KODAK Y LA REVOLUCIÓN

DIGITAL
UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

10 DE AGOSTO DE 2018
CARLA DIANA CHACÓN LEÓN – INGENIERÍA DE LA PRODUCCIÓN
Materia: Dirección Estratégica
 CASO N° 1DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

KODAK Y LA REVOLUCIÓN DIGITAL

ABSTRACT
La crisis de Kodak figura como un paradigma en el negocio de la imagen como su forma de
producción, comercialización y difusión que tuvo inicio con la fotografía analógica.

En el presente documento se analizarán los acontecimientos relevantes que llevaron a Kodak a

tomar determinadas estrategias empresariales a modo de explicar y comprender el porqué de su
situación actual.

1
Tabla de contenido
Objetivo General ...................................................................................................................... 3
Objetivos Específicos ................................................................................................................ 3
Antecedentes ........................................................................................................................... 3
Metodología............................................................................................................................. 5

Marco Teórico .......................................................................................................................... 6

Desarrollo ................................................................................................................................ 9

Conclusiones .......................................................................................................................... 17

Bibliografía ............................................................................................................................. 18

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1. Objetivo General
✓ Identificar y analizar los objetivos estratégicos que utilizó Kodak a lo largo de
su historia.

2. Objetivos Específicos
✓ Conocer la historia de la empresa Kodak de 1880 a 2012.
✓ Investigar y actualizar datos relevantes sobre la empresa Kodak.
✓ Identificar el entorno interno y externo de Kodak a través de las 5 Fuerzas de
Porter y el modelo de negocio de Ostwalter.
✓ Relacionar los acontecimientos de Kodak con los objetivos estratégicos
vistos en clase.

3. Antecedentes
Kodak fue fundada por George Eastman en 1880, con la idea revolucionaria de
reemplazar las placas fotográficas de vidrio con un rollo de película. El primer
modelo de cámara que saco y patento fue Kodak 100 vista, que simplificaba el
proceso de toma de imágenes ya que poseía un rollo circular con capacidad de
almacenar 100 fotografías ya cargado, una vez usado se llevaba a la casa Kodak

Filosofía Competitiva: "Nada es Principios Kodak: Producción

más importante que el valor de
nuestro nombre y la calidad que
representa. Debemos hacer de
la calidad nuestro principal
argumento de venta”.
en masa a bajo costo,
distribución internacional,
publicidad extensiva y enfoque
al cliente y crecimiento a través
de la investigación continua.

para su revelado y se devolvía con un nuevo rollo en su interior. Con ello se

conseguía que cualquier persona logre tomar fotografías de forma más
accesible. Inventando un nuevo modelo de negocio en el que Kodak vendía
cámaras a un precio accesible para la época y ofreciendo un servicio de revelado
en el que dependía de la casa para obtener las fotografías, de forma que
conseguía un alto beneficio. El modelo que introdujo Eastman hizo que Kodak
lidere en la industria fotográfica por alrededor de 100 años.
Sin embargo, la evolución del mundo tecnológico se interpuso ante Kodak. La
empresa debía modificar su estrategia para adaptarse a los nuevos tiempos. En
1975 kodak creo el primer prototipo de cámara digital en el que el proceso de
revelado se eliminaba por completo. No obstante, la compañía se encontraba

3
en incertidumbre respecto al modelo digital y de su impacto en la sociedad. De
todas formas, Kodak siguió apostando por el modelo tradicional.
Para 1990 Kodak creía que una parte de los consumidores seguirían inclinándose
por la fotografía tradicional, pensaban que era tan autentica que nunca
desaparecería del todo y que lo digital nunca podría llegar al mismo nivel. Otra
de sus razones de resistencia al cambio fue que la idea de desarrollar e
incursionar en cámaras digitales mataría su propio modelo de negocio, este ya
no sería sostenible. Se dieron cuenta que en ese nuevo mundo no se necesitaban
de carretes o de impresiones, y su rentabilidad se veía perjudicada.
En esos momentos otras empresas como Nikon, Canon y Sony se apresuraron de
sacar al mercado nuevos modelos de cámaras digitales, Kodak por su parte
seguía sin moverse de su zona de confort aferrándose a la idea de que su nombre
y reputación le aseguraban un lugar en el mercado y que los consumidores
seguirían siendo fieles a su marca.
Sin embargo, el mercado se adaptó fácilmente a la nueva tecnología, ya que esta
simplificaba aún más el proceso fotográfico. La empresa no estaba enfocando
su estrategia en el cliente, sino en su propia rentabilidad.
Kodak actuaba de forma obstinada al querer imponer su modelo de fotografía
tradicional, solo porque para ellos era más rentable. Sin darse cuenta que esa
forma de tomar fotografías ya no era la más cómoda para el consumidor y
desaparecería.
Cuando kodak quiso sacar sus modelos digitales ya era demasiado tarde, porque
otros fabricantes estaban liderando el mercado. Empezó lanzando cámaras a un
precio muy accesible, pero la calidad dejaba bastante que desear. Con lo que
pronto la marca perdió gran parte de su reputación.
Después de que la empresa se declaró en bancarrota en 2012, intentó resurgir
de las cenizas reinventándose e intentado sacar nuevos productos a la venta,
como celulares inteligentes o cámaras deportivas. Ahora adaptándose a las
necesidades de la nueva sociedad digital.
Kodak es un claro ejemplo de que la posición y antigüedad no son garantías
suficientes para mantenerse en la cima, si uno se niega a cambiar y adaptarse a
la sociedad sufrirá las consecuencias. resistencia al cambio

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3.1. Grandes Momentos en la Industria de Kodak

Ilustración 1. Línea temporal de sucesos que marcaron a Kodak. Fuente: Propio.

4. Metodología
El presente documento se divide en tres etapas de los momentos importantes
de Kodak, desarrollando un análisis en base a Modelos Teóricos como Las 5
fuerzas de Porter (Modelo externo) y el Modelo de Negocio de Osterwalder
(Modelo interno), con el fin de comprender mejor el entorno interno y externo
que influyo en las estrategias de negocio de la empresa.

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 El análisis da lugar a una mejor visión de la evolución en la industria fotográfica
hasta el día de hoy.
5. Marco Teórico
Para poder llevar a cabo el análisis es necesario evaluar los factores internos y
externos que llevaron a lo que es hoy en día Kodak. Para ello se utilizará la teoría
de 5 Fuerzas de Michael Porter – para el análisis del entorno externo de Kodak
y la industria de la imagen, y el modelo de negocio de Alexander Osterwalder –
para el estudio de los aspectos internos que llevaron a Kodak hacia su presente.
A lo largo de la materia Dirección Estratégica se desarrollaron los siguientes
objetivos organizacionales e individuales.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS INDIVIDUALES
Supervivencia: Una empresa es más Mejores salarios: Puede que la empresa
competitiva cuando mejor resiste los ofrezca a sus trabajadores salarios más
escenarios de crisis. altos, pero esto no garantiza que la
productividad del trabajador incrementa
a largo plazo
Crecimiento sostenido: Es aquella Mejores beneficios: Cuando una
empresa que crea valor económico, empresa ofrece beneficios sociales y
medioambiental y social a corto y largo facilidades en cuanto a salud o
plazo. educación, la productividad de los
trabajadores incrementa a largo plazo.
Rentabilidad: Es la capacidad de una Estabilidad en el empleo: Es el derecho
empresa para generar beneficios que tienen los trabajadores de conservar
suficientes, en relación a sus ventas, su trabajo mientras no incurra en alguna
activos o recursos propios. causa de despido.
Productividad: Es la relación entre el Seguridad en el trabajo: Hace referencia
resultado de una actividad y los recursos a la prevención de riesgos laborales.
que fueron utilizados para obtener dicha
producción.
Calidad de los productos y servicios: Es Calidad de vida en el trabajo: Es tener
la percepción que tiene el cliente del una concepción positiva por parte del
mismo, es decir la fijación mental del ambiente laboral.
valor del bien.
Reducción de costos: El la minimización
Satisfacción en el trabajo: Es el grado de
de gastos perdidos de una empresa. conformidad de los trabajadores
respecto a su entorno de trabajo.
Participación en el mercado: Es el Consideración y respeto: Los empleados
porcentaje de un producto vendido por deben gozar de estimación y valoración
una empresa en relación a las ventas en la empresa.
totales de otras compañías que
comparten la misma categoría.

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Nuevos mercados: Es que una empresa Oportunidades de crecimiento: La
incursione en nuevos territorios, salir de empresa debe incentivar el crecimiento
su zona de confort para atraer a nuevos de sus empleados, ya sea con cursos,
clientes potenciales. Ejemplo: Expansión ascensos, cambios de puesto, etc.
territorial.
Nuevos clientes: Captación de un nuevo Libertad para trabajar (autonomía):
conjunto de personas que se sientes Trata de empoderar a los trabajadores
atraídas por el bien/servicio. para tomar mejores decisiones.
Competitividad: Es la capacidad de Liderazgo participativo: Es la influencia
proporcionar productos/servicios con unresultante del hecho de que una persona
valor agregado o diferenciador. asuma un papel activo en el proceso de
toma de decisiones.
Imagen en el mercado: Es la imagen que Orgullo de la organización: Es la imagen
la gente tiene de una compañía y tiene que tienen empleados acerca de la
como misión que la empresa lidere el organización y su reputación en la
mercado en el que participa. comunidad.

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 5.1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos •Si existen muchos competidores en el mercado, se dificulta más la entrada del nuevo.
•Si el negocio ya esta establecido, los nuevos entrantes se convierten amenaza por
competidores entrantes reducir automáticamente el margen de ganancia.

Poder de negociación de los •los compradores tienen poder en la negociación a través de la demanda del bien. A
medida que el conocimiento aumenta sobre los productos, mayor es la demanda de
clientes o compradores los compradores en términos de precio y calidad.

Poder de negociación de los •Los proveedores de materia prima ejercen su poder en nuevos entrantes por medio
de un tratamiento diferencial.
proveedores o vendedores

Amenaza de productos •Si actualmente existe sustitutos potenciales para el bien, se presenta el escenario de
un mercado poco atractivo y será difícil posicionar el nuevo producto.
sustitutos

Rivalidad entre los •A mayor rivalidad entre competidores, menores son los márgenes de ganancia en el
mercado. Cuando los puntos de diferenciación se desvanecen, la rivalidad crea una
competidores guerra de precios.

*Estrategia competitiva •Esta se deriva de las anteriors, para ayudar a la empresa a establecer una promesa de
crecimiento a largo plazo.
genérica

5.2. Modelo de Negocios de Osterwalder

Propuesta de valor:
Segmento de clientes: Canales: Son medios de
Resolución de un
Determinar el mercado comunicación,
problema para satisfacer
que sirve a la empresa distribución y ventas.
necesidades.

Relación con los

Flujos de efectivo: Recursos clave: Activos
clientes: Las relaciones
Provienen de las que se requieren para
se deben establecer y
propuestas de valor que que la empresa
mantener con los
se ofrece a los clientes. funcione.
clientes.

Actividades clave: Estructura del costo: En

Alianzas clave: Son
Actividades necesarias base a los anteriores se
aquellas que permiten
para el funcionamiento puede construir una
realizar actividades a un
de la empresa, tales estructura de costos
costo más bajo.
como la investigación. para conocer los gastos.

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 Este modelo de negocio detalla el procedimiento de una empresa para crear,
entregar y capturar valor. De la misma forma, proporciona una vista descriptiva
de detalles para comprender el funcionamiento interno de la misma
organización.
6. Desarrollo
Para una mejor comprensión, el presente estudio se dividió en tres etapas de la
empresa Kodak, la primera etapa abarca la industrialización de la fotografía
analógica, la segunda etapa como la llegada de la fotografía digital y por último el
aumento de móviles y aplicaciones para la captura y tratamiento de imágenes.

Se realizó una revisión tanto histórica como teórica sobre el avance tecnológico e
industrial de Kodak en cuanto a su producción de película fotográfica desde 1880,
pasando un auge en esta industria durante el siglo XX y enfrentando nuevos retos a
partir de los 90´s hasta 2012, momento en que la empresa se declaró en bancarrota.

6.1. Etapa I.- 100 AÑOS DE GLORIA (1880 – 1990)

Desde su nacimiento hasta la década de los 90´s, Kodak fue el líder en cuanto al
procesamiento y captura de imágenes analógicas. Sin embargo, la llegada del mundo
digital tomó por sorpresa a la misma, revolucionando la industria de la imagen con
la llegada de la técnica digital. Esta simplificaba aún más el proceso de fotografía,
dejando a Kodak fuera de su zona de confort.
Los factores del entorno, las condiciones económicas, el desarrollo industrial y
empresarial se detallan a continuación:

FACTORES DEL DESARROLLO

ENTORNO
Desarrollo tecnológico y Eastman incursionó en el mundo de películas en rollos que
la producción en serie podían adaptarse a las cámaras del mercado. Su alcance fue
tal que hizo presencia en sectores como salud (Rayos X,
cardiología, odontología, mamografía y oncología), películas
para cine (1929), películas para detectar la exposición a la
radiación de trabajadores que desarrollaban la bomba
atómica (Segunda Guerra Mundial), sistemas de captura para
la NASA (1960), producción de materiales para impresión
(1997).
Aplicando el concepto de producción en serie de la industria
automovilística, Kodak pudo reducir costos para brindar una
mejor relación costo/beneficio a sus clientes.
Orientación al cliente Desde sus comienzos Kodak estableció una filosofía y
principios para satisfacer al cliente con sus productos y
servicios. Ofreció al mercado un servicio de procesamiento,

9
 revelado e impresión de fotografías. Velando por la
comodidad del consumidor.
Alcance internacional Kodak fue reconocida a nivel mundial como líder en
procesamiento, revelado e impresión de imágenes. Tuvo una
presencia dominante que impactó a otros fabricantes,
dejando marca con su slogan “Kodak Moments”.

6.1.1. Análisis de las fuerzas externas según Porter

Amenaza de nuevos •Kodak se mantiene lider en el mercado al crear amplias barreras, su

desarrollo en la producción de pelícluas y revelado a un costo
competidores accesible y alta calidad mantuvo a raya a sus competidores. Además
entrantes de poseer una logística sólida de distribución.

Poder de negociación
•Kodak tenía el el poder de negociación sobre sus clientes. Ya que al
de los clientes o no tener competencia, los clientes no poseían más alternativas.
compradores

Poder de negociación
•Dada la posición de Kodak, este podía exigir o tener el poder de
de los proveedores o mando tanto de sus proveedores de financiameinto un bajo costo.
vendedores

Amenaza de •Al comienzo, los productos sustitutos no presentaban la facilidad de

captura de imágenes que Kodak ofrecía. Dichos productos sólo se
productos sustitutos enfocaban para uso profesional.

Rivalidad entre los •Kodak presenta un crecimiento tanto en América como en Asia, su
competidores único competidor a la altura era Funjifilm.

*Estrategia •Kodak gozaba del privilegio de invertir en investigaciones para

desarrollar nuevos productos, ya que gozaba de un alto margen de
competitiva genérica ganacias.

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 6.1.2. Análisis del modelo de negocio de Osterwalder

Segmento de clientes:
Propuesta de valor:
Usuario común (todas Canales: Tiendas
Servicio enfocado en el
las edades), gobierno, propias de Kodak y
cliente y dominio de la
hospitales y empresas terceros..
cadena de valor.
privadas.

Relación con los Flujos de efectivo: Recursos clave:

clientes: Enfoque Proveniente de los altos Posicionamiento y alto
principal calidad de la márgenes por las valor de la marca entre
imágen. películas fotográficas. los consumidores.

Actividades clave: Alianzas clave: Estructura del costo:

Impulsar la Proveedores e Investigación +
investigación y el instituciones desarrollo + nuevos
desarrollo. financieras. productos.

6.2. Etapa II.- LA LLEGADA DE LA IMAGEN DIGITAL (1990-2000)

Se caracteriza por la llegada de la imagen digital y el almacenamiento unidades de
mayor memoria y menor tamaño. En esta etapa Kodak se veía forzada a cambiar de
estrategia para poder combatir con otras empresas que incursionaron poco tiempo
atrás en el mundo de la imagen digital.
El mayor problema de Kodak en esta etapa fue su reacción tardía frente a la nueva
fuerza que estaba tomando el mercado. Su estrategia de adaptación no fue efectiva
para minimizar los golpes del nuevo escenario digital.
A continuación, se describen las condiciones que comenzaron a afectar a Kodak y lo
llevaron a su deterioro empresarial.

FACTORES DEL DESARROLLO

ENTORNO
Desarrollo tecnológico y Kodak patenta el primer sensor digital de imágenes digitales,
la producción en serie dando nacimiento a la impresión de calidad en 1972. Se
presenció el desarrollo óptico de para el observatorio de rayos
X (1999), mejoró su sistema de postproducción digital
ofreciendo más detalles de sombra y color (2002).

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Orientación al cliente Kodak empieza a apostar en la impresión de editoriales y artes
gráficas para llegar a otro mercado.
Alcance internacional Dada las pérdidas de dinero en ventas de cámaras digitales,
Kodak comienza a trasladar la mayor parte de su industria a
Asia, al mismo tiempo cierra muchas puertas de mercado
laboral.

6.2.1. Análisis de fuerzas externas según Porter

Amenaza de nuevos •En la industria digital, Kodak, reaccinó de forma tardía, teniendo la creencia
de que su nombre y prestigio serían suficientes para mantenersecomo líder
competidores en elmercado. Cuando Kkodak lanzó su cámara digitalfue a un precio alto y
entrantes la calidad de la imagen dejaba bastante a desear.

Poder de negociación •Al quedarse en desventaja, los productos Kodak carecián de diferenciadores
de los clientes o en el mercado, dejando al cliente escoger la marca que llene sus
necesidades a un menor precio.
compradores

Poder de negociación
•Los principales proveedores que surgieron fue en China y Japón. de esta
de los proveedores o forma Kodak perdió su poder de negociación y sus costos aumentaron.
vendedores

Amenaza de •Fue el auge de gran cantidad de productos sustitutos en la era digital, ya

que la tecnología permitió alcanzar material de fotografía y video a un
productos sustitutos precio más bajo y de forma más accesible.

Rivalidad entre los •Aumento la rivalidad entre los competidores, dado que el producto
(cámaras como filmadoras) se volvieron menos diferenciadas.
competidores

*Estrategia •Kodak gozaba del privilegio de invertir en investigaciones para desarrollar

nuevos productos, ya que gozaba de un alto margen de ganacias.
competitiva genérica

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Para finales de esta etapa, Kodak opto por el outsourcing de actividades que no
aportaban valor a la empresa, de esta forma lograron pagar sus deudas pendientes.
6.2.2. Análisis del modelo de negocio de Osterwalder

Segmento de clientes:
Propuesta de valor: El
Usuarios interesados en Canales: Tiendas propias de
servicio al cliente paso a ser
tomar fotografías a bajo Kodak y terceros..
un preocupación secundaria.
costo.

Relación con los clientes: Flujos de efectivo:

Relación indirecta por la Estacandos, ya que no
Recursos clave: Patente y
creación de callcenters y presentaban una propuesta
prestigio de la marca.
centros de reparación de valor atractiva para el
certificados por Kodak. consumidor.

Actividades clave:
Participación en el mercado,
Estructura del costo:
investigación + desarrollo, Alianzas clave: Empresas que
Investigación + desarrollo +
proyectos con otras incursionan en la era digital.
nuevos productos. Logística.
empresas que incursionaban
en la era digital.

6.3. Etapa III.- KODAK Y EL PARADIGMA DE LA IMAGEN DIGITAL (2000 – 2012)

A partir del 2000 Kodak intento posicionarse en el mercado ofreciendo una amplia
diversificación de productos en cuanto a imagen digital. La estrategia de
diversificación consistió en desarrollar nuevas tecnologías y enfocarse en mercados
profesionales, tales como hospitales, empresas y el gobierno.
Para el año 2006, Kodak comenzó un descenso rápido, los estados financieros se
reportaron con números rojos.
En 2010, la industria de la imagen digital paso de familiar a publica, y todas aquellas
empresas que no integraron el componente de Internet no sobrevivieron.
Nuevamente la reacción de Kodak fue tardía, lanzando al mercado Kodak Polarid
SC1630, una cámara con sistema operativo Android que permitía el exceso a
internet y redes sociales.
Cabe recalcar que para 2007 Apple logró integrar la cámara fotográfica al teléfono
móvil, transformando la realidad a Kodak le costó obtener fuerza nuevamente.

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 La fotografía deja de ser
guardada en un albúm y
comienza a publicarse en
redes sociales.

Nace una nueva cultura

La fotografía se volvió
sobre la imágen, se trata
híbrida y empezó a
de compartir los
nutrirse de otros recursos.
momentos perfectos.

El universo de
aplicaciones se convirtió
en un factor fundamental.

6.4. Relación entre Kodak y los objetivos estratégicos organizacionales.

6.4.1. Etapa I.- 100 AÑOS DE GLORIA (1880 – 1990)
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DESARROLLO
SUPERVIVENCIA Kodak logra adaptarse perfectamente a
las necesidades del cliente, creando un
valor de marca que la posiciona como
líder en el mercado.
CRECIMIENTO SOSTENIDO En su auge, Kodak se expande
territorialmente llegando a abarcar el
90% del mercado estadounidense.
RENTABILIDAD Gracias a su facilidad en el proceso de
captura de imágenes para usuarios de
todas las edades, los márgenes de
ganancia provienen de los cambios de
rollos de película y convirtiéndose en la
principal fuente de ingresos para la
empresa.
PRODUCTIVIDAD Como Kodak posee una alta rentabilidad,
aprovecha el desarrollo e investigación
en halogenuro de plata para optimizar la
calidad de la imagen a un menor precio
para los consumidores.
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y Kodak llegó a la cima gracias a la mejoría
SERVICIOS en el proceso de captura de imágenes,
brindando para aquella época un
producto y servicio de alta calidad.

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REDUCCIÓN DE COSTOS Por su capacidad de investigación, Kodak
logró obtener mejores sus procesos de
manufactura.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO El porcentaje de participación de Kodak
en Estados Unidos alcanzo el 90%.
Además logró expandir sus tiendas a Asia
y América Latina.
NUEVOS MERCADOS Conforme Kodak crecía, se expandía
territorialmente a otros continentes,
como Asia y América Latina.
NUEVOS CLIENTES Kodak se enfocó en el cliente cautivo y no
en el cliente potencial, causando que no
tenga una visión completa del cambio.
COMPETITIVIDAD El alto valor de la marca que poseía Kodak
hasta 1990 le hizo engrandecerse y
crecer en complejidad operativa.
IMAGEN EN EL MERCADO El nombre de Kodak fue sinónimo de
calidad, gracias a sus productos y
servicios orientados al cliente.

6.4.2. Etapa II.- LA LLEGADA DE LA IMAGEN DIGITAL

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DESARROLLO
SUPERVIVENCIA La nueva industria de la imagen digital no
fue comprendida por los directores de
Kodak, haciéndole perder su liderazgo en
costos y participación de mercado.
CRECIMIENTO SOSTENIDO Puesto que los productos de consumo
masivo se habían convertido en una
norma en el mercado, fue fácilmente
replicable a menores costos y Kodak
perdió su diferenciación.
RENTABILIDAD Integrarse tarde a un nuevo mercado
conlleva a muchos costos. Kodak gastó en
desarrollo de nuevos productos y
procesos, sacando al mercado sus
novedades sin darse cuenta que la
competencia estaba un paso adelante en
cuanto a calidad y a un precio más
accesible para el consumidor.
PRODUCTIVIDAD La burbuja informática causo gran auge,
por lo que se hicieron grandes
inversiones en nuevas compañías

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 prometedoras. Sin embargo, el flujo
efectivo de Kodak para ese entonces
llevó a Kodak a presentar niveles
moderados de deuda.
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y Al perder su diferenciador, Kodak, dejo
SERVICIOS de ser un referente en cuanto a
productos y servicio de calidad. Los
clientes no encontraron el valor en
Kodak, por lo que se abrieron a probar
con otras marcas nuevas experiencias a
un menor precio.
REDUCCIÓN DE COSTOS Kodak invirtió en nuevas empresas
prometedoras, sin tener en cuenta que
sus márgenes en el mercado ya no eran
los mismos, lo que llevo a que la empresa
presente niveles moderados de deudas.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Tratando de imponer su modelo de
negocio en el mundo de la tecnología, y
no mostrar importancia a la necesidad de
los clientes, la participación de Kodak fue
disminuyendo. Esto causó el despido del
20% de los trabajadores y el traslado de
su manufactura a China.
NUEVOS MERCADOS Kodak no supo adaptarse a la necesidad
de sus clientes, velaba sólo por sus
propios intereses. Y en su intento de
modernizar el revelado de rollos de
películas, dificultó el proceso de la
imagen digital. Para que el consumidor
compre un lector de Cd´s y DVD´s
totalmente innecesarios para el
consumidor.
NUEVOS CLIENTES Kodak ya no tenía ventaja sobre nuevos
competidores en canales de distribución
debido a que su estrategia lo llevó a
enfocarse en la producción y no en la
comercialización de productos que
faciliten la experiencia del usuario,
perdiendo gran cantidad de clientes.
COMPETITIVIDAD Kodak no logro diferenciar su producto
para posicionarlo. Los rivales que
triunfaron en esta época fueron aquellos
que lograron ofrecer un producto de

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 mediana calidad y que llenará los
estándares del cliente.
IMAGEN EN EL MERCADO Los nuevos competidores en la industria
de la imagen digital presentaban el
diferenciador que buscaban los clientes.
Brindándoles el poder para escoger la
marca. Esto obligo a Kodak a entrar en
una guerra de precios con la competencia
y llevo a la reducción de sus márgenes
operativos.

7. Conclusiones
✓ Después de la investigación y la profundización se sabe que la empresa Kodak
fue la primera en facilitar el proceso de captura de imágenes en el mercado.
Esto la convirtió en líder durante casi un siglo. Sin embrago, al tratar de
imponer su modelo de negocio no se percató de la barrera tecnológica
existente. Sus estrategias empresariales fueron la base de su crecimiento,
pero no se dieron cuenta del cambio que debían realizar en la organización
para seguir siendo líderes de fotografía.
✓ A continuación, se presenta la identificación de estrategias que utilizó Kodak
durante el desarrollo del documento:

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 •Supervivencia, kodak fue capaz de dominar el mercado de la
Supervivencia fotografía durante 100 años aproximadamente por su modelo de
negocio.

•Desde 1880 Kodak tenía el dominio de mercado fotográfico no sólo en

Crecimiento E.E.U.U sino al rededor del mundo. Se puede decir que su crecimiento
fue territorial.

•Kodak creo un nuevo modelo de negocio simplificando el producto

Rentabilidad inicial y reduciendo su precio para ganar dinero de los consumibles.

Calidad en los
•El revelado de peliculas de kodak fue en base al halogenuro de plata,
productos e imagen en lo que garantizaba la calidad de imagen en la fotografía.
el mercado

•Kodak vendía sus cámaras fotográficas a un menor precio, ya que el

Reducción de costos negocio se basaba en el revelado de las películas y no tanto así en la
venta de cámaras fotográficas.

Nuevos mercados y •kodak no vio las nuevas tendencias del mercado y por mucho esfuerzo
que puso en facilitar el revelado de imágenes, no fue lo que el
nuevos clientes mercado pedía.

•kodak no se enfocó en el desarrollo digital en un tiempo prudente por

Competitividad intentar imponer su modelo de negocio. Así que cuando quiso
incursionar en ello, la competencia ya se encontraba por delante.

8. Bibliografía
✓ Kodak y la revolución digital de Harvard Business School.
✓ http://camilomatizbernal.blogspot.com/2013/01/fotografia-tomada-de-
elcolombiano.html
✓ https://elpais.com/economia/2018/01/10/actualidad/1515612254_325750.ht
ml
✓ https://elpais.com/tag/kodak/a
✓ https://www.photolari.com/kodak-lanza-su-propia-criptomoneda-centrada-
en-el-sector-fotografico/

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