FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación de la Ingeniería de Métodos para reducir los despilfarros en el

área de producción de la empresa Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita,
2018

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

AUTOR:
Albert Norman Quispe Puclla

ASESOR:
Dra. Luz Graciela Sánchez Ramírez

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva

LIMA – PERÚ
2018
 2

Índice general

I. INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 6
1.1 Realidad problemática ................................................................................................ 7
1.2 Trabajos previos ........................................................................................................ 11
1.3 Teorías relacionadas al tema ...................................................................................... 9
1.4 Formulación del problema ....................................................................................... 35
1.5 Justificación del estudio ............................................................................................ 34
1.6 Hipótesis ..................................................................................................................... 35
1.7 Objetivos .................................................................................................................... 36
II. MÉTODO........................................................................................................................... 37
2.1 Diseño de la investigación ......................................................................................... 38
2.2 Variables, operacionalización .................................................................................. 39
ANEXOS ............................................................................................................................ 43
 3

Índice de tablas

Tabla 1 Causas enlistadas................................................................................................................

Tabla 2 Herramienta de ingeniería de métodos ...............................................................................
Tabla 3 Valoración de trabajo .........................................................................................................
Tabla 4 Suplementos .......................................................................................................................
 4

Índice de figuras

Figura 1. Autorización del representante legal de la entidad para realizar la investigación en

dicha entidad ................................................................................Error! Bookmark not defined.
Figura 2. Autorización del representante legal de la entidad para usar el nombre de la entidad en
la publicación de la investigación ................................................Error! Bookmark not defined.
 5

Índice de anexos

Anexo 1: Matriz de consistencia ..................................................Error! Bookmark not defined.

Anexo 2: Autorizaciones ..............................................................Error! Bookmark not defined.
Anexo 3: Instrumento de recolección de datos ........................................................................... 72
Anexo 4: Título del anexo 4 ........................................................................................................ 48
 GENERALIDADES

Título: Aplicación de la Ingeniería De Métodos para reducir los despilfarros en el área

de producción de la empresa Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018

Autor(es): Albert Norman Quispe Puclla

Asesor: Dra. Luz Graciela Sánchez Ramírez

Tipo de investigación: Aplicada, explicativa y pre experimental.

.
Línea de investigación: Gestión Empresarial y Productiva

Localidad: Santa Anita - Lima

Duración de la investigación: Fecha inicio: Febrero -2018 Fecha Fin Setiembre - 2018
I. INTRODUCCIÓN
 7

1.1 Realidad problemática

Internacional

La marca blanca, conocida también como marca de distribuidor es, según Boehm (2010,
citado en Gutierrez, 2010) aquella que pertenece a una cadena de distribución y que
comercializan sus supermercados. Dicho de otra forma, son productos elaborados por
encargo de los propios supermercados para venderlos dentro de sus góndolas junto a
los productos con marca de fabricante y generalmente a un precio menor. En primera
instancia se podría pensar que la tendencia a la adquisición de productos de marca
blanca es generada por el bajo nivel adquisitivo de los compradores o de la sociedad en
general, aunque esto no es del todo correcto. Por ejemplo, en España, si el crecimiento
durante los tiempos más críticos fue por el bajo precio, ya que las personas pagaban por
una oferta más accesible, pero con calidad inferior, después de la crisis este tipo de
productos evolucionaron dejando un cambio en las dinámicas de compra afectando el
panorama del gran consumo. (América Retail, 2014)

A nivel global las marcas propias representan, según Nielsen (2015) “16,5% de las
ventas, de acuerdo al Reporte Global de Nielsen sobre Marcas Propias. El liderato del
ranking de ventas de productos de Marcas Privadas lo tiene Suiza, con un 45%” (p. 15)
Este informa además menciona que España, Reino Unido, Alemania, Portugal y
Bélgica están entre los países con las ventas más altas. Ver figura 1.

En América Latina, Colombia es uno de los casos más conocidos de penetración del
mercado de marcas blancas, pues como menciona Becerra, (2017, citado por Delegatura
de Protección de la competencia, 2017) “a Colombia llegó en el 2007 teniendo su auge
años después, fue así como en el 2012, se convierte en el país con mayor consumo de
marcas propias en Latinoamérica por encima de México, Chile y Argentina” (p.2)

Un análisis similar confirma que en el Latinoamérica el líder en ventas es Colombia con

el 15% de participación de marcas blancas aunque se registran crecimientos en
Argentina, Chile, Brasil, México, Venezuela, y Perú (Nielsen, 2015)
 8

Nacional

En el Perú, desde el 2015, las marcas propias o marcas blancas van ganando terreno
frente a las marcas de fabricantes. Como menciona De la Riva (2016, citado en
Villalobos, 2016) durante el 2015, el crecimiento de las marcas propias o blancas fue de
20% en valor, mientras que el resto solo registró un incremento del 2%, además añade
que este comportamiento se repitió durante el primer semestre del 2016, las marcas
propias crecieron 15% y las demás 2%. Por otro lado, según Kantar Worldpanel, las
bebidas componen el 5% de participación en el gasto de los consumidores de marcas
blancas, además que de los compradores de marca blanca el 25,2% adquiere bebidas.
Ver Figura 2. Informan también que la categoría de alimentos tiene el 70% del gasto de
los compradores de marca blanca lo que puede favorecer el crecimiento de categorías
como las bebidas.

En este contexto positivo para la producción de marcas blancas, surge la necesidad de

que las grandes corporaciones establezcan relaciones con empresas más pequeñas que,
teniendo a la corporación como único cliente, desarrollen el producto, como señala
Valente (2016) “ofreciendo productos de calidad y a un coste bajo, [lo que] permite a
las organizaciones más pequeñas mantener e incluso impulsar su negocio” (párr. 3)
Además Mohr,(2016, citado por Valente, 2016) los únicos requisitos que exige son
ofrecer calidad, seguridad alimentaria, un alto valor nutricional, un buen servicio y todo
ello al precio más bajo posible. En ese sentido, le eliminación de los despilfarros en las
operaciones dentro de las empresas productoras, garantizará que se cumplan estos
requisitos, ya que los despilfarros son iguales a las pérdidas y estas pérdidas acabarán
reflejándose en la contabilidad en algún momento.

Local

Industrias Katroc S.A.C. se encarga de la elaboración de bebidas para la marca Bells,

una de las marcas blancas de Plaza Vea, la cual se caracteriza por ofrecer productos de
calidad a un menor precio en diversas categorías, entre las cuales se encuentran las
bebidas. La línea de fabricación en estudio será la de Agua Tónica. En la empresa tanto
supervisores y operarios conocen de forma general las etapas del proceso, sin embargo
no se tiene un mapeo completo de estas operaciones; ni se cuenta con una herramienta
de medición y control del mismo. En cada estación de trabajo la cantidad de operarios
 9

es variable, no se posee una planificación del personal en base de las necesidades de

cada una de ellas y en ocasiones se tiene al personal sin tareas asignadas. Esta situación
afecta el nivel productivo de la empresa, de seguir así, en caso de que la marca solicite
la elaboración de otros productos o la necesidad de expandirse en otras líneas, Industrias
Katroc SAC no estaría en la facultad de tomar decisiones.

Se presenta un diagrama de mapeo del proceso, donde se puede observar las relaciones
entre las etapas, ver figura 3. Se puede distinguir desde ese diagrama quienes son los
clientes y proveedores internos de acuerdo a la producción. Además se establecen
relaciones de convergencia y divergencia para indicar la secuencia de la producción. Por
ejemplo en la figura, el símbolo J1 (convergencia), indica que para que inicie la etapa 6,
las etapas 1,2 y 3 deben haber finalizado. Asimismo, el símbolo J4 (Divergencia), indica
que después de la etapa 9, se puede iniciar con la 10 o la 11, pero para pasar a la etapa
12, el símbolo J6 (convergencia), deja en claro que ambas deben haber concluido.
Asimismo se presenta el Diagrama de Operaciones Productivas del producto a analizar,
ver figura 4.

Para identificar las principales causas de los despilfarros se solicitó la colaboración de

los responsables de área más dos operarios con experiencia. Junto con ellos se
desarrolló mediante lluvia de ideas el diagrama de Causa- Efecto, ver figura 5 del
anexo, para luego ejecutar una encuesta a todo el personal. Con esa información se pudo
priorizar los problemas enlistados anteriormente (Ver tabla 1) y poder así desarrollar el
diagrama de Pareto ver figura 6 del anexo

De acuerdo a ese análisis se encontró que en el área de producción las causas críticas de
los despilfarros son, en primer instancia que no existe estandarización en las
operaciones por ello es común encontrar que cada persona tiene su método de hacer las
actividades, lo que provoca la distorsión de los conocimientos y en la producción, por
otro lado, la supervisión tiene constantemente criterios no concordantes que confunden
más aún a los operadores sobre lo que está bien o está mal hecho.

Además, la capacitación impartida a la llegada de un nuevo personal es insuficiente

pues no se le brinda una capacitación, inducción adecuada, tampoco se le evalúa en
cuanto al conocimiento recibido oportunamente. Al desconocer la importancia de cada
operación dentro del proceso, el operario comete errores que poco a poco va corrigiendo
 10

pero que generan durante esa curva de aprendizaje una gran cantidad de problemas de
reproceso.

Por otro lado, se tiene una ineficiente planificación del trabajo. Desde el inicio de las
labores a las 8:00 am, se puede observar operarios sin labores asignadas. Ello origina
que se aglomeren en las estaciones de trabajo, realicen limpieza de equipos (que luego
se van a volver a ensuciar), o se transporten de uno a otro lado de la planta. Por otro
lado, también es común que cuando están realizando alguna actividad, llegue un
supervisor y les pida que realicen una actividad diferente.

Finalmente, la falta de control en las operaciones: Para la mayoría del proceso

productivo no se cuenta con un control de los resultados, de forma que no se registran
las conformidades, las no conformidades, la merma y el cumplimiento de los tiempos
por parte de los operadores.

Por lo mencionado, en esta investigación se aplicará la ingeniería de métodos que

permita reducir el despilfarro en el proceso y durante la fabricación en el área de
producción de Industrias Katroc SAC.
 11

1.2 Trabajos previos

Rodríguez, Chaves, Martínez (2014), en su artículo de investigación Propuesta para la

reducción de los tiempos improductivos en Dugotex S.A. Realizó un trabajo de campo
durante 6 meses, estos datos fueron registrados y se aplicó la ingeniería de métodos,
para conseguir un proceso estandarizado. El estudio concluyó determinando que es
importante contar con procedimientos estandarizados en las operaciones de mayor
impacto además, para el caso de la empresa en estudio, se dio la reducción de los
tiempos improductivos en un 27%.

Carangui (2015) en su tesis Análisis de métodos de trabajo y estandarización de tiempos

para mejorar la eficiencia en los procesos en el área de corte: Caso Pasamanería S.A
realizada por en el área de corte de la empresa Pasamanería S.A. con el objetivo
principal de subir eficiencias en la sección de corte eliminando tiempos y actividades
innecesarias, para ello se usó la metodología del análisis de los métodos y tiempos
actuales mediante el seguimiento a los operarios, se usaron herramientas como el
diagrama de proceso de recorrido con lo que logró determinar que no tienen un método
establecido de trabajo lo que genera el desorden. Concluyó que generando un plan de
mejora se reduciría el costo de la mano de obra para la empresa en un 37%.

Aguirre, Velásquez y Raúdez (2017) en su tesis Estudio de tiempos y movimientos para

mejorar la eficiencia de la producción en la empresa tabacalera Joya de Nicaragua con
el objetivo de aumentar la eficiencia de la producción. Aplicaron la metodología del
estudio de tiempos y movimientos para analizar la situación actual de la empresa
detectando que la eficiencia del proceso es de 49% por lo que sugirieron un cambio del
método y un balance de línea llegando a alcanzar una eficiencia del 83.8%. Asimismo,
concluyeron en que es necesario colocar operarios expertos en las operaciones más
complejas, para ayudar a mejorar la eficiencia.

Acosta, Mosquera y Olivo (2015) en su tesis Mejoramiento del sistema productivo en

una empresa del sector madera y muebles del departamento Del Atlántico; con el
objetivo de mejorar las condiciones del sistema productivo a través de herramientas
para la estandarización y control de procesos, para este fin se aplicó la metodología del
estudio del trabajo y el diseño del plan maestro de la producción. Se realizaron
entrevistas, observaciones directas detectando deficiencias y debilidades a nivel
operativo y gerencial. Llegaron a la conclusión que el estudio de trabajo, permitió un
 12

flujo constante en la producción, aumentando la capacidad del proceso y reduciendo en

50% en el tiempo de respuesta para la entrega de los pedidos.

Bonilla (2015) en su tesis Luminarias y componentes eléctricos: mejoramiento de

capacidad de producción, en base a estudios de tiempos, redistribución de planta y
estandarización con el objetivo optimizar el uso de los recursos mediante la
redistribución de planta, mejorando las condiciones de trabajo y estandarizar los
tiempos de producción; Para ello usaron herramientas de la metodología ingeniería de
métodos tales como, diagramas de proceso, de recorrido, estudios de tiempos y un
nuevo diseño de las disposición de la planta. Concluyeron que la aplicación del nuevo
método logró un incremento de la productividad en 31,56%

Delgado (2015) en su tesis Propuesta de disminución de tiempos muertos en la sección

mezclado para reducir el costo de esta sección en una empresa textil, Arequipa 2015 con
el objetivo de realizar una propuesta que permita reducir los tiempos muertos; se
diagnosticaron problemas recurrentes de tiempos muertos en el proceso de mezclado,
usando la metodología del estudio de tiempo para generar mejoras que ofrezcan a la
empresa una reducción en tiempos de procesos. Llegaron a la conclusión de que el
estudio de tiempos redujo el ciclo del proceso en un 38%.

Armas y Parimango (2017) en sus tesis Diseño de un sistema de producción de calzado

tipo “mocasín de cuero para hombre” para mejorar la productividad en la empresa el
Dorado; La metodología que aplicaron fue el estudio de tiempos y el estudio de
métodos, con los que determinaron que manejan sus procesos productivos de forma
empírica, sin un método de mejora continua ni limpieza y orden. Concluyeron en que el
estudio de tiempos permitió definir el estándar; asimismo que al aplicar los cambios en
diseño y en el método de trabajo eliminaron el 36% de tiempos muertos

Vásquez (2017) en sus tesis Mejoramiento de la productividad en una empresa de

confección sartorial a través de la aplicación de ingeniería de métodos; Detectó que
cada operador (sastre) tenía un diferente método de confección de trajes por lo que
aplicando la metodología el estudio de tiempos, consiguió pasar a una situación de
control; además, se logró identificar 23 actividades de tiempos improductivos para su
posterior eliminación. Concluyó que la ingeniería de métodos le permitió mejorar en
27% la productividad de la empresa.
 13

Sanchez (2017), en su tesis Aplicación de la ingeniería de métodos en el área de vacíos

para mejorar la productividad en los traslados de los contenedores en la empresa
Unimar s.a. Callao 2017; cuyo objetivo fue establecer el efecto de la aplicación de la
ingeniería de métodos en la productividad. Para ello desarrolló la metodología de
ingeniería de métodos. Concluyó que luego de la aplicación de la ingeniería de métodos
se incrementó la productividad en un 48.7%.

De la Cruz (2017) en su tesis Aplicación de la mejora de procesos para la reducción de

mermas en el embolsado de fertilizantes en la empresa Ransa comercial s.a. Callao,
2016; su objetivo fue determinar de qué modo la mejora de procesos reduce las mermas
en el embolsado de Fertilizantes. La metodología que usó fue la mejora de procesos.
Concluyó que la mejora del proceso logró reducir el 35% del costo.
 14

1.3 Teorías relacionadas al tema

Variable Independiente
1.3.1 Ingeniería de Métodos

La ingeniería de métodos Según Niebel (2014) es el análisis de las “operaciones directas

e indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan que el trabajo se desarrolle
más fácilmente, en términos de salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se
realice en menos tiempo con una menor inversión” (p. 6) El autor sugiere que esta
metodología toma en cuenta el desarrollo del trabajo del operario como parte principal
en búsqueda de las mejoras. Este enfoque es compartido también por López, Alarcón y
Rocha (2014) quienes sugieren que “la ingeniería de métodos se ocupa de la de mejora
de las formas en las que se hacen las actividades en una instalación fabril, sin olvidar la
importancia que tiene el ser humano en el proceso de producción” (p. 8).

El concepto inicial de ingeniería de métodos surge como el resultado de una corriente de

pensamiento en América de principios de siglo XX con loa trabajos de Taylor, los
esposos Gibreth, Gantt quienes desarrollaron las bases de la Administración científica
llamada así según Quesada y Villa (2007) por la “racionalización que hace de los dos
métodos de ingeniería (obervación y medición) aplicados a la administración y debido a
que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del
obrero” (p. 68)

Según Palacios (2017) “La ingeniería de métodos comprende el estudio del proceso de
fabricación o prestación del servicio, el estudio de movimientos y el cálculo de tiempos”
(p. 28) En ese sentido el trabajo de cualquier personal encargado de la ejecución de la
metodología debe relacionar las etapas de proceso con los movimientos de material y/o
personal que corresponda y el análisis del tiempo de las operaciones.

En ese sentido las principales técnicas usadas para esta metodología según López et al.
son “el diseño del método y la medición del trabajo” (2014) Por otro lado en cuando a
las herramientas, según Correa, Gomez y Botero (2012) “suelen ser las mismas en los
libros, siendo sus nombres los que cambian según el autor, pero conservando su utilidad
y enfoque” (p. 99) Los mismos autores realizaron una compilación de las principales
herramientas que se usan en la aplicación de la ingeniería de métodos (Ver tabla 2)
 15

Asimismo, para Palacios (2017) la ingeniería de métodos prevé de que forma el ser
humano encaja en el proceso productivo buscando que puede hacerlo de la forma más
efectivas; relaciona para ello, las actividades, las materias primas, los materiales, las
herramientas, los accesorios y la propia estación de trabajo; además de las maneras en
que el personal realiza las operaciones, tomando en cuenta la capacidad del personal,
sus competencias y habilidades. Debe también considerar las condiciones de trabajo,
eliminando toda clase de despilfarros. Por ello, sugiere el autor, que la ingeniería de
métodos es un proceso extraordinario, exacto, objetivo, que permite el tomar decisiones
inteligentes y requiere un alto grado de criterio como de inventiva e iniciativa.

Dimensión 1: Estudio del método

Según la OIT (2011, citada en Marescalchi, 2015)

“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de

realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras” (p.13) Para ello el mismo autor
sugiere los 8 pasos principales para la ejecución de un estudio de métodos:

Seleccionar el trabajo que se ha de estudiar y definir sus límites. Registrar por

observación directa los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y
recolectar de fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean
necesarios. Examinar de forma crítica el modo en que se realiza el trabajo, su
propósito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los
métodos utilizados. Establecer el método más práctico, económico y eficaz,
mediante el aporte de las personas concernidas. Evaluar las diferentes opciones
para establecer un nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el
nuevo método y el actual. Definir el nuevo método de forma clara y presentarlo
a todas las personas a quienes pueda concernir (dirección, capataces y
trabajadores) Implantar el nuevo método como una práctica normal y formar y
formar a todas las personas que han de utilizarlo. Controlar la aplicación del
nuevo método e implantar procedimientos adecuados para evitar una vuelta al
uso del método anterior. (p.33)

Dimensión 2: Medición del tiempo

Para el desarrollo de la medición existen varias técnicas. En este proyecto usaremos la

del estudio de tiempos que según la OIT (2011)
 16

El estudio de tiempos es una técnica de la medición del trabajo empleada para

registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de
una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los
datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una
norma establecida. (p. 273)

Siendo así, los estudios de tiempos ayudan al proceso de identificación de las

actividades y de sus tiempos. Además al trabajar sobre unas condiciones establecidas,
representan la base para el inicio de los análisis en busca de las mejoras, suponiendo un
cambio en esas condiciones.

Dimensión 1: Estudio del Método

Como se mencionó anteriormente, el primer paso para el análisis del método es la

selección del trabajo, para lo cual se usan las herramientas exploratorias las cuales son:

Análisis de Pareto, que según Bras y De la Flor (2005):

Identifica las causas que más contribuyen a un resultado. El análisis de Pareto

sigue la ley del 20-80: el 20% de las causas originan el 80% de los problemas.

Se precisan datos numéricos que cuantifiquen la responsabilidad de cada causa

en el problema. Con los resultados se construye un diagrama de barras

ordenado en orden de frecuencia. Útil para listar, priorizar y analizar problemas

(p.53)

Así se convierte en unas de las primeras herramientas para detectar cuales son los
problemas críticos y en los cuales se debería de aplicar los primeros intentos de cambio.
Ver figura 7 del anexo. Asimismo, otro autor (Cabrera, 2012) señala que luego de haber
realizado el primer Pareto se puede aplicar una análisis de Pareto de segundo nivel con
los elementos vitales que han representado el 80% y así concentrar los esfuerzos de
solución en los problemas más críticos.

Seleccionado el problema o proceso o trabajo con mayor criticidad, se inicia con el

rastreo de las causas que lo puedan originar. Para lo cual será de mucha utilidad, la
segunda herramienta exploratoria, el diagrama de Ishikawa.

Perez (2010) menciona que este tipo de diagrama es usado para representar
gráficamente a los factores que afectan a un problema en los que se puedan realizar
 17

modificaciones para corregir el mencionado problema. En primera instancia se debe

definir el efecto u objetivo y usar una lluvia de ideas o Brainstorming para identificar
las causas y factores que puedan afectar al objetivo. Es común encontrar causas
principales y a través de análisis encontrar subcausas. El autor menciona que es
necesario al cabo de unos días, volver a revisar las causas incluyendo algunas nuevas
con la intención de mantener abierto el proceso de identificación de causas.

Sobre procedimiento para la confección del diagrama, la Asociación Española para la

Calidad (2003) menciona que es muy común agrupar las causas halladas en el paso
anterior en cinco grandes categorías a saber, Mano de Obra. Materiales, Métodos,
Máquinas, Medidas. Estas categorías se ramifican dentro de unos recuadros en el
extremo y se conectan con la línea central por medio de una flecha. Seguidamente se
añaden causas para cada rama principal de acuerdo al agrupamiento de categorías. Es
posible añadir más causas subsidiarias. Finalmente, para comprobar la validez de cada
cadena causal se debe de leer el diagrama en dirección al efecto analizado, confirmando
que existe un sentido lógico y operativo.

En la figura 8a se tiene una confección incorrecta del diagrama. Puesto que este indica
que un error en los ingredientes agotados es causa de los pedidos erróneos, que a su vez
causa que los materiales afecten el problema principal. Mientras que en la figura 8b la
lógica en la confección del diagrama es la correcta: los pedidos erróneos son una causa
de ingredientes agotados que a su vez son una causa para que lo materiales afecten al
problema principal

Dimensión 2: Medición del tiempo

Como menciona Coriat, (citado en Miguez, 2015), “a través del estudio de los tiempos y
de los movimientos, descomponiendo y desmenuzando el saber obrero se produce una
transferencia fenomenal de saber y de poder hacia la gerencia” (p.182) Es importante
reconocer esta información valiosa y saber organizarla. En ese sentido se proponen las
etapas para el estudio de los tiempos y son según la OIT (2011):

Seleccionar, el trabajo que será objeto de estudio. Registrar aquellos datos relativos a las
circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de la
actividad que son parte del puesto a evaluar. Examinar los datos registrados con un
sentido crítico para ir determinando los métodos más eficaces y separar los elementos
improductivos o extraños de los productivos. Medir la cantidad de trabajo de cada
 18

elemento, usando una técnica adecuada. Compilar el tiempo de la operación

considerando los tiempos de suplementos. Definir con precisión la serie de actividades y
su correspondiente tiempo computado. Las primeras tres fases del procedimiento se
apoyan en las características definidas al estudiar la dimensión anterior. Por lo que se
desarrollará el contenido temático de las tres últimas fases por corresponder con el
interés de este proyecto de investigación.

Dimensión 1: Estudio del Método

Para el segundo paso, registrar haremos uso de las herramientas de registro y análisis
entre las cuales destacan:

El diagrama de Procesos, el diagrama de operaciones, el diagrama de recorrido, el

diagrama Bimanual y el diagrama Hombre Máquina.

Sobre el diagrama de procesos, según Meyers (2000) muestra todo el manejo que ocurre
con cada componente conforme se mueve por la planta. Además sugiere que para la
creación se usen símbolos convencionales aceptados por las organizaciones
profesionales que realizan estudios de movimientos y de tiempos, ver figura 9a y figura
9b del anexo. El autor insiste en la necesidad de que cada componente que conforme el
producto necesita estudiarse, ya que hasta la manufactura del más pequeño de ellos
puede ser mejorada.

Asimismo resalta que se presentan dos de estos diagramas, el de la situación actual y un

método propuesto para comparar ambos y costearlos a fin de justificar su proposición.

Sobre la confección, se debe ser cuidadoso en cuanto al registro de la descripción del

componente y hacerlo de forma específica, puesto que sin este dato el diagrama sería
impreciso. Se sugiere adjuntar un plano al diagrama de procesos. En la descripción de la
operación se registran los límites del estudio, donde comienza y hasta donde va. La
parte de resumen se usa solo para la solución propuesta, haciendo el conteo de las
actividades calculando sus diferencias. Lo mismo se hace con las distancias. Para hacer
el análisis, se formulan las preguntas: por qué, qué dónde, cuándo, cómo y quién; en
cada uno de los renglones. Si la respuesta al Por qué no es satisfactoria, se puede
eliminar ese paso del diagrama. También es posible hacer una combinación de pasos o
un cambio de secuencia en los pasos para ahorrar el recorrido.
 19

En el campo de detalles del proceso, se colocan una descripción de lo que ocurre en

cada paso, lo que facilita hacer el análisis, se debe usar el mínimo de palabras posibles.
Sobre el método, este se refiere a la forma de transporte del material, o los métodos del
almacenamiento.

El campo de cantidad se refiere a varias cosas, de acuerdo a la actividad que se realice:

Operaciones: las piezas por hora. Transporte: el número de piezas que se moverán a la
vez. Inspección: el número de piezas por hora, el tiempo si se realiza con algún estándar
o la frecuencia de inspección. Retrasos: cuantas piezas hay en el contenedor, para
conocer lo largo del retraso. Almacenamiento: cuantas piezas por unidad de
almacenamiento.

Este dato es importante pues todos los costos se reducirán a un costo unitario, es decir a
un costo por mil unidades por lo que es importante saber cuántas piezas se mueven a la
vez.

Para hallar el tiempo en hora por unidad, se costea la mano de obra. Se usa solo para
operaciones, transportes e inspección, calculándose el costo por dos formas, la primera a
partir de los estándares de tiempo de piezas por hora, por ejemplo digamos que son 250
piezas por hora, se divide una hora entre esa cantidad y se obtendrá 0.00400 horas por
unidad. Para el registro debe colocarse 400 en la columna de tiempo, sabiendo que el
decimal está en el quinto sitio contando desde la derecha. La otra forma es por ejemplo
si el tiempo de manejo de material para cambiar una tina de componentes en una
estación de trabajo de forma manual es de 1 minuto y se tienen 200 componentes en
dicha tina. El cálculo de tiempo por cada componente sería de 0,00008 horas por cada
componente, se colocaría 8 en el campo.

Con el dato anterior, se saca el costo por unidad, multiplicando las horas por unidad por
una tasa de mano de obra por hora. Si se toma en cuenta los datos anteriores a una tasa
de 15 dólares por hora, en el primero caso 0.00400 x 15: 0.06 dólares por unidad y en
segundo caso 0.00008 x 15: 0.0012 dólares por unidad. Este el dato primordial y es el
objetivo de este diagrama. Con esos datos se completa el análisis y la propuesta de
mejora. Se ofrece a detalle estos pasos, ver esquema 1

Acerca del diagrama de operaciones, conocido también como el cursograma sinóptico

del proceso, como menciona la Oficina Internacional del Trabajo (2011) presenta de
forma general y de una sola ojeada cómo suceden tan solo las principales operaciones e
 20

inspecciones, sin tener en cuenta quienes las ejecutan. Es común que al símbolo, un
círculo en caso de operación y un cuadrado en el caso de inspecciones, se añada
paralelamente una breve nota sobre la actividad y además, cuando se conoce, se agrega
el tiempo asignado a cada una de ellas.

Para su confección, ver figura 10 del anexo, es práctico iniciar trazando una línea
vertical en el lado derecho de la página en el cual se irán anotando las operaciones o
inspecciones del componente principal del producto. El tiempo fijado en horas se coloca
al lado izquierdo de cada operación. Cuando existe alguna una pieza se va a adherir al
componente principal y que va a pasar por operaciones e inspecciones, se va colocar al
lado de la línea principal; además se colocará de acuerdo al orden en que vayan
añadiéndose a la columna principal, siendo las más cercanas, las primeras en unirse al
montaje principal.

Se debe tener cuidado al enumerar las actividades. Como resalta la Organización

Internacional del Trabajo, OIT (2011)

Se verá que en unas y otras la numeración comienza por uno y sigue sin

interrupción de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el punto en

que el segundo componente se una con el primero. La sucesión numérica pasa

entonces al componente siguiente de la izquierda y sigue por la operación en

que se unen los dos primeros hasta el punto de montaje siguiente, de donde

salta al componente que se está por ensamblar. (p. 89)

Otra herramienta potente para el registro es el Diagrama de Recorrido, como lo explica

Velasco (2010) es usado para establecer el recorrido de un solo producto o proceso. Este
se realiza sobre u plano de la fábrica o de la zona de trabajo que debe estar en lo posible
a escala, mostrando la disposición de las máquinas y puntos de trabajo seguido por la
persona o el material en estudio usando los símbolos (operación, inspección, demora,
transporte o almacenaje) para indicar las actividades que se van realizando. Se muestra
un ejemplo, ver figura 11 del anexo el diagrama donde se puede fácilmente ver el
recorrido.

Existen dos tipos de diagrama que relacionan actividades simultáneas, en primera

instancia encontramos al diagrama bimanual, conocido también como simograma y que
 21

representa el trabajo realizado por ambas manos de forma separada, y en ocasiones

incluye el movimiento de pies.

Como indica el Instituto Tecnológico Metropolitano (2013), el diagrama bimanual:

Es una herramienta para el estudio de movimientos, representa todos los

movimientos y pausas realizando [sic] por mano izquierda y mano derecha y

las relaciones entre las divisiones básicas relativas de la ejecución del trabajo

realizado por las manos. Este diagrama se enfoca en el estudio de los

movimientos de las manos y para el estudio de éstos, los separa en elementos

básicos. Se puede realizar de dos formas: Diagrama de macro movimientos y

diagrama de micro movimientos, es decir, de acuerdo con el tipo de proceso a

analizar (…) Se utiliza para analizar operaciones muy repetitivas. (p.83)

Acerca de esta herramienta De la Fuente, García, Gómez y Puente (2006) señalan que
los diagramas bimanuales representan las actividades simultaneas en los que participan
las manos del operario, sin embargo, no se incluye en estos la cuantificación del tiempo.
Cuando se añade el dato del cálculo de los tiempos, se convierte en un simograma.
Cualquiera de las dos herramientas corresponden a una descripción detallada, lo que
puede implicar un costo alto por lo que debe analizarse previamente hasta que nivel de
detalle se quiere llegar, analizando para esto el coste del estudio y la posibilidad de
existencia de mejoras en la operación.

El otro diagrama de actividades simultáneas es el diagrama hombre máquina. Este tipo

de relaciones es habitual en la industria. Como menciona Santos, Wysk y Torres (2010)
para ralizar un correcto estudio en donde el ciclo esté compuesto por el trabajo de un
hombre y una máquina se debe dividir la operación en tareas breves pero medibles,
haciendo distinción entre las que corresponden al operario y las que corresponden a la
máquina. Estos diagramas describen la secuencia de actividades que realiza el operario
cuando interactúa con la máquina; es utilizado para analizar los tiempos muertos y en
base al análisis optimizar el ciclo de trabajo, haciendo un reorden o una modificación.

Santos et al. (2010) indican que “Si el ciclo de la máquinas es muy largo, el operario
podría atender más de una máquina. El número óptimo de máquinas controladas por
cada operario se determina a través del ratio máquina operario” (p. 117)
 22

Formula del ratio Maquina - Operario

Tiempo de ciclo de la máquina

Ratio Máquina - Operario =
Tiempo de ciclo del operario
Fuente: Mejorando la producción con lean Thinking.

De esta ecuación, el tiempo de ciclo de la máquina considera todas aquellas operaciones

que realiza la máquina, incluso las compartidas con el operario. Analógicamente, el
ciclo del operario, incluye sus actividades propias y las compartidas. Este indicador, fija
la cantidad de máquinas que puede operar el hombre, por ejemplo, si el resultado fuera
7,6 podría atender 7 u 8 máquinas. Además los análisis deben efectuarse en el estado
estable de la operación, es decir, después de un tiempo de haber iniciado la tarea.

Dimensión 2: Medición del tiempo

Es necesario para un adecuado estudio de tiempos, que el operador esté familiarizado

con el método a desarrollar, de lo contrario se pueden levantar sospechas de la fiabilidad
de los datos calculado. Como mencionan Freidvals y Niebel (2014) “el método debe
estandarizarse en todos los puntos que se use antes de iniciar el estudio” (p. 308)
Además el analista debe hacerse del equipo necesario para su desarrollo. Se mencionan
como elementos básicos para ello un cronómetro, para la toma de los tiempos; tableros
de verificación con formularios, para el registro de la información; además de una
videocámara para el registro fílmico de las operaciones lo que permite un análisis
ventajoso sobre el método. Las grabaciones permiten una revisión justa y exacta para la
el desempeño y facilitan el surgimiento de mejoras potenciales. Además son una
herramienta para la capacitación de los analistas de tiempo por su capacidad de repetir
el proceso una y otra vez.

Dimensión 1: Estudio del Método

El tercer paso de la aplicación de la ingeniería de métodos es el de examinar o analizar

los datos.

Para ello Freivalds y Niebel (2014) sugieren que deben realizarse preguntas en torno a 9
enfoques: primero, al propósito de la operación; segundo, el diseño de las piezas;
 23

tercero, las tolerancias y especificaciones; cuarto, los materiales que se utilizaran;

Quinto, la secuencia de los procesos de manufactura; La preparación del lugar y las
herramientas; Séptimo, el manejo de materiales; Octavo, la distribución de las
operaciones y Noveno, el diseño del trabajo.

Para los autores el primer enfoque acerca de la finalidad de la operación es la más

importante del análisis. Se sugiere además que se debe buscar la eliminación de las
operaciones antes de combinarla o mejorarla. En su experiencia cerca del 25% de las
operaciones pueden eliminarse si se estudian de forma adecuada.

Sobre el diseño de las piezas, el segundo enfoque, aunque se puede tener la idea de que
un cambio en el diseño es muy complejo, un buen analista, debe tener en cuenta
aspectos con el fin de reducir el costo de los diseños en los componentes y sub
ensambles, como indican Andris y Niebel (2014):

Reducir el número de partes mediante la simplificación del diseño. Reducir el

número de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de

manufactura mediante la unión más eficiente de las partes y la simplificación

del maquinado y del ensamblado. Utilizar materiales de mejor calidad. Ampliar

las tolerancias y confiar en las operaciones claves para obtener precisión, en

lugar de confiar en una serie de límites muy estrictos. Realizar los diseños para

mejorar la fabricación y el ensamblado (p. 61)

Para el tercer enfoque se señala la importancia de poner tolerancias y especificaciones

en cuanto a la calidad del producto. Aunque en la etapa de diseño del producto se
establecen parámetros sumamente rígidos, seguramente basados en la experiencia del
diseñador quien busca que los departamentos de producción fabriquen siempre dentro
del rango tolerable; se debe tener mucha atención a estos y ser conscientes que cuando
las tolerancias no existen o son muy estrechas, alcanzarlas impacta en el costo por los
esfuerzos que debe hacer la gerencia de operaciones en alcanzarlos. Estos esfuerzos
deben estar enfocados a la reducción del desecho que representa un procesamiento
inapropiado. Es importante rescatar en esta etapa, la inspección que se hace y las
técnicas usadas, en ese sentido la experiencia señala que la inspección total (inspección
de cada unidad producida) no garantiza un producto perfecto. Debido a que el inspector
 24

puede dejar pasar algunas partes defectuosas o denegar el pase de partes que estén bien
ya que su atención va decayendo con el tiempo.

En el cuarto enfoque debe considerar una serie de posibilidades cuando se trata de elegir
el material para el proceso. Estas van desde la necesidad de buscar un material más
ligero y menos costoso, estos materiales y los costos por pesos van saliendo a la luz y
son elegibles como alternativas a la materia prima actual; que sean fáciles de procesar,
examinando las propiedades físicas de estos materiales se puede determinar cuál de
ellos reaccionará mejor frente a los procesos de conversión; usar los de forma más
económica, tratando de generar la menor merma posible en los mismos a través de
mediciones o cálculo de pesos para la dotación más exacta; otro aspecto a considerar en
cuanto a los materiales es el uso de materiales rescatados, ya que en vez de venderse
como desperdicio los materiales restantes pueden brindar posibilidades de ahorro. Así
mismo, se debe promover el uso total de los accesorios y buscar la utilización de
aquellas porciones de las herramientas como sierras, discos de esmeriles que
comúnmente no se gastan. Se debe perseguir también la estandarización de los
materiales, es decir, disminuir los tamaños, las formas, los calibres de los materiales. De
esa forma se pueden adquirir grandes cantidades ya que resultan más baratas que buscar
por unidad, se almacena menos material de reserva, se hacen menos ingresos de
material y se deben pagar menos facturas. Finalmente, otra acción a tomar en este
enfoque es buscar siempre al mejor proveedor, convenciendo al área de compras a que
debe tener opciones múltiples de proveedores. La experiencia indica que al aplicar este
tipo de negociaciones se puede conseguir un producto con las mismas características de
calidad a un 10% menos del precio actual.

El quinto enfoque, nos habla sobre el proceso de fabricación, en ese aspecto, se deben
considerar modificar las operaciones y/o combinarlas ya que con frecuencia realizar
estos cambios generan ahorros, de la misma forma se deben analizar los aspectos
negativos de los cambios en las operaciones siguientes para la toma de decisiones. Se
debe también tener en cuenta la mecanización de operaciones manuales, pues permiten
un ahorro considerable de horas hombre, además con el nivel de desarrollo actual es
muy común encontrar máquinas que pueden realizar el trabajo de 4 o 5 hombres de
forma más rápida y con menos tendencia al error. Aunque si las operaciones ya están
mecanizadas, se debe asegurar que el medio de mecanización sea el más eficiente y si
 25

no tratar de mejorarlo, una salía a esto es la automatización. Asimismo los

alimentadores, velocidades y accesorio de los equipos de mecanizado deben estar
calibrados y con un buen mantenimiento para que sean lo más eficiente posible. En
cuanto al proceso en sí, se debe buscar que la manufactura o el mecanizado genere los
componentes más cercanos a la forma final, así se maximiza el uso del material, se
reduce el desperdicio, se aminorar los procesamientos secundarios (acabado por
ejemplo) y es menos dañino para el medio ambiente. En esta línea se deben considerar
el poder del uso de robots, que con el adecuado mantenimiento pueden funcionar por
unos 10 a 15 años y realizar actividades con una calidad repetida y mantenimiento el
rendimiento de la operación.
El sexto enfoque refuerza la idea de las herramientas y la preparación para la puesta en
marcha de la producción. En primera instancia se debe tener en cuenta que las
herramientas usadas deben ser la más adecuadas posible y antes de la adquisición o
modificación debe someterse a un juicio de evaluación. Por ejemplo no sería
recomendable invertir en instalaciones o equipos que realizan un ahorro considerable en
una operación, la cual se da solo un par de veces al año. Determinadas las herramientas
se debe enfocar en todas aquellas actividades para la puesta en marcha de la fabricación.
Esto incluye ponerse de acuerdo acerca de las actividades a realizar, generar
instrucciones, diagramas, herramientas y material; preparar el puesto de trabajo para que
se pueda ejecutar como estaba programado. Estas operaciones de preparación o SETUP
son realmente importantes de analizar cuando las corridas de producción son pequeñas
ya que influyen en el tiempo para el inicio y para el fin de las actividades, es un campo
en donde el analista de métodos puede aprovechar para reducir los tiempos y
mejorar/modificar las herramientas.

El séptimo enfoque tiene que ver con el desplazamiento de los materiales y las
restricciones de tiempo, movimiento, ligar cantidad y espacio. Se debe garantizar que
cada operación tenga los materiales en el momento y lugar adecuado sin sufrir daños y
considerar el espacio para el almacenaje ya sea temporal o permanente de los mismos.
En ese sentido se deben considerar reducir el tiempo invertido en recoger materiales,
para esto se debe observar y analizar la ubicación de los mismos en el puesto de trabajo.
Un adecuado orden, puede reducir los tiempos, minimizar el cansancio del operador y
brindarle mayor seguridad. Asimismo se debe tomar en cuenta que el uso de equipo
mecánico conduce a la reducción de la mano de obra, el esfuerzo físico y los riesgos
 26

para el operador como para el producto. En caso de que se tenga un equipo mecanizado
para el transporte de los elementos, se debe asegurar que se use de forma eficiente,
aplicando métodos de agrupamiento del material para su traslado. Se ha probado que el
uso eficiente tipo de arreglo, ha generado un ahorro del 65% de los costos asociados a la
mano de obra. Por otro lado, la seguridad en el movimiento de los materiales es un
punto crítico a tener en cuenta. Alrededor del 40% de los accidentes en planta sucede
durante el movimiento de los materiales. Se debe tener bien en claro que un mejor
manejo de materiales reduce los daños que puedan sufrir estos, investigando el número
de piezas rechazadas entre una y otra operación se puede iniciar el análisis de los daños
en piezas por el movimiento. Finalmente, se sugiere el uso de código de barras para los
inventarios y aplicaciones relacionadas, ya que por su precisión, desempeño, aceptación,
bajo costo y portabilidad se convierten en una herramienta muy útil para la
identificación del material para cualquier tipo de operación y que registra de
información precisa acerca de la productividad del trabajo, estado de inventarios y
aplicaciones relacionadas.

El octavo enfoque, tiene que ver la distribución de planta y es que el objetivo principal
de la distribución debe ser permitir la integración de las técnicas de tarjetas de
operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación enrutamiento y
despacho para cumplir el objetivo de producción con la calidad requerida y a un costo
bajo.

El noveno enfoque se centra en el diseño del trabajo para lo cual se usarán herramientas
como el análisis del trabajo manual y los principios de economía de movimientos, los
principios ergonómicos del lugar de trabajo y del diseño de herramientas, las
condiciones de trabajo y ambientes, de la relación entre el hombre y los programas
informáticos desde pantallas, procesamientos de información y por último los
considerandos de la seguridad en el lugar del trabajo.

Según Marescalchi (2015)

Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la

experiencia y constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el

lugar de trabajo. Frank Gilberth, fundador del estudio de movimientos, fue el

 27

primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros

especialistas, particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres

grupos: Utilización del cuerpo humano. La distribución del lugar de trabajo y el

modelo de las máquinas y herramientas (p. 34)

En base a los hallazgos de esta parte del análisis, que por un lado examina, y a la vez
debe encargarse de idear métodos de mejora, es que se generan los procedimientos
nuevos que pueden simplificar el trabajo operativo y convertirlo en una operación más
eficaz. Este el cuarto paso en el desarrollo de la metodología.
Se debe tomar en cuenta como menciona la OIT (2011) “una de las compensaciones del
estudio de métodos es que frecuentemente permite efectuar importantes economías con
solo hacer pequeños cambios y emplear algún dispositivo de poco precio, como, por
ejemplo, deslizaderas o plantillas adecuadas” (p.159) Esto quiere decir que no se trata
de buscar el uso de tecnología de punta o los implementos más costosos para los
cambios si no que de acuerdo al análisis y al ingenio del ejecutante. Pues no basta con el
estudio de los métodos, sino también con la capacidad de modelar diseños de materiales
que faciliten la fabricación y apoyarse para ello en los proyectistas.
La OIT (2011) también recalca la que si el analista está familiarizado con la operación a
investigar, existen más posibilidades de éxito; aunque cuando se presenten dificultades,
tendrá que consultar al personal dirigente o técnico acerca de las operaciones y las
mejoras que podrían hacerse pues el personal adoptará con mayor grado el método en el
que fue involucrado durante su elaboración que aquel que le es totalmente ajeno. Este
principio es cada vez más aceptado; lo que ha llevado a que grandes y pequeñas
empresas implementen comités para el perfeccionamiento de los métodos de
fabricación, de forma permanente o para una misión determinada. Alguno de estos
comités llevan el nombre de Círculos de calidad o círculos de productividad y lo
recomendable es que los miembros hayan sido iniciados en las técnicas fundamentales
del estudio del trabajo y que puedan contar con la ayuda de un especialista.

Dimensión 2: Medición del tiempo

Para el inicio del estudio de tiempos deben establecerse los métodos a usar, en este
proyecto se hará uso del método de vuelta a cero. Esto significa que al momento de
controlar los tiempos usando el cronómetro, se regrese a cero la cuenta cada vez que
inician los ciclos de trabajo. Además se debe considerar la cantidad de muestras para el
 28

resultado confiable del estudio. Según la OIT (2011) se usa un método estadístico con el
cual, se preparan unas pruebas piloto u observaciones preliminares y luego se aplica la
fórmula siguiente:

Fórmula para el nro. de muestras del estudio de tiempos.

Fuente: OIT.

Siendo:

n= Tamaño de la muestra que deseamos determinar

n´= número de las observaciones del estudio previo, preliminar.

∑= Suma de los valores

X= valor de las observaciones

Dimensión 1: Estudio del Método

El quinto paso es evaluar las diferentes propuestas de mejora de método que se haya
planteado. Como plantean Freivalds y Niebel (2014) el análisis de costo-beneficio es un
enfoque cuantitativo para la toma de decisiones sobre el método y consta de 5 pasos:

Determinar qué efecto tiene el nuevo diseño (más productividad, menos

lesiones, entre otras). Cuantificar los efectos, expresando sus beneficios en
dinero. Cuantificar el costo de la implantación del nuevo diseño. Dividir el costo
entre el beneficio, creando una razón. Evaluar la razón. La razón más pequeña
determinar la alternativa deseada.

El segundo paso es probablemente el más difícil de analizar, por lo que algunas veces se
pueden colocar cambios porcentuales, cantidad de lesiones u otros valores.
 29

El paso siguiente es la Definición. Se tiene que establecer muy detalladamente cual será
el contenido del nuevo método. La OIT (2011) reitera la necesidad de normas de
ejecución escritas para este paso, para que de esa forma se deje constancia del modo
perfeccionado y luego pueda utilizarse para explicar a la dirección como a los operarios.
Además facilita la capacitación y readaptación de los mismos. En esa hoja de
instrucciones deben ir tres tipos de datos. Ver figura 12 del anexo.

Las herramientas y equipos y las condiciones de trabajo que se darán en el puesto. El

método que se aplicará y que dependiendo del volumen del producción y de la

naturaleza de la tarea tendrá cierto detalle. Un diagrama de la disposición del puesto y

en lo posible un croquis de las herramientas, dispositivos y plantillas a utilizar (p. 164)

Implementar el nuevo método, es el paso siete. Las fases para poder instalar el método
suelen ser las más complicadas y difíciles. Se debe contar con el apoyo de la dirección
así como de los operarios y de existir, el sindicato de los mismos.

Las fases se dividen en (OIT, 2011):

Obtener la aprobación de la dirección, conseguir que acepte el cambio el jefe del

departamento o taller. Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus

representantes. Enseñar el nuevo método a los trabajadores. Seguir de cerca la marcha

del trabajo hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto (p. 164)

Es muy común que los trabajadores se resistan a los cambios del método por ello, en
esta fase, radica la importancia de saber vender el cambio. Freivalds y Niebel (2014)
mencionan que “la resistencia al cambio es directamente proporcional a la magnitud de
éste y al tiempo disponible para implementarlo” (p. 293) De esa forma, se recomienda
que los grandes cambios se hagan en pequeños pasos, de manera incremental. Los
mismos autores, sugieren que en esta parte la evaluación del puesto, que no es otra cosa
que analizar las condiciones, debes y responsabilidades; para lo cual plantean
herramientas que califican el tipo de trabajo que se realizará, la educación necesaria
para desempeñar el trabajo, la experiencia requerida, las responsabilidades y el esfuerzo
demandado. Todo ello es recolectado en un documento físico, denominado análisis de
puesto, ver figura 13 del anexo.
 30

Para la etapa de controlar el cambio, que es la octava y final etapa, en primera instancia
se debe se definir cuándo se aplicarán los cambios. La razón de ello es que, a pesar que
el nuevo método busque la mejora del proceso y sea más eficiente, en los primeros días
de su desarrollo los operadores se estarán acoplando al nuevo régimen lo que podría
causar un menor desempeño hasta que se hayan acostumbrado y se noten los efectos del
cambio.

La OIT (2011) recomienda además que se debe revisar el mantenimiento del método
procurando que los operadores no vuelvan a lo de antes, ya que está demostrado que por
tendencia nos apartarmos de las normas establecidas. Por otro lado, el establecimiento
del método puede depender de la relación entre el especialista y el sector empresarial en
donde se ha realizado el cambio. Si el analista está especializado en el sector, tendrá las
condiciones necesarias para el seguimiento de los métodos. En cambio, si el desarrollo
del plan se da en un sector diferente al acostumbrado, entonces sería recomendable
establecer un método formal para el seguimiento que incluyan exámenes y evaluaciones
luego de determinados periodos. La misma organización señala que este tipo de
iniciativas tiene una ventaja pues al precisar un control calendario, estimula la adhesión
de los trabajadores y capataces al método especificado.

Dimensión 2: Medición del tiempo

Para poder compilar el estudio, se debe reconocer el concepto de Tiempo estándar.

Como menciona de la Fuente, García, Gómez, Puente (2006) una vez que se tengan
calculados los tiempos observados, se aplica el factor de desempeño correspondiente a
cada uno de ellos. Para este factor de desempeño se utilizan calificaciones de velocidad
como la que se observa en la tabla 3. El procedimiento es multiplicar el tiempo
observado por el factor de desempeño para poder hallar el tiempo normalizado. Se halla
seguidamente la media de la suma de los tiempos para calcular el tiempo normal del
elemento en estudio. A este dato se le aplica cada uno de los suplementos, ver tabla 4 de
acuerdo a las características del trabajo. Para el cálculo se suman los porcentajes de
suplementos, se suman a la unidad y se multiplican por el tiempo normal. En resumen,
el tiempo estándar, denominado también tiempo tipo es el que necesita un trabajador
cualificado para ejecutar una tarea según un método definido previamente, lo que
incluye un tiempo para desarrollar la actividad en un ritmo normal y junto con las
 31

interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga de la

actividad y de sus necesidades personales.

1.3.2 Despilfarros en el área productiva

Para Cruelles (2013) Lo primero que se tiene que definir es la cantidad mínima del
tiempo necesaria (CMTN) para la realización de cada una de las tareas que componen la
fabricación de un producto o desarrollo de un servicio, y, a partir de ahí, en función del
tiempo total empleado, deducir el despilfarro. El despilfarro en el tiempo de fabricación
es el tiempo de duración real de una proceso por encima de la CMTN y este despilfarro
tiene unos orígenes o causantes que se dividen en dos grandes grupos, ver figura 14 del
anexo, despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en: despilfarros en el
método de la tarea y despilfarros en el proceso. Y el despilfarro en la fabricación, que a
su vez se divide en: despilfarro por fallas de gestión y despilfarros por bajo desempeño.
El despilfarro en el diseño del trabajo es el que cuantifica la cantidad de tiempo que se
está empleando sin añadir valor al producto debido a lo mal diseñado que está el método
y/o el proceso. Los operarios pueden trabajar con mucho empeño y la fábrica estar bien
gestionada, pero hay una pérdida de tiempo inherente a lo mal que se ejecutan las tareas
y al proceso que siguen. El despilfarro en la fabricación es el que mide el tiempo que se
pierde por encima del tiempo estándar, para los métodos y procesos definidos
diseñados, por causas del desarrollo del día a día en la fabricación. Estas pérdidas de
tiempo pueden venir dadas por un bajo desempeño de los operarios, es decir, que
trabajen por encima del tiempo estándar y/o por errores en la gestión de la producción,
es decir, falta de material, tiempos muertos, falta de trabajo, cuellos de botella, averías,
etc. (p. 36)

El término despilfarro fue definido por Tahichi Ohno (citado en Masapanta, 2014) quien
identificó 3 tipos de desperdicios, Mura o Variavilidad, Muri o Exceso, sobrecargado,
Muda = Despilfarro, desperdicio. Se considera despilfarro o Muda a toda aquella acción
que no agregue valor al producto o servicio y consume recursos para su fabricación (p.
19,20)

Para varios autores citados por Marulanda, González, León e Hincapié (2016) “estas
mudas son: la sobreproducción, espera, transportes innecesarios, movimientos
 32

innecesarios, sobreprocesamiento inventario y defectos” (p. 24) basándose en estas

premisas se han desarrollado diversas herramientas para su reducción y eliminación.

En Toyota se definieron las siguientes categorías de despilfarro como indica la Japan

Management Association (1998) Despilfarro procedente de la producción en exceso,
despilfarro que surge del tiempo parado (en espera), despilfarro asociado al transporte,
despilfarro que surge en el proceso mismo, despilfarro que surge del stock innecesario
en mano, despilfarro que surge de los movimientos innecesarios, despilfarro procedente
de la producción de artículos defectuosos (p.18)

Según Cruelles, con la Teoría de la Medición del despilfarro (TMD) planteó una forma,
no solo cualitativa sino cuantitativa para poder identificar los diferentes tipos de
despilfarro y poder eliminarlos.

El autor sugiere considerar los coeficientes que revisaremos en adelante para el cálculo
numérico de los despilfarros.

Dimensión 1: Despilfarro en el diseño del trabajo

Se debe identificar primero el despilfarro en el método de la tarea. Este es notable

cuando según Cruelles (2014) se identifica la cantidad de tiempo de las operaciones que
no añaden valor al producto debido a lo mal diseñado del método.

En otras palabras, en las tareas necesarias para la producción de algún bien o de un

servicio, es probable encontrar operaciones que no aportan valor al producto final. Es
necesario para ello reconoer que existen operaciones de valor añadido (OVAPara este
cálculo, se tiene que hallar el coeficiente de despilfarro por Método que tiene la
siguiente fórmula:

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒊𝒍𝒇𝒂𝒓𝒓𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒎é𝒕𝒐𝒅𝒐

𝑪𝒅𝒎 = 𝟏 +
∑𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓

En segunda instancia el despilfarro en el proceso, este se produce a causa de una

definición del proceso incorrecto, una mala distribución de planta, que podría generar,
por ejemplo, traslados innecesarios .Como menciona Fernández (2014)
 33

El resultado de un movimiento o manipulación de material innecesario.

Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca
posible y los materiales deberían fluir directamente desde una estación de
trabajo a la siguiente sin espera en colas de inventario.(…) Además
cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores
son las probabilidades de que resulten dañados (p.64)

El coeficiente de despilfarro por proceso, se halla así:

∑𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒂𝒓𝒆𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒏𝒐 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒂ñ𝒂𝒅𝒊𝒅𝒐

𝑪𝒅𝑷 = 𝟏 +
∑𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓

Dimensión 2: Despilfarro en la fabricación

En primera instancia se consideran las fallas de gestión en la cual se agrupan los

problemas ocasionados por falta de información, desequilibrios en la carga de trabajo,
reprocesos, falta de materiales, excesivos cambios de máquina y útiles y problemas con
el equipo los cuales son responsabilidad de la dirección de las operaciones. Por ejemplo
respecto a las máquinas, presentan despilfarros, como menciona Cuatrecasas (2012)

Cuando están paradas o funcionando a una velocidad inferior a su

capacidad, cuando en realidad deberían estar funcionando a pleno
rendimiento. Así por ejemplo, se dan situaciones de despilfarro con
aquellas máquinas que están esperando materiales que no llegan, o
cuando están aguardando una operación de preparación para un proceso
o una operación de mantenimiento, o cuando están averiadas o cuando
están procesando productos defectuosos que deberían ser reprocesados
(p.111)

Para el cálculo del coeficiente de fallas en la fabricación, se operan:

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍
𝑪𝒅𝒇 = 𝟏 +
∑𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓
 34

Sobre los despilfarros por bajo desempeño como indica Cruelles (2014) aparecen
cuando se realizan las tarea en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta
de desempeño por parte de los operarios. En ese sentido este despilfarro solo puede ser
generado por la mano de obra directa durante el tiempo de control, el cual es el tiempo
durante el cual han podido ser productivos, lo que incluye el tiempo de presencia y sin
incidencias.

De esa forma el despilfarro por bajo desempeño se hallaría asi:

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔𝒑𝒊𝒍𝒇𝒂𝒓𝒓𝒐 𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒅𝒆𝒔𝒆𝒎𝒑𝒆ñ𝒐 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍 − ∑
𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓

Dimensión 1: Despilfarro en el diseño del trabajo

Según García (2005) el contenido de trabajo suplementario causado por las deficiencias
del diseño se origina cuando el diseño del producto o sus partes imposibilitan el uso de
procedimientos de fabricación más económicos; por la existencia de excesiva diversidad
de productos sin normalización de componentes; por la fijación excesiva de normas de
calidad por defecto o por exceso. Mientras que sobre los suplementos por los métodos
ineficaces de producción, se encuentran como causa la utilización de máquinas con
capacidad inferior a lo apropiado; los procesos de alimentación, presión, ritmo,
velocidad de traslado no funcionan de forma adecuada; uso de herramientas no
adecuadas para las operaciones; los métodos de trabajo de operador contienen
movimientos innecesarios que fomentan la pérdida de tiempo y energía.

Dimensión 2: Despilfarro en la fabricación

Según García (2005) los tiempos improductivos pueden ser generados desde la
dirección, al no contar con una planificación de la secuencia de operaciones y pedidos;
tener una política de ventas con un excesiva cantidad de variedades de un producto; la
inadecuada organización del abastecimiento de las materias primas, las herramienta y
otros insumos, productos necesarios para producción; por un deficiente programa de
mantenimiento de las máquinas y las instalaciones que permita, incluso, el uso de estos
 35

en mal estado y por último ausencia de condiciones en el puesto que faciliten al

operador el trabajo de forma continua.

Por otro lado, en cuanto al tiempo improductivo causado por el trabajador el autor
señala las inasistencias, tardanzas, retrasos, no trabajar de inmediato, hacerlo lento
como las principales causas de este suplemento. Además, el trabajar con descuido,
generando repeticiones y el incumplimiento de las normas de seguridad.

1.4 Formulación del problema

Sobre la base de realidad problemática presentada se planteó los siguientes problemas

de investigación:

1.4.1 Problema general

El problema general de la investigación es ¿Cómo la aplicación de la ingeniería de

métodos afecta a los despilfarros del área de producciónde Industrias Katroc S.A.C,
Santa Anita, 2018?

1.4.2 Problemas específicos

Los problemas específicos de la investigación fueron los siguientes:

 ¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en

el diseño del trabajo del área de producción de Industrias Katroc S.A.C,
Santa Anita, 2018?
 ¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los despilfarros en
la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa
Anita, 2018?

1.5 Justificación del estudio

1.5.1 Justificación Metodológica

Esta investigación se justifica metodológicamente puesto que usa la ingeniería de

métodos como una herramienta para eliminar los despilfarros y aumentar la
productividad en este escenario y en otros de distinto sector. Según Ñaupas, Mejía,
Novoa y Villagomez (2014) se justifica metodológicamente cuando “se indica que el
 36

uso de determinadas técnicas e instrumentos de investigación pueden servir para otras

investigaciones similares” (p. 164)

1.5.2 Justificación práctica

Asimismo, tiene una justificación práctica ya que se orienta a la solución de un
problema en la empresa Industrias Katroc. Se habla de una justificación práctica, según
Valderrama (2015) cuando “se manifiesta (…) el interés del investigador (…) por
contribuir a la solución de problemas concretos que afectan a las organizaciones” (p.
141)

1.5.3 Justificación social

Finalmente tiene justificación social ya que al generar un método que permita aumentar
la capacidad productiva la empresa puede ampliar su demanda de fuerza laboral lo que
traerá más empleo y una mejor calidad de vida. Según Hernandez, Méndez, Mendoza y
Cuevas (2017) este tipo de justificación responde a las preguntas: “¿Cuál es su
importancia para la sociedad? ¿Qué alcance o proyección social tiene?” (p. 45)

1.6 Hipótesis

1.6.1 Hipótesis general

HG: La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en el diseño del

trabajo del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018

1.6.2 Hipótesis específicas

HE1: La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en el diseño del

trabajo del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018

HE2: La aplicación de la ingeniería de métodos reduce los despilfarros en la fabricación

del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita, 2018
 37

1.7 Objetivos

1.7.1 Objetivo general

El objetivo general es determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos

afecta a los despilfarros del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa Anita,
2018

1.7.2 Objetivos específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:

OE1: Determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los

despilfarros en el diseño del trabajo del área de producción de Industrias Katroc S.A.C,
Santa Anita, 2018

OE2: Determinar de qué forma la aplicación de la ingeniería de métodos afecta a los

despilfarros en la fabricación del área de producción de Industrias Katroc S.A.C, Santa
Anita, 2018
 38

II. MÉTODO
 39

2.1 Diseño de la investigación.

Tipo de estudio

La presente investigación, es de tipo aplicada ya que se orienta a la solución de

problemas dentro del área de producción de la empresa en estudio. La investigación
aplicada según Ñaupas (2013) es “aquella que está orientada a resolver objetivamente
los problemas de los procesos de producción, distribución, circulación y consumos de
bienes y servicios, de cualquier actividad humana, principalmente de tipo industrial”
(p.93)

Nivel de investigación

Escuna investigación del tipo explicativa puesto que buscará analizar en qué modo
influye la Ingeniería de Métodos en los despilfarros de la producción. Según
Valderrama (2015), “están dirigidos a responder por las causas de los eventos y
fenómenos físicos (...) Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por
qué ocurre un fenómeno y qué condiciones se manifiesta, o bien por qué se relacionan
dos o más variables” (p.173)

Diseño de investigación

El presente proyecto de investigación usará el tipo de diseño pre experimental que como
según Hernandez et al. (2017) “consisten en administrar un estímulo o tratamiento a un
grupo y después aplicar una medición a una o más variables para observar cuál es el
nivel del grupo de estas” (p. 104). Así mismo, Ñaupas et al. señalan que este tipo de
diseño “no reúnen los requisitos de los experimentos puros, y por tanto no tienen
validez interna, pero realizan un control mínimo” (p. 337) los autores indican cuál sería
su representación diagramática:

GXO

Dónde:

G, es el grupo o muestra,

X, es el tratamiento de la variable experimental u

O, es la medición de la variable dependiente.

39
 40

Para la investigación actual se aplicarán la ingeniería de métodos en el proceso

productivo y se evaluarán los cambios en determinadas variables.

2.2 Variables, Operacionalización

2.2.1 Variables

Variable Independiente:

INGENIERÍA DE MÉTODOS

Según Freivalds y Niebel (2014)

La ingeniería de métodos es el análisis sistemático a fondo de todas las

operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que
permitan que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en términos de
salud y seguridad del trabajador, y permite que éste se realice en menos
tiempo (p. 6)

Variable dependiente:

DESPILFARRO

Para Cruelles (2013) el despilfarro durante el proceso de fabricación de un

producto es:

El tiempo de duración por encima de la (cantidad mínima necesaria de

tiempo necesaria) CMTN y este despilfarro tiene unos orígenes que se
dividen en dos grandes grupos.

- Despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en:

 Despilfarro en el método de la tarea
 Despilfarro en el proceso
- Despilfarro en la fabricación, que a su vez se divide en:
 Despilfarro por fallos de gestión
 Despilfarros por bajo desempeño (p. 35)

40
 41

2.2.2 Operacionalización de las variables

Tabla : Operacionalización de variable

Aplicación de la ingeniería de métodos para reducir los despilfarros en el área de producción de Industrias Katroc S.A.C. Santa Anita 2018

Definición Definición Escala de los

Variables Dimensiones Indicadores Técnica Fórmula
Conceptual Operacional Indicadores

La ingeniería de
métodos es “el
análisis sistemático 𝑂𝑅 − 𝑂𝐷𝑇𝑁𝐸
× 100
INGENIERÍA DE MÉTODOS

a fondo de todas las

operaciones directas % Operaciones con 𝑂𝑅
Estudio del
e indirectas con el diseño de trabajo razón Observación
método OR: Operaciones Reales
fin de implementar Se analizará la evaluado
mejoras que variable
ODTNE: Operaciones con diseño de trabajo no
permitan que el independiente evaluado.
trabajo se desarrolle mediante el estudio
más fácilmente, en del método y la
términos de salud y medición del
seguridad del tiempo.
trabajador, y
permite que éste se 𝑇𝑂 × 𝑉 × (1 + 𝑆)
Medición de
realice en menos Tiempo Estándar. Nominal Observación
tiempos
tiempo (Freivalds y
TO: Tiempo observado
Niebel, 2014,
V: Valoración
p. 6)
S: Suplementos

41
 42

∑ 𝑇𝑂𝑁𝑉𝐴
Coeficiente de =1+
∑ 𝑇𝑂𝑉𝐴
DESPILFARROS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

despilfarro por razón Observación

método de la tarea TONVA: tiempo de operaciones de no valor añadido
TONVA: tiempo de operaciones de no valor añadido
Despilfarros
en el diseño
Según “El
despilfarro en el Se establece una ∑ 𝑇𝑇𝑁𝑉𝐴
Coeficiente de =1+
tiempo de serie de índices para ∑ 𝑇𝑇𝑉𝐴
fabricación es el evaluar los despilfarro por razón Observación
tiempo de duración despilfarros, diseño del proceso TONVA: tiempo de tareas de no valor añadido
real de un proceso agrupados en TONVA: tiempo de tareas de no valor añadido
por encima de la despilfarros en el
cantidad mínima de proceso y
tiempo necesaria” despilfarros en la
(Cruelles, 2014, fabricación
pg.35) 𝑇𝑅
=
Despilfarros Coeficiente de ∑ 𝑇𝐸
en la despilfarro en razón Observación
Fabricación fabricación
TR: Tiempo Real de fabricación
TE: Tiempo estándar de las tareas.

Fuente: Elaboración propia

42
 43

2.3 Población y Muestra

2.3.1 Unidad de análisis
La unidad de análisis del estudio serán las operaciones del proceso productivo
del producto Agua Tónica en la empresa Industrias Katroc SAC.
2.3.2. Población
La población para el presente proyecto estará representada por las 15
operaciones del proceso productivo en las cuales se evaluarán los métodos y los
tiempos para su posterior análisis durante los meses de febrero a mayo y de junio
a setiembre. Según Tamayo (2004) la población “incluye la totalidad de
unidades de análisis o entidades (…) que integran dicho fenómeno y que debe
cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de
entidades que participan de una determinada característica” (p. 176)
2.3.3. Muestra
La muestra elegida, debido al tamaño de la población de la unidad de análisis
será la población total pues según Landeau (2007) “por lo general, en las
poblaciones pequeñas se estudian a todos los elementos para tomar una decisión
importante basada en los resultados” (p. 80)
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad
2.4.1. Técnica
Para el presente proyecto usaremos la Observación directa, la encuesta y el
análisis de contenido tanto bibliográfico como de reportes de la propia
producción. Según A. Zapata (2005) “en los trabajos de investigación con
metodología cuantitativa, las técnicas más utilizadas son: el experimento, la
encuesta o el sondeo y el análisis de contenido” (p. 187)

2.4.2. Instrumento
Según Tamayo (2004) son una “Ayuda o elementos que el investigador
construye para la recolección de datos a fin de facilitar la medición de los
mismos” (p. 317)
Para la presente investigación se aplicara como herramienta de la observación,
los diagramas de operaciones, analíticos de proceso, de recorrido y hombre
máquina. Para la técnica de la encuesta aplicaremos un cuestionario a fin de
conocer la voz de los operarios. Finalmente para la técnica de análisis de
contenido se revisará la información de las mermas por materia prima
defectuosa, así como por fallas en la operación registrados en el área.
 44

2.4.3. Validez y Confiabilidad

Acerca de la validez, según Bernal (2006) “un instrumento de medición es válido
cuando mide aquello para lo cual está destinado” (p. 214)
Según Reynoso y Seligson (2005) la confiabilidad “es la exactitud o precisión de
un instrumento de medición, es decir, la consistencia con que mide, de lo cual se
deriva que el investigador tendrá una alta confianza al utilizarlo y en el reporte de
los resultados medidos por éste (p. 56)
Los instrumentos de la investigación fueron validados en base a Juicio de
Expertos, en el cual tres expertos con el grado de magister o doctor analizaron el
instrumento, obteniendo una opinión Aplicable.
Tabla 6: Validez de los instrumentos por Juicio de expertos de la Escuela
de Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo, 2018
Experto Grado Resultado
Luz Graciela Sánchez Ramírez Doctora -
Experto 2 Grado 2 -
Experto 3 Grado 3 -

2.5 Métodos y análisis de datos

Para el análisis de los datos se usará el método estadístico inferencial sobre la
plataforma de software SPSS 23 de IBM.

2.6 Aspectos éticos

La presente investigación, analizará datos obtenidos de la empresa en estudio, sin
manipulación, registrados de forma exacta y con la información, dentro de lo
conveniente, al operario. Según Heinemann (2003) se puede caer en estos problemas
éticos, la falsificación de resultados de la investigación, evitando arreglitos, correcciones
o datos fantasiosos; por otro lado ya que el trabajo es útil solo si los datos son exactos y
completos, se debe procurar la documentación exacta. Además debe tener
responsabilidad frente a los sujetos de la investigaciones, respetando los tiempos de los
operarios y explicándoles, dentro de lo adecuado, acerca de la experimentación para
que no influya en el resultado.
 45

III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

 46

3.1. Recursos y presupuesto

Recursos

Tabla 7. Lista de Recursos y materiales

Recursos Humanos Materiales y equipos

Personas Cantidad Materiales Cantidad
Personal de 20 1
producción Computadoras
Personal de almacén 3 Impresora 1
Supervisore2 2 Servicio de telefonía 1 plan 29.5
Asesor de tesis 1 Papel Bond 2 millares
- - Memoria USB 1
- - CD Blanco 2
- - Anillados 6
Fuente: Elaboración propia

Presupuesto
Tabla 8. Presupuesto del proyecto de investigación
Presupuesto
Ítem Descripción Cantidad Costo Costo Observación
Unitario Total
1 Trasporte 8 S/.60.00 S/.480.00 Gasto por mes
3 Gastos 6 S/.450.00 S/.2700.00 Pago por mes a la
administrativos universidad
4 Internet 8 S/.30.00 S/.240.00 Servicio internet
5 Teléfono 8 S/.29.50 S/.236.00 Servicio teléfono
6 Papel Bond 2 S/.12.00 S/.24.00 En millares
7 CD Blanco 2 S/.2.00 S/.4.00 Proyecto virtual
8 Anillados 6 S/.3.00 S/.18.00 Presentación
Total S/.3,702.00
Fuente: Elaboración propia

3.2. Financiamiento
El proyecto de investigación será autofinanciado por el propio investigador.
 47

ANEXOS
 48

Anexo 1: Figuras

Figura 1. Ranking de las ventas de marcas blancas en el mundo y América

Latina por Nielsen.
 49

Figura 2. Estadísticas desagregadas de las categorías en la participación del

gasto y en el porcentaje de compradores en el Perú por Kantar Worldpanel.
 50

US ED AT : AUT HOR: Al bert Norman DA T E: 05/06/2018 WORK ING RE ADER DA T E CONT EX T :

PROJECT : Agua T óni ca RE V: 05/06/2018 DRAFT
RE COMMENDE D
TOP
NOT ES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PUBLICAT ION

Sell ar Bols as
Puri fic ar
(Empacar
agua
Fase 1)
1
12

Li mpiar
equi pos Mezc lar Lotizar
& Pi stol ear
2 6
J1 11 (Empacar
Fase 2)
Preparar
Jarabe & 13
(Laboratori o) Carbonatar &
3 J6
7 J4
Eti quetar Al mac enar

Lavar y
desi nfec tar Envasar Enchapar 10 14
chapas
8 9
4

&
Lavar y
Desi nfec tar J7 Despachar
Botell as
5 15

NODE: T IT LE: NUMBER:

Diagrama de Flujo Agua Tónica
1
Figura 3. Mapeo de procesos productivos por Industrias Katroc SAC.- Elaboración propia
 51

Diagrama de operaciones del Proceso de un paquete de Agua Tónica

Metodo Actual Fecha: 05/06/2018
Empresa Industrias Katroc SAC Hoja Nro 1 de 1
Chapas Botellas Agua Tratada

Insumos Sólidos y
Líquidos
Lavado Lavado Llenado de
73.42 Pesado de 1
7 Y 6 Y 1
tanque
insumos
desinfección desinfección

2 Mezclado

3 Pasteurizado

Jarabe

4 Enfriado

Pesado de
2
jarabe

Mezclado
600 3

CO2
5 Carbonatado

4 Envasado

5 Enchapado

1 Verificado

Etiquetas Thiner
8 Lotizado
682.16 6 Etiquetado

Resumen 2 Verificado
Actividad Simbolo Cantidad

Operación 9 Botella de Bebida Gasificada

Plástico en rollos
Inspeccion 3 92.37 7 Sellado

Op. Combinada 7 9 Pistoleado

Total 19 3 Verificado

Paquete de 8 Botellas

Figura 4. DOP de Agua Tónica por Industrias Katroc – Elaboración Propia

 52

Proveedor usa
Medición Máquina pegamento de Material
No existen fichas dificil manejo Deficiencias en
para registros Envasadoras no alcanzan proveedor de tapas
su capacidad máxima
Difiucultad para
Operaciones Carencia de pegar etiquetas
sin control Incorrecto cerrado
mantenimiento preventivo de botellas
No existe
estudio de tiempos Equipos inadecuados e Imperfecciones
insuficientes en botellas
(mesas, extensiones,
otros implementos) Proveedor de
baja calidad Despilfarros
en el área de producción
de la empresa Industrias
Falta de Extractores de No existe Katroc SAC 2018
Mediana rotación
Aire estudio de métodos del personal
Demasiado calor
Operaciones no Capacitación
Problemas con el sistema estandarizadas insuficiente
de desagüe
Operaciones no Poca motivación
Aire cargado
planificadas
(malos olores)

Inasistencias

Falta de compromiso
Medio
Ambiente Método Mano de Obra

Figura 5. Diagrama de causas y efectos por Industrias Katroc SAC.

 53

Figura 6. Causas críticas que originan despilfarros en el área de producción de Industrias Katroc SAC.
 54

Figura 7. Diagrama de Pareto como herramienta de selección por Ministerio de producción social.
 55

Figura 8a y 8b. Lecturas adecuadas para el estudio de causa efecto por

 56

Figura 9a. Conjunto de símbolos de diagrama de procesos según el estándar

ASME por …

Figura 9b. Conjunto de símbolos no estándares de los diagramas por..

 57

Figura 10. Como plantear un diagrama de operaciones por …

 58

Figura 11. Ejemplo de diagrama de recorrido por Velasco J. (2010) Diagrama

de recorrido
 59

Figura 12. Hoja de instrucciones

 60

Figura 13. Hoja para análisis de puesto

 61

IDENTIFICADASSUSCAUSAS,ESTÁ MEZCLADO
ELTIEMPO TOTALDELA/STAREA/SNO TIENE
1

TIEMPO TOTALDEEJECUCIÓN DELAS

TIEMPO TOTALDEEJECUCIÓN DE
Aplicacióndelateoríadelamedicióndel
despilfarro(TMD)
Desglosamoslosdistintoscomponentesdel
LA/STAREA/S tiempo. 2

TAREAS
3

1.CantidadMínimadeltiemponecesaria
2.Despilfarroeneldiseño
3.Tiempoextraporbajodesempeño
4
4.Tiempoextraporfallosdegestión

Figura 14: Distribución del tiempo total de ejecución de tareas por Cruelles (2014)
 62

Anexo 2: Tablas
Tabla 1

Tabla de priorización de causas que generan el problema de los Despilfarros en la producción

Prioridad de Impacto en el problema: Despilfarros

en producción
Porcentaje
Factores de Suma de Indicador
Causas Principales Indicadores de
producción Sandra Prioridades Final
Brandon Francisco Fernando Leslie ocurrencia
de la
Shatare Ojeda Regalado Cueva
Cruz
Operaciones no
Método 7 6 7 6 7 33 % de etapas sin estandarización 100% 33.00
estandarizadas

% personal no evaluado luego de la

Mano de Obra Capacitación 
insuficiente 7 6 5 6 6 30 95% 28.50
primera inducción

Operaciones no % tareas no planificadas con

Método 6 5 6 6 7 30 90% 27.00
planificadas anticipación

Medición Operaciones sin control 6 7 7 6 7 33 % de etapas sin registros de control 80% 26.40

% operarios insatisfechos con las

Mano de Obra Poca motivación 5 5 7 5 6 28 60% 16.80
labores asignadas
Implementos inadecuados
% de etapas con implementos
Máquina e 3 5 6 6 6 26 60% 15.60
insuficientes
insuficientes
Medio % de personal que siente demasiado
Demasiado calor 4 2 5 5 6 22 60% 13.20
Ambiente calor en las distintas etapas

Envasadoras no alcanza % ineficiencia de botellas envasadas por

Máquina 6 7 6 5 7 31 33% 10.33
capacidad máxima ciclo

Medio Aire cargado
 (malos % de personal que siente malos olores

1 2 3 3 3 12 80% 9.60
Ambiente olores) en las distintas etapas
 63

Mediana rotación
del % de personal que deja la empresa por

Mano de Obra 3 4 4 5 6 22 10% 2.20
personal mes

Incorrecto cerrado de
Material 6 5 3 3 4 21 % promedio de chapas con defectos 10% 2.10
botellas

Mano de Obra Inasistencias 5 5 4 4 3 21 % de inasistencias por semana 5% 1.05

Dificultad para pegar % de etiquetas con problemas de

Material 1 2 2 3 2 10 6% 0.58
etiquetas impresión por semana

Imperfecciones en % de botellas con huecos/mal

Material 1 2 2 1 2 8 4% 0.30
botellas formaciones por semana

Tomada
 64

Tabla 2
Tabla de las herramientas de la ingeniería de métodos y de la ingeniería de tiempos

Ingeniería de Métodos
Diagrama de Cursograma que incluye las operaciones, inspecciones, transportes, esperas y
procesos almacenamientos (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama de Cursograma que incluye la secuencia de operaciones e inspecciones de un
operaciones trabajo o actividad (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama de Plano a escala que muestra la continuidad y los flujos de los elementos en el
recorrido proceso productivo (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama de hilos Plano a escala en el que se sigue con un hilo el recorrido del material o del
operario (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006).
Diagrama de Registra las respectivas actividades de varios objetos de estudio (máquinas u
actividades múltiples operarios) según una escala de tiempo común (OIT (Oficina internacional del
Trabajo Ginebra), 2006).
Diagrama bimanual Describe la operación realizada por cada mano en una escala de tiempo común
(OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)
Diagrama hombre Permite conocer paralelamente las actividades realizadas por un operador y
– máquina su(s) máquina(s) a cargo. (OIT (Oficina internacional del Trabajo Ginebra), 2006)

Gráfico de Cuadro donde de consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de

trayectoria trabajadores, materiales o equipo entre cualquier número de lugares durante
cualquier periodo dado de tiempo (OIT (Oficina internacional del Trabajo
Ginebra), 2006)

Economía de Lista de principios creados en 1964 por Gilbreth y Barnes en cuanto a: el uso del
movimientos cuerpo humano, la disposición y estado del lugar de trabajo; y el diseño de las
herramientas o aparatos (Alford, Bangs, & Hageman, 1992)

Estudio de Estudio de los movimientos a mayor detalle, descomponiendo las operaciones

micromovimientos en elementos o movimientos básicos conocidos como therbligs (Meyers, 2000).
Usualmente emplean cámaras de cine o de videograbación (Mundel).

Análisis de Procedimiento que involucra una actitud interrogativa sobre aspectos como
operaciones la finalidad de las operaciones, el diseño de las piezas, los materiales y su
manipulación, las condiciones de trabajo (ventilación, iluminación, biometría,
ergonomía, etc.), entre otros (Maynard, 1991).

Ingeniería de Tiempos
Muestreo del trabajo Estima el porcentaje del tiempo total, empleado por una persona en una
actividad,atravésdeobservacioneshechasalazaryanalizadasestadísticamente
(Vaughn, 2000).
 65

Cronometraje Medición del tiempo que requiere un operador calificado y a un ritmo normal
para realizar cierta actividad, por medio de un cronómetro (OIT (Oficina
internacional del Trabajo Ginebra), 2006).

Sistemas de Utilización de tablas que tienen estimaciones de los tiempos según los
estándares movimientos básicos o therbligs (Krick, 1999) y que se llevan a cabo durante
de tiempos un fase de plantación (Meyers, 2000). Existen diferentes técnicas como:
predeterminados MTM (Methods time measurement), MOST (Maynard Operacional Sequence
(PTSS) Techinique), MODAPTS (Modular Arrangement of PTS), Work-
Factor, etc. (Hicks,
1999).
Datos estándares Tiempos tomados de bases de datos de estudios de tiempos pasados (Meyers,
2000).

Según expertos Son dados por la opinión experta de una persona con experiencia (Meyers,
2000).

Tomada de ……
 66

Tabla 3

Tabla de escalas de ritmos de trabajo (Norma Británica) expresados según las principales valoraciones

Escala Velocidad de
0-100 marcha
Descripción del desempeño
(norma comparable (1)
(Km/h)
Británica)

0 Actividad nula

Muy lento; movimientos torpes, inseguros; el operario parece

50 medio dormido y sin interés en el trabajo
3,2

Constante, resuelto, sin prisa, como de operario no pagado a

75 destajo, pero bien dirigido y vigilado; parece lento, pero no pierde 4,8
tiempo adrede mientras lo observan

100 Activo, capaz, como de operario calificado medio, pagado a

6,4
(Ritmo tipo) destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado

Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza y

125 coordinación de movimientos, muy por encima de las del operario 8,0
calificado medio

Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin

150 probabilidad de durar por varios periodos; actuación de “virtuoso” 9,6
sólo alcanzada por algunos trabajadores sobresalientes

(1) Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en línea
recta, por terreno llano y sin obstáculos.
Fuente: Adaptación de un cuadro publicado por la Engineering and Allied Emplyers (West of England)
Association, Department of Work Study.
 67

Tabla 4
Tabla de suplementos constantes y variables para adicionar para hallar el tiempo estandar

1. SUPLEMENTOS CONSTANTES Hombres Mujeres

A. Suplemento por necesidades
personales 5 7

B. Suplemento base por fatiga 4 4

2. SUPLEMENTOS VARIABLES Hombres Mujeres Hombres Mujeres

E.Calidad del aire (factores Climáticos
A. Suplemento por trabajar de pie 2 4 inclusive
Buena ventilación o aire libre 0 0
B. Suplemento por postura
Mala ventilación, pero sin emanaciones
anormal tóxicas ni nocivas 5 5
Ligeramente incómoda 0 1 Proximidades de hornos, calderas, etc. 5 15
incómoda (inclinado) 2 3
Muy incómoda (echado,
F. Concentración intensa
estirado) 7 7
Trabajos de cierta precisión 0 0
C. Uso de fuerza/energía
Trabajos precisos o fatigosos
muscular 2 2
(Levantar, tirar, empujar) Trabajos de gran precisión o
Peso levantado [kg] muy fatigosos 5 5

2.50 0 1 G. Tensión auditiva

5.00 1 2 Continuo 0 0
 68

7.50 2 3 Intermitente y fuerte 2 2

10.00 3 4 Intermitente y muy fuerte 3 3
12.50 4 6 Estridente y fuerte 5 5
15.00 6 9
17.00 8 12 H. Tensión mental
20.00 10 15 Proceso bastante complejo 1 1
22.50 12 18 Proceso complejo o atención muy dividida 4 4
25.00 14 - Muy complejo 8 8
30.00 19 -
40.00 33 - I. Monotonía mental
50.00 58 - Trabajo algo monótono 0 0
Trabajo bastante monótono 1 1
D. Mala iluminación Trabajo muy monótono 4 4
Ligeramente por debajo de
la potencia calculada 0 0
Bastante por debajo 2 2 J. Monotonía física
Absolutamente insuficiente 5 5 Trabajo algo aburrido 0 0
Trabajo aburrido 2 1
Trabajo muy aburrido 5 2

Tomado de xxxxxxx
 69

Tabla 5: Matriz de consistencia

Aplicación de la ingeniería de métodos para reducir los despilfarros en el área de producción de Industrias Katroc S.A.C. Santa Anita 2018

Escala de
Preguntas de Definición Definición
Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores los Metodología
investigación Conceptual Operacional
Indicadores
% Cumplimiento
General General General de programa de
Tipo de Estudio:
razón
producción
Aplicado
Según Freivalds
¿Cómo la La aplicación de la y Niebel (2014) Estudio de % Tiempos
Determinar de qué La ingeniería de métodos muertos razón Diseño metodológico
aplicación de la ingeniería de
ingeniería de
forma la aplicación de
métodos reduce métodos es “el horas/hombre
la ingeniería de análisis
métodos afecta a los despilfarros en Pre-experimental
métodos afecta a los sistemático a % Desperdicio
los despilfarros del el diseño del razón

INGENIERÍA DE MÉTODOS
despilfarros del área fondo de todas
área de trabajo del área de
de producción de las operaciones
producción de producción de
Industrias Katroc Población:
Industrias Katroc Industrias Katroc directas e Se analizará la
S.A.C, Santa Anita,
S.A.C, Santa S.A.C, Santa indirectas con el variable
2018 Las 15 etapas del
Anita, 2018? Anita, 2018 fin de independiente proceso productivo
implementar mediante el
mejoras que estudio del Instrumento:
permitan que el método y la
trabajo se medición del
desarrolle más tiempo.
fácilmente, en Medición de Tiempo
términos de Nominal
tiempos Estándar.
salud y seguridad
del trabajador, y
Específicas Específicas Específicas permite que éste Hoja de registros
se realice en
menos tiempo (p.
6)
 70

Análisis:
Estadística descriptiva
- inferencial.
Coeficiente de

DESPILFARROS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

¿Cómo la despilfarro por
aplicación de la Determinar de qué La aplicación de la método de la
ingeniería de forma la aplicación de ingeniería de
tarea
métodos afecta a la ingeniería de métodos reduce
los despilfarros en métodos afecta a los los despilfarros en
el diseño del despilfarros en el el diseño del Despilfarros
trabajo del área de diseño del trabajo del trabajo del área de Según Cruelles razón
Se establece en el proceso
producción de área de producción de producción de (2014) “El
una serie de
Industrias Katroc Industrias Katroc Industrias Katroc despilfarro es el
S.A.C, Santa S.A.C, Santa Anita, S.A.C, Santa índices para Coeficiente de
tiempo de
Anita, 2018? Perú 2018 Anita, 2018 evaluar los despilfarro por
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Fuente: Elaboración propia

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Anexo 1: Otros
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Esquema 1. Pasos para la construcción del diagrama analítico del proceso por