta medida sin responder la
cuestión que desde hace años interesa y preocupa a empresas y directivos: ¿cómo se detecta
eficazmente el liderazgo? ¿Se puede desarrollar o es el don de algunas personas especiales?
Responder a estas cuestiones es necesario para poner en práctica los conocimientos teóricos
sobre el liderazgo desarrollados en el último siglo.
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En este sentido, empresas de muy diversos sectores –IBM, 3M, Black & Decker,
Citybank…– han buscado en los modelos de competencias una herramienta para detectar y
desarrollar el liderazgo entre sus directivos. A principios de los noventa surge el enfoque del
liderazgo basado en competencias, recuperando una tendencia iniciada ya en los años
cincuenta.
Primeras aproximaciones al liderazgo basado en competencias
Las habilidades («skills») del liderazgo han sido estudiadas de forma directa o
indirecta durante muchos años. Pero fue la publicación del estudio de Robert Katz, «Skills of
an Effective Administrator» (1955), el hecho que marcó un hito en este enfoque. Se trata de
un serio intento por superar las limitaciones de los modelos centrados en descubrir los rasgos
más o menos innatos de los líderes. Katz propone la definición de tres habilidades personales
básicas, de las que depende el liderazgo: habilidades técnicas, humanas y conceptuales.
Además, considera que dichas habilidades no son necesarias en el mismo grado en cada uno
de los niveles jerárquicos, sino que la alta dirección precisa menos habilidades técnicas, por
ejemplo, que los niveles inferiores y mandos intermedios. Según el propio autor, las
habilidades se diferencian claramente de los rasgos innatos: habilidad implica aprendizaje,
mientras que el rasgo se tiene o no se tiene.
El modelo de liderazgo basado en habilidades supone un intento de trascender las

características y rasgos de personalidad con unas categorías –las habilidades– que pueden ser
aprendidas y desarrolladas. La escasa repercusión de este modelo en su época se debe, en
gran medida, al grado de generalidad con que se definen estas habilidades, que las convierten
en conceptos poco útiles en su aplicación a la vida real de una organización. Se trata, además,
de un modelo descriptivo, con escasa capacidad de predicción.
A principios de los noventa, un grupo de investigadores encabezados por Mumford

retoman con ímpetu renovado la definición del liderazgo a partir no ya de habilidades, sino
de competencias. Con el soporte de la Armada de Estados Unidos y el Ministerio de Defensa
desarrollan una teoría integradora del liderazgo, basada en las competencias para la
resolución de problemas en las organizaciones. El estudio empírico duró seis años y en él
participaron 1.800 oficiales de la Armada estadounidense, representada a seis niveles
distintos de la organización.
Basándose en los resultados de este estudio, Mumford y sus colegas (1991)

formularon un nuevo modelo de liderazgo basado en competencias. Tomando como punto de
partida el modelo de Katz, este nuevo modelo enmarca el liderazgo a partir de la definición
de los cinco componentes del desempeño del líder: competencias, atributos individuales,
resultados del liderazgo, experiencia profesional e influencias del entorno. El corazón del
modelo lo constituyen tres competencias: resolución de problemas, juicio social y
conocimiento. El resto de los componentes del modelo impactan de diversas formas en estas
tres competencias. A través de la experiencia profesional y el entrenamiento, los líderes
pueden mejorar sus capacidades para resolver mejor los problemas y ser líderes más efectivos.
El modelo de liderazgo basado en competencias de Mumford abre paso a

la aplicación de los modelos de competencias al análisis del liderazgo. Sin embargo, la
inclusión de algunos componentes referidos a la personalidad, y la falta de especificación a
la hora de determinar cómo influyen las competencias en la obtención de resultados propios
del líder, han conducido a una escasa aplicabilidad del modelo en otros contextos.
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Una de las cuestiones básicas que separan a las teorías sobre liderazgo es la cuestión
de si el líder nace o se hace. Northouse (2003) establece una clara distinción entre los
modelos que definen el liderazgo en términos de rasgos innatos y aquellos que lo definen en
términos de proceso:
a) En el primer caso estarían las perspectivas del liderazgo como conjunto de

características presentes en un grupo selecto de personas –los líderes. Este conjunto
de características determinan el comportamiento característico del líder sobre sus
colaboradores. Como puede verse en el Cuadro 1, este tipo de modelos no consideran la
posibilidad de una interacción: el líder actúa sobre sus seguidores, pero no hay un «feedback»
en sentido contrario.
b) Las teorías que definen el liderazgo en términos de proceso consideran la

posibilidad del aprendizaje y el desarrollo del líder a través de la interacción con los
seguidores. De hecho, el liderazgo está definido por las decisiones y motivaciones que
enmarcan esta interacción. Gráficamente, la diferencia entre ambos tipos de teorías puede
representarse así (Cuadro 1):
Cuadro 1.
Enfoque de rasgos innatos Enfoque de proceso
Líder Líder
Acción
del líder Liderazgo Interacción
Seguidores Seguidores
Un enfoque del liderazgo basado en competencias debe especificar la forma en que

se produce el aprendizaje y el desarrollo del líder. El modelo de liderazgo de Katz y, en cierta
medida, el de Mumford, no recogen de manera explícita la forma en que la interacción entre
el líder y sus seguidores influye sobre el liderazgo. Esta falta de concreción reduce en gran
medida la aplicabilidad de los modelos, y el liderazgo queda, «de facto», dentro de los límites
de los modelos estáticos.
El modelo de liderazgo que se propone en estas páginas se apoya sobre dos

paradigmas: un modelo antropológico de la empresa y un modelo de competencias directivas.
De la primera extraeremos una visión del liderazgo como dimensión directiva: el líder es
capaz de hacer crecer la unidad de la organización a través del desarrollo de sus
colaboradores y de su adecuada motivación hacia el logro de los objetivos de la organización.
Las competencias necesarias para desarrollar esta dimensión se adquieren con formación,
entrenamiento y esfuerzo personal: el líder no nace, se hace. La definición de la función
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propia del líder y la especificación de aquellas actividades que entran en su desempeño

profesional nos servirán para concretar las competencias necesarias para el desempeño de la
función directiva.
Competencias directivas y liderazgo
Comprender qué son las competencias es un paso previo e ineludible para diseñar un
modelo de liderazgo basado en competencias que resulte aplicable, útil e integrador. El
concepto de competencias comenzó a utilizarse a principios de los setenta, con los estudios
de McClelland sobre el éxito profesional: el objetivo era demostrar que el éxito profesional
no se puede predecir únicamente con los test de inteligencia. Existen otros factores que
resultan relevantes a la hora de explicar el éxito en el desempeño profesional: esos factores
son las competencias. Woodrufe (1993) define las competencias como aquellos
comportamientos observables que contribuyen al éxito en una tarea o función.
Siguiendo está definición, Cardona y Chinchilla (1999) delimitan aún más el ámbito
de las competencias: son comportamientos observables y habituales. Por ejemplo, tener una
idea no equivale a poseer la competencia de creatividad. Pero tener ideas relevantes y
distintas de modo habitual ante problemas difíciles, puede considerarse como una
competencia. En tanto que observables y habituales, las competencias así definidas son
medibles. Si, además, seleccionamos únicamente aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de un tipo concreto de función –la función directiva–,
habremos definido un subconjunto de competencias: las competencias directivas.
Para saber cuáles son estos comportamientos es preciso determinar, en primer lugar,
en qué consiste la función directiva. Según el modelo antropológico de empresa propuesto
por el profesor Pérez López (1991), la función directiva consiste en diseñar estrategias que
produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de los colaboradores y
uniéndolos con la misión de la empresa. De esta definición se derivan tres dimensiones o
talentos propios del directivo:
– Talento estratégico: es la capacidad de desarrollar e implementar estrategias

que conduzcan al logro de buenos resultados económicos.
– Talento ejecutivo: es la capacidad para desarrollar a los colaboradores,

adaptando en cada momento las tareas a las aptitudes reales de cada uno.
– Talento de liderazgo personal: es la capacidad de crear confianza e

identificación de los colaboradores con la misión de la organización.
Siguiendo esta estructura, podemos distinguir tres tipos de competencias directivas:
1. Competencias de negocio: son aquellas competencias directivas que se dirigen

al logro de un mayor valor económico para la empresa. Estas competencias se
refieren al conocimiento del sector y de la organización, a la gestión y
negociación de los recursos, al trato con clientes y todo lo que tenga una
repercusión directa en los beneficios económicos.
2. Competencias interpersonales: son aquellas competencias directivas que

permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta
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funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren sobre todo al trato

efectivo de las relaciones interpersonales, como la comunicación, el trabajo en
equipo o la delegación, además de todo lo relacionado con el conocimiento y
desarrollo de los colaboradores («coaching»).
3. Competencias personales: son aquellas competencias directivas que

desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores. Estas
competencias se refieren a aquellos aspectos del autoliderazgo que promueven
la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se
divide en competencias personales externas e internas. Las competencias
personales externas recogen aspectos relacionados con la respuesta personal a
estímulos externos, como la iniciativa o la gestión del estrés. Las competencias
personales internas se centran en aquellos aspectos más íntimos de la persona,
como su capacidad de aprendizaje o su integridad.
Estos grupos de competencias son de diferente naturaleza: se encuentran a un nivel

distinto en la persona, y por ello requieren un proceso específico de desarrollo. Podemos
representar los distintos niveles como círculos desde los más externos o técnicos a los más
internos o personales (véase Figura 1).
Figura 1. Distintos niveles de competencia
De negocio
Interpersonales
Personales
externas
Personales
internas
A partir de este esquema, hemos desarrollado a lo largo de varios años un directorio

de competencias (Cardona y Chinchilla, 1999) que resulta completo y equilibrado, quedando
representadas cada una de las dimensiones de la función directiva con suficientes –pero no
excesivas– competencias críticas (véase Cuadro 2):
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Cuadro 2
De negocio Interpersonales Personales Personales

externas internas
Visión de negocio Comunicación Proactividad Mejora personal
Dominio de la
organización Dirección de personas Iniciativa Autocrítica
Tesón
Gestión de recursos Empatía Autoestima Autoconocimiento
Orientación al cliente «Coaching» Aprendizaje
«Network» Trabajo en equipo Acción personal Autogobierno
Negociación Delegación Gestión del tiempo Toma de decisiones

Gestión del estrés Autocontrol
Gestión de la información Equilibrio emocional
Integridad
Condiciones de liderazgo en competencias
Una vez creado el directorio, sigue en pie la cuestión de cuáles de estas

competencias son esenciales para el liderazgo. En otras palabras: ¿es posible definir un
subgrupo dentro de las competencias directivas que constituya el perfil de competencias
directivas de liderazgo? La respuesta, sin embargo, no es simple. Entre otras cosas, porque
las competencias precisas en un contexto determinado no son necesariamente las mismas que
las que se requieren en un contexto distinto. Por ello, la solución no pasa tanto por la
selección de un conjunto de competencias específicas de liderazgo, sino por la determinación
de unas condiciones mínimas para que exista liderazgo. Este enfoque de la cuestión permite
discriminar, ante un perfil directivo, si tiene o no las competencias críticas de un líder. Y en
caso de que no se den las condiciones necesarias, permite establecer las áreas de mejora que
deberían trabajarse para impulsar el liderazgo en ese caso particular.
Las condiciones mínimas que permiten hablar de liderazgo en un determinado perfil

de competencias son las siguientes:
1.- Debe existir un grado suficiente de desarrollo de todas las dimensiones

directivas, es decir, debe darse una situación de equilibrio.
Esto significa que ninguna de las dimensiones debe sobrepasar excesivamente a las
demás o, dicho de otra manera, ninguna dimensión debe quedar excesivamente infra-
rrepresentada. Un líder, en tanto que directivo, debe ser capaz de definir estrategias, producir
valor económico para la empresa. También necesita un cierto nivel de competencias
interpersonales para poder comunicar a su gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro
de los objetivos. Para todo ello es imprescindible que sepa dirigirse a sí mismo, gestionar sus
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emociones, su aprendizaje y su desarrollo personal. Ninguna de estas dimensiones es

prescindible, aunque lógicamente variará el grado de desarrollo de cada una de ellas según la
persona.
2.- Debe existir un cierto desarrollo de las competencias personales internas. Esta
dimensión representa la posibilidad misma de aprendizaje y mejora: es el grupo de
competencias sobre las que se apoya el ulterior desarrollo de las demás y asegura,
independientemente de cuál sea la dimensión dominante, que el comportamiento del líder se
desarrolla en el marco adecuado de madurez personal y honestidad profesional.
Estas son las condiciones mínimas generales que permiten detectar el grado de
desarrollo del liderazgo en un directivo. A continuación, y a modo de ejemplo, proponemos
el análisis de dos perfiles reales1 de competencias directivas, procedentes de una evaluación
de «feedback» 360º (evaluación realizada por la gente que trabaja alrededor de la persona
evaluada: el jefe, los colegas y los subordinados). Esta valoración es la agregación en
dimensiones de las evaluaciones de las competencias de nuestro directorio, puntuadas de
1 (nivel bajo de la competencia) a 5 (nivel alto).
Perfil 1
Dimensión de negocio 3,92

Dimensión interpersonal 4,13
Dimensión personal externa 3,81
Dimensión personal interna 4,07
Este primer perfil resulta equilibrado: aunque presenta una cierta preponderancia la
dimensión interpersonal, la diferencia con la dimensión menor no es superior a medio punto.
En general, los perfiles desequilibrados superan un punto entre las dimensiones mejor y peor
valoradas. Por otro lado, la dimensión personal interna obtiene una calificación alta. Como
área de mejora habría que considerar las competencias de la dimensión personal externa:
proactividad y gestión personal, pero tampoco son unas competencias poco desarrolladas. Por
tanto, podemos concluir que, desde el punto de vista de competencias, el nivel de liderazgo
de este perfil, aunque mejorable, es suficiente. Veamos ahora otro perfil:
Perfil 2
Dimensión de negocio 2,12

Dimensión interpersonal 3,13
Dimensión personal externa 3,01
Dimensión personal interna 4,07
Este segundo perfil, en cambio, muestra un claro desequilibrio: si bien las

competencias personales internas están altamente valoradas, la falta de un desarrollo
suficiente de las demás competencias, y especialmente en las de negocio, hace que este perfil
no sea propio de un líder. Sin embargo, precisamente el nivel alto de la dimensión personal
1 Perfiles obtenidos a partir del programa de evaluación Telémaco 360º, diseñado y comercializado por el
Centro de Competencias Directivas CECAD-IRCO del IESE.
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interna hace más fácil el aprendizaje de las competencias menos desarrolladas. Por eso
podríamos considerar que se trata de un perfil con potencial de liderazgo, que debe centrar su
desarrollo especialmente en la mejora del talento estratégico del directivo: gestión de
recursos, visión de negocio, negociación, etc.
Hasta el momento se ha hecho referencia a las condiciones mínimas del liderazgo.

Este tipo de análisis basado en las competencias directivas permite incorporar al modelo
aquellas competencias que la empresa necesita desarrollar específicamente en sus directivos.
Dicho de otra forma, permite diseñar un modelo de liderazgo a medida para cada empresa,
según sus necesidades, el sector, los valores que quiera promover, etc. Esta flexibilidad es
posible precisamente porque el liderazgo no es un conjunto cerrado de características que se
tienen o no se tienen. Las condiciones descritas señalan el mínimo necesario para poder
hablar de talento de liderazgo: a partir de este punto, cada empresa puede –y debe–
incorporar aquellas competencias que mejor representen su cultura y sus valores.
Un ejemplo claro de este liderazgo a medida es el modelo de liderazgo basado en

competencias diseñado y aplicado en la empresa 3M (Alldredge, 2000). Ante una serie de
dificultades para mantener la posición dominante en el mercado, la dirección de 3M
considera indispensable descubrir y desarrollar el liderazgo en toda su estructura directiva.
En lugar de acomodarse a un modelo de liderazgo existente, la dirección de 3M opta por
desarrollar un modelo específico de liderazgo: el modelo 3M. El objetivo es recoger la
competencia central de la cultura de la empresa: la innovación como actitud frente al trabajo.
En efecto, la insistencia en la necesidad de innovar desde todos los puntos de la organización
ha generado en 3M una particular actitud de sus directivos, generando nuevas ideas y
productos de forma constante. Este factor es considerado clave por la dirección para
mantener el ritmo de crecimiento y expansión de la empresa. Un modelo específico de
liderazgo permite valorar y desarrollar este liderazgo innovador.
De forma más general, las empresas pueden necesitar una definición específica del
liderazgo en función del sector en que operen. Un estudio realizado por el Centro de
Competencias Directivas (Cardona et al., 2001) muestra cómo las competencias directivas
más valoradas a la hora de contratar directivos varían según su sector. Por ejemplo, las
empresas del sector financiero valoran en primer lugar la integridad, la iniciativa y la
orientación al cliente. Las empresas del sector farmacéutico, por su parte, sitúan como
prioritarias la empatía, la orientación al cliente y el trabajo en equipo. Otro sector, el de la
consultoría, establece como competencias más buscadas la orientación al cliente,
la comunicación y la empatía.
En definitiva, el enfoque de liderazgo basado en competencias directivas permite la

especificación del modelo según los requerimientos propios de cada empresa. El objetivo es
dotar a la organización de las herramientas conceptuales y de procedimiento básicas para
definir dicho modelo y aplicarlo a sus políticas de promoción, selección y, sobre todo,
formación. De esta forma se consigue un incremento del talento de liderazgo a lo largo de
toda la estructura de la organización, al tiempo que se fortalece la cultura propia y su
transmisión a todos los niveles jerárquicos.
Desarrollo del liderazgo
El desarrollo de las competencias directivas y, concretamente, de aquellas que se

consideran necesarias para mejorar el liderazgo de un determinado perfil, parte de un
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diagnóstico. Este diagnóstico puede ser más o menos objetivo, pero en todo caso debe ser
profundo y profesional. Si el diagnóstico no es creíble, todo el proceso nace torcido, sino
muerto. Este diagnóstico se estructura muchas veces en forma de cuestionario de
competencias, evaluado en 360º, por el jefe, o por uno mismo (autodiagnóstico). El resultado
de este diagnóstico debe ir acompañado de la elaboración de un plan de mejora adecuado:
que presente retos alcanzables, que sea específico en la definición de las acciones a
emprender y que señale un período de tiempo adecuado para su realización. El diseño de un
plan de mejora de este tipo no es tarea fácil, por lo que, siempre que sea posible, el directivo
debe contar con el asesoramiento de otra persona, que hace el papel de «coach». El «coach»
natural en este proceso es el jefe jerárquico, pero en determinados casos es preferible asignar
al directivo un mentor interno distinto del jefe. Sólo en casos especiales será aconsejable la
ayuda de un «coach» externo (por ejemplo, en el caso del director general).
La modificación de los hábitos (erradicación y/o incorporación) resulta una tarea por
lo general dura y lenta: se trata de comportamientos que, como su propia definición indica,
son habituales y, en ocasiones, casi inconscientes. Si no existe una decidida motivación a
cambiar y a mejorar, modificar el estilo propio de actuar puede resultar imposible. Pero no lo
es con la adecuada motivación y apoyo estructurado: la estrategia de formación y desarrollo
de competencias tiene su propia metodología.
Tres son los pilares de este desarrollo: información, formación y entrenamiento. La

información consiste en la adquisición de conocimientos, de datos, que aportan el marco
adecuado para comprender el contenido de las competencias a mejorar. Esta información
puede adquirirse de diversas formas: «feedback», lectura, conferencias, etc. La formación se
refiere a la adquisición de la sensibilidad necesaria para poder aprender: se trata de
comprender en profundidad la necesidad de modificar ciertos comportamientos. Mientras que
la información se centra en datos, la formación se centra en valores. La formación se
adquiere a través del ejemplo de personas que son un referente para el que aprende, del
«coaching», o de cursos que impliquen una transformación personal (en lugar de los que
simplemente transmiten contenidos). Por último, el entrenamiento permite mejorar las
habilidades necesarias en la competencia específica que se quiera desarrollar. De hecho, el
desarrollo de competencias requiere una cierta planificación: es preciso establecer un camino
de desarrollo adecuado a cada persona.
El desarrollo de competencias es un proceso complejo y sus resultados se

manifiestan a medio y largo plazo. Como hemos dicho antes, resulta muy recomendable
acudir a la ayuda de un «coach» –ya sea externo o interno– que guíe este proceso. La tarea
del «coach» consiste básicamente en ayudar a hacer un diagnóstico de puntos fuertes y áreas
de mejora, en guiar la elaboración del plan de mejora y, sobre todo, en lograr que el
compromiso del directivo con su propia mejora se mantenga a un nivel adecuado a través del
proceso. En las sucesivas sesiones, el «coach» escucha, pregunta y ayuda al directivo a tomar
sus propias decisiones. Además, resulta imprescindible para confrontar el «feedback» sobre
las mejoras (o estancamientos) en los planes de acción de mejora.
En el directorio de competencias directivas presentado en páginas anteriores figura

el «coaching» como competencia directiva interpersonal. En efecto, la capacidad para ayudar
a los subordinados a mejorar personal y profesionalmente, es esencial para el propio
desempeño directivo (Cardona, 2003). El «coach» natural de un empleado es su superior
jerárquico, porque es la persona que, en principio, mejor conoce sus aptitudes y áreas de
mejora, y mejor le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus
necesidades de desarrollo. Del mismo modo, el lugar natural para el desarrollo de las
competencias profesionales es el lugar de trabajo («on-the-job-training») (Cardona, 2003).
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Por ello, todo directivo debería ser capaz de ser «coach» de sus colaboradores. Este
tipo de «coaching» –«coaching» directivo– es una de las cuatro características del líder
transformador (Bass y Avolio, 1994): de hecho, podemos afirmar que no existe verdadero
liderazgo sin cierta capacidad de «coaching». La tarea del directivo como «coach» debe
seguir algunas pautas:
– Fomentar la autoestima y formar el carácter de su gente. Esta tarea requiere una

relación de confianza basada en las actitudes y aptitudes del buen «coach», que
son las siguientes:
Aptitudes Actitudes
Visión para inspirar altos ideales Honradez
Habilidad para establecer metas exigentes Pasión por el desarrollo de los demás
pero alcanzables y progresivas
Disciplina Ejemplaridad
– Diseñar los trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de las

competencias deseadas. El directivo debe promover oportunidades para que el
colaborador pueda poner en práctica, al nivel adecuado, las competencias que
ha de desarrollar.
– Hacer un seguimiento periódico de los progresos del colaborador.
Finalmente, un campo muy importante de desarrollo del liderazgo (y, por tanto,
también de «coaching») es el desarrollo de las fortalezas. El que una competencia o una
dimensión estén altamente desarrolladas, no significa que ya no sea necesaria una mejora
ulterior. De hecho, explotar las fortalezas es uno de los puntos más importantes del desarrollo
del liderazgo. Entre otras cosas, puede ser más efectivo el esfuerzo por mejorar aún más
aquello que ya se domina que el esfuerzo por mejorar un aspecto menos fuerte pero muy
arraigado. Aunque es imprescindible luchar por no tener una competencia muy baja, a veces
es mejor reconocer que en ciertos aspectos hace falta un liderazgo complementario. Por
ejemplo, hay líderes más visionarios pero poco organizados, mientras que hay otros que son
muy organizados pero menos visionarios. El éxito puede depender, en esos casos, de
conseguir complementar las fortalezas de esos dos líderes.
Perfiles de liderazgo
El desarrollo del liderazgo pasa, en primer lugar, por el aprendizaje necesario para
alcanzar las condiciones mínimas señaladas anteriormente: equilibrio entre las diferentes
dimensiones y desarrollo mínimo de la dimensión personal interna. Pero, a partir de estos
mínimos, el líder no deja de desarrollarse y crecer profesional y personalmente. Además,
como hemos visto, un líder puede tener ciertas carencias; por ejemplo, puede ocurrir que su
dimensión personal sea más débil que la dimensión estratégica. De hecho, no es razonable
pretender que todos los líderes hayan de alcanzar el mismo perfil de competencias básico:
siempre habrá unas dimensiones que predominan sobre otras. Ello no es necesariamente
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malo, sino todo lo contrario. Da a los distintos directivos una variedad que enriquece el
conjunto de la organización. Podemos hablar así de diferentes perfiles de liderazgo. En
nuestro modelo, aparecen diez perfiles de liderazgo, según las valoraciones de las distintas
dimensiones. En el Anexo 1 presentamos las definiciones básicas de estos perfiles.
La generación y utilización de perfiles –conjuntos definidos de características y

factores– se utiliza ampliamente en el campo de la psicología, donde suelen tener un valor
netamente predictivo. La aplicación de estos perfiles al entorno de la dirección de empresas
cuenta ya con algunos años de experiencia y se ha centrado fundamentalmente en la
personalidad. Se trata básicamente de buscar factores de personalidad relacionados con el
desempeño profesional del directivo y crear grupos de factores (perfiles) que caractericen un
determinado estilo de dirección. Los perfiles directivos ofrecidos por nuestro modelo no
son de este tipo. No se basan en la agrupación de rasgos de personalidad o carácter, más o
menos inamovibles, sino en el mayor o menor grado de desarrollo de competencias
directivas. En otras palabras, los perfiles de liderazgo se generan a partir de comportamientos
observables y habituales (hábitos): la constatación de la intensidad de dichos hábitos es la que
determina la tendencia hacia un perfil u otro.
Una de las consecuencias de esta diferencia se refiere a la capacidad de modificación

de tales hábitos, es decir, a la capacidad de aprendizaje. Los rasgos de personalidad o carácter
difícilmente pueden modificarse: es posible mitigar ciertos aspectos o promover otros, pero la
personalidad resulta mucho más estática que el comportamiento. Por el contrario, los hábitos
sí son susceptibles de erradicación o adquisición a través del aprendizaje: éste puede ser más
o menos difícil o lento, pero es viable. Es cierto que el comportamiento incluye un
componente de personalidad, pero además es fruto de la acción de otras fuerzas: la
experiencia, la formación y la voluntad misma de mejora.
Los perfiles de liderazgo son de gran ayuda a la hora de entender mejor el propio
comportamiento, pues presentan una tendencia general que da unidad a los comportamientos
concretos. Además, ayudan también a comprender las actuaciones de los demás (jefes,
colegas, subordinados, etc.) y, lo que es aún más importante, permiten comprender mejor las
posibles formas de colaboración y cooperación eficaz entre uno mismo y los demás. Por
ejemplo, si un directivo con perfil estratega tiene como jefe a una persona con perfil
reflexivo, comprenderá mucho mejor sus puntos de vista y sus decisiones a la luz de la
consideración de estos perfiles. Y podrá adaptarse mejor a su estilo de dirección, lo que dará
lugar a una relación interpersonal más efectiva.
Conclusión
– El nuevo enfoque propuesto de liderazgo basado en competencias parte de un

modelo de competencias definidas como comportamientos observables y
habituales necesarios para desempeñar con éxito una determinada función. La
identificación de un subgrupo dentro de estos comportamientos que permiten el
éxito en el desempeño de una función concreta –la directiva– permite definir
el conjunto de competencias directivas.
– Las competencias directivas se estructuran en torno a tres dimensiones básicas:
• La dimensión de negocio
• La dimensión interpersonal
• La dimensión personal
IESE 13 404-021
– La definición de las competencias directivas como comportamientos

observables y habituales permite:
• Su medición, a través de diferentes herramientas, siendo especialmente útil

la evaluación 360º.
• Su aprendizaje y desarrollo: por ser hábitos, las competencias directivas

pueden incorporarse, con mayor o menor esfuerzo, a la rutina de la acción
profesional del directivo.
– La adecuada evaluación de las competencias directivas permite definir el perfil

competencial de la persona evaluada, con el objetivo de identificar su nivel de
liderazgo. El liderazgo se identifica en función de dos condiciones mínimas:
• Condición de equilibrio: las dimensiones directivas deben mantener entre sí

un cierto equilibrio, sin que ninguna de ellas muestre una preponderancia
muy marcada en detrimento de otra u otras dimensiones.
• Nivel mínimo de la dimensión personal interna, compuesta por dos

subgrupos de competencias: mejora personal y autogobierno.
– El aprendizaje y la mejora de las competencias directivas encaminadas a

desarrollar el liderazgo, consisten en la adquisición de nuevos hábitos y la
erradicación de los que dificulten el logro de los objetivos. Para ello, el
directivo debe contar con un plan de mejora que incluye tres herramientas
fundamentales: información, formación y entrenamiento. Es muy conveniente
–y en muchos casos necesario– contar con el apoyo de un «coach», que en la
mayoría de los casos será el propio jefe.
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Anexo
LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS
Perfiles de liderazgo
Líder estratega Líder empático

Tiende a centrarse en la tarea, en la acción. Tiende a centrarse en las personas que le
Su carácter más bien pragmático le lleva a rodean, cuidando las relaciones inter-
dedicar su atención a conocer y dominar su personales. Sabe comunicar y trabajar en
entorno y las fuerzas que en él operan. Por equipo. Se gana la confianza de las
lo general, es consciente de las repercu- personas y las atiende cuando acuden a él
siones de las decisiones en diferentes con sus problemas.
contextos, destacando su visión global de
las situaciones.
Líder ejecutivo Líder reflexivo

Suele mostrar un alto grado de eficacia en Se caracteriza por su tendencia a
la solución de problemas. Tiene un desarrollar hábitos personales positivos.
carácter resolutivo y una gran capacidad Suele generar confianza por su madurez
para encontrar soluciones imaginativas en personal y su actitud ecuánime. Es una
el último momento. Por lo general, es persona abierta al aprendizaje y a la
capaz de mantener la calma en situaciones mejora personal. Es constante y coherente
de tensión, lo que contribuye a potenciar en sus propósitos.
su eficacia.
Líder carismático Líder visionario

Tiene una gran capacidad de comu- Es capaz de lanzar nuevos proyectos
nicación, tanto en el sentido de transmisión y promover cambios. Tiene ideas nuevas y
de ideas como en lo que se refiere a la las pone en práctica con empuje. Destaca
escucha activa. Asimismo, es una persona por su visión del entorno y su actitud de
capaz de transmitir su entusiasmo a los mejora continua.
otros. Habitualmente genera confianza por
su competencia profesional.
Líder emprendedor Líder mediador

Es una persona resuelta, que no se Sabe tratar a las personas y las involucra
desalienta ante las dificultades. Destaca en sus decisiones. Además, tiende a ser
por sus altos ideales y su determinación. proactivo y sabe mantener la calma en las
Por lo general, se trata de una persona situaciones de especial tensión: todo ello
exigente consigo misma y con los demás. hace que, por lo general, manifieste una
Genera confianza en su entorno por su considerable habilidad para resolver los
coherencia y su rectitud. conflictos interpersonales.
Líder mentor Líder efectivo

Conoce bien y se preocupa de las personas Se caracteriza por ser prudente y resolutivo
que le rodean. Suele conocerse bien a sí a la vez. Gestiona bien sus recursos
mismo y tiene interés tanto en la mejora de personales y está abierto al aprendizaje y
los demás como en la suya propia. la mejora personal. Destaca por su
Además, su comportamiento se percibe, capacidad de trabajo y su realismo a la
por lo general, como un comportamiento hora de afrontar los problemas.
coherente, lo que conlleva la generación de
confianza y el refuerzo de los lazos
interpersonales.
IESE 15 404-021
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VELARDE, 2016, 2016-01-

LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS

El liderazgo es un tema clásico en la dirección de empresas. Por ello ha sido

El punto de partida es el reconocimiento de que el líder no llega a serlo porque haya

Introducción: teorías y modelos de liderazgo

La definición del término liderazgo ha evolucionado notablemente, abandonando

Ultima edición: 19/4/04

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El líder transformador, en cambio, es atrayente y motiva a la gente. Es

La teoría más reciente en el paradigma del liderazgo relacional es la que presenta un

A grandes rasgos, éste ha sido el desarrollo histórico del concepto de liderazgo. De

Primeras aproximaciones al liderazgo basado en competencias

El modelo de liderazgo basado en habilidades supone un intento de trascender las

A principios de los noventa, un grupo de investigadores encabezados por Mumford

Basándose en los resultados de este estudio, Mumford y sus colegas (1991)

El modelo de liderazgo basado en competencias de Mumford abre paso a

a) En el primer caso estarían las perspectivas del liderazgo como conjunto de

b) Las teorías que definen el liderazgo en términos de proceso consideran la

Enfoque de rasgos innatos Enfoque de proceso

Un enfoque del liderazgo basado en competencias debe especificar la forma en que

El modelo de liderazgo que se propone en estas páginas se apoya sobre dos

propia del líder y la especificación de aquellas actividades que entran en su desempeño

Competencias directivas y liderazgo

– Talento estratégico: es la capacidad de desarrollar e implementar estrategias

– Talento ejecutivo: es la capacidad para desarrollar a los colaboradores,

– Talento de liderazgo personal: es la capacidad de crear confianza e

Siguiendo esta estructura, podemos distinguir tres tipos de competencias directivas:

1. Competencias de negocio: son aquellas competencias directivas que se dirigen

2. Competencias interpersonales: son aquellas competencias directivas que

funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren sobre todo al trato

3. Competencias personales: son aquellas competencias directivas que

Estos grupos de competencias son de diferente naturaleza: se encuentran a un nivel

Figura 1. Distintos niveles de competencia

A partir de este esquema, hemos desarrollado a lo largo de varios años un directorio

De negocio Interpersonales Personales Personales

Visión de negocio Comunicación Proactividad Mejora personal

Gestión de recursos Empatía Autoestima Autoconocimiento

Orientación al cliente «Coaching» Aprendizaje

«Network» Trabajo en equipo Acción personal Autogobierno

Negociación Delegación Gestión del tiempo Toma de decisiones

Condiciones de liderazgo en competencias

Una vez creado el directorio, sigue en pie la cuestión de cuáles de estas

Las condiciones mínimas que permiten hablar de liderazgo en un determinado perfil

1.- Debe existir un grado suficiente de desarrollo de todas las dimensiones

emociones, su aprendizaje y su desarrollo personal. Ninguna de estas dimensiones es

Dimensión de negocio 3,92

Dimensión de negocio 2,12

Este segundo perfil, en cambio, muestra un claro desequilibrio: si bien las

Hasta el momento se ha hecho referencia a las condiciones mínimas del liderazgo.

Un ejemplo claro de este liderazgo a medida es el modelo de liderazgo basado en

En definitiva, el enfoque de liderazgo basado en competencias directivas permite la

Desarrollo del liderazgo

El desarrollo de las competencias directivas y, concretamente, de aquellas que se

Tres son los pilares de este desarrollo: información, formación y entrenamiento. La

El desarrollo de competencias es un proceso complejo y sus resultados se

En el directorio de competencias directivas presentado en páginas anteriores figura

– Fomentar la autoestima y formar el carácter de su gente. Esta tarea requiere una

Visión para inspirar altos ideales Honradez

– Diseñar los trabajos y retos profesionales adecuados para el desarrollo de las

– Hacer un seguimiento periódico de los progresos del colaborador.

La generación y utilización de perfiles –conjuntos definidos de características y