Aula 04

Aula 04
Administração Pública p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -

Administração
Professor: Herbert Almeida

Administração Pública
Auditor Fiscal de Controle Externo do TCE-SC
Teoria e exercícios comentados
Prof. Herbert Almeida – Aula 4
AULA 4: Excelência nos serviços públicos
SUMÁRIO
CONCEITOS DE QUALIDADE ............................................................................................................... 2

MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL............................................................................................... 16
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP) ................................................................... 20
FERRAMENTAS DE QUALIDADE ....................................................................................................... 30
GESTÃO POR RESULTADOS .............................................................................................................. 45
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................................................... 48
QUESTÕES COMENTADAS NA AULA ................................................................................................. 55
GABARITO ...................................................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 64
Olá pessoal, tudo bem?

Prosseguindo no nosso curso, vamos estudar os seguintes tópicos do
edital: “4 Excelência nos serviços públicos. 4.1 Gestão por resultados
na produção de serviços públicos. 4.2 Gestão de Pessoas por
Competências. 11 O ciclo do planejamento em organizações (PDCA)”
O tópico de excelência é bastante abrangente, permitindo que a banca
cobre assuntos sobre qualidade e os modelos de excelência. Dessa forma,
vamos iniciar a aula por uma parte conceitual da qualidade. Depois, vamos
estudar o Modelo de Excelência Gerencial e o Modelo de Excelência em Gestão
Pública (MEGP). Em seguida, estudaremos as diversas ferramentas ou
tecnologias de qualidade. Encerrando a aula, vamos trabalhar o tópico de
gestão por resultados, ressalvando que já estudamos uma parte deste último
assunto na Aula 2 (contratualização).
Vamos rápido que o tempo está passando. Aproveitem a aula e bons
estudos!
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CONCEITOS DE QUALIDADE
Os períodos ou eras da qualidade
A gestão da qualidade é um tema dinâmico, que foi se modificando ao

longo do tempo, fruto de sua interação com a sociedade. Logo, assim como a
sociedade, a gestão da qualidade evoluiu, buscando atender aos anseios da
população. Nesse contexto, vejamos as classificações para os diversos
períodos ou eras da qualidade:
 inspeção – a garantia da qualidade era certificada através do controle
em massa de 100% dos produtos, ocorrendo o controle por
amostragens em casos muito específicos, sem uma estruturação
adequada. Essa técnica era possível, pois a maioria dos produtores
eram artesãos e as empresas não tinham uma grande capacidade de
produção. Nesse período, o controle da qualidade limitava-se à
inspeção e às atividades restritas, como contagem, classificação pela
qualidade e reparos.
 controle estatístico da qualidade – surgiu em meados de 1931,
tendo como referência Walter Andrew Shewhart, que deu um caráter
científico à prática da busca da qualidade. Nesse período, o controle
da qualidade no processo produtivo passa a ocorrer mediante
procedimentos estatísticos, utilizando mecanismos como a
amostragem. Porém, assim como na era da inspeção, a qualidade
ainda não era pensada de forma sistêmica ou com envolvimento de
todos.
 garantia da qualidade – surge após a II Guerra Mundial, tendo como
referência William Edwards Deming e Joseph M. Juran. A proposta
passa a ser por uma preocupação com a qualidade desde o projeto de
desenvolvimento, envolvendo todos os funcionários, de todos os níveis
hierárquicos, além de fornecedores e clientes. A ideia é manter e
aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade.
 gestão estratégica da qualidade (gestão da qualidade total) –
nas últimas duas décadas, a qualidade passa a ser uma preocupação
estratégica da organização, incorporando e ampliando as propostas
que surgiram nos anos 50. Contudo, nesse momento, a preocupação
com a qualidade envolve todos os pontos do negócio, sendo fator
elementar na manutenção das atividades da empresa.

1. (Cespe – SEGER-ES/2013) É característica da era do controle estatístico, na

história da qualidade, a
a) inspeção de produtos e serviços com base em amostras.
b) definição de produtos e serviços com base nos interesses do consumidor.
c) garantia de qualidade do fornecedor ao cliente.
d) supervisão de produtos e serviços durante o processo produtivo.
e) inspeção de produtos e serviços um a um ou aleatoriamente.
Comentário: a era do controle estatístico é uma evolução da era da inspeção. Foi
consequência da evolução dos processos industriais, com a crescente
complexidade e quantidade de produtos gerados. É característica desta era o
controle com base em amostras, utilizando os processos estatísticos para aferir
a quantidade de produtos defeituosos. Logo a alternativa A está correta.
Analisando as demais:
b) c) e d) erradas: a preocupação com os interesses do consumidor, da garantia
da qualidade do fornecedor ao cliente, e da supervisão de produtos durante o
processo produtivo surge a partir da era da garantia da qualidade; e
e) errada: essa é uma característica da era da inspeção.
Gabarito: alternativa A.
Abordagens conceituais da qualidade
Diversas são as abordagens que buscam expressar o conceito de

qualidade. Garvin1 destaca cinco abordagens principais: transcendental,
baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e
baseada no valor. Vamos a elas:
 transcendental – segundo os ensinamentos de Tuchman
apresentados na obra de Marshall Junior et. al.2, para abordagem
transcendental a qualidade é “uma condição de excelência que implica
ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou
buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou
fraudulento”. Nessa abordagem, a qualidade é sinônimo de
1
Garvin, 2002, p. 48.
2
Tuchman, 1980, p. 38 apud Marshall Junior et. al., 2010, p. 35.

excelência absoluta, é o padrão mais alto, sendo reconhecida por
todos;
 baseada no produto – A qualidade é baseada em uma série de
especificações mensuráveis que a garantem e certificam. A partir
desta visão, temos dois pontos fundamentais: (1) a qualidade pode ser
avaliada objetivamente, uma vez que é uma característica inerente ao
produto; e (2) uma qualidade maior só pode ser obtida com mais
custos, pois a qualidade reflete às características dos produtos e os
produtos com qualidade superior são mais caros;
 baseada no usuário – nesta perspectiva, a qualidade consiste na
capacidade de satisfazer os desejos do usuário/cliente. A qualidade é
a adequação ao uso3. Avalia-se a qualidade a partir do ponto em que
o produto se ajusta aos padrões das preferências do consumidor;
 baseada na produção – a qualidade é a conformidade com as
exigências; é a adequação ao projeto ou especificação, relacionando-
se com os aspectos de engenharia e produção; e
 baseada no valor – a qualidade é o grau de excelência a um preço
aceitável; o controle da variabilidade do produto deve ter um custo
aceitável; leva em consideração o uso do produto e o seu preço de
venda.
Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a

seguir.
2. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A qualidade é sinônimo de
excelência absoluta e universalmente reconhecível segundo a abordagem
transcendental da qualidade.
Comentário: vamos ver a definição da abordagem transcendental da qualidade
nos ensinamentos de Tuchman apresentados na obra de Marshall Junior et. al.:
“uma condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de má
qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se
contentar com o malfeito ou fraudulento”.
Nessa abordagem, a qualidade é sinônimo de excelência absoluta, é o padrão
mais alto, sendo reconhecida por todos.
3
Juran, 1979.

Gabarito: correto.
3. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A abordagem da qualidade

fundamentada no produto concentra-se basicamente nas práticas relacionadas com a
engenharia e a produção.
Comentário: para a abordagem da qualidade fundamentada no produto, as
“Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum
ingrediente ou atributo desejado4”. A partir desta visão, temos dois pontos
fundamentais: (1) a qualidade pode ser avaliada objetivamente, uma vez que é
uma característica inerente ao produto; (2) uma qualidade maior só pode ser
obtida com mais custos, pois a qualidade reflete às características dos produtos
e os produtos com qualidade superior são mais caros. A assertiva descreveu a
abordagem da qualidade fundamentada na produção.
Gabarito: errado.
Princípios de Deming
O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias do

americano William Edwards Deming no começo do século XX. Apesar de ter
nascido nos EUA, Deming não conseguiu fazer sua proposta ser difundida
naquele país, pois os norte-americanos vendiam tudo o que produziam, logo
não sentiam os efeitos da falta de qualidade de seus produtos. Contudo, o
Japão era um país quase destruído em decorrência da II Guerra Mundial,
assim acolheu e difundiu as ideias de Deming, tornando-se, em pouco tempo,
referência em qualidade e tecnologia. Somente a partir dos anos 70-80 que
os Estados Unidos passaram a dar importância aos escritos da qualidade de
Deming, fruto da alta competitividade dos produtos japoneses.
Ele baseava sua abordagem no uso de técnicas estatísticas, onde o
principal objetivo era reduzir custos e aumentar a produtividade e
qualidade. Com efeito, Deming apresentou quatorze princípios, ou pontos,
para a gestão, que descrevem o caminho para a qualidade total. São eles:
4
Abbott, 1955, p. 126-127 apud Marshall Junior et. al,., 2010, p. 35.

QUATORZE PRINCÍPIOS DA QUALIDADE DE DEMING
1. Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e do serviço,
a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a
necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do
produto.
4. Acabar com a prática do negócio compensador baseado apenas no preço. Em vez
disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada
item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na
confiança.
5. Aperfeiçoar continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviço,
com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente,
reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer a liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a
realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a
liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a
produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a
administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas
numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção
dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para os números.
Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas
e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu
trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou mérito e da
administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para todo
o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A
transformação é tarefa de todos.
Qualidade total
Após passarmos por toda essa evolução da qualidade, podemos falar da

qualidade nos dias atuais. Chiavenato5 faz um importante resumo das
definições de importantes cientistas do mundo da qualidade, vejamos:
5
Chiavenato, 2011, p. 549.

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A
palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das
exigências do cliente. Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as
necessidades dos usuários, presentes e futuras”. Para Juran, “representa a
adequação à finalidade e ao uso”. Para Crosby, “é a conformidade com as
exigências”. Feigenbaum diz que ela é o “total das características de um
produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e
manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às
expectativas do cliente”. (grifos nossos)
Ainda nesse sentido, a norma ISO 900 define qualidade como “a

totalidade de características de um ente (organização, produto, processos
etc.) que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades
implícitas dos cidadãos” (grifos nossos).
Percebam que o conceito de qualidade total implica no atendimento às
necessidades do cliente. Contudo, vai além, pois com a incorporação de
práticas de qualidade, a organização deverá diminuir os custos de produção,
fruto da eliminação do desperdício. Com isso, aumenta-se a eficiência e, por
fim, os lucros da empresa.
Ademais, a gestão da qualidade total (Total Quality Management –
TQM) atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. Nessa linha, cada
pessoa da instituição deve exercer o controle de qualidade do produto. Com
isso, as práticas de controle de qualidade ocorrem de maneira
descentralizada e coletiva, ao contrário do controle burocrático que é
rígido, unitário e centralizador.
Melhoria contínua
A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen (kai –

mudança; zen – bom), significando um aprimoramento contínuo e gradual na
maneira como as coisas são feitas na organização, envolvendo a participação
de todos os membros. Nesse contexto, vejamos os ensinamentos do mestre
Chiavenato6:
A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e
ininterrupta centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à
qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que
privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva
colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem
6

incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos
produtos e serviços a partir das pessoas. (grifos nossos)
Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta, mas

aos poucos, de forma incremental, prevendo que os funcionários melhorem
suas atividades dia após dia. Nesse contexto, o aprimoramento organizacional
deve ser contínuo e gradual. Com efeito, a consequência desse
aprimoramento poderá ser visto pelo aumento da qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, aumento da eficiência, eliminação de custos, aumento da
satisfação dos clientes, etc. Ademais, a filosofia do kaizen foi pioneira ao
destacar a importância das pessoas e das equipes com sua participação e
conhecimentos.
Nessa linha, é importante descrever os dez princípios do kaizen, quais
sejam:
1) promover aprimoramentos contínuos;
2) enfatizar os clientes;
3) reconhecer os problemas abertamente;
4) promover a discussão aberta e franca;
5) criar e incentivar equipes de trabalho;
6) gerir projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
7) incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8) desenvolver a autodisciplina;
9) comunicar e informar a todas as pessoas; e
10) treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
Por fim, diversos instrumentos de qualidade decorreram da melhoria

contínua como, por exemplo, o ciclo PDCA.
4. (Cespe - OTI/ABIN/2010) A qualidade total consiste em modelo de gestão

embasado na filosofia do controle centralizado, que infunde a qualidade em todas as
atividades de uma organização para a garantia de melhoria contínua.
Comentário: para a gestão da qualidade total, toda a organização é responsável
pelo controle da qualidade, ou seja, o controle é descentralizado. Dessa forma,
cada pessoa recebe responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade
daquilo que está produzindo, deixando o antigo modelo em que esse controle
cabia somente aos gestores e dirigentes.

Gabarito: errado.
5. (Cespe - Administração/PF/2004) A qualidade total tem como algumas de suas

características fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente,
não envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os
processos de trabalho focando sempre em equipes.
Comentário: vejamos os ensinamentos do mestre Chiavenato7:
A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais
para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é
fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo
composto das seguintes etapas:
[...]
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria

contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe,
exigindo técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de
barreiras à qualidade. (grifos nossos)
Perceba que o trabalho em equipe é muito utilizado na abordagem da qualidade

total. Logo, a assertiva está errada.
Para conhecimento, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais na
organização, uma reconstrução, buscando melhorar de forma drástica a eficácia
da empresa. Essa metodologia utiliza equipes multidisciplinares para o
desenvolvimento e implementação do projeto de reengenharia.
Gabarito: errado.
Com relação à qualidade do atendimento ao público, julgue o item que se segue.

6. (Cespe - Técnico/MPU/2010) O objetivo de dar visibilidade às necessidades,
experiências e expectativas do cliente torna o atendimento no setor público similar ao
oferecido na iniciativa privada, simbolizado pela máxima "o cliente sempre tem razão".
Comentário: a Administração Pública deve oferecer serviços de qualidade,
atendendo às necessidades do cidadão, seu financiador. Contudo, o setor
público deve obediência a alguns princípios constitucionais como, por exemplo,
da legalidade, da impessoalidade e da eficiência. Nesse contexto, partir da
premissa que o “cliente sempre tem razão”, poderia fazer com que a
Administração agisse fora dos parâmetros legais, com risco de dar tratamento
desigual aos usuários, além de acabar agindo de forma ineficiente. Assim, o
setor público deve buscar atender às necessidades do cidadão-usuário, mas
sempre obedecendo aos princípios constitucionais aplicáveis.
7

Gabarito: errado.
7. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os objetivos da organização, os processos

organizacionais e a estrutura precursora da conformação dos problemas da
organização influenciam a qualidade do atendimento ao público.
Comentário: a qualidade está diretamente relacionada com os objetivos da
organização. Ademais, a estrutura e a forma como os processos são
desenvolvidos tem grande impacto na qualidade do atendimento ao público.
Gabarito: correto.
A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue os itens a seguir.

8. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) De acordo com Ishikawa e
Feignebaum, a escola da qualidade total propõe que se designe uma unidade
responsável, normalmente o departamento de qualidade, para garantir a qualidade
dos processos e dos produtos entregues pela organização.
Comentário: Ishikawa e Feignebaum foram alguns dos idealizadores da gestão
da qualidade total. A proposta da escola da qualidade total é de que todos
tenham participação no controle de qualidade dos produtos e serviços
oferecidos. Ou seja, cada funcionário da organização deve participar da gestão
da qualidade, exercendo o controle de forma descentralizada. Perceba, portanto,
que não deve ocorrer a designação de uma unidade responsável pela garantia
da qualidade, pois todos têm essa atribuição.
Gabarito: errado.
9. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade prevê a

eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor ao produto.
Comentário: a gestão da qualidade tem como objetivo atender às necessidades
dos usuários. Agregar valor, por sua vez, é adicionar valor a um produto ou
insumo através do processo produtivo. Nesse contexto, para aumentar a
qualidade dos produtos, na busca da satisfação do cliente, a organização deve
prever medidas de priorização dos processos que adicionem valor ao produto.
Decorrência lógica disso é que a organização deve simplificar ou eliminar os
processos que não adicionem valor ao produto.
Gabarito: correto.
10. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade

estabelece que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para
que melhorias sejam implementadas e controladas.

Comentário: o quinto ponto de Deming, conforme lições de Marshall Junior et.
al.8, é: “Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a
produtividade e, consequentemente, reduzir os custos” (grifos nossos). Nesse
contexto, podemos concluir que os processos devem ser continuamente
estudados e planejados, como forma de implementar e controlar eventuais
melhorias.
Gabarito: correto.
11. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade no

âmbito dos serviços busca estabelecer de maneira objetiva os limites entre produção
e consumo, ou seja, delimitar onde termina a produção e onde começa o consumo.
Comentário: não há delimitação entre produção e consumo. Imagine os serviços
de educação, ao momento em que são produzidos eles são ofertados ao público.
Então, a delimitação produção/consumo, no âmbito da prestação de serviços, é
algo praticamente inviável.
Gabarito: errado.
12. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) O modelo de redução de custos

elaborado por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção
com o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente
os custos.
Comentário: segundo Marshall Junior et. al.9,
As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade.
Uma das principais é a constância de propósitos, que serve como um agente
libertador do poder de motivação, criando em todos os colaboradores
satisfação, orgulho e felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos
de liderança, obtenção do conhecimento, aplicação de metodologias
estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação e perpetuação
do ciclo de melhoria contínua da qualidade estão no âmago da
filosofia de Deming. (grifos nossos)
O modelo de Deming, baseado em seus quatorze princípios, apresenta diversas

propostas em busca da qualidade total. Podemos citar o contínuo
aperfeiçoamento dos processos de planejamento, produção e serviço, com o
objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente,
reduzir os custos.
A questão chamou o modelo de Deming como modelo de redução de custos, o
que não deixa de estar correto, afinal o aprimoramento dos processos terão
8
Marshall Junior et. al., 2010, p. 39.
9
Marshall Junior et. al., 2010, p. 38.

como consequência a redução de custos e o aumento de qualidade. Ademais, o
modelo tem como base a melhoria contínua. Com isso, concluímos pela
correção do item.
Gabarito: correto.
13. (Cespe - Técnico/MPU/2013) O método de gestão da qualidade proposto por

Deming caracteriza-se pela ênfase na administração por objetivos, promovida por
meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numéricas para o
incremento de produtividade.
Comentário: encontramos o erro da assertiva com base nos princípios, ou
pontos, de Deming. Dentre eles, citamos os seguintes: (10) eliminar slogans,
exortações ou metas dirigidas; e (11) eliminar padrões artificiais (cotas
numéricas) de chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a
administração através de números e metas numéricas.
Perceba, assim, que a ideia de Deming é justamente o contrário do que foi
apresentado no enunciado.
Gabarito: errado.
14. (Cespe – Técnico de Nível Superior/PRF/2012) A gestão de qualidade de uma

organização consiste no conjunto de atividades que a dirigem e controlam, englobando
o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade da gestão.
Comentário: o item está perfeito. A gestão da qualidade engloba o planejamento,
controle, garantia e melhoria da qualidade da gestão.
Gabarito: correto.
15. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) De acordo com o

método de Deming para administração da qualidade, é essencial promover e fortalecer
a inspeção em massa, com o objetivo de garantir a qualidade dos bens produzidos.
Comentário: princípios de Deming novamente, vejamos: (3) acabar com a
dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade
da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
Nesse contexto, deve ocorrer a eliminação e não o fortalecimento da inspeção
em massa.
Gabarito: errado.
16. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) De acordo com a

escola da qualidade total, qualidade é sinônimo de controle — conforme requisitos
previamente estabelecidos pelos técnicos responsáveis por cada produto ou serviço
— da uniformidade e da concordância dos produtos e serviços prestados.

Comentário: um produto de qualidade é aquele que atende às necessidades e
aos anseios do cliente. Dessa forma, os requisitos dos produtos são definidos
por seus consumidores, os clientes da organização, não pelos técnicos como
afirmou o item. No mais, a questão encontra-se correta, pois a qualidade total
pressupõe o controle (que deve ser realizado por todos) da uniformidade
(coerência entre os produtos) e da concordância (adequação com os padrões
estabelecidos) dos produtos e serviços prestados.
Gabarito: errado.
Texto para as próximas questões.

Gestão baseada em fatos
Não se pode gerenciar o que não se sabe medir e explicar.
Durante muito tempo, a administração das empresas baseou-se apenas na intuição
dos gestores, situação que perdurou até meados dos anos 80 do século passado.
Nessa época, ganharam força os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram à
cena a importância dos dados, das informações, para a gestão. A tendência passou a
ser então um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variação entre
essas visões antagônicas é a de um pêndulo em movimento — e a verdade está no
meio: a boa gestão deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuição.
Edson Vaz Musa. Internet: <www.fnq.org.br> (com adaptações).
Tendo como referência o texto acima, julgue os itens a seguir.

17. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A preocupação com a qualidade fomentou a
realização de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente, ser o administrador
de mais alto nível de uma organização o agente que reconhece se um produto ou
serviço é da alta qualidade.
Comentário: para a gestão da qualidade total a preocupação com a qualidade
deve ser compartilhada por todos, sendo um instrumento coletivo e
descentralizado. Logo, não é o administrador de mais alto nível que reconhece
se um produto ou serviço é de alta qualidade. Além disso, como a qualidade está
relacionada com o atendimento das expectativas do cliente, este é o elemento
com a maior capacidade de reconhecer se o produto ou serviço é ou não de
qualidade.
Gabarito: errado.
18. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A conformidade das características do

produto ou serviço com as expectativas do cliente é que vai garantir sua satisfação.
Comentário: A conformidade é a adequação com os padrões estabelecidos. O
padrão de qualidade adequado é aquele que atende às necessidades do cliente.

Então, a conformidade das características do produto ou serviço com as
expectativas do cliente é que vai garantir sua satisfação. Perfeito o item!
Gabarito: correto.
19. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Está de acordo com um dos princípios de

Deming o fato de o administrador do setor de aquisições de uma universidade adotar
a inspeção em massa dos itens que dão entrada no almoxarifado.
Comentário: já analisamos uma assertiva muito semelhante. De acordo com
Deming, deve-se acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da
qualidade, priorizando a internalização da qualidade do produto.
Dessa forma, a atitude do administrador do setor de aquisições não está de
acordo com os princípios de Deming.
Gabarito: errado.
20. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A fixação de metas quantitativas no setor de

produção da editora vinculada a uma universidade contraria um dos princípios de
Deming.
Comentário: para Deming, deve ocorrer a eliminação das quotas numéricas,
preferindo a avaliação da qualidade em vez da quantidade. Então, a fixação de
metas quantitativas no setor de produção da editora realmente contraria um dos
princípios de Deming.
Gabarito: correto.
21. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Suponha que, visando motivar e envolver

todos os membros de uma universidade, tenha sido lançada a campanha “ERRO,
comigo NÃO”, voltada para a qualidade e a excelência gerencial, que enfatiza a
necessidade de se buscar o erro zero na instituição. Essa iniciativa e seu slogan estão
de acordo com os princípios de Deming.
Comentário: para Deming a organização deve acabar com os slogans,
exortações e metas voltadas para os empregados. Além disso, as metas
numéricas devem ser eliminadas e substituídas por uma avaliação qualitativa.
Dessa forma, a iniciativa e o slogan não estão de acordo com os princípios de
Deming.
Gabarito: errado.
22. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Considere que, em uma organização, um

administrador propôs uma reestruturação que visava retirar as barreiras existentes
entre os setores componentes de um departamento. Nesse caso, essa proposta está
de acordo com um dos princípios de Deming.

Comentário: W. Edwards Deming propôs a quebra de barreiras entre os
departamentos. Para ele, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos,
vendas e compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se
capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou
durante a utilização dos produtos ou serviços.
Gabarito: correto.
23. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A escolha e a celebração de negócios com

fornecedores, com base exclusivamente no preço, está de acordo com um dos
princípios de Deming.
Comentário: deve-se acabar com a prática de negócio compensador baseado
apenas no preço. O que deve ocorrer é a minimização do custo total, através do
desenvolvimento de relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na
confiança com ideias como a de fornecedor exclusivo. A escolha apresentada
pela assertiva não está, portanto, de acordo com os princípios de Deming.
Gabarito: errado
24. (Cespe – Analista/CAPES/2012) Gestão da qualidade é entendida como um

processo contínuo na busca da excelência da qualidade do produto/serviço, primando
pela adoção de mecanismos de observação direta para se identificar as necessidades
e aspirações dos clientes/usuários.
Comentário: a qualidade pode ser conceituada como o atendimento às
necessidades dos clientes, representando um processo de contínuo
aprimoramento. Um dos mecanismos utilizadas na gestão da qualidade é a
observação direta (observação pessoal). Neste momento, estamos vendo que a
observação direta pode ocorrer tanto na análise dos processos produtivos
quanto na análise das necessidades do cliente.
Gabarito: correto.
No que tange a gestão da qualidade, julgue os itens abaixo.

25. (Cespe – Analista/Finep/2009 - adaptada) Feigenbaun, que criou o termo total
quality control (TQC), enfatiza que a responsabilidade pela qualidade em uma
organização deve ser de um setor específico especializado em controle da qualidade.
Comentário: realmente Feigenbaun foi o mentor da qualidade total. Porém, para
a TQC10, a qualidade é responsabilidade de todos, não de um setor específico.
Gabarito: errado.
10
Não encontrei questões que diferenciam a TQC da TQM, por isso tratarei os termos como sinônimos.

26. (Cespe – Analista/Finep/2009 - adaptada) Deming baseia a sua abordagem no
uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e a
qualidade.
Comentário: o uso de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a
qualidade é exatamente a abordagem proposta por Deming, juntamente com os
seus 14 princípios.
Gabarito: correto.
MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) foi desenvolvido pela Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ) para estabelecer uma orientação integrada e
interdependente para gerir uma organização. A FNQ apresenta as seguintes
características do MEG:
 proporciona um referencial para a gestão de organizações, na forma de
um modelo completo e reconhecido mundialmente;
 é atualizado anualmente com base em práticas de gestão de
organizações de Classe Mundial;
 é direcionado aos resultados do negócio;
 não indica formas preestabelecidas de implementação;
 promove o aprendizado organizacional;
 enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico; e
 permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da
gestão.
Ademais, o MEG é baseado em 11 fundamentos e oito critérios. Como
fundamentos podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa
gestão. Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito
critérios. Fazendo uma ressalva importante, no Portal da FNQ já contam 13
fundamentos, contudo no Caderno da FNQ de 2011 constam apenas 11 – o
Cespe abordou uma questão em 2013 considerando como correta a
afirmativa de que o MEG possui 11 fundamentos. Essa banca não é de fazer
pegadinha com esse tipo de divergência, então creio que podemos considerar
correta qualquer uma das duas afirmativas, seja pela existência de 11 ou de
13 fundamentos. O modelo encontrado no Portal da FNQ incluiu os

fundamentos agilidade e decisões fundamentadas, além de fazer
pequenas modificações na nomenclatura dos demais fundamentos.
Fundamentos:
 pensamento sistêmico - compreensão e tratamento das relações de

interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que
formam a organização, bem como entre os diversos componentes e o
ambiente com o qual interagem;
 atuação em rede - desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e
competências complementares;
 aprendizado organizacional - busca de maior eficácia e eficiência dos
processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências;
 inovação - promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável;
 agilidade11 - flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos;
 liderança transformadora - atuação dos líderes de forma inspiradora,
exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as
pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização,
explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando
líderes e interagindo com as partes interessadas;
 olhar para o futuro - projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando
estratégias mais apropriadas;
 conhecimento sobre clientes e mercados - interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável;
 responsabilidade social - dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
11
Não consta no Caderno da FNQ.

ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por
meio de um comportamento ético e transparente, visando ao
desenvolvimento sustentável;
 valorização das pessoas e da cultura - criação de condições
favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente,
com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e
fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à
excelência;
 decisões fundamentadas12 - deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises
de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências;
 orientação por processos - busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas;
 geração de valor - alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades
das partes interessadas.
Critérios
 liderança - aborda os processos gerenciais relativos à orientação

filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao
engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na
sua causa; e ao controle de resultados pela direção;
 estratégias e planos - aborda os processos gerenciais relativos à
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de
planos necessários para o êxito das estratégias;
 clientes - aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e
clientes atuais e potenciais;
 sociedade - aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e
tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
12
Não consta no Caderno da FNQ.

desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela
organização;
 informações e conhecimento - aborda os processos gerenciais
relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis
geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de
conhecimento;
 pessoas - aborda os processos gerenciais relativos à configuração de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das
pessoas e à manutenção do seu bem-estar;
 processos - aborda os processos gerenciais relativos aos processos
principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os
relativos a fornecedores e os econômico-financeiros; e
 resultados - aborda os resultados da organização na forma de séries
históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes,
para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados
aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.
Por fim, é importante que você saiba que o MEG utiliza o conceito de
aprendizado e melhoria contínua, de acordo com o ciclo PDCA ou PDCL
(uma variação do ciclo PDCA) – Plan (planejar), Do (fazer), Check
(verificar), Learn (aprender). Nesse sentido, a figura abaixo nos ajuda a
compreender esta sistemática:
 o direcionamento da organização, dado pela liderança, ouvindo os
clientes e a sociedade, é definido por meio das estratégias e planos;
 a sua implementação é realizada por meio das pessoas, que compõem
a força de trabalho, utilizando-se dos processos existentes na
organização; e
 todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a resultados, que
devem ser analisados e entendidos, gerando informações e
conhecimento para serem utilizados no processo de tomada de
decisão, gerando um novo ciclo de gestão.

MEG / Visão sistêmica da organização
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA (MEGP)
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir

da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar
de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública.
Nesse contexto, o MEGP tem como base os princípios constitucionais
da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência
gerencial. Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o
entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na
administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais,
compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Ou seja, os princípios
constitucionais representam a orientação dos fundamentos que, por sua vez,
são os pilares do Modelo.
Juntos, os princípios constitucionais e os fundamentos sustentam o
MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o
funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem o
que se entende, hoje, por excelência em gestão pública.
Os princípios constitucionais são apresentados no artigo 37 da
Constituição Federal de 1988. Juntos eles formam o famoso LIMPE
(legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência). No
contexto do MEGP, para a gestão pública ser excelente, ela deve ser
legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

 Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser
considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como
de excelência à revelia da lei.
 Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento
diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A
cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto
são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser
agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de
organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são
pessoas muito importantes.
 Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se
trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo),
mas de princípios morais de aceitação pública.
 Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos
dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.
 Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de
qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de
custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre
qualidade do serviço e qualidade do gasto.
O MEGP está alicerçado em fundamentos próprios da gestão de

excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais
próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e
princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por
excelência em gestão pública. Vejamos quais são os fundamentos do Modelo:
 pensamento sistêmico - entendimento das relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização,
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na
sociedade;
 aprendizado organizacional - busca contínua e alcance de novos
patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e
experiências;
 cultura da inovação - promoção de um ambiente favorável à
criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que
possam gerar um diferencial para a atuação da organização;

 liderança e constância de propósitos - a liderança é o elemento
promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da
cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a
proteção do interesse público. É exercida pela alta administração,
entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da
organização;
 orientação por processos e informações - compreensão e
segmentação do conjunto das atividades e processos da organização
que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada
de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis;
 visão de futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância
de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente
relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado
que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da
sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que
afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na
sociedade;
 geração de valor - alcance de resultados consistentes, assegurando
o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para
todas as partes interessadas;
 comprometimento com as pessoas - estabelecimento de relações
com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas
relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e
de empreender, com incentivo e reconhecimento;
 foco no cidadão e na sociedade - direcionamento das ações públicas
para atender e regular, continuamente, as necessidades dos cidadãos
e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos
serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de
Estado exercido pelas organizações públicas;

 desenvolvimento de parcerias - desenvolvimento de atividades
conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos
comuns, buscando o pleno uso das suas competências
complementares para desenvolver sinergias;
 responsabilidade social - atuação voltada para assegurar às pessoas
a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços
essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios
gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas
naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de
atender suas próprias necessidades;
 controle social - atuação que se define pela participação das partes
interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das
atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos
programas públicos;
 gestão participativa - estilo de gestão que determina uma atitude
gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação
das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de
cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de
conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Com efeito, o Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação

de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que
orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de
levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho
e de excelência em gestão. A figura abaixo representa graficamente o MEGP,
destacando a relação entre as suas partes.

Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e

Sociedade - pode ser denominado de planejamento. Por meio da liderança
forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-
usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os
recursos disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades.
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do
planejamento. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam
objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas,
que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os
resultados esperados.
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve
para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e
da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão
de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a
inteligência da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os
dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes do
ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de
alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco dá à

organização a capacidade de corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e,
consequentemente, seu desempenho.
Assim, para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do
Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios
para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados
referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública
pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.
Apenas para ilustração, vamos dar uma olhada na figura com as
respectivas pontuações máximas do MEGP, destacando os critérios e itens
de avaliação.
Critérios e itens de avaliação

Com relação à excelência nos serviços públicos, julgue os itens

27. (Cespe – Analista Adm/ANAC/2012) O modelo de excelência gerencial em
gestão pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a
liderança.
Comentário: os critérios do MEGP são: liderança, estratégias e planos, cidadãos,
sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Gabarito: errado.
28. (Cespe – Analista Adm/ANAC/2012) Os fundamentos do modelo de excelência

gerencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão
participativa.
Comentário: O MEGP apresenta 13 fundamentos: pensamento sistêmico,
aprendizado organizacional, cultura da inovação, liderança e constância de
propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração
de valor, comprometimento com as pessoas, foco no cidadão e na sociedade,
desenvolvimento de parcerias, responsabilidade social, controle social e gestão
participativa.
Gabarito: correto.
29. (Cespe – ACE/TCU/2008) O modelo de excelência em gestão pública, concebido

a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público, deve
estar alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e
condicionado aos princípios constitucionais peculiares da natureza pública das
organizações.
Comentário: o MEGP está alicerçado em fundamentos próprios da gestão de
excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais
peculiares da natureza pública das organizações. Ele foi concebido a partir da
premissa que o setor público deve ser excelente, respeitando suas
peculiaridades.
Gabarito: correto.
30. (Cespe – ACE/TCU/2008) Pela utilização do critério liderança, verifica-se como

está estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, como serão
formuladas as estratégias, a análise de ambientes, a busca de oportunidades, o

envolvimento das pessoas, os aspectos fundamentais para o sucesso e a

comunicação das estratégias a todas as partes interessadas.
Comentário: um dos itens do critério da liderança é o sistema de liderança. Este
item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por
objetivo disseminar os princípios, os valores e as diretrizes da administração
pública e da organização; desenvolver as habilidades de liderança; mobilizar a
força de trabalho e obter o apoio das demais partes interessadas para o êxito
das estratégias. A assertiva descreveu o critério das estratégias e planos, que
examina como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos
ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas
estratégias, as desdobra em planos de ação de curto e longo prazos e
acompanha a sua implementação, visando o atendimento de sua missão e a
satisfação das partes interessadas
Gabarito: errado.
31. (Cespe – ACE/TCU/2008) No critério cidadãos e sociedade, examinam-se os

níveis atuais, as tendências e os referenciais comparativos dos resultados da
satisfação e insatisfação dos cidadãos, do atendimento ao universo potencial de
cidadãos, da participação no mercado e da imagem da organização.
Comentário: a assertiva descreveu o critério dos resultados, que deverá
examinar os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-
financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, à sociedade, às pessoas, aos
processos finalísticos e processos de apoio, assim como aos relativos ao
suprimento. A avaliação dos resultados inclui a análise da tendência e do nível
atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos níveis de expectativa
das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras
organizações. Com efeito, no item “Resultados relativos aos cidadãos-
usuários”, ocorrerá o examine dos resultados relativos aos cidadãos-usuários,
incluindo os referentes à imagem da organização.
Vejamos os dois critérios apresentados na questão:
 cidadãos - este critério examina como a organização, no cumprimento das
suas competências institucionais, identifica os cidadãos usuários dos
seus serviços e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua
capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas;
 sociedade - este critério examina como a organização aborda suas
responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente
afetadas pelos seus processos, serviços e produtos e como estimula a
cidadania. Examina, também, como a organização atua em relação às

políticas públicas do seu setor e como estimula o controle social de suas

atividades pela sociedade e o comportamento ético.
Gabarito: errado.
32. (Cespe – ACE/TCU/2008) No critério processos, verificam-se os principais

aspectos do funcionamento interno da organização, entre os quais se incluem a
estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição
dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a
operacionalização de processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e
os relativos aos fornecedores.
Comentário: pelo critério processos, examina-se como a organização gerencia,
analisa e melhora os processos finalísticos e os processos de apoio. Também
examina como a organização gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critério aborda como a
organização gerencia os seus processos orçamentários e financeiros, visando
o seu suporte. Ademais, um importante requisito deste critério representa como
as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade são traduzidas e
incorporadas aos projetos de serviços ou produtos e aos processos finalísticos.
O item está perfeito!
Gabarito: correto.
33. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) O modelo de

excelência da gestão (MEG), embasado no ciclo plan, do, check, act (PDCA), é uma
importante ferramenta para o Programa Nacional de Gestão Publica e
Desburocratização.
Comentário: primeiro é importante você saber que o Modelo de Excelência
Gerencial (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) está embasado no
Ciclo PDCA (plan, do, check, act) ou PDCL (learn). Segundo, vejamos o que
dispõe o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009 do
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA
(2008, p. 23):
As principais mudanças em relação ao Instrumento de 2007 foram:
1. Critérios, Itens e Alíneas do Instrumento foram alterados para se alinhar

ao Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ) sem perder as especificidades do setor público. (grifos
nossos)
Assim, veja que o item está perfeito!

Gabarito: correto.

34. (Cespe - SEGER-ES/2013) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proposto

pela Fundação Nacional da Qualidade, considera, com base em oito critérios, a
instituição como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente em que se insere.
Fazem parte desses critérios
a) liderança, sociedade e resultados.
b) liderança, sociedade e finanças.
c) informação e conhecimento, resultados e visão de futuro.
d) alianças estratégicas, projetos e liderança.
e) estratégias e planos, clientes, tecnologia.
Comentário: de acordo com a FNQ, os oito critérios do MEG são: liderança;
estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento;
pessoas; processos e resultados.
Gabarito: alternativa A.
35. (Cespe – Analista/ANTT/2013) Uma das ferramentas propostas pelo programa

GESPÚBLICA foi a divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da
Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do
cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento do setor
público, induzindo-o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do
atendimento prestado.
Comentário: para complementar o conteúdo apresentado quando falamos do
Governo Lula e do Gespública, vamos dar uma olhada nas ferramentas
disponibilizadas pelo programa, conforme ensinamentos de Augustinho
Paludo13:
 autoavaliação – verifica o grau de aderência dos processos gerenciais de um
ente público em relação ao Modelo/Critérios de Excelência em Gestão Pública;
 carta de serviço – metodologia utilizada para tornar a organização mais
acessível e transparente para o cidadão, disponibilizando informações sobre
como acessar os serviços prestados por ela e quais são os compromissos e
os padrões de atendimento estabelecidos;
 padrão de pesquisa de satisfação – é uma metodologia de pesquisa de
opinião padronizada, que investiga o nível de satisfação dos usuários de um
serviço público;
 guia de gestão de processos – é o instrumento que orienta a modelagem e
a gestão de processos voltados ao alcance de resultados; e
13
Paludo, 2013.

 guia “d” simplificação – é o instrumento que visa à simplificação de

processos, atividades e normas.
Devemos mencionar, ainda, que o modelo do Gespública não se restringe ao
Poder Executivo, nem tampouco ao Governo Federal. A ideia é fomentar a
melhoria da gestão pública em todos os poderes de todos os entes da federação.
Ademais, esse Programa está diretamente relacionado ao uso do Modelo de
Excelência em Gestão Pública, que será objeto de estudo do nosso tópico
seguinte.
Analisando a questão, podemos concluir que uma das ferramentas propostas
pelo Gespública é a Carta de Serviços ao Cidadão, utilizada para divulgar os
serviços prestados pelo setor público. A ideia é facilitar e ampliar o acesso dos
cidadãos, além de fornecer elementos para o controle social como os padrões
de qualidade e requisitos dos serviços prestados.
Gabarito: correto.
36. (Cespe – Analista/ANTT/2013) No modelo de excelência em gestão, composto

por onze fundamentos postos em prática por meio de oito critérios, o critério “Clientes”
abrange os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e
mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes atuais e potenciais.
Comentário: como vimos acima, o Cespe considerou correta essa questão da
ANTT afirmando que o MEG tem 11 fundamentos. O critério clientes aborda os
processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e
mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Gabarito: correto.
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
Para evitar surpresas, mas não perder a objetividade, vamos apresentar

apenas as ferramentas de qualidade mais importantes. Não é um tópico
expresso no edital, mas pode ser cobrado no item sobre excelência. Além
disso, algumas das ferramentas apresentadas guardam relação com tópicos
que veremos nas próximas aulas.
Metodologia PDCA
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo Shewhart – seu idealizador –

ou ciclo Deming – responsável pelo seu desenvolvimento e reconhecimento,
é uma metodologia de melhoria contínua (kaizen). A sigla é formada pelas

palavras Plan (planejamento), Do (execução), Check (verificação) e Act
(agir corretivamente), constituindo um ciclo de contínuo aperfeiçoamento em
busca da melhoria contínua, consolidando o aprimoramento e a padronização
de práticas.
Vejamos um pouco de cada fase do PDCA:
 Plan (planejamento) – deve-se estabelecer os objetivos e metas,
para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões
para alcançá-los.
 Do (execução) – aqui ocorre a implementação do que foi planejado.
Nesta fase, deve ocorrer a coleta de dados, que serão utilizados na
verificação. Além disso, em algumas situações, pode ser necessário
fornecer educação e treinamento para os colaboradores.
 Check (verificação) – nesta fase ocorre a comparação entre as
metas desejadas e os resultados obtidos, utilizando os dados coletados
na execução. Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de
controle e acompanhamento.
 Act (agir corretivamente) – caso as metas planejadas tenham sido
alcançadas, pode-se adotar como padrão o que foi planejado. Por outro
lado, caso as metas planejadas não tenham sido alcançadas, deve-se
buscar as causas fundamentais com a finalidade de prevenir a
repetição dos efeitos indesejados.
Vejamos uma figura que resume o que foi apresentado até aqui14:
Ciclo PDCA
14
Isnard Marshall Junior et. al., 2010, p. 94.

Resumidamente, podemos dizer que o PDCA é uma ferramenta de
melhoria contínua que pode ser utilizada na correção de processos não
satisfatórios ou na padronização dos processos considerados
eficientes. Ademais, pode ser utilizado em qualquer tipo de processo
definido.
Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de

espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa – em homenagem ao seu
criador, Kaoru Ishikawa –, é uma ferramenta para identificação das possíveis
causas que levam a determinado efeito.
A partir dos efeitos dos problemas, as possíveis causas são agrupadas
por categorias e semelhanças e colocadas, em grau de importância, da
esquerda para a direita. Dessa forma, fica mais fácil identificar as causas dos
problemas, de forma a atuar de modo específico e direcionado no tratamento
destas causas.
Por fim, o diagrama de causa e efeito também pode ser chamado como
Diagrama 6M, pois as causas costumam ser estruturadas em seis categorias
da parte operacional de produção: meio ambiente, método, mão-de-obra,
matéria-prima, material e máquinas.
No concurso do MPU, realizado em 2013, o Cespe considerou correta a
afirmativa de que uma das dimensões clássicas do diagrama de causa e efeito
é a medida. Dessa forma, fazendo os ajustes, ficaria assim: meio ambiente,
método, mão-de-obra, matéria-prima, medida e máquinas.
Diagrama de Causa e Efeito
Meio Mão-de-
Método
ambiente obra
EFEITOS
Matéria-
Medida Máquinas
prima
CAUSAS

Diagrama GUT
O Diagrama Gravidade-Urgência-Tendência, ou matriz GUT, é uma

ferramenta utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos. Para
Isnard Marshall Junior et. al.15: “Matriz GUT é a representação de problemas,
ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer
prioridades para abordá-los, visando minimizar os impactos”. Por fim, no
“Guia D Simplificação” do Gespública16: “O método de GUT é uma ferramenta
de auxílio na priorização de ações, especialmente quando elas não
apresentam dados quantificáveis” (grifos acrescidos).
Vamos entender melhor cada uma das dimensões deste diagrama:
 G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia
pelo fato de não se melhorar determinado processo de trabalho
ou adotar determinadas medidas de inovação deste processo;
 U (urgência): refere-se ao prazo necessário para implementar
melhorias ao processo, em que espaço de tempo o processo deve
ser melhorado, sob o risco de causar danos;
 T (tendência): refere-se à inclinação do processo em
piorar, o grau de propensão em tornar-se problemático ou em
agravar sua situação.
Para cada elemento atribui-se um valor inteiro entre 1 e 5,
correspondendo o 1 a menor intensidade e o 5 a maior. Em seguida, os valores
atribuídos são multiplicados, chegando ao valor final de cada problema ou
fator de risco. Assim, a organização pode estabelecer suas prioridades de
ação.
Veja a tabela abaixo como exemplo:
Problemas G U T GxUxT
Problema X 5 5 4 100
Problema Y 5 4 2 40
Problema Z 4 3 3 36
15
Isnard Marshall Junior et. al., 2010, p. 113.
16
Gespública, 2005, p. 98.

Diagrama de Pareto
Também conhecido como regra “80 por 20”, o fundamento deste Princípio
surgiu de um estudo desenvolvido por Vilfredo Pareto. A ideia básica é a
seguinte: 20% de determinados produtos (poucos vitais) são responsáveis
por 80% dos problemas ou resultados; por outro lado, os demais 80% dos
produtos (muitos triviais) são responsáveis por 20% dos problemas ou
resultados. Este pensamento pode ser aplicado a diversos setores como, por
exemplo, o controle de estoques de um almoxarifado, as vendas de uma loja,
os processos de sucesso de uma organização, etc.
Vejamos um exemplo de estoque de material em um almoxarifado. Ao
analisar os valores totais de cada produto em estoque, você identifica que o
produto de valor mais elevado é a TV de LCD, seguido dos aparelhos de ar
condicionado, HD externo, cartucho de tinta, papel A4 e outros materiais.
Assim, você percebe que uma pequena quantidade de um produto (ou grupo
de produtos) em estoque, tem um custo de cerca de 80% do total de produtos
no almoxarifado.
Diagrama de Pareto
80
70
60 TV LCD
50 Ar condicionado
40 HD Externo
30 Cartucho de tinta
20 Papel A4
10 Outros
0
Loja
A partir desta análise, a organização poderá priorizar suas ações para

atender as causas mais relevantes de problemas ou sucesso, direcionando
suas ações para as poucas atividades vitais, maximizando suas chances de
sucesso.
Benchmarking
O benchmarking é uma tecnologia de gestão das organizações e de

aprendizado que revela as melhores práticas de uma organização tida como
a número um de seu ramo ou setor, no intuito de promover como resultado

final uma perspectiva do que poderia ser melhorado ou modificado, usando-
se como referencial a outra organização ou parte dela que serviu à
investigação17. A ideia do benchmarking é transformar a organização na
melhor entre as melhores.
Vamos explicar melhor. Através do benchmarking, as organizações
exploram e analisam a forma como outras organizações, consideradas como
referências, realizam determinados procedimentos com bastante excelência.
Imagine uma pizzaria que tem o melhor sistema de entregas da cidade. Então,
você tem outra pizzaria, que não consegue entregar os produtos de forma tão
rápida. Utilizando o benchmarking, você vai tentar identificar como a outra
pizzaria consegue ser tão eficiente, buscando adaptar os procedimentos para
sua pizzaria, melhorando seu sistema de entrega.
Existem três tipos de benchmarking, vejamos:
 Interno: ocorre dentro da própria organização através da
comparação do desempenho de diferentes departamentos ou
filiais. É o caso, por exemplo, de uma grande rede de armazéns
que toma sua unidade que apresenta o menor custo de estocagem
de produtos como referência para melhorar os procedimentos das
demais unidades;
 Competitivo: orienta-se para a identificação das melhores
práticas dos concorrentes. O caso da pizzaria apresentado acima é
um exemplo.
 Funcional ou genérico: tem como objetivo a promoção da
atividade de investigação sem um alvo específico em mira pela
organização que aprende. Procura identificar as melhores práticas
relativas a processos, produtos ou serviços, sem levar em
consideração a concorrência direta, admitindo a investigação em
qualquer organização e não apenas nas do ramo da organização
que aprende. Um exemplo seria uma farmácia procurar identificar
as melhores práticas dos Correios.
17
Araujo, 2011, p. 197.

Tipos de Benchmarking18
Tipo Definição Exemplo Vantagens Desvantagens
Interno Atividades similares Práticas da Dados quase Foco limitado e visão

em diferentes locais, Fuji Xerox sempre fáceis tendenciosa.
departamentos, americana de coletar; bons
unidades versus resultados para
operacionais, países. práticas da companhias
Fuji Xerox diversificadas já
japonesa. com práticas
“excelentes”.
Competitivo Concorrentes diretos, Sistema de Informações Dificuldade de coleta

vendendo para uma entregas de relevantes para de dados; questões
mesma vase de duas os resultados éticas; atitudes
clientes. pizzarias de negócio; antagônicas.
concorrente práticas/tecnol
s. ogias
comparáveis;
histórico da
coleta de
informações.
Funcional Organizações Serviço ao Ação potencial Dificuldades na

reconhecidas como cliente da para descobrir transferência de
(genérico) tendo os mais American práticas práticas para
avançados Express. inovadoras; ambientes
produtos/serviços/pro tecnologias/prá diferentes; algumas
cessos. ticas de fácil informações não
transferência; podem ser
desenvolviment transferidas;
o de redes de consome bastante
contatos tempo.
profissionais;
acesso a bancos
de dados
relevantes;
resultados
estimulantes.
Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, significa o fortalecimento do poder

decisório dos indivíduos da organização. Utilizando esta tecnologia, pretende-
se conceder maiores oportunidades para as pessoas de participarem
ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados19.
18
Adaptado Spendolini (1993), Apud Araujo, 2011, p. 200.
19
Araujo. Op. cit. p. 209.

Trata-se de um mecanismo em que a organização fortalece o poder
decisório dos indivíduos, fazendo com que as pessoas tenham maior
participação na gestão da organização. O benefício dessa tecnologia é que os
funcionários ficam mais comprometidos em alcançar as metas estabelecidas.
Um bom empoderamento das pessoas deve passar por cinco providências
fundamentais20:
1. participação direta das pessoas nas decisões;
2. atribuição de responsabilidades pelo alcance de metas e
resultados;
3. liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de
trabalho e programas de ação, com a ajuda e o apoio do gestor;
4. tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa,
integrada, orientada e apoiada;
5. avaliação do próprio desempenho da equipe, utilizando a
autoavaliação.
Downsizing (Enxugamento)
O downsizing promove a diminuição dos níveis hierárquicos (delayering)

e o enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core
business) do negócio e transferir aquilo que não é essencial para terceiros que
saibam fazer a atividade melhor e mais barato. Dessa forma, a empresa pode
se concentrar no que há de mais importante, o cliente, deixando as atividades
não essenciais para empresas especializadas.
Brainstorming (tempestade cerebral ou de ideias)
O brainstorming, ou tempestade de ideias, é uma técnica utilizada para

gerar ideias criativas que possam resolver os problemas da organização. Em
uma sessão de 10-15 minutos, as pessoas se reúnem e começam a lançar
ideias que devem ser anotadas em um quadro. Posteriormente, as ideias são
discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade
de aplicação e gerar soluções para o problema a ser solucionado.
20

Brainstorming
1. quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias;
2. quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor;
Princípios 3. quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de
básicos contribuição, qualidade, acerto e implementação;
4. quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras
serão as ideias.
1. é proibida a crítica de qualquer pessoa sobra as ideias alheias;
Aspectos 2. deve ser encorajada a livre criação de ideias;
básicos 3. quanto mais ideias melhor;
4. deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.
Vamos praticar?

O euro está na moda
A queda do dólar reflete, em essência, o desequilíbrio das contas públicas e externas
dos Estados Unidos da América (EUA), os chamados deficit gêmeos. Trata-se de um
problema sério, mas não permanente. Quando assumiu a presidência, em 2001,
George W. Bush encontrou mais de 200 bilhões de dólares em caixa. Com a gastança
das guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse saldo positivo virou um deficit
superior a 500 bilhões de dólares. O efeito disso sobre o câmbio é devastador. Para
financiar esse rombo, os EUA dependem de recursos estrangeiros, o que aumenta
sua dívida externa e enfraquece a moeda. Além disso, para cobrir o saldo negativo de
sua balança comercial, precisam receber do exterior 2 bilhões de dólares em
investimentos por dia. Enquanto o país crescia rapidamente, conseguia atrair esse
dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o dinheiro externo deixou de entrar na velocidade
necessária.
Internet: <www.veja.abril.uol.com.br> (com adaptações).
Considerando o texto acima como referência inicial, julgue os itens abaixo, acerca da
utilização das principais ferramentas para diagnóstico.
37. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 – com adaptações) Uma ferramenta de diagnóstico
que poderia ser utilizada para representar graficamente a existência ou não, de uma
relação de causa e efeito entre a queda do dólar e o desequilíbrio das contas públicas
é o diagrama de gravidade, urgência e tendência.
Comentário: neste caso, para verificar se existe ou não uma relação de causa e
efeito entre a queda do dólar e o desequilíbrio das contas públicas poderia ser
utilizado o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de espinha de peixe.

Gabarito: errado.
38. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 – com adaptações) A queda do dólar, segundo o

texto, é decorrente do desequilíbrio das contas públicas e externas dos EUA. Segundo
o princípio de Pareto, os deficit gêmeos representariam 40% dos eventos causadores
dos 60% de volume de problemas.
Comentário: o princípio de Pareto, ou regra “80 por 20”, expressa que 20% dos
eventos são responsáveis por 80% dos resultados; por outro lado, os demais
eventos (80%), geram apenas 20% dos resultados. Só por isso, já poderíamos
indicar a assertiva como errada. Ademais, segundo o texto, os deficit gêmeos
são os responsáveis pelo desequilíbrio das contas públicas e externas,
impactando negativamente na queda do dólar. Não há, contudo, menção a
outros fatores nem uma ponderação entre a contribuição de cada fator para a
queda do dólar.
Gabarito: errado.
39. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 – com adaptações) A utilização do gráfico de

Ishikawa no problema da queda do dólar poderia ser útil na identificação das causas
que geram os efeitos, ou seja, as causas das causas.
Comentário: você já sabe que o gráfico de Ishikawa ou diagrama de causa e
efeito pode ser utilizado para representar as causas que dão origem a um efeito.
Em algumas situações, este efeito pode constituir a causa de outro efeito. Agora,
basta analisar o texto que vamos entender esta assertiva. A queda do dólar é
efeito do desequilíbrio das contas públicas e externas, que, por sua vez, é efeito
do excesso de gastos do governo americano com as guerras. Ou seja, o excesso
de gastos é um exemplo de causa das causas, podendo ser representado no
diagrama de espinha de peixe.
Gabarito: correto.
40. (Cespe - AUFC/TCU/2008) Na matriz GUT, o "U" diz respeito ao custo, ao quanto
se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho
ou não se adotarem determinadas medidas de inovação desse processo.
Comentário: o “U” da matriz Gravidade-Urgência-Tendência, diz respeito ao
prazo necessário para implementar melhorias ao processo, em que espaço de
tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos. A assertiva
está falando do “G” de gravidade.
Gabarito: errado.
41. (Cespe - AUFC/TCU/2008) Na matriz GUT, o "T" refere-se ao prazo necessário

para se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o

processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar

dano à organização.
Comentário: o “T”, de tendência, refere-se à inclinação do processo em piorar,
o grau de propensão em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.
Gabarito: errado.
De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou
mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base
nessas informações, julgue o item seguinte.
42. (Cespe – Analista/INSS/2008) Para se detectarem as causas do problema e se
estabelecer uma relação de causa e efeito do desequilíbrio da previdência social, é
recomendada a utilização da técnica GUT.
Comentário: a relação de causa e efeito pode ser expressa pelo diagrama de
espinha de peixe. O método de GUT (gravidade, urgência e tendência) é uma
ferramenta de auxílio na priorização de ações, especialmente quando elas não
apresentam dados quantificáveis.
Gabarito: errado.
43. (Cespe - Técnico/ANATEL/2012) Considere que determinada organização

necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas
e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais
relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a
priorização das causas mais relevantes.
Comentário: cuidado com a pegadinha! A questão não está falando em
identificar as causas. O objetivo é identificar as mais relevantes. O diagrama de
Pareto, ou gráfico "80 por 20", descreve que 20% das situações são
responsáveis por 80% dos problemas e vice-versa (80% das situações são
responsáveis por apenas 20% dos problemas). Através dele, podemos escalonar
as causas mais relevantes para o sucesso organizacional. Dessa forma,
podemos priorizar os cuidados nas causas de maior impacto para as
reclamações, evitando grandes perdas e poupando esforços.
Gabarito: correto.
44. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) O diagrama de Ishikawa é

recomendado para avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitirão
que os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prática nas
organizações
Comentário: o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama 6M, é
utilizado para identificação das possíveis causas que levam a determinados

efeitos. Para identificar os principais aspectos e recursos valiosos (poucos

vitais) podemos utilizar o diagrama de Pareto.
Gabarito: errada.

Gestão baseada em fatos.
Durante muito tempo, a administração das empresas baseou-se apenas na intuição
dos gestores, situação que perdurou até meados dos anos 80 do século passado.
Nessa época, ganharam força os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram à
cena a importância dos dados, das informações, para a gestão. A tendência passou a
ser então um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variação entre
essas visões antagônicas é a de um pêndulo em movimento — e a verdade está no
meio: a boa gestão deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuição.
Tendo como referência o texto acima, julgue os itens abaixo.

45. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Com o objetivo de verificar as causas
geradoras da alta evasão de determinado curso de graduação, pode-se utilizar o
diagrama de Ishikawa.
Comentário: o diagrama de Ishikawa é utilizado para identificar as possíveis
causas para determinados efeitos. Este diagrama apresenta outros nomes,
vejamos: diagrama de causa e efeito; diagrama de espinha de peixe; diagrama
6M.
Meio Mão-de-
Método
ambiente obra
EFEITOS
Matéria-
Medida Máquinas
prima
CAUSAS
Perceba que podemos utilizar o diagrama de Ishikawa para identificar as causas

geradoras da alta evasão escolar.
Gabarito: correto.

46. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Para determinar prioridades em relação aos

problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá
utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência (GUT).
Comentário: a matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) é uma ferramenta
de auxílio na priorização de ações, especialmente quando elas não apresentam
dados quantificáveis.
Problemas G U T GxUxT
Problema X 5 5 4 100
Problema Y 5 4 2 40
Problema Z 4 3 3 36
Gabarito: correto.
47. (Cespe - AE/SEGER-ES/2013) Determinada escola criou certa ferramenta de

gestão da qualidade que correlaciona a frequência das ocorrências, chegando,
repetidas vezes, a um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a
priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é
a) princípios de Deming.
b) matriz GUT de Fayol.
c) gráfico de dispersão.
d) diagrama de Ishikawa.
e) diagrama de Pareto.
Comentário: ficou fácil! Falou em 80-20 ou algo parecido, trata-se do diagrama
de Pareto. Através deste diagrama, é possível identificar quais as causas mais
relevantes para a ocorrência dos principais problemas. Além disso, o diagrama
de Pareto é uma ferramenta de priorização de problemas quantificáveis. Vejamos
as demais alternativas:
a) Deming desenvolveu 14 (quatorze) princípios para a conquista da qualidade
das organizações. Porém, isso não se relaciona com o enunciado da questão –
ERRADA;
b) a matriz GUT é uma ferramenta de priorização de ações, principalmente
quando apresentam dados não-quantificáveis – ERRADA;
c) o diagrama de dispersão é uma ferramenta utilizada para verificar a
intensidade da relação entre duas variáveis – ERRADA;
d) o diagrama de Ishikawa é utilizado para identificar as possíveis causas para
determinados efeitos – ERRADA.
Gabarito: alternativa E.

48. (Cespe – TNS/MC/2008) O benchmarking competitivo é o método mais utilizado

pelas empresas em razão da facilidade em conseguir as parcerias entre os
concorrentes e os dados necessários para a melhoria dos procedimentos e das
características básicas de produção.
Comentário: uma das desvantagens do benchmarking competitivo é a obtenção
de informações, pois os concorrentes não têm interesse em ajudar as outras
empresas de mesmo ramo.
Gabarito: errado.
49. (Cespe – TNS/MC/2008) O benchmarking é um processo contínuo de medição e

implementação de melhorias, utilizado com o objetivo de levar a empresa à liderança
de mercado. Uma vez atingido esse objetivo, o seu valor como técnica gerencial pode
ser ignorado.
Comentário: o aprimoramento deve ser contínuo, jamais a organização deve
ignorar as ferramentas de qualidade. Assim, o benchmarking não deve ser
ignorado, mesmo quando a organização tenha se tornado líder de mercado.
Além disso, uma organização pode ser líder de mercado em um setor, mas ter
processos que não são os melhores, podendo utilizar, por exemplo, o
benchmarking genérico para aprimorá-los.
Gabarito: errado.
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do administrador. Atualmente,

sobretudo com as contribuições da abordagem neoclássica da administração,
representada principalmente por Peter Drucker, os princípios foram redimensionados
e são denominados Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Com relação a
esse assunto, julgue os itens subsequentes.
50. (Cespe- Adm/INPI/2013) O benchmarking é considerado uma ferramenta de
controle, pois ao comparar o desempenho da empresa frente ao mercado, propicia
uma avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle
organizacional.
Comentário: dentro das funções administrativas que compõem o processo
administrativo, o benchmarking pode ser utilizado durante o planejamento,
como forma de diagnóstico interno (pontos fortes e pontos fracos) da empresa.
Assim, é possível realizar uma comparação do desempenho da empresa com as
outras que atuam no mercado.
Gabarito: errado.
51. (Cespe- Adm Geral/INPI/2013) Benchmarking é o processo contínuo e

sistemático de comparação de métodos e práticas de trabalho de determinada

organização aos de outras organizações, no intuito de identificar fatores que

conduzam a um desempenho superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja
efetivo, é necessário que sejam consideradas empresas do mesmo ramo de negócio.
Comentário: toda a parte inicial do item está correta. Contudo, um benchmarking
pode ser interno, quando o parâmetro é a própria organização; competitivo,
quando o parâmetro é outra empresa do mesmo ramo; ou genérico, quando o
parâmetro pode ser uma empresa de outro ramo. Assim, a parte final está errada.
Gabarito: errado.
52. (Cespe – Analista/MPU/2013) No diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se

ao tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis em caso de não
atuação sobre os custos elevados envolvidos no funcionamento da organização.
Comentário: vamos ver novamente cada um dos aspectos do diagrama de GUT:
 G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de
não se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar
determinadas medidas de inovação deste processo;
 U (urgência): refere-se ao prazo necessário para implementar melhorias

ao processo, em que espaço de tempo o processo deve ser melhorado,
sob o risco de causar danos;
 T (tendência): refere-se à inclinação do processo em piorar, o grau de

propensão em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.
Dessa forma, podemos concluir que o enunciado tratou da urgência. A tendência

se refere ao quanto o problema tende a se agravar.
Gabarito: errado.
53. (Cespe – Analista/MPU/2013) A utilização do princípio de Pareto pode fornecer

ao analista organizacional subsídios para o desenvolvimento das atividades mais
demandadas pelos cidadãos, as quais são, geralmente, poucas se se consideram
todas as atividades desenvolvidas pela organização.
Comentário: segundo o princípio de Pareto, normalmente poucos eventos são

responsáveis por muitos problemas ou poucos eventos são responsáveis pelo
sucesso organizacional.
Explicando o exemplo da questão, imagine que um posto de saúde forneça 100
tipos distintos de medicamentos. Analisando a quantidade de medicamentos
demandados pela população, vamos perceber que cerca de 20 desses
medicamentos são responsáveis por 80% de solicitações da população,

enquanto os outros 80 medicamentos respondem por apenas 20% das

solicitações.
Da mesma forma, considerando uma infinidade de serviços oferecidos pelos
órgãos públicos, perceberemos que uma minoria (cerca de 20%) corresponde a
maioria das demandas dos cidadãos.
Gabarito: correto.
54. (Cespe – Analista/MPU/2013) Entre as dimensões clássicas de análise

contempladas no diagrama de causa e efeito inclui-se a medida.
Comentário: o Cespe entende que a medida é uma das dimensões clássicas do

diagrama de causa e efeito. As outras cinco dimensões seriam: meio ambiente,
método, mão-de-obra, matéria-prima e máquinas.
Gabarito: correto.
55. (Cespe – Analista/MPU/2013) No diagrama GUT, o aspecto gravidade dos

problemas é o mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia desse aspecto
apresenta a vantagem de permitir que se dê prioridade ao problema que deve ser
solucionado primeiro.
Comentário: todos os índices são multiplicados um pelo outro. Como, no

modelo padrão, são atribuídos valores de 1 a 5, não há como dizer que um
aspecto é mais relevante que o outro, pois os pesos serão iguais.
Gabarito: errado.
GESTÃO POR RESULTADOS
Estudamos, na Aula 2, a contratualização e algumas de suas formas de

aplicação no setor público: contrato de gestão e termo de parceria. Vamos
estudar, neste pequeno complemento, outras duas formas de gestão por
resultados: a administração por objetivos e o orçamento por resultados.
Orçamento orientado para resultados
O orçamento público é o documento legal que contém a previsão de

receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas pelo governo em
determinado exercício. Na Constituição Federal de 1988, o orçamento anual
encontra-se previsto no artigo 165 da seguinte forma:
Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:
I - o plano plurianual;

II - as diretrizes orçamentárias;
III - os orçamentos anuais.
[...]
§ 5º - A lei orçamentária anual compreenderá:
I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos
e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas
e mantidas pelo Poder Público;
II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou
indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;
III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e
órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os
fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público. (grifos nossos)
Dessa forma, o orçamento anual é representado por uma lei que estima
as receitas e autoriza as despesas. Ademais, o modelo previsto na CF/88
estabelece uma vinculação entre o orçamento e o planejamento do governo.
A lei orçamentária deve estar alinhada com a lei de diretrizes orçamentárias
que, por sua vez, deve estar alinhada com o plano plurianual. Dessa forma,
vigora no Brasil o chamado orçamento programa, que foi instituído pela Lei
4.320/1964, reforçado pelo Decreto-Lei 200/1967, mas que só foi colocado
em prática depois da edição do Decreto 2.829/1998.
Contudo, apesar de ser termos um orçamento programa no Brasil
(vinculação entre planejamento e orçamento), não podemos afirmar que há,
também, uma vinculação entre orçamento e resultado. De acordo Augustinho
Paludo,
O orçamento por resultados abandona as ultrapassadas práticas incrementais
e incorpora uma visão mais abrangente do orçamento público, voltado para a
eficiência na alocação de recursos; transformando-se num instrumento
vigoroso, capaz de promover sinergia e obter melhores resultados
organizacionais.
Complementa o autor lecionando que, no orçamento orientado para os

resultados, “há um rompimento com o modelo tradicional de
administração burocrática voltada para as formalidades e com o
predomínio dos meios sobre os fins”. Dessa forma, buscam-se os
resultados, os controles deixam de se pautar nos meios e buscam analisar os
fins, ou seja, o que realmente foi fornecido à sociedade com o dispêndio de
recursos públicos.
Podemos concluir, portanto, que o orçamento orientado por resultados,
ao descentralizar recursos para os órgãos públicos, deve estabelecer metas
de resultados a serem alcançadas, permitindo que os órgãos públicos sejam
controlados em termos de benefícios oferecidos para a sociedade.

Administração por objetivos
A administração por objetivos (APO) é uma forma de aumentar o

comprometimento das pessoas ao envolvê-las na formulação dos objetivos da
empresa. De acordo com Chiavenato21:
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam
objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para
sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em
conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades são
especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam
a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos
serão avaliados. (grifos nossos)
Dessa forma, ao invés de definir os objetivos de forma centralizada, as

organizações fazem com que os gerentes dos departamentos, juntamente
com seus chefes e seus subordinados, estabeleçam metas desafiadoras para
o seu setor. Assim, podemos descrever as seguintes características da APO22:
 estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu
superior;
 estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
 interligação entre vários objetivos departamentais;
 ênfase na mensuração e no controle de resultados;
 contínua avaliação, revisão, e reciclagem dos planos;
 participação atuante das gerências e dos subordinados; e
 apoio intensivo dos órgãos de staff.
Os objetivos, ao mesmo tempo em que estabelecem as diretrizes de

atuação, funcionam como indicadores de desempenho, servindo de parâmetro
de controle e avaliação dos departamentos.
21
Ibid. p. 214.
22
Ibid. p. 214-215.

Considerando as principais abordagens da administração clássica até a contingencial,

julgue os itens a seguir.
56. (Cespe – Administrador/FUB/2013) A administração por objetivos é um processo
sistemático, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e
comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Comentário: o conceito apresentado é o de desenvolvimento organizacional. Na
verdade, a administração por objetivos é um método de estabelecimento de
metas em conjunto, envolvendo os gerentes e seus subordinados numa espécie
de pactuação de resultados desejados. Dessa forma, com o maior envolvimento
dos funcionários, cria-se um ambiente de maior comprometimento em prol dos
resultados.
Gabarito: errado.
57. (Cespe – Professor/IFB/2012) No modelo da administração por objetivos, os

objetivos de longo, médio e curto prazo são determinados pela alta cúpula da
administração, cabendo às gerências apenas definir as tarefas e atividades para o
atingimento desses resultados.
Comentário: na administração por objetivos ocorre a participação dos
funcionários na definição dos objetivos juntamente com sua gerência.
Gabarito: errado.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências constitui uma nova alternativa aos modelos

gerenciais tradicionais, que eram baseados no controle sobre os
subordinados. Atualmente, com a ampla descentralização e a utilização de
estruturas orgânicas (em rede, adhocracia), o método de controle, além de
inviável, torna-se indesejável.
Nesse contexto, as organizações estão buscando pessoas capazes de
agregar valor aos seus processos. Essas pessoas devem possuir
conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de influenciar as atividades da
empresa. Assim, não bastar possuir as qualidades, a pessoa deve ser capaz
de aplicá-las.

Dessa forma, Chiavenato diz que a competência é a qualidade que uma
pessoa possui é percebida pelos outros. Complementa ensinando que não
adianta possuir as competências, é necessário que as outras pessoas
reconheçam a sua existência. Com efeito, as competências são dinâmicas,
mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
A definição de competências mais aceita pode ser encontrada na obra de
Carbone et. al.23. Os autores destacam que a competência é formada por um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
desenvolver determinada atividade e que implicam no desempenho expresso
pela pessoa em um determinado contexto de trabalho. Ou seja, a competência
envolve os somatórios de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
aplicadas ao trabalho desenvolvido pela pessoa.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Desempenho expresso no trabalho
Nunca é ruim repetir. Guardem que a competência é formada pelo:

“CHA” + desempenho no trabalho.
E o que são os conhecimentos, habilidades e atitudes?
 conhecimento: o conhecimento envolve o saber das pessoas.
Trata das informações e conceitos que a pessoa dispõe para
empregar em suas tarefas (saber o quê; saber o porquê);
 habilidades: se relacionam com a técnica, com o saber fazer, o
saber como, a capacidade da pessoa para desenvolver seus
trabalhos; e
23
Carbone. et. al., 2009.

 atitudes: é o querer fazer, envolve a determinação das pessoas
para aplicarem seus conhecimentos e habilidades no trabalho. É a
forma como a pessoa age no ambiente de trabalho, liderando ou
sendo liderada no ambiente de trabalho.
Um gerente, por exemplo, deve ter conhecimentos sobre contabilidade e
finanças, deve possuir habilidades para operar os sistemas e recursos que
dispõe, e deve ter uma atitude proativa para tratar seus clientes e aprimorar-
se continuamente. O quadro abaixo, retirado do livro Gestão por
competências e gestão do conhecimento de Carbone24 et. al. dá alguns
exemplos das dimensões da competência:
Dimensão da Descrição
competência
Conhecimentos  princípios de contabilidade e finanças
 produtos e serviços bancários;
 princípios de relações humanas.
Habilidades  aptidão para operar computadores, periféricos
e outros recursos tecnológicos;
 habilidade para argumentar de maneira
convincente.
Atitudes  predisposição para a tomada de iniciativa
(proatividade);
 respeito à privacidade do cliente;
 predisposição para aprimorar-se
continuamente.
Existem diversas formas de classificar as competências. Brandão e

Guimarães25 falam em competências humanas – aquelas relacionadas ao
indivíduo ou à equipe de trabalho – e em competências organizacionais –
aquelas que dizem respeito à organização como um todo. As competências
humanas influenciam as organizacionais e vice-versa.
Uma forma clássica de classificar as competências foi descrita por Mills26:
 competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da
organização no mercado competitivo e primordiais em sua estratégia;
 competências distintivas: são as competências que diferenciam as
organizações das demais, conferindo vantagem competitiva;
24
Carbone. et. al., 2009.
25
Brandão e Guimarães, 2001.
26
Mills et. al., 2002, apud Rennó, 2013.

 competências de unidades de negócio: referem-se ao desempenho
nas atividades principais das quais a organização espera que as
unidades de negócio desempenhem com eficiência;
 competências de suporte: são as competências para o desempenho
das atividades de apoio, como a contratação de pessoal; e
 capacidade dinâmica: evolve a capacidade de adaptação das
empresas.
Chiavenato27 apresenta outra classificação com quatro tipos de
competências:
 competências essenciais: são as competências básicas e
fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos
clientes, à sociedade e aos concorrentes. Elas correspondem àquilo que
a empresa sabe fazer de melhor. São fundamentais para a eficácia
organizacional;
 competências de gestão: relacionam-se com a gestão dos recursos
– financeiros, comerciais e produtivos, são fundamentais para a
eficácia interna;
 competências organizacionais: referem-se ao aparato interno por
meio do qual a organização se articula e integra para poder funcionar.
Corresponde à cultura corporativa, à estrutura e organização para
realizar o trabalho organizacional; e
 competências pessoais: são as competências que cada indivíduo
aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
Segundo o autor, as competências pessoais conduzem às
competências organizacionais; estas às competências de gestão e, por
fim, às competências essenciais. Complementa ainda,
Contudo, o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações
avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou
exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências
organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um
processo estratégico de desenvolvimento de competências.
Pelo ensinamento do autor apresentado acima, a gestão por

competências pode ser do tipo top-down, quando as competências essenciais
da organização determinam as competências humanas; ou bottom-up,
quando as competências humanas influenciam as essenciais.
27

Porém, Brandão e Guimarães28 destacam que não deve ser nenhuma
nem outra, pois a gestão de competências deve ser vista como um processo
circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo
até o individual, passando pelo divisional e o grupal. Para os autores, o
importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com
a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). Assim, a
visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção
estratégica, e orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os
esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.
Dessa forma,
a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão
organizacional. Ela toma como referência a estratégia da organização e
direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão
de carreira e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para
a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para
atingir seus objetivos. Esse processo pode proporcionar a consistência
interna da estratégia (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo
cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional.
Assim, a gestão por competências é um modelo de gestão que

toma como referência a estratégia da organização para direcionar as
ações de aquisição e desenvolvimento das competências necessárias
para o alcance do sucesso organização. Com isso, o foco é no longo
prazo e a prioridade é nas competências essenciais.
Etapas da gestão por competências
Não há consenso sobre as etapas da gestão por competências. Brandão

e Guimarães e Carbone et. al.29 propõem um modelo que se inicia com a
elaboração da estratégia (missão, visão e objetivos estratégicos); em
seguida, em função dos objetivos estratégicos, são estabelecidos os
indicadores de desempenho organizacional.
Feito isso, é possível realizar o mapeamento das competências,
(organizacionais e humanas), buscando identificar o gap, ou lacuna, existente
entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as
competências disponíveis na organização.
28
Brandão e Guimarães, 2001
29
Brandão e Guimarães, 2001; Carbone et. al., 2009.

A partir daí, será possível planejar as ações de captação e de
desenvolvimento de competências que permitam à organização minimizar
as lacunas identificadas.
A captação diz respeito à seleção de pessoas e sua integração ao
ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio
de ações de recrutamento e seleção e, no nível organizacional, por meio
de alianças estratégicas (ou joint-ventures).
O desenvolvimento, por outro lado, trata-se do aprimoramento das
competências internas disponíveis na organização. Ocorre, no nível individual,
por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, através de
investimentos em pesquisa.
Em síntese, na captação a empresa busca novas competências formando
aliançar ou contratando novas pessoas, enquanto no desenvolvimento a
organização aplica os processos de treinamento e desenvolvimento em seus
funcionários e investe em programas de pesquisa.
Por fim, a última etapa é o acompanhamento e avaliação, momento
em que ocorrerá o feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem
sistêmica, à medida que os resultados são comparados com aqueles que eram
esperados.
A única ressalva que fazemos é que os autores apresentam também uma
proposta de Ienaga (1998), na qual o passo inicial é a identificação do gap
(lacuna) de competências. Outras bancas já fizeram confusão,
considerando correta uma questão que colocou a identificação do gap como
primeira etapa e, em outra, que a elaboração da estratégia é a primeira etapa.
Não sabemos o posicionamento do Cespe, mas recomendo que se considere
como correta a formulação da estratégia como etapa inicial da gestão por
competências.

Gestão por competências - etapas
Formulação da estratégia (missão, visão e objetivos estratégicos);

1
Elaboração dos indicadores de desempenho organizacional;

2
Mapeamento das competências (identificação das lacunas);

3
Captação (externa) ou desenvolvimento (interna) das competências; e

4
Acompanhamento e avaliação.
5
58. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/DPRF/2012) De acordo com o

modelo de gestão por competências, a atuação estratégica da área de recursos
humanos permite o alinhamento das competências pessoais e organizacionais
visando ao alcance das metas organizacionais.
Comentário: na gestão por competências, deve haver um alinhamento entre as
metas organizacionais e as competências pessoais.
Gabarito: correto.
59. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/DPRF/2012) Tratando-se de

gestão por competências, o treinamento deve ser planejado a partir das necessidades
da organização e das competências dos trabalhadores e avaliado por meio de
instrumentos que não só identifiquem o alcance de objetivos, mas também permitam
a avaliação do desempenho dos trabalhadores pelo grupo de atores afetados por esse
desempenho.
Comentário: outra questão simples. Muitas vezes, os programas de treinamento
são realizados de forma autônoma, sem considerar as necessidades individuais
e organizacionais. As empresas lançam programas de treinamento sem realizar
pesquisas para identificar quais as competências devem ser desenvolvidas e
quem deve ser treinado. A gestão por competências veio para quebrar esse
paradigma. A partir da estratégia organizacional e da elaboração de indicadores,
a empresa deve fazer um mapeamento de competências. Assim, será possível

decidir se a melhor alternativa é captar novas competências ou desenvolvê-las
dentro da organização através do programa de treinamento. A qualidade deste
programa pode ser analisada pelo alcance dos objetivos e por uma avaliação
realizada pelos atores afetados por esse novo padrão de desempenho.
Gabarito: correto.
Mais uma aula concluída. Na aula 5, vamos estudar a comunicação e a

governança e a governabilidade.
Espero por vocês. Bons estudos!
HERBERT ALMEIDA.
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/
QUESTÕES COMENTADAS NA AULA
1. (Cespe – SEGER-ES/2013) É característica da era do controle estatístico, na

história da qualidade, a
a) inspeção de produtos e serviços com base em amostras.
b) definição de produtos e serviços com base nos interesses do consumidor.
c) garantia de qualidade do fornecedor ao cliente.
d) supervisão de produtos e serviços durante o processo produtivo.
e) inspeção de produtos e serviços um a um ou aleatoriamente.
Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a

seguir.
2. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A qualidade é sinônimo de
excelência absoluta e universalmente reconhecível segundo a abordagem
transcendental da qualidade.
3. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A abordagem da qualidade
fundamentada no produto concentra-se basicamente nas práticas relacionadas com a
engenharia e a produção.
4. (Cespe - OTI/ABIN/2010) A qualidade total consiste em modelo de gestão
embasado na filosofia do controle centralizado, que infunde a qualidade em todas as
atividades de uma organização para a garantia de melhoria contínua.

5. (Cespe - Administração/PF/2004) A qualidade total tem como algumas de suas
características fundamentais o processo de melhoria continuada e o foco no cliente, não
envolvendo equipes de trabalho, ponto central na reengenharia, que modifica os
processos de trabalho focando sempre em equipes.
Com relação à qualidade do atendimento ao público, julgue o item que se segue.

6. (Cespe - Técnico/MPU/2010) O objetivo de dar visibilidade às necessidades,
experiências e expectativas do cliente torna o atendimento no setor público similar ao
oferecido na iniciativa privada, simbolizado pela máxima "o cliente sempre tem razão".
7. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os objetivos da organização, os processos
organizacionais e a estrutura precursora da conformação dos problemas da organização
influenciam a qualidade do atendimento ao público.
A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue os itens a seguir.

8. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) De acordo com Ishikawa e
Feignebaum, a escola da qualidade total propõe que se designe uma unidade
responsável, normalmente o departamento de qualidade, para garantir a qualidade dos
processos e dos produtos entregues pela organização.
9. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade prevê a
eliminação ou a simplificação de processos que não adicionem valor ao produto.
10. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade estabelece
que os processos devem ser continuamente estudados e planejados para que melhorias
sejam implementadas e controladas.
11. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade no âmbito
dos serviços busca estabelecer de maneira objetiva os limites entre produção e
consumo, ou seja, delimitar onde termina a produção e onde começa o consumo.
12. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) O modelo de redução de custos
elaborado por Deming tem como base a melhora contínua do sistema de produção com
o fim de incrementar a qualidade e produtividade e assim reduzir constantemente os
custos.
13. (Cespe - Técnico/MPU/2013) O método de gestão da qualidade proposto por
Deming caracteriza-se pela ênfase na administração por objetivos, promovida por meio
de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numéricas para o incremento de
produtividade.

14. (Cespe – Técnico de Nível Superior/PRF/2012) A gestão de qualidade de uma
organização consiste no conjunto de atividades que a dirigem e controlam, englobando
o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade da gestão.
15. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) De acordo com o
método de Deming para administração da qualidade, é essencial promover e fortalecer
a inspeção em massa, com o objetivo de garantir a qualidade dos bens produzidos.
16. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) De acordo com a escola
da qualidade total, qualidade é sinônimo de controle — conforme requisitos previamente
estabelecidos pelos técnicos responsáveis por cada produto ou serviço — da
uniformidade e da concordância dos produtos e serviços prestados.

Gestão baseada em fatos
Durante muito tempo, a administração das empresas baseou-se apenas na intuição dos
gestores, situação que perdurou até meados dos anos 80 do século passado. Nessa
época, ganharam força os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram à cena a
importância dos dados, das informações, para a gestão. A tendência passou a ser então
um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variação entre essas visões
antagônicas é a de um pêndulo em movimento — e a verdade está no meio: a boa gestão
deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuição.
Tendo como referência o texto acima, julgue os itens a seguir.

17. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A preocupação com a qualidade fomentou a
realização de diversos estudos que sinalizam, de forma veemente, ser o administrador
de mais alto nível de uma organização o agente que reconhece se um produto ou serviço
é da alta qualidade.
18. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A conformidade das características do produto
ou serviço com as expectativas do cliente é que vai garantir sua satisfação.
19. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Está de acordo com um dos princípios de
Deming o fato de o administrador do setor de aquisições de uma universidade adotar a
inspeção em massa dos itens que dão entrada no almoxarifado.
20. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A fixação de metas quantitativas no setor de
produção da editora vinculada a uma universidade contraria um dos princípios de
Deming.
21. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Suponha que, visando motivar e envolver
todos os membros de uma universidade, tenha sido lançada a campanha “ERRO,

comigo NÃO”, voltada para a qualidade e a excelência gerencial, que enfatiza a
necessidade de se buscar o erro zero na instituição. Essa iniciativa e seu slogan estão
de acordo com os princípios de Deming.
22. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Considere que, em uma organização, um
administrador propôs uma reestruturação que visava retirar as barreiras existentes entre
os setores componentes de um departamento. Nesse caso, essa proposta está de
acordo com um dos princípios de Deming.
23. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A escolha e a celebração de negócios com
fornecedores, com base exclusivamente no preço, está de acordo com um dos princípios
de Deming.
24. (Cespe – Analista/CAPES/2012) Gestão da qualidade é entendida como um
processo contínuo na busca da excelência da qualidade do produto/serviço, primando
pela adoção de mecanismos de observação direta para se identificar as necessidades e
aspirações dos clientes/usuários.
No que tange a gestão da qualidade, julgue os itens abaixo.

25. (Cespe – Analista/Finep/2009 - adaptada) Feigenbaun, que criou o termo total
quality control (TQC), enfatiza que a responsabilidade pela qualidade em uma
organização deve ser de um setor específico especializado em controle da qualidade.
26. (Cespe – Analista/Finep/2009 - adaptada) Deming baseia a sua abordagem no uso
de técnicas estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e a qualidade.
Com relação à excelência nos serviços públicos, julgue os itens

27. (Cespe – Analista Adm/ANAC/2012) O modelo de excelência gerencial em gestão
pública não contempla entre seus critérios de avaliação organizacional a liderança.
28. (Cespe – Analista Adm/ANAC/2012) Os fundamentos do modelo de excelência
gerencial em gestão pública são inovação, aprendizado organizacional e gestão
participativa.
29. (Cespe – ACE/TCU/2008) O modelo de excelência em gestão pública, concebido a
partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público, deve estar
alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e
condicionado aos princípios constitucionais peculiares da natureza pública das
organizações.
30. (Cespe – ACE/TCU/2008) Pela utilização do critério liderança, verifica-se como está
estruturado o sistema de liderança da organização, ou seja, como serão formuladas as
estratégias, a análise de ambientes, a busca de oportunidades, o envolvimento das

pessoas, os aspectos fundamentais para o sucesso e a comunicação das estratégias a
todas as partes interessadas.
31. (Cespe – ACE/TCU/2008) No critério cidadãos e sociedade, examinam-se os níveis
atuais, as tendências e os referenciais comparativos dos resultados da satisfação e
insatisfação dos cidadãos, do atendimento ao universo potencial de cidadãos, da
participação no mercado e da imagem da organização.
32. (Cespe – ACE/TCU/2008) No critério processos, verificam-se os principais aspectos
do funcionamento interno da organização, entre os quais se incluem a estruturação de
seus processos com base em suas competências legais, a definição dos seus serviços
com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização de
processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os relativos aos
fornecedores.
33. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) O modelo de excelência
da gestão (MEG), embasado no ciclo plan, do, check, act (PDCA), é uma importante
ferramenta para o Programa Nacional de Gestão Publica e Desburocratização.
34. (Cespe - SEGER-ES/2013) O Modelo de Excelência da Gestão (MEG), proposto
pela Fundação Nacional da Qualidade, considera, com base em oito critérios, a
instituição como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente em que se insere. Fazem
parte desses critérios
a) liderança, sociedade e resultados.
b) liderança, sociedade e finanças.
c) informação e conhecimento, resultados e visão de futuro.
d) alianças estratégicas, projetos e liderança.
e) estratégias e planos, clientes, tecnologia.
35. (Cespe – Analista/ANTT/2013) Uma das ferramentas propostas pelo programa
GESPÚBLICA foi a divulgação, pelos órgãos pertencentes à administração pública, da
Carta de Serviços ao Cidadão, que tem por objetivos facilitar e ampliar o acesso do
cidadão aos seus serviços e estimular a sua participação no monitoramento do setor
público, induzindo-o ao controle social e promovendo a melhoria da qualidade do
atendimento prestado.
36. (Cespe – Analista/ANTT/2013) No modelo de excelência em gestão, composto por
onze fundamentos postos em prática por meio de oito critérios, o critério “Clientes”
abrange os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e
mercado e a comunicação entre o mercado e os clientes atuais e potenciais.

O euro está na moda

A queda do dólar reflete, em essência, o desequilíbrio das contas públicas e externas
dos Estados Unidos da América (EUA), os chamados deficit gêmeos. Trata-se de um
problema sério, mas não permanente. Quando assumiu a presidência, em 2001, George
W. Bush encontrou mais de 200 bilhões de dólares em caixa. Com a gastança das
guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse saldo positivo virou um deficit
superior a 500 bilhões de dólares. O efeito disso sobre o câmbio é devastador. Para
financiar esse rombo, os EUA dependem de recursos estrangeiros, o que aumenta sua
dívida externa e enfraquece a moeda. Além disso, para cobrir o saldo negativo de sua
balança comercial, precisam receber do exterior 2 bilhões de dólares em investimentos
por dia. Enquanto o país crescia rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora
o ritmo caiu, e o dinheiro externo deixou de entrar na velocidade necessária.
Internet: <www.veja.abril.uol.com.br> (com adaptações).
Considerando o texto acima como referência inicial, julgue os itens abaixo, acerca da
utilização das principais ferramentas para diagnóstico.
37. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 – com adaptações) Uma ferramenta de diagnóstico
que poderia ser utilizada para representar graficamente a existência ou não, de uma
relação de causa e efeito entre a queda do dólar e o desequilíbrio das contas públicas é
o diagrama de gravidade, urgência e tendência.
38. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 – com adaptações) A queda do dólar, segundo o
texto, é decorrente do desequilíbrio das contas públicas e externas dos EUA. Segundo
o princípio de Pareto, os deficit gêmeos representariam 40% dos eventos causadores
dos 60% de volume de problemas.
39. (Cespe - ACP/CGE-PB/2007 – com adaptações) A utilização do gráfico de
Ishikawa no problema da queda do dólar poderia ser útil na identificação das causas que
geram os efeitos, ou seja, as causas das causas.
40. (Cespe - AUFC/TCU/2008) Na matriz GUT, o "U" diz respeito ao custo, ao quanto
se perderia pelo fato de não se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou
não se adotarem determinadas medidas de inovação desse processo.
41. (Cespe - AUFC/TCU/2008) Na matriz GUT, o "T" refere-se ao prazo necessário para
se implementar melhorias no processo e ao espaço de tempo durante o qual o processo
deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano à
organização.
De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais
e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas
informações, julgue o item seguinte.

42. (Cespe – Analista/INSS/2008) Para se detectarem as causas do problema e se
estabelecer uma relação de causa e efeito do desequilíbrio da previdência social, é
recomendada a utilização da técnica GUT.
43. (Cespe - Técnico/ANATEL/2012) Considere que determinada organização
necessite solucionar um tipo de reclamação de usuários motivada por diversas causas
e que, por limitação de recursos, a organização pretenda solucionar as causas mais
relevantes. Nessa situação, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta útil para a
priorização das causas mais relevantes.
44. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) O diagrama de Ishikawa é
recomendado para avaliar os principais aspectos e recursos valiosos que permitirão que
os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prática nas
organizações

Gestão baseada em fatos.
Durante muito tempo, a administração das empresas baseou-se apenas na intuição dos
gestores, situação que perdurou até meados dos anos 80 do século passado. Nessa
época, ganharam força os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram à cena a
importância dos dados, das informações, para a gestão. A tendência passou a ser então
um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variação entre essas visões
antagônicas é a de um pêndulo em movimento — e a verdade está no meio: a boa gestão
deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuição.
Tendo como referência o texto acima, julgue os itens abaixo.

45. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Com o objetivo de verificar as causas
geradoras da alta evasão de determinado curso de graduação, pode-se utilizar o
diagrama de Ishikawa.
46. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Para determinar prioridades em relação aos
problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poderá
utilizar a matriz gravidade, urgência e tendência (GUT).
47. (Cespe - AE/SEGER-ES/2013) Determinada escola criou certa ferramenta de
gestão da qualidade que correlaciona a frequência das ocorrências, chegando, repetidas
vezes, a um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a priorização de
problemas. O nome dessa ferramenta é
a) princípios de Deming.
b) matriz GUT de Fayol.

c) gráfico de dispersão.
d) diagrama de Ishikawa.
e) diagrama de Pareto.
48. (Cespe – TNS/MC/2008) O benchmarking competitivo é o método mais utilizado
pelas empresas em razão da facilidade em conseguir as parcerias entre os concorrentes
e os dados necessários para a melhoria dos procedimentos e das características básicas
de produção.
49. (Cespe – TNS/MC/2008) O benchmarking é um processo contínuo de medição e
implementação de melhorias, utilizado com o objetivo de levar a empresa à liderança de
mercado. Uma vez atingido esse objetivo, o seu valor como técnica gerencial pode ser
ignorado.
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do administrador. Atualmente, sobretudo

com as contribuições da abordagem neoclássica da administração, representada
principalmente por Peter Drucker, os princípios foram redimensionados e são
denominados Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Com relação a esse
assunto, julgue os itens subsequentes.
50. (Cespe- Adm/INPI/2013) O benchmarking é considerado uma ferramenta de
controle, pois ao comparar o desempenho da empresa frente ao mercado, propicia uma
avaliação do desempenho organizacional, que é uma fase do controle organizacional.
51. (Cespe- Adm Geral/INPI/2013) Benchmarking é o processo contínuo e sistemático
de comparação de métodos e práticas de trabalho de determinada organização aos de
outras organizações, no intuito de identificar fatores que conduzam a um desempenho
superior. Nesse sentido, para que o benchmarking seja efetivo, é necessário que sejam
consideradas empresas do mesmo ramo de negócio.
52. (Cespe – Analista/MPU/2013) No diagrama GUT, o aspecto tendência refere-se ao
tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis em caso de não atuação
sobre os custos elevados envolvidos no funcionamento da organização.
53. (Cespe – Analista/MPU/2013) A utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao
analista organizacional subsídios para o desenvolvimento das atividades mais
demandadas pelos cidadãos, as quais são, geralmente, poucas se se consideram todas
as atividades desenvolvidas pela organização.
54. (Cespe – Analista/MPU/2013) Entre as dimensões clássicas de análise

contempladas no diagrama de causa e efeito inclui-se a medida.
55. (Cespe – Analista/MPU/2013) No diagrama GUT, o aspecto gravidade dos

problemas é o mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia desse aspecto

apresenta a vantagem de permitir que se dê prioridade ao problema que deve ser
solucionado primeiro.
Considerando as principais abordagens da administração clássica até a contingencial,

julgue os itens a seguir.
56. (Cespe – Administrador/FUB/2013) A administração por objetivos é um processo
sistemático, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e
comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
57. (Cespe – Professor/IFB/2012) No modelo da administração por objetivos, os
objetivos de longo, médio e curto prazo são determinados pela alta cúpula da
administração, cabendo às gerências apenas definir as tarefas e atividades para o
atingimento desses resultados.
58. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/DPRF/2012) De acordo com o
modelo de gestão por competências, a atuação estratégica da área de recursos
humanos permite o alinhamento das competências pessoais e organizacionais visando
ao alcance das metas organizacionais.
59. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/DPRF/2012) Tratando-se de gestão
por competências, o treinamento deve ser planejado a partir das necessidades da
organização e das competências dos trabalhadores e avaliado por meio de instrumentos
que não só identifiquem o alcance de objetivos, mas também permitam a avaliação do
desempenho dos trabalhadores pelo grupo de atores afetados por esse desempenho.
GABARITO
1. A 11. E 21. E 31. C 41. E 51. C

2. C 12. C 22. C 32. C 42. C 52. E
3. E 13. E 23. E 33. E 43. E 53. C
4. E 14. C 24. C 34. E 44. E 54. C
5. E 15. E 25. E 35. C 45. E 55. E
6. E 16. E 26. C 36. C 46. C 56. E
7. C 17. E 27. C 37. A 47. E 57. E
8. E 18. C 28. C 38. C 48. C 58. C
9. C 19. E 29. C 39. C 49. C 59. C
10. C 20. C 30. E 40. E 50. E

REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistema e métodos e as tecnologias de gestão

organizacional. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Guia D Simplificação.

Brasília: MPOG/SEGES, 2005.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA; Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF;
Instruções para Avaliação da Gestão Pública – 2008/2009. Versão 1/2008. Brasília: MPOG/SEGES,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Ed. Barueri: Manole, 2012.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et. al. Gestão da qualidade. 10ª Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem
gerencial. São Paulo: Atlas, 2011.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração pública. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.
PALUDO, Augustinho Vicente. Administração pública: teoria e questões. Rio de Janeiro: Editora
Elsevier, 2012.

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Administração Pública p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -

Professor: Herbert Almeida

CONCEITOS DE QUALIDADE ............................................................................................................... 2

Olá pessoal, tudo bem?

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Os períodos ou eras da qualidade

A gestão da qualidade é um tema dinâmico, que foi se modificando ao

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1. (Cespe – SEGER-ES/2013) É característica da era do controle estatístico, na

Abordagens conceituais da qualidade

Diversas são as abordagens que buscam expressar o conceito de

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Acerca da gestão da qualidade e do modelo de excelência gerencial, julgue o item a

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3. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A abordagem da qualidade

O estudo da qualidade tornou-se mais evidente a partir das ideias do

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Após passarmos por toda essa evolução da qualidade, podemos falar da

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Ainda nesse sentido, a norma ISO 900 define qualidade como “a

A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen (kai –

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Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta, mas

Por fim, diversos instrumentos de qualidade decorreram da melhoria

4. (Cespe - OTI/ABIN/2010) A qualidade total consiste em modelo de gestão

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5. (Cespe - Administração/PF/2004) A qualidade total tem como algumas de suas

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria

Perceba que o trabalho em equipe é muito utilizado na abordagem da qualidade

Com relação à qualidade do atendimento ao público, julgue o item que se segue.

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7. (Cespe - Técnico/MPU/2010) Os objetivos da organização, os processos

A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue os itens a seguir.

9. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade prevê a

10. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade

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11. (Cespe – Técnico em Regulação/ANCINE/2012) A gestão da qualidade no

12. (Cespe – Analista Judiciário/TRT-10/2013) O modelo de redução de custos

O modelo de Deming, baseado em seus quatorze princípios, apresenta diversas

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13. (Cespe - Técnico/MPU/2013) O método de gestão da qualidade proposto por

14. (Cespe – Técnico de Nível Superior/PRF/2012) A gestão de qualidade de uma

15. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) De acordo com o

16. (Cespe - Técnico em Assuntos Educacionais/PRF/2012) De acordo com a

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Texto para as próximas questões.

Tendo como referência o texto acima, julgue os itens a seguir.

18. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A conformidade das características do

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19. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Está de acordo com um dos princípios de

20. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A fixação de metas quantitativas no setor de

21. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Suponha que, visando motivar e envolver

22. (Cespe – Administrador/FUB/2008) Considere que, em uma organização, um

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23. (Cespe – Administrador/FUB/2008) A escolha e a celebração de negócios com

24. (Cespe – Analista/CAPES/2012) Gestão da qualidade é entendida como um

No que tange a gestão da qualidade, julgue os itens abaixo.

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MODELO DE EXCELÊNCIA GERENCIAL

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) foi desenvolvido pela Fundação

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 pensamento sistêmico - compreensão e tratamento das relações de

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