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TESIS DOCTORAL
PRESENTADA POR
Directores
Madrid, 2018
Directores:
A Manu,
por hacer más llevadero y enriquecedor este duro proceso
Índice general
Índice de gráficos ..................................................................................................................... v
Índice de tablas ...................................................................................................................... vii
Índice de figuras e imágenes .................................................................................................. vii
Lista de siglas ........................................................................................................................ viii
Agradecimientos ...................................................................................................................... x
Resumen ............................................................................................................................... xiv
Abstract.................................................................................................................................. xv
ii
4.1.2 Orientación estratégica del Grupo Volkswagen ....................................................... 87
5.1.2 Fases del proceso de ensamblaje del área de producción, el corazón de VW Navarra
..................................................................................................................................... 122
iii
7.2 Efectos sobre las condiciones laborales en las empresas proveedoras ......................... 215
iv
Índice de gráficos
GRÁFICO 3. 1: TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB de NAVARRA Y ESPAÑA, 2001-2015 (%) ........... 68
GRÁFICO 3. 3: VAB A PRECIOS BÁSICOS POR SECTORES, 2005-2015 (MILES DE EUROS) ........... 70
GRÁFICO 3. 4: VALOR AÑADIDO BRUTO A PRECIOS BÁSICOS, 2005-2015 (MILES DE EUROS) ... 71
v
GRÁFICO 4. 9: EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS/PLANTILLA Y VENTAS/PRODUCCIÓN, 2005-2015
(EUROS) ................................................................................................................................ 111
vi
Índice de tablas
TABLA 2. 1: PRINCIPALES ELEMENTOS DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN LP ............................ 41
vii
Lista de siglas
ANFAC Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones
CM Cadenas de mercancías
PL Producción ligera
viii
PLG producción ligera globalizada
RL Reforma Laboral
UE Unión Europea
VW Volkswagen
ix
Agradecimientos
La investigación que aquí presentamos es el resultado de un largo camino de cinco
años marcados, al igual que el mercado de trabajo español, por la inestabilidad y la
precariedad. La lucha continua por alcanzar el equilibrio entre tiempo destinado a la tesis y la
obtención de recursos económicos ha sido la constante que ha caracterizado toda esta etapa.
Como consecuencia de ello, son muchas y muchos los que han aportado algo, tanto a nivel
académico como personal, a esta Tesis. Resulta difícil agradecer a cada una de estas personas
su generosidad y participación en este proyecto, no obstante trataré de reflejar mi afecto y
gratitud hacia ellas.
En primer lugar, me gustaría agradecer a los profesores y profesoras del Departamento
de Economía Aplicada I de la UCM por haberme enseñado las herramientas necesarias para
acercarme a la realidad social desde un enfoque crítico y heterodoxo. Escoger la especialidad
de Economía Internacional y Desarrollo en quinto de carrera despertó mis inquietudes hacia la
investigación y fue el principal motivo que me empujó a estudiar el Máster del Departamento
y comenzar con en el programa de doctorado. En especial, me gustaría agradecer a los
profesores Fernando Luengo y Mª José Paz, por haberme estimulado a seguir avanzando en mi
trayectoria investigadora. Estudiar y trabajar en distintos proyectos de investigación en el
marco del Departamento y del Instituto Complutense de Estudios Internacional (ICEI) de su
mano, ha sido una excelente oportunidad para aprender y crecer como economista desde una
base analítica sólida y crítica.
Resulta llamativo presentar una investigación bajo la tutela de tres codirectores. Sin
embargo, la funcionalidad que han tenido cada uno de ellos a lo largo de la Tesis justifica dicha
elección. Por un lado, me gustaría agradecer a Xabier Arrizabalo su disponibilidad y su apoyo
incondicional desde que empecé. A pesar de la distancia que nos separaba y de la lejanía, física
y psíquica, que en algunos momentos me encontraba con la universidad, la fuerza y
comprensión que me transmitió, así como su confianza en mí, fueron fundamentales para
seguir adelante con todo este proceso.
Por otro lado, es enorme mi gratitud hacía Mª José Paz con quien he tenido la
oportunidad de conocer como profesora del máster, compañera de investigación y codirectora
de la presente Tesis. La entrega con la que Mª José me ha ayudado durante estos años ha sido
fundamental para allanar el camino. No sólo me he sentido arropada por su apoyo
incondicional a lo largo de todos estos años, sino que para mí ha sido un proceso de
aprendizaje constante y tremendamente enriquecedor. Después de todo este tiempo, me
x
queda un enorme respeto hacia ella como persona y gran profesional, además de un recuerdo
imborrable de todo lo aprendido.
Por último, y no menos importante, esta investigación tiene una deuda impagable con
Juan José Castillo. La aceptación de la codirección de la Tesis sin apenas conocerme personal y
académicamente fue uno de los regalos más grandes que he recibido a nivel profesional. Su
generosidad y ganas de compartir su experiencia como sociólogo, no sólo han enriquecido este
trabajo, sino que también mi forma de afrontar futuras investigaciones. La honestidad y
transparencia que transmite, me han ayudado a disfrutar de la Tesis, a proyectar mis ideas e
inquietudes y confiar en mi “yo socióloga” que llevaba dentro. Asimismo, cabe resaltar que
gracias a él y Pablo López Calle, conocí la obra de Los obreros del Polo. Una cadena de montaje
en el territorio, una estupenda fuente de inspiración y gran punto de partida de este trabajo.
Las ganas y la confianza que depositaron en mí para retomar el mismo estudio quince años
más tarde, fue un gesto de gran generosidad del que estaré eternamente agradecida.
Reconocer al ICEI como institución por darme un espacio donde desarrollar la Tesis y
por financiar una parte del trabajo de campo en Navarra. En concreto me gustaría dar las
gracias a Javier Fernández por gestionar los pagos y ayudarme a conseguir la financiación
superando todos los obstáculos burocráticos existentes en la universidad. Asimismo, agradecer
a David Trillo y Fernando Luengo, por proporcionar una parte de estos recursos para la
elaboración del estudio de caso. En este sentido, agradecer a los y las compañeras del grupo
de investigación del ICEI, Estructuras y dinámicas europeas -antiguo Grupo de Economía
política de la mundialización- por compartir inquietudes, debates y conocimiento, y por hacer
del trabajo investigador un proyecto colectivo e integrador.
Ser investigadora y hacer una tesis doctoral, implica también un proceso de
aprendizaje continuo. Una de las patas fundamentales de todo este proyecto ha sido el
proceso de formación continua impulsado por Ángel Vilariño. Sus ansias de conocer y querer
transmitir dieron lugar a distintos grupos de debate y análisis en el marco del Departamento y
del ICEI. Su insistencia consolidó un grupo de pensamiento y reflexión del que me siento
tremendamente afortunada por haber formado parte de él. Agradecer también a todos y
todas las compañeras de las que he podido aprender y compartir: Rafa padilla, David Trillo,
Fernando Alonso, Nuria Alonso, Juan Ruiz, Oana Cristian, Patricia Stuparu, Lucia Vicent, Manu
Gracia, Leandro Martínez, Pablo Aguirre, Mario Rísquez y Carlos Gutiérrez.
En este periodo de aprendizaje, también fue imprescindible para la investigación asistir
como oyente a las clases del Máster de Sociología del Trabajo. Agradecer a Pablo López por
enseñarme y compartir todo lo relacionado con las formas de organizar el trabajo y los
aspectos metodológicos más relevantes de la sociología.
xi
El aprendizaje colectivo me ha permitido superar la soledad que implica la elaboración
de una tesis doctoral. En mi caso, ha sido una fortuna y placer trabajar desde hace más de
cinco años junto a los compañeros/as del grupo de Ajuste y Salario, siempre agradecida a: Luis
Buendía, Ricardo Molero, Bibiana Medialdea, Mª José Paz Antolín, Juampa Tomé, Antonio
Sanabria, Miguel Montanyá, Javi Murillo, Manuel Gracia, Lucía Vicent y Edu Garzón. Así como
los que ya no forman parte pero de los que aprendí y sigo aprendiendo, Alberto Garzón y
Nacho Álvarez.
Afortunadamente, he tenido la suerte de estar acompañada tanto en lo personal como
en lo académico de dos grupos de personas fundamentales en todo este tiempo. Por un lado,
mis compas del ICEI, que no sólo han hecho más llevadero las penurias de la precariedad y la
inestabilidad que implica comenzar en el mundo académico, sino que para mí han sido una
fuente de inspiración y aprendizaje permanente. Una gran familia a los que estoy
tremendamente agradecida: Nacho, Pablo, Guille, Anabel, Natalia, Borja, Laura, Héctor, Manu,
Antonio, Fran, Marta y Alberto. Por otro lado, sería difícil estar donde ahora estoy si no fuera
por mis compas del Máster de Economía Internacional y Desarrollo. Después de tantas horas
de debate –unos más profundos e intensos que otros-, de reflexión de lo abstracto y lo
terrenal, de viajes, conferencias, de idas y venidas, siempre estaré en deuda con todos y todas
ellas: Carlos, Manu Sastre, Manu, Leandro, Lucía, Coral, Mario, así como Isa y Guille, que a
pesar de no haber asistido al mismo máster han formado parte de los mismos espacios de
lucha y pensamiento.
Mi gratitud y fortuna no acaba aquí. Una gran parte de esta investigación se la debo a
todas las personas que permitieron y ayudaron, sin apenas conocerme, a llevar a cabo el
estudio de caso. Por un lado, gracias a los y las delegadas sindicales de UGT, CC.OO, CGT, LAB y
ELA de la fábrica de VW Navarra y del resto de empresas del parque de proveedores por su
tremenda generosidad y disponibilidad, sin sus aportaciones esto no hubiera sido posible. Por
otro lado, dar las gracias a todos los operarios y operarias que de forma desinteresada se
ofrecieron a participar y destinaron su tiempo a explicarme sus trabajos y a las entrevistas
personales. Además, gracias a Gorka y Alberto pude conocer a una de las personas
imprescindibles en esta investigación, Txabi Martínez. Su generosidad, perseverancia y
organización permanente han sido fundamentales para llevar a cabo las entrevistas y las visitas
a las fábricas. La disponibilidad y entrega que ha tenido a esta investigación hasta el último
momento han sido claves para finalizar la Tesis. Por todo ello, a Txabi y a toda la gente que
conocí de LAB, eskerrik asko zure laguntzagatik.
Además, en esta última etapa, esta Tesis se ha beneficiado de las aportaciones y
revisiones de Ángel Vilariño y de Antonio Sanabria, así como de Miguel Montanyá, quién supo
xii
enseñarme a analizar las tablas input-output haciendo de lo difícil algo asequible y
comprensible. Especialmente, reconocer el enorme trabajo de revisión realizado por Ludger
Pries, uno de los expertos mejor valorados en esta temática, que sin conocerme
personalmente se prestó a evaluar esta Tesis. Un auténtico placer y siempre agradecida por
este generoso gesto, lo que demuestra su profesionalidad y compromiso con la investigación.
No me gustaría dejar de mencionar a todos y todas aquellas compañeras de los
distintos trabajos por los que he pasado –unos mejores y otros no tanto- que facilitaron la
elaboración de esta Tesis en cada una de sus etapas. A mis compas de Bristol; Espe, Isabel,
Elena y Olalla, por animarme a seguir con ello a pesar de los obstáculos. A todas las
compañeras de Natixis; Celia, Andrea, Marisa, Mª Ángeles, Leandro y toda la quinta planta, por
apoyarme y cubrir una parte de mi trabajo para que pudiera ir a la biblioteca y asistir a los
seminarios. Y por último, a mis compañeros del grupo de UP en el Senado, por facilitar la
finalización de esta Tesis en la etapa más dura de todo este proceso; Ica, Marga, Paco, Jose
Antonio, Esther, Juanjo, Gorka, Irene, Mariano, Joan, Txabi, Jaime, Patricia, Alejandro, Carlos,
Adriana, Vero, Nino y especialmente a Héctor, por confiar en mí.
Por último, no puedo olvidar a todos los amigos, amigas y familiares que me han dado
sustento emocional y apoyo incondicional a lo largo de todos estos años. Sería muy
complicado agradecer a cada una de estas personas como se merece, pero trataré de hacer un
esfuerzo por mostrar mi entusiasmo en tan poco espacio. A los amigos y amigas que me han
ayudado en los trabajos de edición, traducción e ilustraciones: Vero, Víctor, Caroline y Gabi. A
las y los compas de biblioteca: Marisa, Vero, Lu, Mario y Antonio, por hacer de la soledad un
espacio colectivo. A mi familia navarra que han sido partícipes de la logística de mis viajes y de
mucho más: Karmele, Josemari, Patricia, Maru, Carlos, Juan, Ione y David, mila esker familia. A
los villanos y villanas; Gabi, Copo, Isa, Guille, Ainhoa, Dario, Jonás, Quique, Maca, Marcos, Iván,
Ángel y Cabe, por los buenos momentos pasados y los que nos quedan por pasar. A Queca,
Lúa, Norah y Cezo, por estar siempre a mi lado. A mi familia política, por confiar y estar
siempre ahí: Ana, Alex, Guiller, Isa y Guille. A Manuel Gracia (padre), por todo lo que he podido
aprender de él y por hacer de lo cotidiano algo siempre especial. Y por supuesto, agradecer el
apoyo constante y la confianza a ciegas de mis padres, Félix y Mª Jesús, de mi hermana, Leticia,
mi cuñado Charly y mis sobrinas Sofía y Marta –quienes han crecido toda su vida con una Tata
haciendo la tesis-. Por todo el tiempo que nos ha robado este trabajo, GRACIAS.
No obstante, si hay alguien al que quiero agradecer y dedicar esta Tesis es a mi
compañero, mi colega y siempre amigo, Manu. Gracias por hacer de este duro camino un
proceso de aprendizaje vital. Gracias por regalarme la mejor versión de mí.
xiii
Resumen
A lo largo de esta investigación analizaremos los modelos de organización productiva y
los efectos que se derivan sobre las condiciones laborales. Dado el alto grado de
transnacionalización de la producción en las últimas tres décadas, el análisis de los modelos de
organización del trabajo y la producción, cada vez más, se plantean desde una perspectiva
global. En este contexto, la descentralización productiva y la fragmentación han consolidado
un nuevo modelo al que denominamos producción ligera global, el cual marca un antes y un
después en los métodos organizativos, no sólo en la industria automotriz, sino también en
muchas otras ramas y sectores productivos.
Este modelo, muestra una tendencia generalizada a aligerar y reducir el tamaño de las
plantas de fabricación, obligando a construir un marco de relaciones intra e
interempresariales. Particularmente las relaciones cliente-proveedor, cobran una relevancia
que no tenían en los modelos previos, es decir, el modelo ya no se explica solo a partir de
relaciones dentro de la fábrica, sino que para definirlo necesitamos conocer tanto las
relaciones intrafirma como aquellas existentes entre cliente y proveedor. Todo ello, conforma
una red empresarial en base a una producción articulada necesaria para la fabricación de un
bien concreto.
En esta Tesis, proponemos el estudio específico de la fabricación del Polo VW en
Navarra desde el año 2000 hasta 2015. Asumimos, por tanto, el liderazgo de la planta
ensambladora en el proceso, pero también tenemos en cuenta el entramado empresarial que
participa y orbita en torno a ésta. Para ello, ofrecemos un estudio de caso y una propuesta de
análisis que nos permite abordar la complejidad del modelo, así como la relación entre
variables –estrategias empresariales, características del mercado, la organización técnica y las
relaciones laborales- y agentes en los distintos ámbitos de análisis - el Grupo VW, la fábrica en
Navarra y las empresas del parque de proveedores-. Una categorización útil y funcional para
profundizar en la estructura de poder y el tipo de relaciones tanto a nivel grupo e
intraempresa, así como en aquellos vínculos establecidos con los proveedores. En definitiva,
una diferenciación necesaria para captar todos los aspectos organizativos y productivos
intrínsecos del proceso de fabricación del Polo VW y los posibles factores determinantes sobre
las condiciones laborales del trabajador colectivo.
Se trata, por tanto, de un trabajo de seguimiento de un proceso de producción
determinado, que exige incorporar, de forma equilibrada, variables económicas y sociológicas
xiv
de corte cualitativo y cuantitativo, además de tener en cuenta los distintos ámbitos de estudio
en los que se desarrolla. Una investigación que, en última instancia, trata de profundizar en las
condiciones laborales de los trabajadores, así como en los factores que las determinan. En
definitiva, partimos de que la producción del Polo VW es un modelo de organización
productiva en el que sus características esenciales se ajustan a la producción ligera globalizada.
Ello conlleva asumir la existencia de un entramado complejo de relaciones a distintos niveles,
lo que implica que, las relaciones de poder inherentes al proceso productivo ya no son sólo las
que enfrentan al trabajador y al capitalista, sino también las que contraponen a empresas
líderes y proveedores dentro del proceso. Por tanto, incorporar esta perspectiva a la
investigación es necesario justamente porque pone el acento tanto en la globalidad del
proceso como en las relaciones de gobernanza entre empresas, algo que se revelará
fundamental en el estudio de caso para entender los efectos y determinantes derivados del
modelo sobre las condiciones laborales.
Abstract
Throughout this research, we will analyse the different models of productive
organisation and the effects on working conditions. Given the high degree of trans-
nationalisation of production over the last three decades, the analysis of the models of
organisation of work and production, more and more, these are raised from a global
perspective. In this context, the productive decentralisation and the fragmentation of the
processes have consolidated a new model that we call global lean production. This means a
before and after in organisational methods, not only in the automotive industry but also in
many other productive sectors.
This model shows a generalised tendency to lighten and reduce the size of
manufacturing plants. This requires building a framework of intra and inter-company relations.
Particularly customer-supplier relations take on a relevance that they did not have in previous
models. The model is not only explained by relations within the factory. In order to
define it we need to know both intracompany relationships as those between customer and
supplier. All this forms a structured business network based on a necessarily articulated
production for the manufacture of a concrete final good.
xv
In this thesis, we propose the specific study of the manufacture of the Polo VW in
Navarre from the year 2000 to 2015. We assume the leadership of the assembly plant in the
process, but we also take into account the business structure that participates and orbits
around it. We offer a case study and a proposal of analysis that allows us to address the
complexity of the model, as well as the relationship between variables - business strategies,
market characteristics, technical organisation and labour relations - and agents in the different
scopes of analysis -the VW Group, the factory in Navarra and the suppliers' companies. A
useful and functional categorization to deepen the power structure and the type of relations
both at group and intra-company level, as well as in those established links with suppliers. A
necessary differentiation to capture all the organisational and productive aspects intrinsic to
the manufacturing process of the Polo VW and the possible determinants of labour conditions.
Thus it is a study that revolves around the monitoring of a specific production process,
which demands the involvement, in a balanced way, of economic and sociological variables
both qualitative and quantitative, in addition to taking into account the numerous areas of
study in which they develop. In the final instance, this investigation will look into the work
conditions of employees, as well as the factors that determine them. In short, our research
starts from the fact that the production of the Polo VW is a model of productive organisation
in which its essential characteristics are adjusted to the global lean production. Therefore,
incorporating this perspective into research is necessary precisely because it emphasises both
the overall process and governance relations between companies, all this will reveal
fundamental in the case study to understand the effects and determinants derived from the
model on the working conditions.
xvi
Parte I: Fundamentos
teóricos e históricos de la
investigación
Parte I: Fundamentos teóricos e
históricos de la investigación
Capítulo 1: Introducción y metodología de la
investigación
Desde la aprobación del Estatuto de los Trabajadores en 1980 hasta ahora, el mercado
laboral español ha estado marcado por el elevado nivel de desempleo y las altas tasas de
temporalidad, dos pilares básicos en los que se ha sustentado la estructura de las relaciones
laborales en España. A pesar de las oscilaciones vinculadas con las distintas etapas de
crecimiento económico, el desempleo y la temporalidad, alcanzaron tasas muy superiores al
promedio europeo1. Las medidas y políticas aplicadas desde la primera reforma laboral –en
1984– hasta la actualidad, más que acabar con los desequilibrios del mercado de trabajo,
favorecieron la desregulación laboral, entendida como un proceso amplio, que va más allá de
las reformas legislativas y en el que se combina un conjunto de políticas flexibilizadoras que no
solo permiten adaptar el mercado laboral a la necesidades del capital, sino que también
suponen un cambio importante en la correlación de fuerzas dentro del proceso de negociación
entre capital y trabajo (Ruesga, 2003).
1
Si bien durante el periodo antes de la crisis, las divergencias se redujeron respecto a la media
de los países vecinos, según datos de Eurostat, desde la década de los ochenta, la tasa de paro duplicaba
la tasa del promedio de la UE15.
2
Según datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) del último trimestre de 2015,
proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística (INE).
1
vez tienen menor duración3. Un contexto laboral, donde a mayor temporalidad de los
contratos, mayor es la individualización y polarización entre trabajadores con empleo estable y
aquellos con una trayectoria laboral precarizada. Una segmentación creciente de las relaciones
laborales que deriva en un debilitamiento de la acción colectiva y sindical. Esta frágil posición
de las organizaciones sindicales en el mercado laboral acaba incidiendo en la negociación
colectiva, y en última instancia sobre los salarios. Una muestra de ello es la evolución de
crecimiento moderado o incluso de disminución4 de los salarios reales y salarios pactados por
convenio –en el ámbito de la empresa, a nivel provincial y estatal–.
3
Los datos que proporciona la EPA advierten de que la duración media de los contratos
temporales sigue disminuyendo desde 2007, cuando estaban en torno a 89 días, mientras que en 2015
alcanzaron 35 días.
4
Para más información sobre los datos de la evolución de los salarios reales, véase Pérez, J.I.,
(2013): Crisis, reformas laborales y devaluación salarial.
5
Bajo la definición de «trabajador» que reiteramos a lo largo de la investigación consideramos
el nombre tanto en masculino como en femenino.
6
Véase Pérez Infante, (2016).
7
Véase Aragón; Cruces; De la Fuente; Martínez y Otaegui, (2012); y Arnal, (2013).
8
Véase Pérez Infante, (2016).
9
Véase Ruiz–Gálvez M.E., (2012); y Luengo, F.; Paz, M.J., (2011).
2
pensamos acotar la investigación al análisis de la relación entre el marco regulador del
mercado laboral y las condiciones de trabajo.
Los distintos modelos organizativos que se han ido sucediendo a lo largo de décadas
han sido objeto de estudio tanto desde el ámbito económico como desde el campo de la
sociología, siendo uno de los debates centrales de la economía política. La importancia de
analizar la lógica y dinámica de funcionamiento de un proceso de producción concreto, así
como sus implicaciones en las relaciones laborales y las condiciones de trabajo, es el principal
motivo que nos ha empujado a realizar esta investigación. Por tanto, nuestro objeto de estudio
se centra en el análisis de la relación entre los modelos de organización productiva y las
condiciones laborales.
10
Para más información sobre la Escuela de la Regulación, véase; Aglietta, (1977); Boyer, (1992
y 2007); Brenner, y Glick, (2003); Bob, (1990); y Neffa, (2006).
3
grupo de individuos para alcanzar unos objetivos –la producción de un bien o la realización de
un servicio– que solo pueden conseguir como colectivo. Un modelo de organización productiva
(en adelante, MOP) viene determinado en sus relaciones esenciales por el sistema económico
dominante, actualmente el capitalista, pero dentro del mismo es posible apreciar distintas
formas de organización de la producción con implicaciones relevantes para las condiciones
laborales. Así, en las distintas fases o etapas de la dinámica de acumulación capitalista, es
posible reconocer un MOP como dominante en el que, aun manteniéndose inalterados los
rasgos básicos del modelo de producción capitalista se aprecian elementos distintivos en la
forma específica que adoptan tanto en su dimensión social como técnica. Por ello, vemos
pertinente conocer la trayectoria de los distintos modelos de organización productiva para
entender las características del modelo actual (capítulo 2) y sus implicaciones en las
condiciones laborales.
11
GERPISA es una red académica especializada en la industria automotriz global. Fue fundada
por Michel Freyssenet, sociólogo en el Centre National de la Recherche Scientifique (CNRS); y Patrick
Fridenson, historiador en la École des Hautes Études en Sciences Sociales, (EHESS). Si bien en sus inicios
era una red formada por investigadores franceses, desde 1992 se transformó en una red internacional.
Para más información véase http://gerpisa2016.info/whoisgerpisaes
12
Véase la obra de Marx, sección cuarta de El Capital, (1968).
4
fabrica. En función de todo ello, se determina una forma particular de organizar técnicamente
el trabajo y se define el tipo de relación social con los trabajadores y las empresas implicadas
en el proceso de producción.
Lo cierto es que las condiciones laborales no son estáticas ni iguales, sino que adoptan
formas cambiantes, y por ende, el vínculo que adoptan los asalariados con las empresas, así
como el marco legislativo que lo regula, es objeto de transformación continua. Desde nuestro
punto de vista, partimos de considerar que las condiciones laborales vienen determinadas por
la combinación de las estrategias de rentabilidad, los factores de mercado, la organización
técnica y las relaciones laborales, es decir, por el MOP en el que se insertan los trabajadores.
13
Para más información sobre la industria automotriz española, véase, CC.OO de Industria
(2015).
5
sector representa en torno al 7,5% del PIB y más del 17% del total de las exportaciones,
además de generar cerca del 9% del empleo en nuestra economía14. No solo consideramos
pertinente esta elección por la importancia del sector para la economía española, también
porque los cambios en las formas de organizar el trabajo y la producción desde hace más de un
siglo han tenido una estrecha vinculación con este sector. Por ello no es de extrañar que
muchos de los modelos lleven el nombre de marcas o constructores automovilísticos
(taylorismo, fordismo, toyotismo). Asimismo, los distintos modelos organizativos que se han
originado en estos sectores han terminado siendo un elemento distintivo de cada régimen de
acumulación y una variable fundamental por medio de la cual se canalizan los cambios dentro
de dicho sistema económico, teniendo un reflejo directo sobre éstos.
Por último, decidimos profundizar y limitar aún más la investigación acotando no solo
sectorialmente sino también territorialmente el estudio de caso y eligiendo para ello la
fabricación del Polo Volkswagen, que se ensambla en Navarra en la fábrica del Polígono de
Landaben. Asumimos, así, el liderazgo de la ensambladora en el proceso, pero también
tendremos en cuenta el entramado empresarial que participa en el proceso y orbita en torno a
ésta. Si bien en España existen muchas fábricas automovilísticas, lo cierto es que la planta de
Volkswagen (en adelante, VW) en Pamplona es líder, siendo el Polo el modelo más producido y
exportado en nuestro país en 2016. Como se verá a lo largo del trabajo, uno de los rasgos
esenciales del MOP que se va a analizar es la creación de redes cada vez más internacionales y
globalizadas. Sin embargo, trascender el territorio de Navarra dificultaba profundamente el
desarrollo de la investigación, por lo que el estudio de caso se ha limitado a las empresas y
trabajadores implicados en el proceso dentro del territorio de Navarra, lo cual no significa
ignorar la importancia del carácter internacional del proceso productivo.
En definitiva, el principal objetivo de esta Tesis, es analizar los efectos que se derivan
de un determinado MOP sobre las condiciones laborales de los trabajadores implicados.
Partiendo de este objetivo general, se plantean a su vez los siguientes objetivos específicos:
14
Datos ofrecidos por la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones
(ANFAC).
6
2. Caracterizar el MOP vigente actualmente en la fabricación del Polo VW en
Navarra a partir de un análisis histórico de los principales modelos de organización
productiva, estudiando sus particularidades y la evolución experimentada durante el
periodo 2000-2015.
El periodo de análisis escogido abarca desde el año 2000 hasta la actualidad, sin
embargo, para algunas variables y elementos de la investigación hemos ampliado el horizonte
temporal, por considerarse necesario trazar la evolución histórica para así obtener una mejor
comprensión del modelo actual.
Los motivos que nos impulsaron a elegir este estudio de caso son varios. En primer
lugar, como ya hemos expuesto, es especialmente pertinente escoger como epicentro del
análisis una de las regiones líderes en la industria automotriz, donde se fabrica el modelo más
producido y exportado en España, además de ocupar la tercera posición de ventas a nivel
europeo en 2016. La importancia de la fabricación del Polo y la presencia de VW en la
Comunidad Foral de Navarra y alrededores nos blinda un escenario óptimo para analizar el
entramado industrial que orbita en torno a la fabricación de este vehículo.
En segundo lugar, otro de los motivos que justifican nuestra elección se centra en la
gestión y el posicionamiento de la planta ante la crisis económica actual, tanto por parte de la
empresa como de los agentes sociales. La especialización en la producción de coches de gama
media y tamaño pequeño ha permitido, a pesar de la caída de la demanda interna 15, que la
producción de vehículos en España se mantuviera más o menos constante. De hecho, en el año
2010, el Polo Volkswagen batió récord de producción alcanzando los 362.128 coches anuales.
En la actualidad se está produciendo un cambio organizativo y productivo a raíz del próximo
lanzamiento del nuevo Polo A07 para 2017 y la adjudicación de otro modelo de coche a la
planta pamplonesa para el año 2018, lo que nos permite identificar los elementos de cambio y
continuidad en el proceso productivo y en las condiciones laborales.
15
Según los datos que aporta el Informe de Situación del Sector del Automóvil en España de la
Federación de Industria de CC.OO respecto a la demanda interior, España ha pasado de ser el décimo
mercado de coches del mundo en el año 2007 al decimosexto en 2014.
7
Por último, y no menos importante, la incorporación de Juan José Castillo Alonso como
codirector de esta Tesis, nos permitió conocer la investigación publicada en 2003, junto a
Pablo López Calle, Los obreros del Polo. Una cadena de montaje en el territorio. Un completo
estudio sociológico sobre el proceso de producción del Polo en el que visibilizaron con éxito
todos los trabajos y procesos que contribuyeron a la fabricación de este modelo, así como las
dinámicas y flujos que se articulaban en su conjunto. Una desconocida fotografía sobre el
recorrido de una cadena de montaje en un territorio, como bien nos adelantaba el propio
título de la investigación, y que recogió las dimensiones y la lógica del proceso de
fragmentación. No solo aportaron las dimensiones espaciales en las que se enmarcaba éste,
también los efectos y consecuencias en las relaciones laborales, los puestos y tiempos de
trabajo. Si bien este trabajo es un excelente punto de partida, que nos motivó a escoger,
quince años más tarde, el mismo estudio de caso, la estructura y el planteamiento no son
coincidentes, por lo que seremos cautos a la hora de establecer comparaciones.
En definitiva, como punto de partida de esta Tesis, nos hacemos dos preguntas que
nos sirven como guía de la investigación:
Una vez que sean concretados los elementos necesarios para el estudio del MOP serán
planteadas las hipótesis específicas que vinculen estos elementos con las condiciones laborales
(capítulo 2). A partir de éstas será posible responder a las preguntas expuestas que guían esta
investigación.
La presente Tesis está dividida en dos grandes bloques. La primera parte de la Tesis,
consta de dos capítulos, uno introductorio que estructura y presenta la investigación (el
presente capítulo 1); y un segundo en el que se incluye una revisión de literatura sobre los
distintos modelos organizativos precedentes al modelo actual (capítulo 2). Una explicación
histórica, cronológicamente estructurada y simplificada, que revela cómo han ido
transformándose los principales MOP en el último siglo. Una vez obtenidos los fundamentos
de los modelos antecesores, profundizamos en el modelo vigente.
8
Actualmente, la descentralización productiva y la fragmentación de los procesos en un
contexto de creciente globalización han consolidado un nuevo MOP al que denominamos
producción ligera global, el cual marca un antes y un después en la organización del trabajo y
la producción, no solo en la industria automotriz, sino también en muchas otras ramas y
sectores productivos. A partir de las características intrínsecas que ofrece este modelo, y de las
aportaciones teóricas recopiladas, planteamos la propuesta de análisis que vamos a aplicar
para el estudio de caso. Una propuesta fundamentada en el diseño metodológico que emplea
el grupo de expertos de Le Réseau International de l'Automobile-GERPISA, aunque ajustada a
las necesidades que planteamos en nuestro objeto de estudio.
9
las ventas de coches en las cuentas macroeconómicas de la Comunidad Foral, revelan la
importancia económica, política y social de la presencia de la fábrica de VW en el polígono de
Landaben (Pamplona).
Por último, cerramos este segundo bloque con el capítulo 7, analizamos los efectos del
MOP en las condiciones laborales del trabajador colectivo. A través del estudio de tres
ámbitos: i) cuestiones relacionadas con la salud y seguridad laboral, tales como lesiones,
absentismo16, accidentes y enfermedades; ii) las condiciones salariales que, en definitiva, son
16
Según la definición de la Real Academia Española, absentismo significa «la abstención
deliberada de acudir al lugar donde se cumple una obligación», o también se define como el «abandono
habitual del desempeño de funciones y deberes propios de un cargo». En el caso de esta investigación,
las empresas analizadas interpretan el absentismo como la falta de los trabajadores por causas
10
el soporte básico para garantizar la vida digna de los trabajadores; iii) los procesos de rescisión
de contratos –despidos o expedientes de regulación de empleo–, analizaremos las condiciones
laborales tanto de los trabajadores de VW Navarra como de las distintas empresas del parque
de proveedores.
Optar por una metodología de estudio de caso nos posibilita una mejor comprensión y
mayor acercamiento al hecho particular. A través de esta metodología de indagación
estudiamos la especificidad y la complejidad del caso específico por el que se llega a
comprender un proceso de fabricación concreto. Según la clasificación que hace Stake (1995),
nuestra investigación responde a un estudio de caso instrumental, ya que escogemos estudiar
un tema concreto, el MOP del Polo VW en Navarra, para responder a una pregunta: ¿cómo
afecta el MOP en las condiciones laborales? En última instancia, escogemos el estudio de VW
Navarra y su entorno productivo para responder a las preguntas de partida y lograr unos
objetivos específicos de investigación. Si bien existen multitud de aportaciones teóricas sobre
el sector automotriz y un amplio abanico de trabajos de corte económico y sociológico, lo
cierto es que la opción de situar el análisis en la fabricación de un modelo nos aporta una
mirada específica y una valiosa herramienta de investigación, la cual nos ofrece resultados e
información que no podemos encontrar por medio de otros métodos (Levy, 2004).
justificadas –bajas laborales- como injustificadas. Evidentemente, no consideramos que el uso de este
concepto sea adecuado, sin embargo nos hemos visto obligados a trabajar bajo esta definición.
11
En primer lugar hemos realizado una fase exploratoria a nivel sectorial y territorial, no
solo revisando distintas fuentes –literatura, noticias, trabajos relacionados, memorias
auditadas, cuadernos sindicales–, sino también analizando las especificidades técnicas
intrínsecas del proceso íntegro (fases, materiales, piezas…). Después de este periodo de
recopilación de documentación e información de los últimos quince años, realizamos dos
estancias tanto en la fábrica de VW como en el resto de empresas del parque de proveedores
(véase anexo I). Durante las distintas visitas realizamos entrevistas personales, individuales y
colectivas a los diferentes agentes sociales, además de complementarlas con la observación
directa de las diversas actividades que se llevan a cabo en las fábricas implicadas. Este enfoque
más cualitativo lo hemos combinado con el análisis de datos macroeconómicos y
microempresariales ofrecidos por el Instituto de Estadística de Navarra y la base de datos
ORBIS, así como la revisión de memorias, convenios e informes de auditorías de cada
proveedora.
17
Encuesta anual que dispone de información básica para el reconocimiento de la realidad
industrial y principales características estructurales, mediante el diseño de estadísticas relacionadas con
el sector desde 2000 a 2013.
12
IEN para recopilar información sobre la industria y el tejido empresarial que forma parte de la
actividad económica del territorio y, más en concreto, el sector automotriz.
18
Encuesta anual que nos aporta información sobre unos 5.000 productos industriales desde el
año 2000 a 2015.
19
Para el análisis de la distribución de modelos por plantas y regiones a nivel mundial y las
categorías de los vehículos utilizamos la página web del consorcio:
http://navigator.volkswagenag.com/index.html?lang=en_GB#brand/skoda/models y la OICA
20
Esta base de datos ofrece toda la información contable en el registro mercantil sobre
empresas nacionales e internacionales.
13
trabajadores21 –directos e indirectos–, delegados sindicales y personal de dirección de la
planta. Como podemos observar en el diario de investigación (anexo I), éstas han pivotado en
torno a un cuestionario específico para los trabajadores de VW, estructurado en cuatro
bloques: datos generales de la empresa, proceso de producción, organización del trabajo y la
negociación colectiva y, por último, las relaciones con las proveedoras y empresas auxiliares.
Por último, para abordar el análisis de las condiciones laborales (capítulo 7), la
información en la que nos hemos basado procede de las distintas entrevistas realizadas, así
como de los convenios colectivos de empresas. Documentación obtenida por los propios
interlocutores, el Registro de Convenios Colectivos del Ministerio (REGCON) y del Boletín
Oficial de Navarra. Cabe resaltar que las limitaciones y la heterogeneidad de los datos
obtenidos nos han obligado a recurrir a distintas fuentes. Las diferencias entre los informes
financieros y corporativos de las empresas, la falta de convenios registrados, así como la
diversa información que la empresa remite a los comités de empresa nos han limitado una
parte de la investigación a la hora de contrastar la información obtenida de las entrevistas. No
obstante, estableciendo unos criterios comunes hemos logrado crear una línea de análisis
homogénea a lo largo de un periodo, lo que nos ha permitido estudiar tanto la organización
21
Por motivos de confidencialidad, la información plasmada en la Tesis procedente de las
entrevistas y conversaciones permanecerá en el anonimato. Sólo se hará referencia, en algunos casos, al
sindicato y/o la función que tiene en la empresa. Sin embargo, en las entrevistas públicas con actores
sociales de alta responsabilidad, como el presidente del Comité de Empresa o la directora de recursos
humanos, se especificará el nombre de la persona entrevistada. Asimismo, los nombres de las empresas
analizadas serán señalados en el estudio y en el anexo I, pero no en los fragmentos expuestos en el
presente trabajo como forma de proteger el anonimato del interlocutor.
14
técnica como las relaciones laborales que imperan en los centros estudiados, así como la
evolución de nuestra variable dependiente, las condiciones laborales, en los últimos años.
En definitiva, con esta Tesis, nos proponemos analizar las condiciones laborales a
través del MOP que estructura la fabricación del Polo VW, el cual nos permite captar la
complejidad y la relación entre variables y agentes participantes. Se trata, por tanto, de un
trabajo de seguimiento de un proceso de producción concreto que exige incorporar de forma
equilibrada variables económicas y sociológicas de corte cualitativo y cuantitativo, además de
tener en cuenta los distintos ámbitos de estudio en los que se desarrolla. Una investigación
que, en última instancia, trata de profundizar en las condiciones laborales de los trabajadores
así como en los factores que las determinan.
15
16
Capítulo 2. Principales modelos de
organización productiva del siglo XX y la propuesta
analítica de la investigación
Este segundo capítulo se centra en exponer y discutir los elementos fundamentales de
los modelos de organización productiva que han precedido al actual desde la consolidación del
capitalismo. El objetivo es doble: por una parte, realizamos una revisión que nos permita
identificar el modelo de organización de la producción propio del estudio de caso; por otra
parte, la revisión resulta esencial para mostrar la relación bidireccional entre los modelos
organizativos y los cambios en las condiciones laborales de los trabajadores. Para ello
comenzamos con la revisión del taylorismo y el fordismo, y proseguimos con aquellos modelos
que fueron cobrando importancia tras la crisis de la década de los setenta, la especialización
flexible y el toyotismo. Finalmente, acabamos describiendo el MOP presente, la producción
ligera, en el marco de globalización actual. Cabe resaltar la estrecha y continua vinculación de
cada uno de estos modelos con la evolución del sector automotriz a nivel mundial, lo cual
justifica, una vez más, la pertinencia de nuestro estudio de caso.
El taylorismo tiene sus orígenes a finales del siglo XIX y se fundamentó en un conjunto
de elementos relacionados con la organización del trabajo y la administración. Estos
planteamientos ganaron importancia a comienzos del siglo XX, pasándose a denominar
Principios de la administración científica. Las ideas de Taylor o, como el propio autor afirma,
«su filosofía», surgen cuando éste trata de introducir métodos científicos a la administración y
control de la fuerza de trabajo. Lejos de posicionarse como un trabajador, sus fundamentos
17
fueron realizados desde el punto de vista del capitalista, tratando de enfocar sus
investigaciones a la adaptación más eficiente del trabajo a las necesidades del capital
(Braverman, 1976).
Estas ideas se fueron difundiendo por el propio Taylor y por sus discípulos en distintas
fábricas de EE.UU, así como en revistas de divulgación. Posteriormente, publicó su libro
Principios de la Gestión Científica (1914), donde se recogen la filosofía y las técnicas de
organización de principios del siglo XX que consistieron, principalmente, en reformular los
mecanismos de control de tiempos y funciones en base a la división científica de tareas y la
incorporación de fuerza de trabajo no cualificada al proceso de producción –acabando, de esta
forma, con el trabajo especializado que exigían los oficios del taller–. Tal y como planteó
Babbage22, la fragmentación de faenas y trabajos disminuye la dificultad y complejidad de cada
una de éstas, por tanto requiere de menor cualificación y menos costes de formación, en
definitiva, supone un abaratamiento de mano de obra y un mayor control sobre el trabajador.
El objetivo de todo ello consistía en traspasar el control de tareas del trabajador a la dirección
de la empresa, así como incrementar la productividad e intensidad del trabajo. Para Taylor, la
racionalización del trabajo de los obreros se sustentaba en el estudio de tiempos y
movimientos (motion-time study), mediante el cual comprobó que la productividad del trabajo
mejoraba en base a la división de todos los movimientos necesarios para realizar una tarea
22
Véase la obra de Charles Babbage, On the economy of machinery and manufactures (1932),
donde el autor expone el principio de Babbage.
18
determinada –teniendo en cuenta tanto el peso de las herramientas como los recorridos y la
trayectoria necesaria para realizar cada trabajo–.
23
La II Revolución Industrial y la Primera Guerra Mundial marcaron el inicio del progreso
tecnológico. El desarrollo de la industria armamentística, la industria química, el transporte ferroviario,
aéreo y náutico, además de los avances de las telecomunicaciones, originaron un conjunto de
transformaciones científico-técnicas que permitieron, posteriormente, desarrollar la organización
científica del trabajo en las principales industrias.
19
En sus inicios, el taylorismo se orientó principalmente hacia empresas de pequeño y
mediano tamaño que realizaban producción bajo pedido y estaban especializadas en pequeños
lotes. Autores como Boyer y Freyssenet (2003) sostienen que la estrategia de rentabilidad bajo
este modelo se basó en la «flexibilidad y la diversidad» de los procesos productivos de las
series de producción media24. Taylor diseñó un modelo para responder a una pequeña
producción diversificada en lotes pequeños y series medianas, a pesar de convertirse, años
posteriores, en la base de un sistema uniforme y rígido (el fordismo).
En este sentido, para mantener este tipo de relaciones salariales, era fundamental
para Taylor fomentar el individualismo y crear los mecanismos necesarios para acabar con los
enfrentamientos. El entendimiento y la conciliación de intereses entre patrones y obreros era
un elemento fundamental para la reproducción del modelo de acumulación. Los sindicatos y
agrupaciones de trabajadores americanos contribuían, según el autor, a desestabilizar el
equilibrio, fomentar la disputa e incrementar las discrepancias entre clases. El salario era uno
de los instrumentos que ayudaría a disminuir dichas disputas, ya que disociaría la actividad
colectiva. Mediante los aumentos salariales se proporcionaría una garantía mejor que la
24
Véase Boyer, R. y Freyssenet, M. (2003).
25
Según la definición que hace Aglietta (1977), el salario a destajo forma parte de los principios
del taylorismo. Es una expresión del salario que tiene en cuenta la intensidad del trabajo, propio de
procesos mecanizados, de tareas simples y repetitivas. Éste se mide en función al rendimiento, lo que
permite disminuir el salario base a medida que aumenta la productividad de tareas parciales,
individualizando los salarios y aumentando la competencia entre trabajadores. Es una forma de vincular
el salario al trabajo, ya que las diferencias salariales responden a diferencias en la intensidad del trabajo.
26
Según datos de Boyer, R. y Freyssenet, M. (2003).
20
ofrecida por los sindicatos. Esta política de sustitución también se encargaba de dotar de
servicios asistenciales por parte de la patronal, privando de esta forma a los sindicatos de sus
funciones y debilitando su estrategia y papel en los centros de trabajo 27.
A comienzos del siglo XX, al mismo tiempo que Taylor ya estaba en proceso de divulgar
sus principios organizativos, aparece Henry Ford y comienza a trabajar para consolidar un
proyecto industrial buscando la calidad, simplicidad y adaptabilidad en la fabricación de
coches. Hasta entonces, los trabajadores de sus fábricas eran personas cualificadas y con
experiencia, procedentes de la producción de armas, máquinas de coser y otras ramas
manufactureras y el trabajo estaba organizado informalmente, ya que no existía una división
del trabajo específica. La producción no formaba parte de un sistema integrado, de hecho
había un gran número de piezas que se compraban a diversos proveedores. A pesar de ser el
comienzo de su proyecto, Ford consiguió fabricar 1745 autos en 1907. Sin embargo, su
objetivo era fabricar masivamente, simplificando el proceso y eliminando lo que no fuera útil.
Para ello, era necesaria la integración de todo el proceso de fabricación dentro de la fábrica y
la sustitución de máquinas universales por unas especializadas era la condición para la
producción en masa.
Las ideas básicas de Ford parecían haber sido extraídas de la propia obra de Taylor, sin
embargo, si recurrimos a los hechos, vemos como Ford ya tenía en mente la racionalización de
27
Autores como Benjamín Coriat (1982) y Aglietta (1977), analizan la participación restringida
en los beneficios de la organización científica de Taylor, más que por un factor de demanda, los salarios
altos suponían una mejora de la relación entre trabajador y empresario, reduciendo la necesidad de
sindicarse y organizarse colectivamente. Era una herramienta de lucha antisindical e individualización de
la mano de obra.
21
la producción cuando construyó su gran fábrica de Highland Park (Detroit) en 1910, un año
antes de la obra de Los Principios de la Organización Científica (1914). De hecho, en uno de los
discursos que Taylor realizó para divulgar sus principios en esta misma ciudad llegó a
reconocer que «algunas manufacturas de Detroit se habían anticipado» (en Neffa, 1990: 283).
Ambos autores manifestaron que eran dos formas, compatibles, de implantar la economía del
tiempo.
Fue en este momento cuando introdujo la cinta transportadora en las fábricas como
instrumento fundamental para el movimiento perpetuo de la producción. Según Aglietta
(1977:93): «el fordismo es una superación del taylorismo, por cuanto designa un conjunto de
importantes transformaciones del proceso de trabajo íntimamente ligadas a los cambios en las
condiciones de existencia del trabajo asalariado que originan la formación de una norma social
de consumo y tienden a institucionalizar la lucha económica de clases en la negociación
colectiva». Una división del trabajo caracterizada por una intensificación de la división técnica
social del trabajo28 donde la clase capitalista articula tanto los mecanismos de producción
como los mercantiles para activar los medios de consumo de los trabajadores asalariados.
28
Véase Palloix (1976) y Arrizabalo (2014).
29
Véase Boyer, R. y Freyssenet, M. (2003).
22
y la propia naturaleza de los bienes producidos. Se establecieron nuevas normas de
producción marcadas por la estandarización de los productos, máquinas y herramientas, así
como por fuertes incrementos del rendimiento del trabajo, reduciendo tiempos improductivos
y manteniendo el capital en continuo movimiento. Un importante proceso de integración
vertical de los procesos de producción de bienes intermedios y de consumo en masa. Sistemas
más complejos y mecanizados, los cuales modificaron la relación entre medios de producción y
la fuerza de trabajo empleada (Coriat, 1982).
Si bien estas innovaciones generaron los resultados que él buscaba –disminución del
absentismo, reducción de los costes de producción, provisión de mano de obra31– y alcanzaron
niveles de ventas espectaculares, la estrategia impulsada por Ford transcurrió a lo largo de un
periodo de progreso, pero también de relativo estancamiento. Fueron varios los momentos de
30
El Five Dollars Day se estableció mediante fuertes mecanismos de control del gasto del
salario y limitando su obtención a los trabajadores con menos de 6 meses de experiencia, jóvenes y
mujeres, por ello también era conocido por Five Dollar Man. Este estricto control del gasto del salario
dio lugar a la racionalización de los talleres, mediante la parcelación de tareas y funciones de cada
trabajador, estando totalmente supervisados y regulados por reglamentos internos del centro.
31
Véase los datos que aporta Coriat, B., (1982: 59).
23
crisis que paralizaron la producción del modelo FORD T en 1926. A pesar de las políticas
salariales impulsadas para incentivar el consumo de los asalariados, el volumen de ventas
estuvo condicionado al enriquecimiento de las clases altas. Para los trabajadores de las
fábricas, el vehículo seguía siendo un bien de lujo al cual no podían acceder.
La puesta en marcha de una estrategia volumen como la del Ford T requería de una
senda de crecimiento continuo, mano de obra efectivamente utilizable y abundante, además
de una demanda homogénea y creciente. Para que los incrementos salariales regulares fuesen
aceptados de forma generalizada era importante establecer un contrato a nivel nacional que
permitiera la expansión de la estrategia de Ford para aumentar la demanda. La gran dificultad
para mantener ésta a nivel nacional, y más aún a nivel internacional, limitó su aplicación a las
fases expansivas que se habían dado tras la Primera Guerra Mundial y la fase de despegue del
FORD T. Tras la Gran Crisis del 29 y la década posterior, a pesar de los cambios realizados, la
estrategia impulsada por Ford no logró desarrollarse y consolidarse como tal.
En 1933, tras la crisis bursátil que evidenció la quiebra del modelo de acumulación y de
las políticas de liberalismo extremo impulsadas por los distintos gobiernos republicanos 32,
irrumpió una nueva forma de hacer política impulsada por el gobierno demócrata de Franklin
Roosevelt, donde la figura del Estado se estableció como garante y regulador del equilibrio. Así
pues, este nuevo escenario supuso cambios económicos y sociales en la economía americana.
La respuesta del capitalismo ante la crisis económica se construyó en base a los programas
públicos de expansión del consumo e inversión, así como de un una batería de políticas
sociales jamás conocidas con anterioridad.
El New Deal33, además de aplicar distintas medidas de control –como forma de limitar
la asociación de empresas y estructurar el sistema bancario y financiero–, promovió un
conjunto de políticas públicas con el objetivo de incentivar el consumo y la inversión. A su vez,
dinamizó la economía, manteniendo el poder adquisitivo y distribuyendo el salario y la renta
como mecanismo para el mantenimiento de la demanda. Por otro lado, se constituyó la
National Industrial Recovery Act (NIRA) como organismo para garantizar los pactos entre
sindicatos y empresarios, además de impulsar el empleo en el sector público. Todo ello se
complementó con ayudas sociales a las ramas más afectadas por la crisis y la creación de la
32
Desde 1921 hasta 1933 transcurrieron tres legislaturas republicanas seguidas. En primer
lugar, fue Warren G. Harding (1921-1923), tras su muerte durante su mandato le sucedió Calvin
Coolidge (1923-1929), que tras su primer mandato declinó presentarse de nuevo, aunque tampoco dio
su apoyo al candidato republicano y posterior presidente de los EE.UU, Herbert Hoover (1929-1933).
33
Sobre este punto, véase la obra de Einaudi, M., (1959).
24
seguridad social. A partir de 1935, el Gobierno dotó fondos públicos para dar cobertura a
parados, pensionistas y dependientes (Palazuelos, 2000).
A raíz de este pacto se establecieron una serie de patrones sociales que se asentaron
posteriormente en la época de la postguerra y constituyeron el Pacto de Estado mediante el
cual se construyó un nuevo contenido de la política del trabajo y el salario. El compromiso
estructural entre Estado, empresas y sindicatos, además de los avances científico-tecnológicos
derivados de la industria militar de guerra, permitieron generalizar el modelo organizativo
fordista tanto a nivel nacional como al otro lado del Atlántico. La producción en masa se
asentó y protagonizó la edad de oro del capitalismo. El progreso técnico que surgió de la
industria militar durante la Segunda Guerra Mundial caracterizó los procesos productivos en
las décadas posteriores. El nuevo progreso tecnológico, los flujos de inversión en investigación
y desarrollo, además del compromiso del Estado en actividades científico-técnicas, se
asentaron en los métodos fordistas que surgieron a principios de siglo. La estandarización de
bienes a gran escala y la mecanización del proceso impulsaron una producción automatizada,
donde la cadena de montaje y la división de tareas se generalizaron en el resto de industrias.
De igual modo, las formas de organización del trabajo en los centros de trabajo permitieron
fortalecer los mecanismos de control empresarial. La ejecución de tareas simples, repetitivas y
mecanizadas impulsaron una mayor intensificación del trabajo y aumentaron el rendimiento
por trabajador, alcanzando una tasa de crecimiento de la productividad del trabajo media del
3% (Palazuelos, 2000).
25
de la producción a escala, impulsada por un fuerte aumento de la productividad, también vino
acompañado del crecimiento de los salarios y los beneficios, dando continuidad al régimen de
acumulación establecido mediante el dinamismo de la demanda privada y pública. De esta
forma, el consumo de masas permitió absorber el volumen de producción generado.
En este sentido, este régimen de acumulación no hubiera sido posible sin el marco
institucional que se estableció. El papel del Estado y el paquete de políticas públicas
impulsaron el compromiso del pleno empleo, estimularon el consumo de los hogares y la
inversión privada, además de poner en marcha el programa asistencialista y ampliar la
cobertura de la seguridad social. Un conjunto de políticas expansivas –estableciendo bajos
tipos de interés que estimularon el crédito privado– y regulacionistas que garantizaron el
modelo de acumulación fordista.
34
Según los datos que aporta Benjamin Coriat (1982) de la economía estadounidense, entre
1954 y 1968 la tasa de crecimiento de entrada de trabajadores extranjeros fue de 3,6%. El porcentaje de
asalariados extranjeros en 1973 alcanzó el 12,4% del total de la población asalariada.
35
La incorporación de la mujer al trabajo en la fábrica, aunque fue un hecho pre taylorista, se
fue normalizando a medida que se institucionalizó la Organización Científica del Trabajo. La mujer se
convirtió en un sujeto subordinado no sólo en el hogar sino también en los centros fabriles. Su incursión
en éstos supuso cambios sociales y organizativos, así como en las estrategias empresariales. Para más
información sobre el papel de la mujer durante este periodo véase el trabajo de Piña, T. y Devónica, A.
(2010), Reflexiones sobre el sujeto femenino en el discurso taylorista.
26
en los centros de trabajo. A medida que se generalizaron los métodos de organización
científica, cada vez fue más frecuente recurrir a fuerza de trabajo antes no utilizada para
garantizar el aprovisionamiento de las grandes industrias a un precio más barato (Mosquera,
Caride y Vázquez, 2006). De este modo las rentas familiares se vieron incrementadas y los
hábitos de consumo podrían absorber el volumen de bienes producidos en serie.
En primer lugar, retomando los conceptos de valor de uso y valor de cambio descritos
por Marx en su obra El Capital36, el maquinismo y la mecanización del proceso productivo
transformaron el valor de la fuerza de trabajo, en tanto que la sustitución de mano de obra por
máquinas provocó una depreciación del valor de uso. Éste, a pesar de no cambiar, se vio
modificado, ya que el valor de la fuerza de trabajo ya no dependía de un proceso de
aprendizaje ni de cualificación técnica como pudiera ocurrir en los oficios. Conservando los
principios tayloristas, el valor de la fuerza de trabajo no valorizaba el conocimiento y aptitudes
de la mano de obra, por tanto se despreció en tanto y cuanto su valor de uso no se reconocía
en el valor de cambio, es decir, en el salario. La descualificación de la mano de obra respondió
a una estrategia de falta de reconocimiento de las tareas ejecutadas en vez de a una falta de
cualificación propiamente dicha. Y, en definitiva, esta fragmentación de faenas y trabajos
disminuyó la dificultad y complejidad de éstas, lo que supuso un abaratamiento de mano de
obra.
27
productividad, de forma que los fuertes incrementos de productividad que habían
caracterizado el periodo se desviaron a los beneficios.
Las diferencias entre el obrero masa –mano de obra barata compuesta principalmente
por inmigrantes, mujeres37 y trabajadores agrícolas– y los trabajadores cualificados –hombres
que realizaban tareas de concepción y con salarios más altos–, así como las distinciones entre
las ramas sindicadas y las que no, marcaron la división de los centros de trabajo y fueron
consolidando las diferencias salariales entre los trabajadores. Por otro lado, las condiciones
laborales se fueron deteriorando, lo que intensificó las diferencias y enquistó los límites
intrínsecos del modelo fordista (Aglietta, 1983).
37
La incorporación de la mujer en países occidentales, según datos de OECE, comenzó en la
década de 1960 y 1970.
38
Esta oleada de enfrentamientos también generó una serie de costes indirectos a las
empresas, como el aumento del ausentismo, sabotajes, huelgas y robos de material e insumos,
derivando en una difícil situación de estancamiento que agudizó los límites del modelo de acumulación
establecido desde el periodo posbélico.
28
productivas. Mientras unos sectores vinculaban el crecimiento económico y la productividad a
la mejora en la negociación colectiva, otros seguían estando ligados a los bajos salarios e
inseguridad en los centros de trabajo. La estructura de los mercados laborales se fue
dividiendo entre ramas sectoriales monopolísticas, que garantizaban la continuidad del
sistema y los trabajadores se encontraban en una situación aventajada, mientras que, por otro
lado, estaban los sectores con mayor competencia, donde las estrategias empresariales
supeditaban a la fuerza de trabajo a peores condiciones laborales. Gran parte de ésta, formada
por mujeres, inmigrantes y trabajadores procedentes del campo, protagonizaron
enfrentamientos y fuertes tensiones sociales motivadas por las desigualdades (Harvey, 1998).
39
La subida de precios de los crudos del petróleo provocó profundos desequilibrios en las
balanzas de pagos de las economías importadoras de recursos energéticos y una fuerte tensión
inflacionista que acabó alterando la estructura de precios de referencia. Sobre este punto véase
Palazuelos, E. (2000).
29
fordista y de los planteamientos keynesianos que se habían consolidado en las décadas
anteriores.
2. 1. 3 La especialización flexible
El modelo de especialización flexible nació a raíz de la crisis de los años 70 como forma
de dar respuesta a los límites que presentaba el modelo de producción en masa. El referente
teórico de este modelo son los distritos industriales definidos por Marshall en su obra Los
principios de la economía (1890). En ella, el autor planteaba la existencia de zonas geográficas
específicas donde se concentraban distintas empresas que se integraban entre sí
beneficiándose de las ventajas generadas. El crecimiento de estas áreas promovía el
incremento de trabajadores formados y especializados, además de impulsar la aparición de
una red de proveedores, lo que permitía reducir costes de inputs a las empresas y ganar en
eficiencia. El concepto de distrito industrial, entendido como concentración de sectores
especializados, fue enriquecido por el propio autor a través de la idea de las ventajas que se
derivaban de la integración de las pequeñas y medianas empresas (PYMES), creando una
«atmósfera» industrial que mejoraba la productividad, promovía las innovaciones y la difusión
de conocimiento entre éstas. Unos rendimientos crecientes que se alcanzaban fuera de la
empresa pero dentro del territorio de integración industrial40.
Varias décadas después, y tras los primeros síntomas de agotamiento del modelo
posbélico, algunos estudios pioneros se centraron en analizar el proceso de industrialización
de unas ciudades del norte de Italia, constatando la emergencia de una organización industrial
basada en espacios de competencia y cooperación entre las PYMES. Efectivamente, desde
principios de la década de los sesenta y principios de los ochenta, el triángulo industrial
italiano41, donde se había desarrollado la industria de sectores tradicionales –industria
química, automotriz, metalúrgica y energética– que caracterizaron el modelo de producción en
masa del periodo de la posguerra, comenzó a mostrar los primeros síntomas de agotamiento.
La crisis del modelo fue evidenciando un profundo cambio de la estructura productiva italiana
a la par que un cambio en el modelo de organización productiva. Las regiones del noreste del
40
Según la ley de rendimientos crecientes descrita por Marshall, 1890, éstos y el cambio
técnico pueden generarse cuando el output aumenta en una proporción mayor que la dotación de
factores, combinando dos o más líneas de producto en una misma planta, reduciendo los costes de
transacción entre unidades productivas y, por último, cuando los factores de conocimiento se
transforman ante innovaciones y cambios técnico-organizativos.
41
El triángulo industrial se localizaba en el área geográfica de Piamonte, Lombardía y Liguria, al
noroeste de Italia. En éstas fue donde se desarrollaron las industrias pesadas y masificadas que
caracterizaron el crecimiento de la economía italiana durante el periodo posbélico.
30
país como la Toscana, el Veneto y, especialmente, Emilia Romagna fueron protagonistas de lo
que hoy se denomina la Terza Italia (Bagnasco, 1977; Vasapollo, 2012) y reemplazaron al
triángulo industrial que había triunfado en las décadas anteriores. Además de un cambio
espacial, también se produjo un cambio en el MOP que marcó la economía italiana. Según
Tattara y Volpe (2003), en la década de los setenta, las grandes empresas industriales
perdieron más de 150.000 empleados mientras que las PYMES crecieron en más de 400.000
trabajadores. Las regiones de la Treza Italia formaron un conjunto de distritos industriales, al
estilo de los que habían sido descritos por Marshall, un sistema local de PYMES especializadas
y con gran tradición artesanal.
Para estos autores, el modelo fordista contenía una serie de restricciones estructurales
que provocaron una crisis del modelo de acumulación a largo plazo. Los medios tecno-
económicos que suponía la producción en serie estaban condicionados por las dimensiones de
42
Autores como M. Piore, C. Sabel, Zeitlin, P. Hirst o H. Katz, entre otros.
31
los mercados y la capacidad de la demanda. La industria estaba organizada para producir
grandes volúmenes de series estandarizadas orientadas al consumo de masas. El periodo de
expansión posbélico comenzó a saturarse, los mercados internos se estrecharon y la necesidad
de expansión exterior derivó en un escenario de competencia directa de las principales
economías industriales con el resto de mercados (Piore y Sabel, 1984:264). Para éstos, la crisis
era provocada por el subconsumo, ya que se arraigaba en la saturación de productos
duraderos. La producción a gran escala ya no podía ser absorbida por una demanda
excesivamente estandarizada. Los consumidores reclamarían una mayor diferenciación y
especialización de los bienes, además de una mayor calidad del producto y, por tanto, la
dinámica de competencia cambiaría su leitmotiv. La inestabilidad de la demanda hacía inviable
rentabilizar el aparato productivo que permitía la producción en masa. La rigidez en la que se
enmarcaba la organización fordista frente a causas externas imprevistas y coyuntura incierta
hizo que el enfoque de la especialización flexible basado en un mayor protagonismo de las
PYMES surgiese en los años ochenta como el nuevo modelo de organización productiva. Se
trataba de una estrategia basada en la producción flexible e innovadora fundamentada en tres
elementos institucionales: el municipalismo, el paternalismo y la utilización empresarial del
familiarísimo. Gracias a ello, se forjaron redes de PYMES, instituciones locales públicas y
privadas, cajas de ahorro a disposición del tejido empresarial y centros de investigación y
desarrollo.
El papel que jugó el Partido Comunista Italiano fue crucial para el desarrollo de este
modelo cooperativo. Su estrategia se basó en fomentar las alianzas entre la clase obrera,
apoyar el emprendimiento de los talleres y PYMES así como crear programas de servicios
sociales. En definitiva, construir una comunidad industrial donde se combinasen estrategias de
competencia y cooperación, se incentivase la formación y especialización de la clase
trabajadora así como los mecanismos para innovar y mejorar la calidad de los productos.
43
Uno de los ejemplos más conocidos serían los distritos industriales de la Terza Italia o la
industria de confección en Nueva York. La diferencia entre ambos fue el papel que jugó de los gobiernos
municipales en la creación de una gran infraestructura industrial.
32
políticos, étnicos y religiosos que conforman las arraigadas costumbres de ésta– se convirtió
en la base de la cohesión industrial y de la durabilidad del distrito.
Y por último estarían las empresas solares y fábricas taller como formas de
especialización flexible en las cuales existen unas empresas de gran tamaño que tienen en su
entorno una órbita de proveedores externos, que son subcontratados para realizar una parte
de la producción, pero su posición juega un papel menos subordinado y más autónomo a la
empresa solar (Piore y Sabel, 1984:383–384).
44
Zaibatsu –en japonés significa «camarilla financiera»– fue la forma organizativa que nace en
la revolución industrial en Japón basada en la creación de una federación de proveedores en torno a la
empresa que producía el bien final y que en la mayoría de los casos tenía una orientación exportadora.
Esta forma sería un ejemplo de la denominada empresa federal.
33
del producto fueran cortos. Mediante la obsolescencia rápida de las mercancías se impedía el
desarrollo de estrategias a gran escala, y las PYMES conseguían una ventaja potencial sobre las
grandes empresas (Coriat, 1982; Pyke, 1992).
34
demanda y a las innovaciones tecnológicas. Los autores insistieron en su validez y en los
procesos que se podían derivar a partir de este modelo organizativo. En base a las redes de
PYMES, las grandes empresas se verían obligadas a reestructurarse en una federación de
empresas y a descentralizar su estructura, donde las relaciones salariales se flexibilizarían
(estructuras menos jerarquizadas, mayor participación de los trabajadores, rotación de tareas
y polivalencia de los trabajadores), constituyendo relaciones interempresas de confianza y
cooperación.
Cabe recordar que la obra de Piore y Sabel fue escrita y debatida en la década de los
años ochenta en un contexto socio-económico muy concreto. Los cambios acaecidos desde
entonces obligan al lector a extraer con cierta cautela los principios ideales que caracterizaron
este modelo y, en nuestro caso, a utilizarlos como herramientas de análisis de este estudio. Si
bien este MOP específico de unas regiones y un momento concreto no llegó a expandirse y
consolidarse, lo cierto es que algunos de los elementos que lo caracterizaron perviven en el
MOP que será analizado en el estudio de caso.
45
La empresa Toyota, antes de la Segunda Guerra Mundial, comenzó siendo una fábrica de
telares donde T. Ohno era un empleado de la división de telares (Womak, 1992).
35
conocido como el método de PL o ajustada. En la década de mil novecientos sesenta y mil
novecientos setenta, estas técnicas fueron perfeccionándose y extendiéndose al resto de
empresas auxiliares, subcontratistas y proveedores.
46
Muda es sinónimo de desperdicio. Según el modelo Hijunka de sincronización o nivelación
total, permitía la eliminación de los distintos tipos de muda o sobrantes. Actualmente, este sigue siendo
uno de los principales fundamentos del LP.
47
Panóptico es un concepto que aportó Jeremy Bentham (filósofo británico del siglo XVIII) al
referirse a un diseño de cárcel en el cual todos los presos podían ser controlados en el campo de visión
del vigilante sin que éstos pudieran saber si les estaba vigilando o no. En este caso, el hecho de
fortalecer la dirección panóptica de la producción se refiere a la construcción de un modelo organizativo
mediante el cual se pudiera observar la totalidad de las tareas y haber un control más cercano hacia el
trabajador.
48
Este sistema modifica la organización del trabajo y la relación con las máquinas, ya que
cuando éstas se encuentra en pleno funcionamiento, no es necesaria la figura del operario, sólo cuando
dejan de funcionar o existe alguna anomalía detectada, el operario interviene. Asimismo, cada
trabajador conoce el funcionamiento de varias máquinas, lo que justifica la reducción de mano de obra.
36
anomalías e incrementar el rendimiento de producción. Sin embargo, además de linealizar el
proceso de producción, la autoactivación supuso la desespecialización de los obreros
profesionales y la creación de tareas polivalentes. Como bien especifica Coriat (2000), esta
tendencia hacia la desespecialización y la plurifuncionalidad, además de ser una herramienta
fundamental para la intensificación del trabajo, también supuso el ataque al conocimiento del
oficio y al poder de negociación de los trabajadores calificados.
Otro pilar del toyotismo fue el suministro JAT. El origen de este método se encuentra
en el sistema KanBan –o sistema de etiquetas–, que fue aplicado especialmente en los
supermercados estadounidenses y que Ohno lo recuperó para aplicarlo en el sector automotriz
japonés en la década de mil novecientos cincuenta. En la práctica, este sistema fue el inicio de
un modelo de producción ajustado, es decir, sin existencias ni stocks. Mediante éste, el
operario se nutre de las unidades necesarias para la propia fabricación, el número de lotes de
insumos son transportados por carretilleros con exactitud, sin insuficiencia ni sobreproducción
ya que, si existieran, se consideraría una anomalía.
Por último, según este modelo, los almacenes se llenan y vacían diariamente de
productos vendidos y las etiquetas-paneles informan de la cantidad y volumen requerido en
cada una de las fases de la producción. La puesta en marcha permite la descentralización de
las tareas de planificación, siendo los jefes de cada equipo los que asumen la responsabilidad
del control, así como una sistematización de todos los movimientos de la planta. El método
operativo, que se aplica tanto de forma vertical como horizontal, se basa en la información de
las fichas de seguimiento, donde se reflejan los conocimientos básicos sobre el producto: su
tiempo de ciclo, la secuencia de trabajo y el stock estándar. El tiempo de ciclo se refiere al
tiempo asignado a cada operario para hacer una pieza o unidad, y se determina en función de
la cantidad y las horas hábiles de trabajo. La secuencia de trabajo se refiere al orden de
operaciones que hay que realizar en un puesto determinado para procesar una pieza
(procesamiento, montaje, transporte, introducción de la máquina o retirada de ella).
Finalmente, el stock estándar especifica la cantidad de almacenaje necesaria y suficiente para
el correcto funcionamiento (Ohno, 1991).
Toda esta información, además de servir como mecanismo para prevenir excesos y
defectos, integra las tareas de control de calidad y mantiene el equilibrio entre producir y
almacenar lo justo. En definitiva, el modelo consiste en una contraposición de los métodos
fordianos, ya que la producción parte de los productos vendidos y, a partir de ahí, se dirige,
planifica y coordina el trabajo. Para ello, Ohno apostó por la coordinación y la cooperación
37
entre trabajadores. Para él, el trabajo en grupo y el papel de los mandos intermedios se
convirtieron en un elemento esencial para la correcta organización y mejora del tiempo final
de producción.
Unas de las aportaciones más importantes del onhismo fueron, por su alcance, las
técnicas y procedimientos de las fabricaciones. Con el objetivo de garantizar la búsqueda de
ganancias de productividad mediante la flexibilidad de la producción, Ohno consolidó en la
planta la combinación de líneas de producción en formas de U –reduciendo los tiempos
muertos49 de producción y de cambio de herramientas (poka-yoke50) – y la flexibilización de
tareas. A partir de estos dos principios, introdujo una nueva forma de división de trabajo,
denominada organización en tiempo compartido. Tareas modulares estandarizadas, basadas
en el principio de la multifuncionalidad de la mano de obra. En definitiva, la combinación entre
la producción JAT y la automatización dio lugar a un proceso de innovación organizativa
mediante la cual se consolidó la transfuncionalidad y flexibilidad interna de la fábrica.
49
Véase el cuadro 2.2 de Coriat (2000: 58). En él se define el principio de implantación en forma
de U y el principio del tiempo compartido.
50
Literalmente significa «prueba de errores». Son mecanismos que comenzaron a utilizarse
como tal durante la década de 1960 en la fábrica Toyota, y consistían tanto en imposibilitar el error
humano en el proceso como resaltarlo en caso de que ocurriera para que el operario fuera consciente
de él. En definitiva, un sistema de detención y alarma para ganar en eficiencia y calidad.
51
También conocido por el sistema nenko japonés, conjuga distintos elementos para
determinar el salario. Una parte fija que se calcula en base al puesto de trabajo, la cualificación inicial y,
especialmente, por la antigüedad. Asimismo, también se añade una parte variable (que suele estar en
torno a 1/3 del salario), y una parte que se entrega una vez terminada la actividad (el equivalente a una
pensión pero con una limitación temporal).
38
La diferente trayectoria experimentada por esta compañía japonesa y el resto de
empresas del sector atrajo la atención de académicos, empresarios e incluso de organizaciones
sindicales que buscaban una alternativa a los métodos de organización productiva que se
habían desarrollado en décadas anteriores (Ohno, 1991).
39
2.2 La producción ligera y el actual contexto de producción
global
Desde la década de los ochenta del siglo pasado se fueron difundiendo los métodos
japoneses fuera de sus fronteras, tanto en EE.UU, con la entrada de fábricas japonesas en
suelo americano –como fue el caso de la planta de Kawasaki o la planta NUMMI (New United
Motor Manufacturing Inc.) en Fremont, California–, como posteriormente en Europa. Las
especificidades de la sociedad japonesa que habían hecho posible el éxito de este modelo
parecían no ser un obstáculo, a pesar de ser realidades sociales muy distintas. La japonización
de las relaciones laborales fue un proceso que supo aprovechar la crisis del modelo de la
década de los setenta para plantarse como alternativa para retomar el crecimiento.52
52
La obra de Womack et al., 1992, finaliza con una conclusión, tras los distintos estudios
realizados, en la que se defiende la potencialidad y la estandarización de la producción ajustada como
única vía y modelo del siglo XXI para alcanzar el éxito empresarial.
40
TABLA 2.1: PRINCIPALES ELEMENTOS DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN LP
Línea de producción
Linealización
mezclada y en forma de U
Fomento de la polivalencia
de los trabajadores
Organización interna
Trabajo en equipo
Recursos humanos
Control autónomo
Participación
Salarios
Externalización
Organización externa
Interempresas
Cadena de suministro
Relación proveedores
41
Elementos internos de la empresa
En relación con las características del modelo que se identifican dentro de la empresa,
encontramos todos aquellos elementos que son empleados para la programación y apoyo de
la producción, así como los métodos de organización operativa y de recursos humanos. La
planificación de la producción es uno de los elementos que caracterizan la producción ajustada
o ligera. El hecho de eliminar cualquier tipo de despilfarro o muda y almacenaje exige una
estricta sincronización y nivelado de la producción para adaptarse a las fluctuaciones de la
demanda. Mediante el nivelado se intentan regular los posibles desequilibrios en la
producción, creando una guía con las perspectivas de recursos necesarios para abastecer en el
futuro (Delgado y Marín, 2000). A partir de la planificación se indican las cantidades y el orden
de los insumos necesarios para el proceso de fabricación.
42
calidad, donde además de existir auditorias que lo supervisan, cada operario tiene la
responsabilidad personal de autocontrol, pues cada uno debe de declarar los defectos de la
unidad anterior, aparte de prevenir los obstáculos y avisar de posibles mejoras a sus
superiores. En este contexto de mejora continua, las innovaciones organizativas y la búsqueda
de reducción de tiempos de fabricación también juegan un papel muy importante en el
proceso.
Por otro lado, además de la polivalente formación de la mano de obra, otra de las
técnicas que caracterizan el modelo es el trabajo en equipo y los sistemas de supervisión. En
base a la filosofía de la LP, el trabajo en grupo y no el individual es el que conforma la unidad
básica del proceso, siendo éste el instrumento fundamental para la motivación de los
trabajadores y la mejora de su rendimiento. El trabajo en equipo no solo incentiva la
transmisión de conocimientos entre los miembros de éste y aprovecha las ideas y propuestas
de los trabajadores –creando sistemas de sugerencias y de estimulación de la participación de
los trabajadores–, también incentiva los sistemas de control más horizontales y autónomos.
Mediante este sistema, el control de personal externo al proceso se elimina, ya que es
considerado en la lógica de LP como despilfarro, y se sustituye por el autocontrol y mayor
delegación de responsabilidades. Jerarquías más horizontales basadas en el control mutuo
43
entre trabajadores y una comunicación más directa entre el representante de cada uno de
éstos y los supervisores (Artiles, 2005).
Por último, este sistema de trabajo en equipo y de autocontrol se intensifica aún más
con los sistemas de remuneración propios de modelo de LP. La estrecha vinculación entre
rendimiento del trabajo y una parte variable del salario flexibiliza los sistemas remuneratorios
y los vincula, de forma directa, ya no solo con la productividad del trabajo, sino también con
los indicadores de calidad, absentismo y, en definitiva, con la rentabilidad de la empresa.
Relaciones interempresas
44
activamente como parte del proceso productivo y generadoras del valor añadido al producto
final.
Las decisiones de externalizar partes del proceso no solo implican responder qué parte
de la producción se subcontrata, sino también cuál es el mejor proveedor en el que se puede
delegar y qué criterios de selección se utilizan. La relación social entre el fabricante y el
proveedor puede variar en función del tipo de producto o servicio externalizado, el
emplazamiento en el que se enmarca, el tipo de relaciones salariales establecidas o el papel de
los actores sociales. La cadena de suministro puede estructurarse según la estrategia elegida
por el fabricante ya que dependiendo del tipo de bien o servicio que ofrezca el proveedor, éste
puede situarse en un limitado radio de distancia, un parque de proveedores anexo o incluso
dentro de la misma planta. Pero también podemos encontrar proveedores a kilómetros de
distancia que gracias a sus bajos costes laborales ofrecen precios muy inferiores a los que
podría ofrecer una empresa más cercana a la fábrica.
En función del tipo de demanda que establezcan entre ambos, el lugar que ocupe en la
cadena de subcontratación, el tamaño de la empresa o su conocimiento sobre el proceso
productivo completo se va a determinar el poder de negociación de los proveedores y la
posición, más o menos subordinada, con la empresa filial (Coriat, 1993). En definitiva, el
adelgazamiento de las empresas mediante la fragmentación de la producción y la
externalización de gran parte del proceso productivo reconfigura de forma radical tanto los
métodos organizativos dentro del centro de trabajo como en el tipo de relaciones y modelo de
organización social que se establece con otras empresas.
45
centro productivo y las áreas en la periferia del sistema, en definitiva, sobre la división
internacional del trabajo53.
En este sentido, el autor profundizó en las empresas y sus estrategias, así como en la
estructura de poder y control que diferencian unas cadenas de otras, definiendo dos
tipologías, aquellas lideradas por empresas productoras, producer driven, y las cadenas
guiadas por empresas compradoras, buyer driven55 (Gereffi , 1994). Esta distinción, citada en la
mayor parte de la literatura sobre cadenas globales, permitió incorporar la perspectiva
internacional de los procesos de producción, puso el foco de atención en el poder que ejercen
las empresas, así como en los mecanismos de coordinación y aprendizaje a lo largo de la
cadena. En procesos industriales intensivos en capital, como el caso del sector del automóvil,
el proceso es impulsado por las empresas productoras, mientras que en industrias más
intensivas en mano de obra, como el sector textil, las cadenas productivas están dirigidas por
las empresas compradoras.
53
Véase ambas obras de Hopkins y Wallerstein, Patterns of development of the modern world-
system, (1977); así como Commodity chains in the world-economy prior to 1800, (1986).
54
Véase la obra de Gereffi, Gary y Korzeniewicz, Miguel, Commodity Chains and Global
Capitalism, (1994).
55
Lo cierto es que Michael Porter ya introdujo esta terminología de liderazgo en la obra
Competition in Global Industries, (1986). Sin embargo, Gereffi lo trata de enfocar por el lado de la
estrategia empresarial y el poder de control de éstas en la cadena productiva.
46
Centrándonos en el sector que nos ocupa en esta investigación, la industria
automotriz, Gereffi desarrolló un análisis de la formas de organización del sector a raíz de la
expansión del modelo de PL en un contexto globalizado y crecientemente competitivo. Lo que
nosotros definimos en esta investigación como PL globalizada (en adelante PLG). La
introducción de métodos de JAT construyó un nuevo panorama empresarial donde la cercanía
de las relaciones en la cadena y las formas flexibles de producción se convirtieron en algo
fundamental (Gereffi, 2001). La fragmentación de los procesos permitió a la empresa
ensambladora concentrar los recursos y el excedente en la última fase de la cadena, al mismo
tiempo que delegó progresivamente el diseño de ciertos componentes y una parte de las
inversiones al proveedor como forma de ahorrar costes permanentemente. Los procesos con
alto nivel tecnológico impulsaron a los productores de vehículos más importantes a liderar la
cadena. La concentración de poder y control fue consolidándose como dinámica, influenciando
tanto en el suministro como en la distribución, es decir, en el proceso hacia atrás y hacia
delante. Gereffi definió el núcleo o nodo como la posición en la cadena donde se concentran
mayor excedente y rentabilidad, y por tanto, el poder y el control. El acceso de las empresas a
esta posición siempre ha exigido la superación de altas barrearas de entrada y, por ello, se
concentran en unas pocas empresas líderes y de gran tamaño (Sandoval, 2012).
47
(2005) en una revisión de su planteamiento inicial propusieron cinco tipos de gobernanza en
base a la combinación de tres criterios, lo que permitía detectar los patrones de
comportamiento relacional entre empresas, así como las posibilidades de ascenso en una
misma cadena. Los tres criterios señalados son:
48
-Cadenas de valor jerárquicas, son aquellas donde existe una integración
vertical con vínculos de control por parte de la empresa líder hacia las proveedoras
que forman parte del proceso.
57
En este sentido, nuestro estudio de caso se centra en determinar el tipo MOP que caracteriza
el proceso de fabricación del Polo VW, las relaciones entre clientes y proveedores y su nivel de
dependencia. Pero no tratamos de analizar las posibilidades de ascenso o upgrading en la cadena.
49
En la estructura piramidal que se construye a lo largo de la cadena, la empresa
ensambladora o líder coordina las distintas actividades necesarias para llevar a cabo el proceso
de fabricación, ejerciendo un poder sobre los proveedores en materia de calidad, inversiones,
costes de insumos, así como en las tecnologías de las firmas que trabajan para ella. Solamente
los proveedores podrán ejercer su poder cuando la capacidad técnica y tecnológica sea lo
suficientemente alta y difícilmente sustituible. En cambio, cuando un proveedor fabrica una
mercancía muy genérica, el poder de éste se reduce considerablemente y la relación con el
cliente es altamente dependiente. Asimismo, Sturgeon (2008) resalta el impacto de la
secuenciación y la especificidad de la producción para la empresa líder. El poder que puede
llegar a ejercer en la cadena construye una estructura relacional asimétrica entre actores.
58
Para más información sobre la modularización, véase, Fixson, S. Ro, Y. y Liker, J.K. (2005).
50
en distintos niveles de la cadena, siendo partícipes de otros eslabonamientos del mismo sector
e incluso de ramas distintas al automóvil. Por tanto, discuten la linealidad y rigidez de los
argumentos que aportan distintos autores del enfoque de CGV.
Por otro lado, los autores de este enfoque introducen la dimensión institucional como
uno de los factores determinantes de la estructura y las dinámicas de las RGP, que en última
instancia, acaba incidiendo sobre la gobernabilidad del tejido empresarial, así como las
condiciones de trabajo (Henderson et al., 2002; Bair, 2008). Desde esta perspectiva relacional,
estos autores consideran importante tener en cuenta para el análisis de redes, variables como
la descentralización política, los actores locales, el arraigo territorial y los recursos productivos.
51
2008). Son múltiples las combinaciones organizativas que pueden estructurar el modelo de
suministro de las empresas de partes y componentes. Por un lado, encontramos los
condominios industriales –estructura muy similar a las empresas solares de los distritos
industriales–, conocidos como espacios empresariales cercanos a la empresa ensambladora,
encargados de proporcionar un servicio o suministrar una parte, componente o módulo. Estas
empresas cuentan con un espacio propio fuera de la planta ensambladora, aunque también
existen casos de trabajadores de éstas que realizan tareas dentro de la matriz. En estos casos,
la empresa tiene la posibilidad de destinar la producción a otros clientes, ya que no es
exigencia trabajar en exclusiva para la ensambladora. Por otro lado, están los consorcios
modulares, en este caso, son empresas establecidas dentro del propio recinto de la empresa
matriz, en los denominados islotes, donde realizan y destinan la totalidad del trabajo a las
necesidades del cliente. Mediante este sistema, la ensambladora ahorra costes de personal e
inversiones, además de reducir tiempos de montaje y stocks. Uno de los ejemplos de consorcio
modular es el caso de la fábrica de Volkswagen de Resende, en Brasil59, siendo el caso más
representativo y analizado por la literatura del LP en la industria automotriz.
52
ventas al exterior, la empresa presentará un mayor grado de dependencia funcional, y por
tanto, mayor debilidad del tejido empresarial. Asimismo, ésta incide a nivel macroeconómico
en la región donde desarrolla la actividad, ya que al requerir de un alto porcentaje de recursos
importados y no destinarlos a las exportaciones, se generan desequilibrios en la balanza de
pagos, en la generación de valor añadido, así como en las articulaciones productivas del
territorio Cáceres y Guzmán, (2009).
53
visión de las cadenas como estructuras de poder que reproducen jerarquía y asimetría en las
relaciones económicas interempresas, por un enfoque donde la gobernanza, entendida como
mecanismos de control, se sustituye por la gobernanza entendida como coordinación. Se pasó
de una clasificación de cadenas dirigidas por empresas productoras o compradoras a
incorporar cinco tipos de gobernanza y tres factores determinantes, permitiendo categorizar
las relaciones establecidas a lo largo de la cadena. Finalmente, en los últimos años, asistimos a
un debate entre dos enfoques, CGV y RGP, los cuales enriquecen nuestro marco teórico. El
planteamiento de la existencia de redes y la posibilidad de coexistir varias cadenas nos
proporciona un abanico de posibilidades teóricas para nuestro estudio de caso.
El objetivo de esta Tesis, es analizar el MOP y los efectos que se derivan del mismo
sobre las condiciones laborales del conjunto de trabajadores, es decir, el trabajador colectivo,
partícipe en el proceso de fabricación del Polo Volkswagen en Navarra. Para ello, presentamos
una propuesta de análisis que nos permita estructurar y afrontar el estudio de caso elegido.
Los distintos niveles de análisis que planteamos nos permiten estudiar el comportamiento y la
54
estructura relacional de todo el proceso, además de identificar el tipo de control y poder que
se establece tanto dentro de la fábrica como aquél que se establece entre la empresa líder y el
resto de proveedoras y auxiliares.
Dicho esto, existen varias formas de estudiar un MOP concreto, y en este caso, hemos
adaptado a nuestra investigación y nuestras variables de análisis la propuesta que plantea el
grupo de expertos de la red académica GERPISA sobre los modelos productivos. Un modelo
puede definirse como la descripción simplificada de una realidad concreta. En el caso de un
proceso de fabricación específico, lo denominamos como el conjunto de dispositivos y
prácticas coherentes entre sí, compatibles en los ámbitos de la gestión, la organización y las
innovaciones que tiende a reducir la incertidumbre del mercado y el trabajo mediante la
elección de una estrategia de rentabilidad, entendiendo ésta como las combinaciones posibles
y explotables de fuentes de ganancia de una empresa60(Boyer y Freyssenet, 2003). Partiendo
de esta estrategia de rentabilidad establecida –por el Grupo empresarial–, y en función de los
medios disponibles y del contexto económico, social y geográfico, condicionará una
combinación coherente mediante una organización técnica y social específica (figura 2.1).
Fuentes de
ganancia
Características de
mercado
Organización técnica y
relaciones laborales
60
Según estos autores existen seis fuentes de rentabilidad: las economías de escala, la
diferenciación de la oferta, la calidad, la innovación, la flexibilidad productiva y la reducción permanente
de costes.
55
Fuente: Elaboración propia a partir de Boyer y Freyssenet, (2003).
56
TABLA 2. 3: ÁNALISIS DE LOS MODELOS DE ORGANIZAICÓN PRODUCTIVA
Modelo/Variable Estrategia de Factores de oferta Factores de demanda Organización técnica Relaciones laborales
rentabilidad
Taylorismo Diversidad y -Especificidad de producto -Mercado variado - Procedimientos -Salario a destajo y
flexibilidad -Modelos diferentes y con -Demanda variable y estándar barato, con una parte
pocas piezas en común fluctuante -Método científico, variable en función de la
tiempos estipulados y productividad y el buen
cronometrados. comportamiento
-Fácilmente cambiables -Sin presencia sindical.
ante modificaciones en la -Trabajadores
demanda autónomos - Des
especialización de
tareas
Fordismo Volumen -Modelo estándar -Demanda homogénea -Organización en cadena -Salario fijo y
- Producto único y -Abundante mecanizada promocional
homogéneo -Destinada a los -Parcelamiento de tareas - Larga duración
- Precio del producto mercados internos -Sistema difícilmente -Complementariedad
asequible gracias a las cambiable ante del salario con salario
economías de escala variaciones en la indirecto y diferido
-Grandes series de demanda. -Poca cualificación
producción -Trabajos Repetitivos y -Progresiva presencia
autómatas sindical con el tiempo
-Importantes sistemas de
control
Especialización Diversidad y -Productos específicos - Demanda heterogénea, -Trabajos más artesanales - Salarios a destajo
Flexible flexibilidad -Gran variedad variable y fluctuante - Relaciones de -Cualificación media alta
-Series de productos cooperación y -Existencia de
limitados competencia entre negociación colectiva
57
empresas. -Alta presencia sindical
-Sistemas organizativos
flexibles y sincronizados
-Autonomía de los
equipos de trabajo
Toyotismo y Reducción -Productos variados -Demanda heterogénea y -Equipos de trabajo
Producción Ligera permanente de -Equipación básica diversa polivalentes, -Poca cualificación de
costes a volumen -Alta calidad -Exigencia de calidad mecanizados y los puestos.
constante. -Homogenización de piezas linealizados -Escalas salariales
no visibles -Segmentación -Flexibilidad del tiempo
-Modelo fácilmente - Mecanismos de control de trabajo y jornadas
cambiable con pocas autónomo -Media-alta presencia
modificaciones - Fragmentación y des- sindical
verticalización
productiva
-Alta subcontratación
-Organización externa a
la empresa
Fuente: Elaboración y adaptación propia a partir del análisis realizado por Boyer y Freyssenet (2003)
58
Por otro lado, tenemos en cuenta los ámbitos de análisis entre los cuales se establece
una relación jerárquica de imposición de arriba abajo, condicionada por el tipo de entorno y
los propios factores que caracterizan las relaciones empresariales existentes en un territorio
concreto (figura 2.2).
El Grupo
CONDICIONAMIENTO
IMPOSICIÓN
La Fábrica
Proveedoras
61
Véase Boyer y Freyssenet (1996).
59
descritas, teniendo en cuenta los distintos ámbitos de análisis existentes. Por todo ello, la
propuesta que planteamos pretende profundizar en el proceso de producción del Polo VW,
respondiendo a las preguntas de quién, cómo y dónde se articula el proceso de fabricación,
entendiendo que todo ello permite explicar las condiciones laborales de los trabajadores
implicados.
Estrategia de -Estrategia de
rentabilidad del
rentabilidad Grupo
Factores de oferta
Factores de - Posicionamiento de
demanda la planta VW
Navarra en el Grupo.
-Las características
de mercado que
condicionan la
estrategia
Organización - Organización y - División técnica del
división técnica trabajo en el parque
técnica
dentro de VW de proveedores.
Navarra
60
Relaciones - Relaciones de poder
-Relaciones y gobernanza entre
laborales
laborales en VW cliente y proveedor.
-Relaciones laborales
de los trabajadores
en las proveedoras
61
Hipótesis 3: La fragmentación y externalización de la producción disminuyen el
conocimiento del proceso en su totalidad y provoca la desespecialización y descualificación de
las tareas, además de incrementar la individualización y la segmentación de los trabajadores.
Como resultado de todo ello, este modelo acaba debilitando la negociación colectiva lo que,
en última instancia, incide en las condiciones laborales de los trabajadores.
Este capítulo consta de dos grandes partes. En primer lugar, hemos analizado los
modelos y principios organizativos de los principales paradigmas organizativos del último siglo.
Del primer modelo expuesto, el taylorismo, hemos recogido las ideas básicas y la filosofía del
propio autor sobre los métodos científicos de la organización del trabajo. Si bien parecería un
anacronismo recurrir a éstos después de tantos años, lo cierto es que hemos creído
conveniente recuperar algunas ideas que parecen permanecer latentes en la actualidad. En
primer lugar, hemos analizado el modelo fordista y su evolución a lo largo del siglo XX, así
como su posterior crisis y agotamiento, el cual dio lugar a nuevos paradigmas alternativos,
como la especialización flexible o el toyotismo. Una vez explicados los modelos antecesores,
nos hemos centrado en analizar el modelo de PL en el contexto de globalización actual. El cual
nos da las claves para caracterizar el marco donde se inserta el MOP del estudio de caso. En
segundo lugar, una vez terminada la revisión de modelos y de las aportaciones teóricas, hemos
diseñado la propuesta analítica que diseña nuestro estudio de caso. Y por último, hemos
esbozado las hipótesis que van a marcar la investigación y nos van a dar las claves para
determinar los efectos del MOP sobre las condiciones de los trabajadores.
62
II Parte: Estudio de caso. El
modelo de organización productiva
de VW Navarra y su entorno
productivo
64
II Parte: Estudio de caso. El modelo de
organización productiva de VW Navarra y su
entorno productivo
En esta segunda parte de la Tesis, abordamos el estudio de caso sobre el MOP que se
desarrolla para la fabricación del Polo VW en el territorio de Navarra y sus efectos sobre las
condiciones laborales de los trabajadores. Antes de comenzar con esta segunda parte de la
investigación, nos gustaría señalar que los distintos MOP que se han analizado en el capítulo 2
se concretan en el sector del automóvil por medio de un conjunto amplio de rasgos comunes a
la mayoría de las empresas y plantas automovilísticas. Sin embargo, también existen
particularidades propias de cada empresa y/o planta según la estrategia, el segmento de
mercado, los métodos de organización técnica y las relaciones que se establecen con los
trabajadores. Estas particularidades resultan también determinantes de las condiciones
laborales y son, en gran medida, las que permiten explicar ciertas diferencias entre
trabajadores de distintas plantas. Por tanto, el estudio de caso permitirá analizar los rasgos
propios de la PL globalizada pero también nos permitirá conocer las particularidades de la
producción del Polo VW asociadas al rol de la planta en la estrategia global de la compañía, al
tipo de producto fabricado y a las particularidades del entramado productivo de Navarra.
65
La última dimensión que abordamos se centra en las relaciones interfirma (capítulo 6),
particularmente aquellas relaciones cliente (ensambladora VW)-proveedor. En él analizamos el
MOP en el entorno navarro. Por un lado, estudiaremos la organización técnica de las empresas
proveedoras y auxiliares en el modelo, así como su posición y funcionamiento de éstas en el
proceso de fabricación. Por otro, nos detendremos en las relaciones sociales que se establecen
entre cliente-proveedor, así como aquellas existentes entre los trabajadores con sus
respectivas empresas.
Por último, en el capítulo 7 nos centraremos en los efectos derivados de este modelo
sobre las condiciones laborales de los trabajadores. En él, analizaremos tres ámbitos de
estudio: i) cuestiones relacionadas con la salud y seguridad laboral tales como lesiones,
absentismo, accidentes y enfermedades; ii) las condiciones salariales que, en definitiva, son el
soporte básico para garantizar la vida digna de los trabajadores; iii) los procesos de rescisión
de contratos –despidos o expedientes de regulación de empleo–.
66
Capítulo 3: La estructura económica de la
Comunidad Foral de Navarra y la importancia del
sector automotriz
El objetivo de este tercer capítulo, con el que se inaugura la parte dedicada al estudio
de caso, es justamente contextualizar el mismo en el territorio y la economía de Navarra. Tras
la caracterización de la estructura económica de la Comunidad Foral, mostraremos la
importancia del sector automotriz para la región y sus conexiones intersectoriales, claro reflejo
del MOP. En algunos casos recurriremos a la comparación con los datos del promedio nacional
para una mejor interpretación de las características de la economía de Navarra y así situar de
forma más precisa la importancia del sector automotriz.
La Comunidad Foral de Navarra, por su tamaño y los poco más de 630.000 habitantes,
es una de las regiones que menos aporta al total del PIB nacional. En 2015, el PIB de Navarra se
cifró en 18.484 millones de euros, un 1,7% del PIB de España, siendo la sexta comunidad con
menor PIB de todo el Estado. Sin embargo, los resultados son sustancialmente distintos si los
tomamos en términos per cápita, ya que la Comunidad Foral se posiciona como la tercera
comunidad que más PIB por habitante tiene, después de Madrid y el País Vasco, una diferencia
de 5.882 euros, es decir, un 25,3% más elevado que el promedio nacional. La evolución de la
tasa de crecimiento del PIB ha seguido una tendencia similar a la registrada en la economía
española: de aumento constante hasta 2007 y de ralentización y posterior decrecimiento
económico desde entonces hasta 2013, año en el que comienza a recuperarse el PIB, tanto en
Navarra como en el conjunto nacional (gráfico 3.1), donde la comunidad alcanza una tasa de
crecimiento interanual del 3,6% en 2015.
67
GRÁFICO 3. 1: TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB de NAVARRA Y ESPAÑA, 2001-2015 (%)
10%
8%
6%
4%
2%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
-2%
-4%
-6%
Tasa de crecimiento PIB España Tasa de crecimiento PIB Navarra
En cuanto a la estructura económica, del análisis del PIB a precios de mercado por
sectores de Navarra en 2015 destaca el importante peso del sector industrial –del 30,79%– con
una diferencia de casi el doble con respecto al peso de la industria en el PIB de la economía
española. Estos datos muestran no solo la importancia de la industria en la Comunidad de
Navarra, siendo el sector que más aporta al PIB de ésta (gráfico 3.3), sino también el peso para
la economía española, ya que supone el 12,32% de la industria nacional y el 1,59 del PIB total.
68
GRÁFICO 3. 2: ESTRUCTURA PIB PRECIOS DE MERCADO POR SECTORES, 2015
(PORCENTAJE)
Fuente: Ibídem.
En relación al Valor Añadido Bruto (VAB), vemos en el siguiente gráfico como las
actividades que más aportan son los servicios de mercado, como cabría esperar de una
economía desarrollada como la navarra. No obstante, a diferencia del conjunto de la economía
española –donde la industria cada vez tiene menos peso en términos absolutos–, en el caso de
la economía navarra, el VAB a precios básicos de la industria ha crecido desde el año 2002
hasta la actualidad más del 30%.
69
GRÁFICO 3. 3: VAB A PRECIOS BÁSICOS POR SECTORES, 2005-2015 (MILES DE EUROS)
20.000.000
18.000.000
16.000.000
14.000.000
Miles de euros
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
VAB servicios no de mercado VAB servicios de mercado
VAB Construcción VAB manufacturas
VAB ramas energéticas VAB rama agraria, ganadera y pesca
Fuente: Ibídem.
70
GRÁFICO 3. 4: VALOR AÑADIDO BRUTO A PRECIOS BÁSICOS, 2005-2015 (MILES DE
EUROS)
5.000.000
Fabricación de productos de
2.000.000 caucho y plástico
1.000.000
Industria de la madera y el corcho
500.000
Industria textil, confección de
prendas de vestir e industria del
cuero y del calzado
0 Industrias de la alimentación,
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 fabricación de bebidas e industria
del tabaco
Fuente: Ibídem.
La Comunidad Foral de Navarra cuenta con poco más de 636.000 habitantes, un 1,4%
de la población total del país, de la que aproximadamente un tercio vive en la capital,
Pamplona. Al igual que la economía española, Navarra sufre un problema de envejecimiento
poblacional, lo que constituye un reto para la estructura del mercado de trabajo. La tendencia
y las previsiones realizadas por el IEN advierten de un fuerte incremento de la población mayor
de 55 años, que actualmente representa el 30% del total, muy similar al promedio del país. En
este contexto, el comportamiento de la población navarra en relación a la actividad económica
se asemeja a la evolución de los últimos quince años de la economía nacional. Una población
activa que parece haberse mantenido desde comienzos de este siglo en torno al 61%, pero tras
71
varios años de crisis económica se ha reducido en cuatro puntos porcentuales. Una tendencia
que parece normalizarse a consecuencia de la evolución demográfica de la región.
Actividades artísticas y
300
recreativas
20,3 Admón. Púbica
250 17,4
58,6 20,6 Act profesionales y
14,3
científicas
55,0
miles de asalariados
Fuente: Ibídem.
Es evidente que la crisis ha incidido en la economía navarra, sin embargo, vemos que la
tasa de desempleo en la Comunidad Foral es sustancialmente distinta a la tasa promedio de la
economía española. Con el estallido de la crisis actual, el paro pasó de 4,7% en 2007 al 17,9%
en 2013. A pesar de la fuerte destrucción de empleo, las tasas fueron significativamente
inferiores al promedio nacional. Tras varios años de recesión, a partir de 2014, la economía
navarra comenzó una senda de creación de empleo, lo que le ha permitido reducir, en tan solo
72
3 años, la tasa de paro al 13,3%, según datos del tercer trimestre de 2016, frente al 20% que
presenta la economía española (gráfico 3.6).
90
17,9
80 10,8 13,0 13,3
70 5,6 4,7
5,8
60
50
%
40
30 56,3 61,0 60,7 60,2 58,4
20
10
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Instituto de Estadística de Navarra.
Los sectores más perjudicados durante la crisis actual por la destrucción de empleo
han sido el sector de la construcción, con una caída de más del 55%, y la industria, perdiendo
aproximadamente el 20% de su empleo. Sin embargo, la industria sigue siendo uno de los
sectores que concentra más trabajadores. El número de asalariados de Navarra creció durante
el periodo previo a la crisis, sin embargo, la destrucción de empleo durante la recesión ha
provocado la pérdida de 236.000 puestos de trabajo. Si bien a partir de 2013 se fue creando
empleo en la Comunidad Foral, lo cierto es que esa recuperación no se ha hecho notar en la
industria, ya que en 2015 el número de asalariados de la industria seguía siendo un 16% menor
que en el año 2000.
73
existentes62, disparó su ejecución en comparación con otros años, especialmente aquellos de
suspensión de contratos.
MIXTOS: TOTAL
MIXTOS: RESCISIÓN Y TRABAJADOR
RESCISIÓN Y REDUCCIÓN SUSPENSIÓN REDUCCIÓN ES
RESCISIÓN SUSPENSIÓN TOTAL RESCISIÓN SUSPENSIÓN
SUSPENSIÓN DE JORNADA (Pactados) DE JORNADA AFECTADOS
(Pactados) (excepto
jornada)
TOTAL 218 1.871 211 637 2.300 3.890 30.883 5.525 2.923 40.298
Fuente: Ibídem.
62
Una de las modificaciones más importantes que se efectúo con la Ley 3/2012 es en lo
referido a las causas económicas para el despido colectivo, ya que permitía llevar a cabo expedientes de
regulación de empleo si existen pérdidas actuales, previsiones de tenerlas o la disminución en más de
tres meses del nivel de ingresos ordinarios o de las ventas.
74
productividad en las ramas industriales viene impulsado principalmente por la destrucción de
empleo asalariado.
En cuanto al sector exterior, Navarra es una comunidad con una economía orientada a
la exportación. Si observamos el gráfico 3.7, vemos como durante el periodo previo al estallido
de la crisis tanto las exportaciones como las importaciones han seguido una senda de
crecimiento continuado hasta 2008. A partir de 2009, tras una caída de ambos flujos, dio
comienzo una etapa donde las exportaciones recuperaron el nivel de crecimiento, mientras
que las importaciones descendieron, aumentando de esta forma el superávit comercial de la
región.
8.000
6.000
Millones euros
4.000
2.000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
EXPORTACIONES IMPORTACIONES
Fuente: Ibídem.
75
GRÁFICO 3. 8: TASA DE COBERTURA ESPAÑA Y NAVARRA, 2000-2015
250
200
Exportaciones/importaciones
150
100
50
Fuente: Ibídem.
76
comercio exterior intracomunitario y guiado fundamentalmente por las dinámicas y
comportamientos de las ramas vinculadas a la actividad de la automoción.
En definitiva, Navarra presenta una estructura económica muy marcada por el peso de
la las ramas industriales. A pesar del aumento de la producción y del VAB en el sector,
especialmente a raíz de la crisis, parece que ello no se ha traducido en creación de puestos de
trabajo asalariado, lo que ha derivado en un aumento de la productividad del 16% desde 2008
hasta 2015, vía destrucción de empleo. En relación al comercio exterior, también vemos que el
peso de la industria determina la posición de la comunidad frente al exterior, tanto por
volumen como por orientación de sus exportaciones e importaciones. Una región con
superávit comercial que la convierte en la tercera comunidad exportadora de España.
No solo tiene unos efectos hacia delante, sino que según la Encuesta Anual de
Productos en Navarra, a lo largo de todo el periodo analizado hasta la actualidad, la venta de
vehículos de motor de gasolina (código 291021, CNAE 2009), los componentes y accesorios de
vehículos de motor (código 293230, CNAE 2009), así como vehículos de motor diesel (código
291023, CNAE 2009) son los tres productos más vendidos en Navarra, aproximadamente el
50% del total de ventas. La actividad que desarrolla la planta ensambladora genera efectos de
arrastre hacia atrás, no solo sobre empresas de partes y componentes del sector automotriz,
sino también sobre otros sectores estrechamente vinculados, los cuales también se han visto
63
Proporcionadas por el propio IEN para los años 2000, 2005, 2008 y 2010.
64
Para esta estimación de las tablas input-output hemos recurrido a la explicación de Montanyá
(2016, (capítulo 2); y Pasinetti (1973).
77
beneficiados por la actividad que desarrolla VW en Navarra65. Los insumos que más consume
la industria automotriz son los productos metalúrgicos, metálicos, equipo eléctrico, plásticos,
caucho, textil, maquinaria y bienes de equipo. Sin embargo, en base a las cuatro tablas input-
output de 2000, 2005, 2008 y 2010 observamos que hay una tendencia creciente a abastecerse
de éstos fuera de la región, principalmente del extranjero, especialmente ciertas partes y
componentes del automóvil66.
400.000 50
350.000 40
Tasa de crecimiento %
300.000 30
número de coches
250.000 20
200.000 10
150.000 0
100.000 -10
50.000 -20
0 -30
Fuente: Ibídem.
65
Según el directorio de empresas, sólo en la rama automotriz existen registradas actualmente
96 empresas.
66
Las tablas input-output obtenidas del IEN desagregan la matriz por ramas según si son inputs
nacionales o bien suministrados desde el extranjero, indicando si son compras intra o extra
comunitarias.
78
que desde el comienzo de la crisis. Sin embargo, como venimos advirtiendo a lo largo de este
capítulo, a pesar de producir cada vez más y generar mayor valor en términos absolutos, el
número de asalariados se ha reducido a lo largo del periodo. Una tendencia que evidencia, de
nuevo, el aumento de productividad (VAB/ número de asalariados) a una tasa de crecimiento
acumulado del 3,77%. Asimismo, observamos que actualmente en Navarra el ratio vehículos
producidos por trabajador es de 25,2 coches, un 8% más que en el año 2000. Este hecho
podría significar que ahora, con las inversiones en nuevas tecnologías y maquinaria, la
productividad en unidades por trabajador ha aumentado. Sin embargo, en la Encuesta
Industrial de Empresas, las compañías clasificadas por CNAE 2009 como fabricantes de
vehículos de motor y otro material de transporte, muestran un flujo de inversión cada vez
menor, especialmente a raíz de la crisis. Por tanto, podemos afirmar que en términos
sectoriales existe una propensión en la industria automotriz a producir más con menos
inversión y menos número de trabajadores, es decir, a través de la intensificación del trabajo
(García, 2004). De hecho, esta tendencia coincide con la evolución del conjunto nacional, ya
que España es el país de la UE que más coches produce por trabajador, 16,48
vehículos/trabajador, frente al 7,1 del promedio comunitario67. Así pues, vemos que Navarra
supera no solo el promedio de otras economías europeas, sino también la productividad por
unidad producida media de nuestro país. En este sentido, y en base a la información aportada
en las tablas input-output 2010 del IEN, también observamos que cada puesto de trabajo en
esta rama industrial añade 2,75 veces más valor que en el resto de la economía, lo que
evidencia la importancia del sector automotriz en términos absolutos y relativos.
67
Datos obtenidos de European Automobile Manufacturers Association (ACEA).
79
GRÁFICO 3. 10: PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO, 2000-2015 (MILES DE
EUROS Y EUROS POR ASALARIADO)
6.000.000 100
90
5.000.000 80
VAB/ nº asalariados
4.000.000 70
miles de euros
60
3.000.000 50
40
2.000.000 30
20
1.000.000
10
0 0
Fuente: Ibídem.
Como resultado de la caída en los últimos ocho años de las empresas industriales
vinculadas al sector del automóvil, así como el número de trabajadores implicados, se ha
producido una concentración de la producción en menos empresas, especialmente las que
tienen menos de 50 trabajadores. Un panorama de cambio en la estructura económica de la
región, especialmente a raíz de la crisis, basado en más producción y mayor valor en términos
absolutos, pero menos empleo y empresas.
80
son significativos. Éstas representan el 1,6% del total de las exportaciones españolas y un 21%
de las ventas del sector automotriz nacional. La industria del automóvil navarra representa el
4% del PIB industrial español y el 1,2% del PIB del conjunto de la economía. Concretamente, la
producción de VW Navarra supone el 28% del total del sector, por tanto, no solo es importante
para la economía regional, sino también para el conjunto de la economía de España.
3.000
2.500
miles de euros
2.000
1.500
1.000
500
Fuente: Ibídem.
81
volumen de RA, que parecen igualarse en el último ejercicio analizado. Evidentemente, vemos
que la evolución del volumen de remuneración por asalariado se ha visto afectada por la
destrucción de mano de obra, pero también, por una moderación del crecimiento de los costes
salariales por hora durante la crisis68.
600.000 40%
35%
500.000 30%
25%
Tasa de crecimiento
400.000
20%
Miles de euros
15%
300.000
10%
5%
200.000
0%
100.000 -5%
-10%
0 -15%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Ibídem.
A partir de los datos aportados, podemos obtener tres ideas generales que
caracterizan la economía navarra y la importancia relativa del sector automotriz. Por un lado,
es una comunidad donde la industria ocupa un papel fundamental en su estructura
económica, muy superior al conjunto nacional. Gran parte del desarrollo industrial lo explica la
presencia de la planta ensambladora de VW, la cual genera unos efectos de arrastre sobre
otras ramas de la economía. Por tanto, no solo el sector automotriz se beneficia de la actividad
económica que se deriva de la fabricación del Polo VW, sino la economía navarra en su
totalidad, y por ende, la española. Por otro lado, también observamos que la crisis ha tenido
distintos efectos sobre la actividad económica de la región. Si bien en sectores como la
industria o la construcción la crisis ha provocado una fuerte destrucción de empleo asalariado,
lo cierto es que la evolución de la producción, las exportaciones y el VAB se enmarcan en una
senda de importante crecimiento. Hechos que han derivado en un aumento del EBE y de la
68
Datos de la Encuesta de Costes Laborales ofrecidos por el IEN.
82
productividad del trabajo sin precedentes y que se explican principalmente por la fuerte caída
de los asalariados.
Por último, podemos afirmar que Navarra tiene una fuerte dependencia del sector
automotriz. Sin embargo, no podemos decir que presenta un alto grado de dependencia
funcional a nivel territorial –según el concepto que acuñan Cáceres, Martínez-Román y
Romero (2013), capítulo 2–. Es cierto que el aumento de la externalización de las compras de
inputs en el extranjero incrementa esta dependencia, pero cabe decir que la orientación
crecientemente exportadora equilibra la situación. Posiblemente, como ya veremos en el
estudio de caso, algunas de las empresas proveedoras importadoras de inputs en el extranjero
y suministradoras a la planta ensambladora de VW u otras empresas de Navarra presenten
dependencia funcional. En definitiva, observamos que la industria automotriz determina
profundamente la estructura y la actividad económica y social de la región, lo que la convierte
profundamente dependiente de la producción automotriz, y por consiguiente, de la actividad y
las decisiones de la planta ensambladora de VW.
83
Capítulo 4: Las relaciones intragrupo
En este segundo capítulo del estudio de caso estudiamos el grupo automotriz. La PLG y
la actual configuración del sector nos obligan a poner el foco de atención en este primer
ámbito de análisis. Los procesos de fabricación ya no se limitan a una fábrica o un territorio,
sino que es una cadena o red globalizada, diseñada por la firma a la que pertenece. A través
del análisis de esta dimensión intrafirma, conocemos las principales estrategias del Grupo VW,
así como el papel que juega VW Navarra dentro de éste. Siguiendo la propuesta analítica
planteada, el objetivo de este capítulo es conocer la estrategia de rentabilidad de la empresa,
el tipo de patrón de especialización que se le asigna a ésta, en función del producto y
segmento de mercado al que va dirigido.
El Grupo Volkswagen, con sede en la ciudad alemana de Wolfsburg, es uno de los más
importantes fabricantes de automoción del mundo y el mayor productor de vehículos de
Europa69. Su historia se remonta a principios del siglo XX cuando, en 1934, la Asociación
Nacional de la Industria del Automóvil Alemana, bajo decisión de Adolf Hitler, encargó a
Ferdinand Porsche70 el diseño del «coche del pueblo», en alemán wolkswagen o wolksauto.
Tras unos años de prototipos y versiones, en 1937, el Estado Alemán aceptó el modelo
propuesto por Porsche, y creó la Sociedad para la Preparación del Coche Alemán (Gesellschaft
69
Para más información sobre el ranking mundial y europeo de grupos empresariales del sector,
véase la web oficial del la Organización Mundial de Manufacturas de Vehículos de Motor
http://www.oica.net/
70
F. Porche fue un ingeniero austríaco que fundó y diseñó la oficina de estudios
automovilísticos alemana Porsche y creador del conocido Beetle. Junto a su hijo, conocido como Ferry
Porsche, crearon en 1931 la firma automovilística Porsche AG.
85
zur Vorbereitung des Deutschen Volkswagens), denominada en 1938 como Volkswagenwerk.
La fábrica automovilística fue construida al norte de Alemania, en el estado de Baja Sajonia, en
la ciudad conocida actualmente como Wolfsburg, pero que hasta 1945 fue llamada
Fallersleben. Su cercanía a la vía fluvial del rio Aller y su propia central eléctrica hicieron de
esta comarca el lugar idóneo para la construcción de la fábrica. En mayo de 1938, Adolf Hitler
inauguró la planta bajo el nombre Stadt des KdF-Wagens bei Fallersleben71, y fue presentada
como un proyecto estrechamente vinculado al régimen nazi. El nuevo vehículo era un coche
familiar de cuatro plazas, con refrigeración de aire en el motor y un consumo medio de siete
litros por cada cien kilómetros. El nombre oficial se denominó VW38, aunque fue bautizado
por el New York Times y mundialmente conocido como Beetle («escarabajo» en castellano).
71
Esta frase alemana podríamos traducirla en español como «ciudad del coche KdF
en Fallersleben».
86
distintos países, siendo especialmente relevante el caso de la planta de San Paulo en Brasil72 y
de Puebla en México.
La década de los setenta no fue fácil para el grupo alemán. A pesar de los distintos
diseños del VW Beetle y de la gran actividad productiva que permitió superar las ventas del
modelo Ford T, a mediados de los setenta, la crisis del petróleo y sus repercusiones a nivel
mundial, así como las limitaciones que presentaba el Beetle en cuanto a seguridad y
comodidad llevaron a la compañía a una situación próxima a la quiebra. Gracias a la aparición
de dos nuevos modelos, el Grupo pudo renovar la oferta y superar las limitaciones que
presentaba su coche estrella. Golf y Polo ayudaron a superar la crisis mundial y a seguir en la
senda de crecimiento que se había dado en las décadas anteriores (Jürgens, 1998).
La senda de crecimiento y de fusiones del Grupo Volkswagen con otras marcas ha sido
imparable. Su objetivo principal se ha basado en la de conservar, bajo un mismo nombre
corporativo, las distintas gamas y tipologías que caracterizan a cada una de las marcas.
Actualmente lo conforman doce –Skoda, Volkswagen, Audi, Seat, Benteley, Bugatti, Porsche,
Ducati, Volkswagen Vehículos Comerciales, Scania, Man y Lamborghini–, con presencia en 153
países del mundo, además de trabajar en todo el consorcio más de 590.000 trabajadores.
72
Véase Abreu, A. et al. (2000) The Dream Factory': VW's modular production system in
Resende, Brazil.
73
Véanse los trabajos de Garnica y Contreras, (2007) y Pries, (2003) y (2014).
87
mundial, podríamos considerar que la industria automovilística es un oligopolio en el que una
docena de grupos empresariales desarrollan una serie de estrategias, tanto a nivel global como
regional, que han ido cambiando en las últimas décadas en función del contexto económico,
político y social en el que se enmarcaban.
La década de los setenta marcó un punto de inflexión para las grandes corporaciones
de la automoción. La crisis del petróleo, el agotamiento del modelo fordista, así como el
desarrollo de las TIC y la creciente liberalización económica, comercial y financiera obligaron a
buscar nuevas formas de obtener mayor rentabilidad e incidieron en el desarrollo estratégico
empresarial marcado por la creciente globalización. Los grandes grupos del sector se
expandieron por todo el planeta, desarrollando y combinando estrategias para crecer a nivel
mundial, ser más competitivos y posicionarse en lo más alto del ranking mundial.
74
Las unidades altamente integradas es la definición que utilizó el Grupo para definir aquellas
empresas encargadas de construir modelos antiguos con inputs también obsoletos en Europa. El
88
anteriores, con materiales y piezas antiguas, ya que el objetivo era introducirse en nuevos
mercados regionales, intensivos en trabajo de baja cualificación y con mano de obra barata
(Richet, 2005).
objetivo se basaba en acceder a nuevos segmentos de mercado con mano de obra barata y trabajo poco
cualificado.
75
Véase Carrillo, J., & Sergio, G. L. (1999). Relaciones cliente-proveedor de empresas
automotrices alemanas en México. Actes du GERPISA, 25, 93-104.
89
fusión e incorporación de otras marcas al grupo alemán fue un hecho imparable. A finales de
1980, con la integración de la marca Seat y años después, la marca checa Skoda, se fue
reorientando su estrategia corporativa hacia la transnacionalización. La división jerarquizada
que se estableció años antes, basada en plantas periféricas y plantas ubicadas en los países del
centro (Alemania, Europa Occidental y EEUU) se fue transformando.
76
El centro de la marca Seat en Martorell (Barcelona), el de la casa AUDI en Ingolstadt (Baviera)
y la marca Skoda en Mladá Boleslav (Bohemia Central).
77
Desde finales de 1980 hasta finales de 1990 se invirtió en nuevas plantas como la fábrica de
Shanghái (China), Mossel en la antigua Alemania Oriental, así como en América Latina donde se
realizaron grandes inversiones tanto en Argentina, en la planta de Córdoba, como en las plantas de
Resende, Sao Carlos y la de Sao José des Pihnas de Brasil.
90
al mismo tiempo que se homogeneizaba la producción de las partes no visibles de los
automóviles. En base a los principios básicos de Volkswagen Production System78, el Grupo fue
evolucionando hacia la estrategia modular siendo el pionero en introducir el sistema de
Plataformas Modulares Transversales MQB79, la cual supuso la homogenización de la
producción de vehículos. Si bien éstas permiten fabricar en una planta distintos modelos, lo
cierto es que existen diversos tipos de plataformas transversales. En función de la combinación
de plataformas transversales que se asignen a cada planta, se define el abanico de modelos
que se pueden ensamblar, es decir, el patrón de especialización. Desde el punto de vista de la
estrategia de rentabilidad, se combinan en la actualidad la estrategia volumen con la
diversificación del producto. Gracias a la estandarización de algunas medidas técnicas, la
homogenización de la posición y montaje de partes del coche como los motores o la caja de
cambios, junto a la flexibilización de la fabricación, Volkswagen ha ido reduciendo costos y
tiempos de montaje. Una estrategia que, como veremos más adelante, tiene unas
implicaciones en términos de organización técnica, relaciones laborales y vínculos cliente-
proveedor que, en última instancia, acaban incidiendo, como veremos en los siguiente
capítulos, en las condiciones laborales.
78
Véase Jürgens, (1994)
79
Las siglas MQB corresponden a la denominación alemana de Modularer Querbaukasten, que
podríamos traducir como «bloque de producción modular» en castellano. A lo largo de la tesis
hablaremos de estas plataformas, de su evolución e implicaciones en el sistema organizativo más
detenidamente
91
plantas, ya que habrá más fábricas «candidatas» a recibirlas. Gracias a esta estandarización
«modular», se simplifica la diversificación del proceso productivo con una inversión
comparativamente mucho menor que con el modelo anterior. (Trabajador de oficinas de VW).
Todo ello fue fortaleciendo una red productiva global, aun manteniendo y exprimiendo
las especificidades locales e impulsando una estrategia regional80. En definitiva, se fue
abandonando la tradicional división multinacional en la que se establecieron plantas
periféricas productoras de piezas y componentes que suministraban a otras plantas
productoras del centro, y fueron consolidando una estructura productiva centralizada y una
estrategia de mercado regional (Pries, 2003).
80
Para más información sobre estrategias de regionalización empresariales, véase Lastra (1990)
y Moncayo (2000).
92
y establecen cierto proteccionismo con las matrices. Además de ocupar una posición
privilegiada en el grupo, ya que no compiten entre sí, su producción se orienta a nivel global, a
segmentos muy especializados de alto valor añadido.
Si analizamos el reparto de modelos por plantas según las categorías y gamas81, vemos
que existen unos criterios de localización y diversificación de producto muy definidos. A nivel
europeo, podemos distinguir otras economías como España y Portugal que ensamblan
vehículos de gama media y categoría pequeña-mediana, orientados principalmente al mercado
regional –en España el VW Polo, Seat León e Ibiza; mientras que en Portugal el Seat Alhambra,
VW Sharam y VW EOS–. En el caso español, a pesar de tener un protagonismo especial en el
Grupo gracias a la marca Seat, nuestro patrón de especialización y los modelos asignados para
producir son coches de categoría B, de gama media-baja y de cilindrada menor a 1.500 cm3
motor gasolina. Un tipo de producto muy exportado a Europa, pero con una proyección muy
limitada fuera de esta región. En el caso de la economía española, se rompe con lo que
tradicionalmente pasa en las matrices de otros países europeos, donde éstas copan el
mercado de ventas de las respectivas empresas líderes. Si bien Seat mantiene el centro
tecnológico de la marca en Martorell (Barcelona), lo cierto es que no ha tenido la capacidad de
incidir en la asignación de los modelos de mayor valor añadido a esta fábrica. El patrón de
especialización que el Grupo VW ha asignado a las fábricas españolas, revela el papel
subordinado de la marca española en el Grupo.
En cambio, los países del este de Europa –Eslovaquia, República Checa, Hungría y
Polonia– cumplen un papel diferente. Eslovaquia produce todo los modelos de categoría A
(tamaño muy reducido) principalmente destinados a la venta local (Brumlop y Jürgens, 1983;
Jurgens y Krzywdzinski, 2008). Pero al mismo tiempo, ensambla coches de gama alta junto con
Alemania –como el Audi Q7 o el Porche Cayane–, una situación parecida que podemos
contemplar en el caso de Hungría y en República Checa, en donde se producen gran parte de
modelos de gama media-alta que son destinados al mercado de Europa occidental.
81
Véase el navegador del consorcio:
http://navigator.volkswagenag.com/index.html?lang=en_GB#brand/skoda/models
93
plantas de gran importancia, no solo para la región sino para el Grupo. En éstas se concentra la
mayor capacidad de producción de toda la región y su especialización se fundamenta en la
diversificación de cada una de ellas. En dos de las fábricas se ensamblan modelos de gama
media, principalmente de comercio regional; en otra producen motores no solo para América
sino que también se destinan a países europeos; y, por último, la más conocida de todas ellas,
la planta de Resende, que fabrica quince tipos de camiones. En el caso de Argentina, el
volumen de producción es reducido y su producción está destinada a abastecer la demanda
local y regional.
94
estancamiento desde 2001 hasta 2005, y posteriormente, una senda de crecimiento que se
acentúa –menos en el año 2009– desde 2010 hasta el año 2014 (último dato disponible).
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
-
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
En el gráfico 4.1 podemos ver cómo a partir del estallido de la crisis mundial el grupo
automotriz aumenta la producción total. Según las estadísticas que ofrece la OICA, este
crecimiento ha venido impulsado por el aumento de la producción asiática, concretamente del
mercado chino. Si bien el viejo continente sigue copando aproximadamente la mitad de la
producción total, lo cierto es que el crecimiento de la fabricación explica la ganancia de cuota
de producción de vehículos y de protagonismo en el Grupo Volkswagen.
95
GRÁFICO 4. 2: VOLUMEN DE PRODUCCIÓN TOTAL POR REGIONES DEL GRUPO
VOLKSWAGEN (UNIDADES DE PRODUCCIÓN)
12.000.000
10.000.000
8.000.000
6.000.000
4.000.000
2.000.000
0
2001 2004 2008 2011 2014
Evolución que se deja notar en el análisis de las cuotas de producción. Mientras que a
principios de este siglo Europa concentraba más del 70%, América Latina poco más del 18% y
Asia un 6% aproximadamente, en la actualidad el porcentaje de participación ha cambiado
sustancialmente. Europa sigue siendo la región que más produce, pero ya no alcanza ni la
mitad del total, mientras que América Latina obtiene poco más del 10%. En cambio Asia
registra una ganancia de cuota a un ritmo trepidante, superando el 36% de la cuota total. Una
estrategia de crecimiento regional focalizada en la inversión y la expansión en un mercado y un
segmento económico de productos básicos a bajo precio, un mercado como el que presenta el
gigante asiático. En definitiva, una estrategia regional que parece focalizarse en el mercado
chino como chaleco salvavidas ante el estancamiento de la demanda en otras regiones.
96
En el siguiente gráfico, podemos observar el volumen de producción por países, donde
Alemania destaca como la principal economía productora del grupo hasta 2014. Sin embargo,
en los últimos años, China ha superado al país germano produciendo más de 3,5 millones de
vehículos, lo que supone una cuota de producción del 35%, frente a los 2,58 millones de
Alemania con una cuota del 26%. Es evidente, a la luz de los datos, que asistimos a un cambio
en los intereses corporativos, siendo su actor protagonista el gigante asiático.
12.000.000
Rusia
UK
10.000.000 España
Eslovaquia
Portugal
8.000.000 Polonia
Italia
Hungría
6.000.000
Alemania
Rep.Checa
Bélgica
4.000.000
India
China
Mexico
2.000.000
Brasil
Argentina
0 Sudafrica
2001 2004 2008 2011 2014
97
en los últimos años y que no parece presentar ningún cambio de tendencia. Lo significativo de
lo acontecido en estos últimos años es la evolución de los países de Europa del Este –
Eslovaquia, Hungría, Polonia y República Checa–, que si los presentamos en bloque como una
subregión europea, vemos que existe una tendencia creciente desde comienzo del periodo
que se dispara en los últimos años. En comparación con el crecimiento de España, segundo
país productor en Europa y con una cuota superior al 15%, observamos como a pesar de
aumentar la producción total, su tasa media acumulada en todo el periodo permanece
practicamente constante. Mientras países como Eslovaquia o Hungría han crecido un 9% y un
6% respectivamente a lo largo del periodo.
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
2001 2004 2008 2011 2014
Italia Bélgica Rusia Europa del Este UK Portugal España Alemania
Es evidente que la producción española cumple un papel crucial para el Grupo, sin
embargo, el peso y la evolución de los países de Europa del Este en la última década tiende a
ganar protagonismo como áreas estratégicas de la corporación (Jurgens, y Krzywdzinski,
2008). Si bien las funcionalidades que cumplen para el Grupo son distintas a la que cumplen las
fábricas españolas, lo cierto es que ante la homologación productiva que se deriva de la
introducción de las mismas plataformas – MQB A01, MQB A00 y MQB A1– las posiciona como
plantas competidoras.
98
En relación a las ventas del Grupo Volkswagen, los últimos datos disponibles muestran
una senda de crecimiento continuado hasta el último trimestre de 2015. Con el estallido del
escándalo de las emisiones, las ventas se redujeron y provocaron una ralentización que se
tradujo en una caída del 2% con respecto al año anterior. Si profundizamos y desagregamos
por regiones, países y marcas, los resultados son muy dispares.
En primer lugar, vemos en el gráfico 4.5 como las ventas de la corporación automotriz
se reparten entre Europa (4.524.000 de unidades) y la región de Asia Pacífico (4.005.000 de
unidades), mientras que el mercado americano solo concentra el 15% de las ventas totales
(Norteamérica 941.000 unidades y Sudamérica 540.000 unidades).
Europa
40% 45%
Norte América
Sudamérica
Asia-Pacífico
5% 10%
99
GRÁFICO 4. 6: INGRESOS POR VENTAS 2015 (MILES DE EUROS)
Sudamérica
Asia-Pacífico
Norte América
Europa
Muy distinta es la situación en Europa, donde Alemania es el país que más ingresos por
ventas obtiene, seguido de Rusia, Reino Unido, Francia, Italia y España82. Resulta
especialmente llamativo que países productores, como España y Portugal, o países del este de
Europa, ocupen posiciones tan alejadas en el ranking de ventas europeo. Mientras que
economías con escasas cuotas de producción obtengan un volumen de ventas muy superior a
éstas. Todo ello es el resultado de los patrones de especialización –alta, media y baja gama y
valor añadido– y la estrategia de diferenciación productiva entre países que se ha establecido
en el viejo continente.
82
Datos obtenidos de Facts and Figures navigator 2015, VW.
100
importantes a nivel mundial –en 2015 ocupó la segunda posición en el ranking mundial por
detrás de Toyota y la primera en 2016–83. Asimismo, su estrategia de crecimiento le ha
reportado en el primer trimestre de 2016 un beneficio operativo de 7.500.000.000 euros, un
7% más que el año anterior. A pesar del escándalo de las emisiones diesel, el Grupo
Volkswagen sigue siendo un consorcio líder a nivel europeo y mundial, con 118 plantas de
producción y unas ventas que se extienden a más de 150 países en el mundo84.
83
Datos ofrecidos por OICA.
84
http://comunicacion.volkswagen.es/notas–de–prensa/volkswagen–group–presents–healthy–
results–for–the–first–half–year__1758–c–45195__.html?gvw=true
101
en Corrales de Buelna (Cantabria) y otras piezas más pequeñas de fábricas de Barcelona. La
fabricación de AUTHI fue creciendo, y un año después de su apertura la planta produjo 14.922
coches. Si bien los modelos eran de alta calidad y gama, las ventas no alcanzaron el éxito que
se esperaba. A pesar de varias ampliaciones de capital, de diversas innovaciones y cambios
técnico-organizativos, la empresa no consiguió afianzar su servicio postventa, ni tampoco pudo
expandirse en el mercado español. Tras un incendio en 1974 y los efectos de la crisis del
petróleo en la década de 1970, AUTHI decidió echar el cierre una década después de su
apertura.
Los años noventa no solo formaron parte de una etapa muy importante para la
expansión y crecimiento del Grupo, también supusieron una fase clave para la implantación
del MOP de PL en la planta de Navarra. En 1989, Asientos Esteban comenzó a suministrar los
102
asientos para el Polo JAT, acabando con el almacenamiento de piezas en la planta. En una
entrevista al representante de esta empresa de asientos en el 25 aniversario del JAT en VW
Pamplona, afirmaba el gran reto que supuso adaptarse a este modelo, ya que la empresa
cambió tanto el espacio físico de la planta como el sistema de producción 85.
Empezamos el just in time porque había gran cantidad de componentes y todos muy
grandes y ya no cabían en la línea. Comenzamos con los asientos y se fue extendiendo a otras
piezas. […] El JIT hoy en día es imprescindible, aunque se hayan vivido momentos complicados
coincidiendo con algún problema de algún proveedor. (A punto, junio 2014; pp. 6).
85
Véase la revista corporativa de VW Navarra, A punto, nº 104, junio 2014.
86
Para más información véase https://navactiva2013.wordpress.com/1999/02/05/confirmado-
el-traslado-de-ocho-empresas-al-parque-de-proveedores-_3777/
103
externalizar y fragmentar varias partes del proceso hasta convertirse en una planta
básicamente ensambladora. La constitución de un parque de proveedores orbitando alrededor
de ésta supuso la consolidación de un nuevo modelo productivo, donde la cadena de montaje
pasó de estar centralizada en una fábrica a constituir una cadena en un territorio concreto,
Navarra.
En 2011 se inició una segunda línea productiva de montaje de derivados del Polo,
como GTI, los coches bifuel o con techo descapotable. Esta nueva inversión permitió aumentar
la capacidad productiva de la planta en 363 coches al día. Tras cumplir medio siglo de la fábrica
y los cuarenta años del modelo con la salida del Polo «siete millones» al mercado en 2015,
parece que la fábrica consolida la relación a largo plazo. El nuevo Polo A07 comenzará a
producirse en 2017 y la adjudicación de un segundo modelo SUV que comenzará a fabricarse
en 2018 llevarán consigo un plan de inversión de 900 millones hasta 2019, destinados para
cambios en las instalaciones, nuevas tecnologías y robótica, así como para la implantación de
la Plataforma MQB 2787. Estos datos revelan la estabilidad de la planta y la funcionalidad que
sigue teniendo para el Grupo.
Desde comienzos del siglo XXI, el Grupo VW, en base a los principios básicos del
Volkswagen Production System y a través de una herramienta denominada Kaskade (Figura
4.1), ha ido implantando progresivamente el proceso de estandarización de los sistemas de
producción del consorcio en la planta pamplonesa. El objetivo final de ésta fue conseguir una
producción sincronizada y orientada a la generación de valor cuyos pilares se basan en la
estandarización del trabajo y la protección del medio ambiente, eliminación de derroches y
una producción nivelada. Una base donde se sustentan cuatro principios básicos: el tacto –
87
Esta plataforma servirá a los modelos Polo, Beetle, Golf, Scirocco, Jetta, Tiguan, Touran,
Sharan, Passat y CC, así como otros modelos de Audi, Škoda y Seat. Su reducción de peso y su mayor
eficiencia en los motores será una de sus principales ventajas.
104
adecuación de la producción a la demanda–, el flujo –reducción del tiempo de recorrido–, el
pull –procesos que tiran unos de otros– y la perfección88.
Fuente: Elaboración propia a partir del documento corporativo «Yo lancé el A05, Volkswagen Navarra».
88
Información obtenida de «Yo lancé el A05».
105
Actualmente, en esta planta se producen aproximadamente 1.400 coches al día, lo que
significa que cada 55 segundos sale un Polo de la línea de ensamblaje, en el que se emplean
poco más de 13 horas por coche para fabricarlo. Como veremos más adelante, la planta
trabaja bajo pedido y en base al modelo JAT. Alrededor de ella, orbita un conglomerado
empresarial encargado de suministrar, proveer y realizar servicios auxiliares, formando parte,
directa o indirectamente, de la cadena de montaje. Según la información obtenida por la
empresa, aproximadamente sesenta empresas forman parte de la red de proveedores
directos, de los cuales 27 se encuentran en la Comunidad de Navarra.
Desde 1982, año en el que Seat y Volkswagen comienzan a trabajar bajo el consorcio
alemán, la producción ha seguido una tendencia general creciente. El tipo de modelo asignado
por el grupo, el Polo VW, es el único que se produce –y se ha producido– a lo largo de su
historia. Es un coche de baja cilindrada y de categoría B, es decir, de tamaño pequeño, como es
habitual en la industria automotriz española89, y en el 70% de los casos, sorprendentemente,
se fabrican con motor de gasolina. En los países europeos –principal destino de ventas del
Polo–, el consumo de vehículos de motor de gasolina es solo del 7,8%, no obstante, la
producción intracomunitaria en el segmento gasolina-baja cilindrada, España es el segundo
exportador de la UE, después de Alemania, superando el 18% de la cuota90. Un patrón de
especialización muy concreto, que sitúa a la planta de Landaben en un segmento de mercado
limitado ante una demanda cambiante y orientada a nuevos mercados más sofisticados y
sostenibles. Según podemos observar en el gráfico 4.7, la demanda siguió un ciclo ascendente
en los primeros años de lanzamiento y una tendencia más estable durante la etapa de
maduración. Sin embargo, la evolución del volumen de producción del Polo A04 rompe con esa
tendencia que registró el modelo predecesor. A lo largo de todo el ciclo sufrió un descenso
continuado de la demanda, hasta el punto de cuestionar su funcionamiento y la sostenibilidad
en el tiempo. Con el lanzamiento del modelo actual en 2009, el Polo A5, el comportamiento de
la demanda cambió de rumbo y alcanzó el récord de producción durante dos años seguidos en
plena crisis económica.
Posiblemente, la aparición de un nuevo modelo justo en los primeros años del periodo
de recesión actual condicionó su evolución. Sorprendentemente, la respuesta fue anticíclica,
ya que la demanda en los dos primeros años de lanzamiento batió récords de producción. Los
89
En España más del 62% de la producción automovilística se concentra principalmente en
coches y monovolúmenes de pequeño tamaño y un 35% en tamaño mediano-bajo. Sólo el 3%
corresponde a la fabricación de vehículos de tamaño mediano-grande, según los datos que proporciona
ANFAC para 2015.
90
Datos obtenidos de la base estadística de COMEXT de Eurostat (septiembre de 2016).
106
años posteriores no crecieron tanto como en 2010 y 2011, pero sí alcanzaron niveles muy
superiores a los obtenidos en el ciclo del modelo anterior. En definitiva, a pesar de los ciclos y
la evolución de la demanda, la tendencia desde mediados de los noventa hasta ahora ha sido
ligeramente creciente.
6.000 400.000
A04 350.000
5.000 A03 A05
300.000
Nº de trabajadores
4.000
1.082 250.000
nº de coches
3.000 200.000
150.000
2.000
3.192 100.000
1.000
50.000
0 0
2.000
2.001
2.010
1.994
1.995
1.996
1.997
1.998
1.999
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
2.008
2.009
2.011
2.012
2.013
2.014
2.015
Personal Indirecto Personal directo Producciones
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de Volkswagen Navarra, «Yo lancé el
A03», «Yo lancé el A04» y «Yo lancé el A05».
91
Hemos analizado la coyuntura económica a partir de los datos del PIB promedio de la UE15
ofrecidos por AMECO.
92
Los datos son obtenidos de las notas de prensa que ofrece Volkswagen Navarra en su web.
Asimismo, desagrega el destino de las exportaciones por países, donde Alemania es el primer destino
del Polo made in Spain, con un 19,5% de la producción, seguido de Francia con un 14,5% e Italia con un
12,1%. A continuación se sitúa España con un 8,7%, por delante de Turquía (7,4%), Reino Unido (6,4%),
Holanda (3,6%), Bélgica (2,7%) y Austria y Suiza, con un 2,3% cada uno.
107
La mano de obra directa (en adelante, MOD) –el personal vinculado directamente a la
cadena de montaje– y la mano de obra indirecta (en adelante, MOI) –la plantilla que realiza
actividades complementarias al trabajo de montaje– mantienen una relación proporcional
constante a lo largo de todo el periodo –un cuarto la MOI y tres cuarto de MOD–. Como
podemos observar en el gráfico 4.7, la plantilla total sigue una senda que acompaña la
evolución del volumen de producción hasta 2009, momento en el que comienza a descender a
pesar del crecimiento y el récord alcanzado de la demanda del Polo A05. Una evolución
marcada principalmente por las oscilaciones de la MOD, mientras que la MOI ha permanecido
a un nivel prácticamente constante a lo largo del periodo. Si nos detenemos en la evolución del
cociente número de coches anuales/número de trabajadores (gráfico 4.8) vemos como este
viraje en la plantilla impulsa la productividad por unidad producida a partir de 2010,
alcanzando el récord de 71 coches producidos por trabajador en 201493.
80,0
70,0
nº de coches por trabajador
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
2007
2010
2013
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2008
2009
2011
2012
2014
2015
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los Informes de Ejercicios de
Volkswagen Navarra.
93
Estos datos de productividad por unidad producida se calculan con la plantilla contratada por
VW, excluyendo a los trabajadores de las proveedoras que participan en el proceso de fabricación.
Recordemos que, en el capítulo 3, conocíamos los ratios de coches producidos entre trabajadores del
sector por años en la UE (7,1 coches/por trabajador), España (16, 4 coches/trabajador) y Navarra (25,2
coches/trabajador), destacando por la elevada productividad por empleado por encima del promedio
nacional y comunitario.
108
En la relación producción y plantilla que hemos expresado hay una parte de la
tecnología que está incluida. Analizando la evolución y los años de lanzamiento (1994, 2001,
2009), vemos como durante la producción del modelo A03 la productividad creció y luego
descendió principalmente por la disminución de la demanda y el aumento de la plantilla, pero
si observamos la evolución desde 2002, vemos como los modelos A04 y A05, exceptuando los
años de lanzamiento, han seguido una senda de crecimiento continuada. Asimismo, la
evolución entre 2010 y 2015 responde a la combinación entre el aumento del volumen de
producción con la progresiva disminución de la plantilla.
En los últimos diez años, las ventas de Volkswagen Navarra han crecido en consonancia
con la producción, ya que éste ha ajustado su volumen y las especificidades de cada vehículo
bajo pedido. El Polo made in Spain se ha convertido en el tercer coche más vendido en toda
Europa y el sexto del mercado español94. Según los datos obtenidos de los Informes de
Ejercicios de Volkswagen Navarra, los ingresos por ventas fueron ascendiendo desde 2005 de
forma moderada hasta alcanzar el máximo en 2010 y 2011 superando los 353.353.000 euros.
Si bien los años posteriores mostraron un nivel de ingresos menor, durante todo el periodo de
recesión coyuntural, superaron al periodo pre crisis, marcando una tendencia creciente a lo
largo del periodo.
Analizando las ventas/producción como indicador del precio unitario, observamos una
tendencia decreciente hasta el estallido de la crisis en 2008 y a partir de ésta, se enmarca en
una senda de crecimiento continuado hasta 2015. Asimismo, vemos que los precios unitarios
están por debajo del precio de mercado. Si analizamos el desglose de precios de venta por
gamas del modelo Polo que el Grupo Volkswagen proporciona, obtenemos un precio unitario
promedio un 51% mayor que el precio establecido entre la ensambladora y la comercial95. Lo
cierto es que a raíz del análisis del proceso y la información obtenida de las entrevistas,
confirmamos que existen unos precios de transferencia para el comercio intrafirma vertical
(Paz, 2003). Este tipo de precios son establecidos por las empresas transnacionales para sus
transacciones internas y en muchas ocasiones, como en este caso, se alejan de los precios de
mercado. Según instituciones como la Organización de Naciones Unidas para Comercio y
Desarrollo (UNCTAD), el comercio intraempresa podría representar un tercio del comercio
mundial. Unos mecanismos muy extendidos, que además de utilizarse como forma de
94
Para más información, véase las noticias y notas de prensa de Volkswagen Navarra.
http://vw–navarra.es/volkswagen–polo–el–coche–mas–producido–y–exportado–en–espana–en–2015/
95
Véase de precios del modelo Polo A05.
http://www.volkswagenferper.com/pdf/modelos/polo/volkswagen_ferper_ficha–equipamiento.pdf
109
transferir beneficios de unas filiales a otras –en base a la estrategia corporativa global–,
también puede tener implicaciones en la recaudación fiscal de una país.
En una de las entrevistas con los delegados del sindicato LAB, nos confirmaron que los
precios de venta de la fábrica de Navarra con las comerciales del consorcio internacional VW
AG y VAESA (Volkswagen–Audi–España, S.A) como comercial nacional96 son precios fijados y
administrados por ésta. Hasta hace unos años, el precio era fijo, independientemente del
volumen de producción, pero actualmente existe una parte del precio fija y otra variable, lo
que permite a Volkswagen Navarra obtener un mayor margen de maniobra.
110
asigna a la planta navarra este modelo en base a una estrategia en la que cuanto más se
produce, más aumenta el margen debido al reparto de los costes fijos.
Siguiendo el análisis de las ventas (gráfico 4.9), el cociente entre ventas/plantilla –que
podríamos interpretarlo como un indicador de ingresos por empleado–, vemos la existencia de
ciertos vaivenes entre 2005 y 2008, seguido de un fuerte aumento entre 2009 y 2011, con una
posterior ralentización del crecimiento hasta la actualidad. En términos generales, a lo largo de
todo el periodo analizado, vemos cómo este ratio aumenta de forma continua, volviendo a
demostrar que el periodo de crisis ha sido satisfactorio para los resultados de la planta.
800.000 10.500
700.000
10.000
600.000
Productividad (Euros)
9.500
Precio (Euros)
500.000
400.000 9.000
300.000
8.500
200.000
8.000
100.000
0 7.500
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los Informes de Ejercicios de
Volkswagen Navarra.
A pesar de las distorsiones que ocasiona el hecho de que los precios estén
administrados, vamos a detenernos en la evolución de las ventas y en los factores que más
111
influyen sobre éstas. Para ello denominando V ventas (euros), N plantilla (personas) y Q
producción (coches) se tiene
V V Q
v p q
N Q N
la ratio de ventas por empleado, es igual al efecto precio p q , más el efecto productividad
p q , más el efecto cruzado p q , que vamos a considerar despreciable para los
cálculos siguientes.
200.000
150.000
100.000
miles de euros
50.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
-50.000
-100.000
-150.000
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los Informes de Ejercicios de
Volkswagen Navarra.
112
Es evidente que el precio queda neutralizado por la productividad. Los precios de
transferencia muy por debajo de su precio de venta en el mercado provocan que la
productividad sea el factor que más dinamice e influya sobre las ventas a la comercial. En este
sentido vemos como la estrategia volumen vinculada a esta categoría de modelos –cuanto más
se produzca, mayor rentabilidad obtienen–, junto a los progresos tecnológicos que permitan
optimizar la producción y la reducción del número de trabajadores en plantilla, serán los
elementos que determinen las decisiones de compra del consorcio. En este sentido, la fijación
de precios en base a la estrategia cost-plus se acopla perfectamente a las especificidades de
esta planta ensambladora.
100% 3.000.000
90%
2.500.000
80%
70%
miles de euros
2.000.000
60%
50% 1.500.000
40%
1.000.000
30%
20%
500.000
10%
0% 0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos de los Informes de Ejercicios de
Volkswagen Navarra.
113
Por el contrario, el volumen del coste de personal muestra un ligero crecimiento,
aunque en términos relativos sobre las ventas, tiende a reducirse y se sitúa próximo al 8-9%
del total de las ventas. Estos resultados revelan no solo las enormes diferencias entre los
costes en aprovisionamientos y los costes salariales, sino también el escaso valor añadido que
representan sobre el valor total. Es evidente que esta estructura de gasto, con el alto
porcentaje que representa los gastos de los inputs sobre las ventas, deja poco margen para el
valor añadido bruto, también condicionado por los precios de venta administrados. La
capacidad de generar beneficios de una empresa viene determinada, en gran parte, por el
margen comercial, siendo en este caso acotado por la estructura comercial del Grupo. Es decir,
la base del beneficio reside en el valor añadido, en definitiva, en el margen de explotación
(ingresos de explotación menos los costes de explotación), siendo en este caso muy reducido.
A través del análisis del efecto precio y productividad sobre el volumen de ventas,
observamos como los precios intrafirma de venta sitúan la productividad como variable
determinante sobre éstas. Por tanto, la estrategia cost-plus supondrá una mayor ganancia,
cuanto más se produzca y cuanto mayor sea la productividad por empleado –que como
venimos observando se basa principalmente en la reducción de la plantilla a la vez que
aumenta el volumen de producción–. Todo ello, junto a la estandarización y homogenización
que conlleva la aplicación de plataformas transversales, genera un contexto de fuerte
competitividad entra plantas, obligando a buscar mecanismos para reducir costes de
producción de forma permanente.
114
dibuja un contexto de amenaza continua sobre la planta. En definitiva, hablamos de una
estrategia, que como veremos más adelante, tiene unas implicaciones sobre el funcionamiento
y las dinámicas de la planta y las empresas proveedoras del territorio, y en última instancia,
sobre las condiciones laborales de los trabajadores.
En este primer capítulo del estudio de caso hemos analizado tanto la historia, las
estrategias y el contexto donde se enmarca el Grupo VW como de la planta ensambladora de
VW Navarra. El objetivo era mostrar la evolución estructural que caracteriza al grupo
automovilístico alemán en el mundo y en el actual contexto de globalización, así como la
funcionalidad que cumple la planta pamplonesa en él. La estrategia de rentabilidad asignada a
la planta, en base a un producto y un segmento de mercado determinado, nos sitúa en una
posición clave en la cuota productora y exportadora del Grupo en Europa, pero también limita
las posibilidades de la planta de situarse en un segmento de mercado con mayor contenido
tecnológico –como es el caso de los coches eléctricos– y modelos de gama superior. En base a
la propuesta de análisis presentada, el fin último de este capítulo era conocer la estrategia de
rentabilidad asignada, la modalidad de coche que se fabrica y el segmento de demanda al que
va dirigido. Una vez conocidos, profundizaremos en las otras variables expuestas, los aspectos
de la organización técnica y las relaciones laborales, para conocer el MOP que caracteriza este
proceso de fabricación concreto. En el siguiente capítulo, estudiaremos los aspectos técnicos y
sociales que explican una parte del modelo desde dentro de la fábrica.
115
116
Capítulo 5: El modelo de organización
productiva en la fábrica VW Navarra
De acuerdo a la propuesta planteada en el capítulo 2, en este capítulo vamos a analizar
la organización técnica y las relaciones laborales en la fábrica de VW Navarra después de haber
visto, en el capítulo anterior, la estrategia de rentabilidad del Grupo en su conjunto y aquella
asignada a la planta de VW Navarra, así como los factores de mercado asociados a dicha
estrategia. La estructura de este quinto capítulo se divide en dos grandes apartados. Por un
lado, abordamos el organización técnica de la planta ensambladora a través del análisis de i) la
estructura de funcionamiento de la fábrica y las áreas que la componen, ii) las fases del
proceso de ensamblaje en el área de producción y, finalmente, iii) focalizamos el análisis en la
organización técnica de los operarios de MOD y MOI en la cadena. El objetivo es obtener una
visión completa del funcionamiento dentro de la fábrica, yendo de lo más global a lo concreto,
así como comprender las fases y procedimientos que implica el ensamblaje del Polo VW. Por
otro lado, nos centramos en las relaciones laborales analizando; i) el marco regulatorio
nacional y el convenio de empresa y ii) los representantes sindicales, estudiando el rol que
tienen éstos en la negociación colectiva y las estrategias que emplean las distintas
organizaciones.
Volkswagen Navarra es una planta que cuenta con más de 160 hectáreas de superficie,
un amplio terreno en el que se combinan enormes naves de color blanco y grandes explanadas
de vehículos terminados listos para ser transportados en uno de los 80 camiones o de los 3
trenes que salen a diario de esta fábrica. La primera impresión que uno tiene al entrar y ver los
miles de coches aparcados en el parking de la empresa es la gran cantidad de trabajadores que
hacen posible que el proceso de producción del Polo VW salga adelante diariamente. Una vez
dentro de las instalaciones, se puede observar la amplitud de este proceso. Si bien a simple
vista no se aprecia la actividad productiva hasta que no estás en el interior de alguna de las
naves, el continuo movimiento de camiones y trenes97 –que entran dentro de las instalaciones
97
Según los datos ofrecidos por los sindicatos mayoritarios, a la semana se necesitan 300
camiones al día y 2 trenes, para aprovisionar de todos los inputs necesarios para ensamblar el Polo A05.
Al año se transportan 1.350.000 m2 de material, del cual un 13% se suministra en tren.
117
para suministrar las piezas y partes necesarias para fabricar el Polo–, los viales y los distintos
carteles informativos vislumbran una compleja distribución de la planta.
La fábrica automotriz se estructura en distintas áreas. Cada una de éstas tiene una
funcionalidad específica en la fabricación del Polo VW. La cooperación multidisciplinar e
interrelación de áreas es imprescindible para el funcionamiento global de la fábrica, pero
también para alcanzar los objetivos marcados por la Estrategia 2018 del Grupo. Objetivos
basados principalmente en la innovación para mejorar la adecuación de la calidad del producto
y los procesos, la reducción de tiempos y simplificación de movimientos, adaptar el ritmo de
producción a la demanda y obtener tecnologías más sostenibles en términos
medioambientales.
Presidencia y
Dirección
General
Recursos
Área Técnica Producción Logística Calidad Finanzas
Humanos
Para lograr la citada coordinación entre áreas, en los últimos años, el Grupo
Volkswagen ha desarrollado98 herramientas de participación y retroalimentación entre
departamentos y personal a todos los niveles como una forma de optimizar las prácticas
empresariales y situarse en una senda de mejora continuada de los procesos y reducción de
despilfarro –muy en la línea de los principios expuestos de la PL–. Por ello, desde 2007, y
especialmente a partir del lanzamiento en 2009 del Polo A05, VW Navarra comenzó a
implantar un nuevo sistema de producción de mejora continua denominado Kaskade KVP
(Sangüeza, Mateo e Ilzarbe, 2006). Mediante esta herramienta, la empresa persigue su
98
Véanse los últimos documentos publicados por el Grupo en
http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/publications/publications.acq.html/arc
hive–on/icr–financial_publications!annual_reports/index.html
118
objetivo final, la producción sincronizada y orientada a minimizar aquellos elementos que no
añaden valor a la cadena, buscando la mejora continua del proceso (figura 4.1, capítulo 4).
Además de diseñar una planta capaz de amoldarse a los cambios en el volumen de producción,
reduciendo costes permanentemente –de los inputs, transporte y laborales–, además de
optimizar las inversiones y el coste de las amortizaciones. En definitiva, establecer medidas
que permitan reducir los gastos generales de la empresa y así poder llevar a cabo la estrategia
de rentabilidad asignada (A punto, julio-septiembre, 2015; pp. 10-13).
Grupos SETs, son grupos de ingenieros que aportan el trabajo técnico en el marco de
estrategias de áreas, además de ser responsables del rendimiento del grupo de construcción.
Estos equipos de trabajo multidisciplinares son fundamentales para el desarrollo del diseño y
lanzamiento de un nuevo modelo.
119
En este sentido, el sistema Kaskade KVP de mejora continua es un elemento básico
que la empresa emplea para garantizar el mantenimiento de la PL dentro y fuera de la planta.
Asimismo, a través de este sistema, la empresa plantea la implicación de los empleados y un
mecanismo para aumentar e incentivar su compromiso con la mejora del proceso de
ensamblaje. Una de las medidas estipuladas es el sistema de sugerencias mediante el cual los
trabajadores de distintas áreas participen aportando cambios, mejoras organizativas, técnicas
y tecnológicas, pero también, sugerencias más vinculadas a mejorar en el ámbito de las
relaciones laborales y profesionales de la plantillas99.
1.La sobreproducción, supone producir un bien que aún no ha sido demandado por el
mercado lo que redunda en costes y ocupa un espacio innecesario.
3.Despilfarro derivado de un deficiente diseño del proceso que implique una mala
gestión del transporte y las distancias recorridas.
4.Los almacenes y el exceso de existencias, genera un coste adicional por el valor del
producto, el espacio ocupado y los medios de transporte que exige generar ese stock.
120
6.Los errores y trabajos deben de solventarse antes de llegar a un punto de no retorno
que exija realizar la tarea de nuevo o que suponga una pérdida de calidad del producto final.
Para ello, deben de incorpora al proceso controles de calidad en distintas etapas para alcanzar
el mínimo de fallos posibles.
7.La mala comunicación y coordinación de tareas supone uno de los fallos que más
pueden condicionar el proceso. Para ello es imprescindible la automatización de la información
para que pueda informar y gestionar la secuenciación de cada uno de los productos.
-Adaptación del espacio óptimo de alcance de 20 cm, como medida que establece una
distancia ideal para la obtención de herramientas en un puesto de trabajo determinado.
-El correcto balanceo de los trabajos, es una forma de estipular las cargas de los
trabajadores a realizar las tareas correctas, en flujo, de forma equilibrada y al ritmo que
impone la demanda, sin excesos de producción. Mediante el estudio de los movimientos y el
tipo de tareas se describe la distribución de las secuencias de trabajo en el orden de montaje,
los tiempos y la ocupación óptima por puesto de trabajo.
100
Recordar que las 5S corresponden a cinco conceptos japoneses que recogen el estado
apropiado para desarrollar un trabajo: seiri (seleccionar), seiton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu
(estandarizar) y shitsuke (mantener).
121
Estos pilares determinan la organización técnica y la actividad de cada área no solo en
el interior de la fábrica sino, como veremos en el siguiente capítulo, también fuera de la
misma, especialmente la relación con aquellas empresas situadas en la Comunidad Foral.
122
FIGURA 5. 2: PLANO DE LA FÁBRICA VOLKSWAGEN NAVARRA
Fuente: VW Navarra.
123
Como podemos observar en la figura 5.2, el proceso de ensamblaje es un conjunto de
etapas concatenadas en una línea de producción perfectamente estructurada y ordenada.
Cada paso tiene una función específica que exige el cumplimiento a la perfección de los
métodos y tiempos de fabricación. Para entender la secuencia de éste, vamos a detenernos en
cada una de las fases.
101
El kilo newton es una unidad de medida que equivale a 1.000 newton, se basa en la fuerza
con que la Tierra mueve un objeto. Equivale a la fuerza necesaria para que un cuerpo de 1 kilogramo
adquiera una aceleración de un metro por segundo al cuadrado usando la gravedad.
124
éstas. Un total de 22 trabajadores por turno (aproximadamente un 2,19% de los operarios) se
encargan de la preparación de matrices, la transferencia y el trabajo en las tres prensas. Los
sistemas de prevención de riesgos laborales son especialmente altos, ya que tanto el
movimiento de las prensas como el ruido y el temblor que generan obligan a tomar fuertes
medidas de seguridad, incluso marcando un perímetro de seguridad para no acercarse a la
prensas. Un ambiente laboral tan estruendoso, que a pesar de la cercanía de los operarios,
impiden la comunicación entre trabajadores. No son trabajos que requieran gran esfuerzo
físico, ni alta formación, sin embargo, la permanencia continuada en un espacio de trabajo
como ese, tiene sus consecuencias –físicas y psíquicas– sobre las condiciones laborales de los
trabajadores, como podremos ver en el capítulo 7.
Después del prensado, la chapa se traslada a la nave de chapistería junto con las
distintas partes y componentes procedentes de proveedores externos, que llegan
directamente a la cadena y se unen para formar la carrocería. Lo llamativo de esta nave, y que
pudimos comprobar a través de la observación directa, es el alto grado de automatización, ya
que más de 620 robots realizan el 95% de las tareas de soldadura, donde su ensamblaje se
centra en 4.150 puntos de soldadura, un 11% más que en los modelos anteriores. En definitiva,
esta es una de las fases que concentra mayor volumen de inversión en nuevas tecnologías.
125
componentes comunes del sombrero de vehículo. La combinación de plataformas y módulos
permite al grupo, según afirman en la revista corporativa A punto (enero-marzo 2016; pp. 8-9)
«crear un máximo de sinergias ya que hay módulos que se comparten entre todos los
segmentos, sea cual sea la gama».
El resultado obtenido se basa en utilizar, mediante una misma plataforma modular del
chasis, ensamblar vehículos de distintos modelos, mediante la homogenización mecánica y la
estandarización de las distancias –como por ejemplo el espacio entre el acelerador al centro
delantero de la rueda–. Así pues, el Grupo ha conseguido consolidar una estrategia global de
reducción de costes.
Este avance técnico-productivo se constituye como una parte esencial del plan
estratégico de los principales grupos automovilísticos, como es el caso de Volkswagen. La MQB
estandariza el montaje de distintos motores y otros componentes, además de reducir en
aproximadamente en 88% las variantes de partes como el motor y las cajas de cambio 102. Una
vez montados el piso anterior y posterior, el faldón, el paso de ruedas, el salpicadero y los
laterales, se incorporan las cimbras del techo y mediante un proceso de soldadura láser
robotizado se coloca el techo hasta terminar con el denominado mascarón. El último proceso
de esta parte de la cadena es la incorporación de las partes móviles como las puertas, el capó,
los portones y las aletas.
A lo largo de esta fase, la mano de obra trabaja en una línea de movimiento y sobre
unas bandas mecánicas de acompañamiento, que con la ayuda de distintas máquinas y
102
Datos ofrecidos por VW; Taller de plataforma modular transversal (MQB) y de
motores/Wolfsburg/VOLKSWAGEN/
126
herramientas de apoyo se van introduciendo las piezas hasta complementar la carrocería.
Aproximadamente, un 15% de los operarios trabajan en esta nave, en donde realizan en
grupos de 6 a 8 personas distintas funciones en varias líneas de ensamblaje. Si bien en los
últimos años se han realizado numerosas inversiones en nuevas tecnologías como las piezas de
soldadura, cintas móviles, sistema de almacenamientos, y el nivel de mecanización es muy
alto, es cierto que sigue habiendo un importante grupo de trabajadores que hacen posible la
creación de la estructura del coche.
En este punto del proceso, las carrocerías se trasladan por un túnel hasta la nave de
pinturas. Con el lanzamiento del actual modelo, se renovaron tanto la nave como el sistema de
transporte, lo que permitió optimizar el proceso y disminuir los tiempos de ensamblaje. Esta
nave constituye un espacio donde se trata con especial cuidado cualquier movimiento o
trabajo que se realiza en su interior –debido a los componentes químicos y el alto grado tóxico
de los materiales–. El nivel de toxicidad al que están expuestos los trabajadores es tan alto
que, por motivos de seguridad, fue la única nave que no pudimos visitar.
Tras finalizar el proceso, un sistema robotizado introduce una masilla que permite
garantizar la estanqueidad del coche y comienza el pintado de la carrocería. Primero ocho
robots pintan la base a los interiores y luego otros cuatro pintan las partes exteriores de forma
electroestática. Una vez aplicada la pintura, se realizan los controles necesarios y se aplica el
barniz. Un total de 148 trabajadores por turno, un 10% de la plantilla, realizan diferentes
tareas en la zona de masillas, preparación de cabinas, en las líneas de pulido, suministros o en
el área de control y mejora de calidad.
127
III (ii) La nave de motores
Volkswagen Navarra recibe los bloques de motores desde Alemania y República Checa.
En el taller de motores, una ramificación de la cadena (ilustración 5.2), se completan éstos con
las piezas y el montaje del conjunto motor propulsor, el cual sigue tres procesos: la línea de
montaje del conjunto mecánico –donde se realiza la unión de la caja de cambios, mediante
una línea al motor–, al mismo tiempo se realiza la línea de montaje del conjunto subchasis y la
línea final de montaje del conjunto motor propulsor. Una vez incorporadas todas ellas, cada
motor entra en un banco de pruebas para someterse a unas pruebas de rodaje, potencia y
consumo específico. Paralelamente, las puertas son separadas de la carrocería y traídas a esta
nave, donde se incorporan las piezas móviles y se realiza el revestimiento en la cadena.
Cerca del 15% de los operarios hacen posible tanto el montaje de motores como de
puertas mediante distintos tipos de tareas. Al finalizar ambos procesos, los motores ya
ensamblados se dirigen a la nave de montaje para unirse con la carrocería recién pintada y
secada.
del airbag.
128
bajos del coche con el objetivo de dejarlo listo para incorporar los motores. La unión con la
carrocería corre a cargo de un elevador hidráulico que encaja el motor en la estructura, lo que
denomina la boda. El proceso continúa con el montaje de los frontales, las ruedas –mediante
una nueva instalación robótica inaugurada en 2015 en la que incorporan las cuatro ruedas al
mismo tiempo–, el llenado de circuitos, montaje de butacas, volante y puertas. Todo este
proceso requiere la utilización de numerosa mano de obra. Más de 400 trabajadores por
turno, divididos en grupos, se encargan del montaje y la puesta a punto cada coche,
dejándolos listos para la revisión final.
En esta parte del proceso se trabaja con el coche totalmente terminado. Más de 80
trabajadores por turno, un 5,4% de la plantilla, se encargan de las tareas de revisión del
funcionamiento eléctrico y ajustes de piezas móviles. En esta fase del proceso se realizan todas
las pruebas necesarias para comprobar el buen funcionamiento del rodaje, los motores, la
estanqueidad de la carrocería, así como la puesta en marcha del coche en el circuito de
pruebas. Todas estas tareas se llevan a cabo por la plantilla de más edad, ya que no requiere
de gran esfuerzo.
103
Ingeniero vasco que revolucionó la industria de automóviles de España. Comenzó en la
década de 1980 en General Motors y ascendió hasta ser jefe mundial de compras, aunque realmente
fue conocido y disputado por su estrategia de compras y sus innovadores sistemas de gestión y
organización del trabajo basado en out-sourcing o JAT. La salida de la empresa americana y la
incorporación al grupo Volkswagen supusieron un escándalo empresarial, ya que General Motors le
129
simplificando las tareas y dejando simplemente la estampación, pintura y montaje de los
coches, además de suponer un punto de inflexión para la entrada de los proveedores a la
cadena de montaje (Castillo y López, 2003). Todo ello derivó en una nueva organización
técnica, así como un marco de relaciones laborales basadas en los principios de la PL. Un
modelo organizativo basado principalmente en la división de toda la producción en un
conjunto de procesos secuenciados.
acusó de espionaje industrial. El sumun de su gestión en el grupo alemán fue la fábrica de camiones de
Resende en Brasil, conocida por The dream factory (Abreu et al., 2000).
104
Según estipula el convenio, se establecen tres turbo diarios de 7 de la mañana a 3 de la
tarde, de tres de la tarde a 11 de la noche, y de 11 de la noche a 7 de la mañana.
130
tenso y no se pare. Un diseño organizativo que permite a la empresa adaptar la mano de obra
al volumen de producción, además de reducir drásticamente los tiempos de espera,
almacenamiento y transferencia. Digamos que si el taylorismo combatía contra la pereza de la
mano de obra, este sistema acaba con la pereza de las partes y componentes que se van
ensamblando.
Mediante este modelo, no solo se obtiene una mayor polivalencia de los trabajadores,
sino que a través de la adaptación de la mano de obra a la demanda se consigue mejorar la
productividad (como hemos podido observar en los gráficos del capítulo 4). Como bien detalla
B. Coriat (2000), se basa en el trabajo de tiempos compartidos, en el sentido de que mediante
la linealización de la producción y la división del trabajo en tareas modulables, el operario
puede compartir trabajos y obligaciones. No se limita a ejecutar una misma tarea en la que se
especialice, sino que es polivalente.
131
cada trabajador declare las fallas de los puestos anteriores y al mismo tiempo cuide de sus
posibles defectos. Como afirma Jean Pierre Duran en su obra La cadena invisible (2011) «este
sistema es una herramienta de adiestramiento social», ya que obliga al asalariado a establecer
una autodisciplina para cumplir con todas las obligaciones que exige tener el flujo tenso. Los
asalariados asumen unas normas y exigencias sin necesidad de aplicar sistemas de control
autoritarios (como sucedía en el modelo taylorista). Ellos mismos aceptan una disciplina propia
del sistema y exige a los trabajadores tener un respeto más estricto de las indicaciones y
procedimientos. En cada proceso, se informa de los movimientos, los tiempos y cantidades de
inputs necesarios para realizar la tarea lo más eficiente posible y mediante el sistema de
información kanban, queda sistematizado el control de la producción. Uno de los ejemplos
más comunes son los semáforos o las alertas auditivas, éstas informan al equipo mediante
luces y alarmas de la falta de ritmo, de posibles errores y obstáculos que pueden condicionar el
correcto funcionamiento de la cadena, pero también de la falta de un determinado tipo de
suministro o fallas de calidad.
Sin embargo, según nos contaba uno de los operarios de la nave de montaje, las
presiones y el malestar entre compañeros se han incrementado. Los ritmos e intensidad del
trabajo son cada vez mayores, y eso hace que la tensión aumente. A pesar de la introducción
de robots y nuevas tecnologías que hacen que los movimientos sean más ergonómicos y se
132
faciliten las cargas, en todas las entrevistas a M.O.D nos afirman la intensificación de tareas en
la última década. Una característica propia del modelo de PL que autores como Hermann
(2014) o Durand (2011) lo definen como management by stress. El hecho de aumentar la
velocidad de las tareas y recibir fallos de otros compañeros es más común, ya que con menos
tiempo, más probabilidad de cometer algún error. Y eso genera tensión entre los propios
operarios de un mismo grupo.
Varios de los operarios también nos confirmaron que Volkswagen Navarra no despide
a sus trabajadores, simplemente la tasa de reposición es nula y amoldan la plantilla al volumen
de producción mediante los trabajadores eventuales, que actualmente representan
aproximadamente un 10% del total. Este tipo de estrategia permite ajustar al máximo la
plantilla a la demanda, sin generar despilfarros en el proceso. Un volumen de producción que
ha crecido en los últimos años, especialmente en los años 2010 y 2011, que sin embargo, no ha
venido acompañados de un aumento de la plantilla.
133
Antes trabajábamos codo con codo en la cadena, apenas había espacio entre
operarios, actualmente las cosas han cambiado, ahora hay un espacio enorme entre unos y
otros, somos menos y el ritmo es mucho mayor. (Operario MOD y delegado sindical de VW).
Hay 3 paros reglados por turnos, uno de 20 minutos y dos de 10 minutos, y hay un
acuerdo para desplazarlos. Estos descansos eran colectivos, es decir, se paraba la cadena. Pero
se negoció que para aumentar la productividad y producción, una persona te supla por cada
descanso y ahora se hacen descansos individuales. La línea no para. Son dos horas más de
producción por día. Antes solo se cobraba si eran individuales y ahora se cobra el cómputo del
desplazamiento a una hora extra. […] Si a 1408 coches/día con los desplazamientos de pausas
le das 120 coches más, si con un corredor de jornada industrial le das 11 días, y un corredor de
sábados obligatorios le das 10 días, si con un corredor de vacaciones le permites 13 días más,
fíjate la cantidad de coches que le das más. Es pasta para la plantilla y genera empleo.
(Delegado sindical y miembro del Comité de Empresa de CCOO).
134
lado, esa misma estrategia presiona para eliminar cualquier tiempo muerto con métodos
mucho más evolucionados que los del taylorismo. Lograr ambos objetivos es materialmente
imposible sin el recurso a la contratación temporal, lo que pone de manifiesto que la misma es
un imperativo del MOP. Por tanto, algo difícilmente evitable, a pesar de la regulación laboral
en materia de temporalidad (como veremos en el apartado 5.2.2). De hecho, en una reciente
entrevista el presidente de ANFAC argumentaba justamente en esta dirección, señalando los
cambios legislativos necesarios para facilitar que la regulación laboral se adapte a la estrategia
de rentabilidad, permitiendo los ajustes laborales en la organización productiva con el menos
coste posible. El objetivo es llegar a los tres millones de unidades producidas en 2017 […] Para
sobrepasar ese límite sería necesario un nuevo marco legal, con mayor flexibilidad, que habría
que negociar con el nuevo gobierno106. Presidente de ANFAC, Manuel Cobo. Para solucionarlo,
el dirigente sugiere la posibilidad de elaborar una reforma laboral a lo largo de esta legislatura
para mejorar el marco laboral y conseguir que no sea un punto negro.
Además de las tareas desarrolladas por la plantilla de VW, también hay una parte
importante de las actividades (logísticas, limpieza, gestión, transporte, seguridad…) que son
realizadas por empresas y personal externo. Todas ellas se organizan de forma coordinada y
106
Noticia del 14 de julio de 2016. «Los fabricantes de coches dispararon su facturación un 18%
en España» (Expansión).
http://www.expansion.com/empresas/motor/2016/07/14/578783fee5fdea12228b464d.html
135
equilibrada con los trabajos de la plantilla de VW. A pesar de la importancia de todas éstas, nos
resulta imprescindible resaltar la centralidad que los trabajos de logística tienen en este
sistema. Actualmente, son múltiples las empresas subcontratadas que están dentro de VW. En
cada nave existe un supermercado donde se realiza el llenado de carros y convoyes de piezas
que luego van a ser llevados a la línea por medio de una carretilla. Hasta hace unos años, este
trabajo se realizaba por la plantilla de VW. En las últimas dos décadas, poco a poco se fueron
externalizando estas tareas, aunque según nos contaban en varias entrevistas, actualmente la
empresa está tratando de recuperar algunos de esos puestos para poder reubicar a personal
especialmente sensible –operarios más mayores o aquellos tengan movilidad reducida o
lesiones crónicas–. Exceptuando el supermercado de chapa y uno de los de la nave de
motores, todos los demás están a cargo de diferentes empresas subcontratadas.
Como podremos ver en el mapa de flujos del capítulo 6 (imagen 6.1), son varias
empresas las que gestionan estos espacios anexos a cada taller –SNA, LOGISTERS,
IGOA&PATXI, Schnelleker o SESE–, sin embargo, la gestión del centro de consolidación supone
alcanzar el control de los servicios logísticos. En él se concentran la llegada de piezas y
componentes de distintos proveedores, además de realizar la secuenciación de cada elemento
para ser enviado a la cadena en un correcto orden. Digamos que la empresa encargada de este
servicio se sitúa en el epicentro de la logística, representando una figura similar a la de
maestro de ceremonias, ya que se encarga de equilibrar el suministro de inputs bajo el sistema
JAT, con el trabajo de ensamblaje. En este caso, es la empresa SESE la que está al mando de
dicha tarea. Su llegada al centro de consolidación logística en diciembre de 2015 supuso la
rescisión del contrato de la empresa que realizó dicha tarea en los últimos 15 años, LOGISTERS.
Un aterrizaje muy sonado aún en la actualidad, ya que parece que su estrategia como logística
es absorber la actividad del resto, o incluso a las otras empresas, como ha sido el caso de SNA.
136
suministramos material de otras proveedoras que llega en sus propios camiones (también
subcontratados) de sus fábricas. En motores, el material que suministramos viene directamente
de nuestra nave, mientras que en chapa, aquí el suministro es variado, nuestro trabajo consiste
en la gestión del almacén, petición de camiones según material y labores de carga y descarga.
El material que descargamos y apilamos en el almacén es suministrado a línea por carretilleros
de VW Navarra, esto ha ido cambiando, ya que hace unos años nosotros hacíamos este
suministro, pero VW decidió recolocar a todos sus carretilleros en chapa y nos quedamos sin
ese curro. Luego ellos dejan los muebles vacíos y procedemos a cargarlos nosotros. [Delegada
sindical de Schnelleker (logística)].
Además de los servicios logísticos, también encontramos empresas que realizan otras
actividades como la limpieza (ISN), envoltura del coche (TRADISA), los cortes de chapa o
laboratorio de ensayos (AUTOVISIÓN). A pesar de no ocupar una posición tan central en el
proceso como la logística, son tareas que se realizan en alguna de las fases y en función de la
actividad, las formas en las que se organizan varían entre unas y otras. Sin embargo, existe un
elemento común a todas ellas, la adaptabilidad y subordinación al proceso global, siendo un
eslabón más de la cadena de montaje.
Las relaciones laborales que se dan dentro de VW vienen condicionadas por el marco
regulador, tanto el que está establecido a nivel nacional como el marco regulador especifico de
la empresa como resultado de la negociación colectiva. Vamos a comenzar viendo los
137
principales cambios en la legislación a nivel nacional y después analizaremos el marco
regulador de la empresa, como resultado de la negociación colectiva.
A raíz del estallido de la crisis, las reformas del mercado de trabajo han estado latentes
de forma continua en el panorama político. Desde mayo de 2010 comenzaron a impulsarse las
estrategias de austeridad con importantes cambios en las relaciones salariales (Pérez, 2013).
Las tres reformas laborales aplicadas en 2010 y 2011 por el PSOE y en 2012 por el PP, recogen,
aunque en diferente grado, los cambios en materia de flexibilización de las relaciones
laborales.
Las reformas de 2010 y 2011 abrieron la veda a las políticas de austeridad promovidas
por las principales instituciones nacionales y comunitarias108 como vía para remediar los
efectos de la crisis. En este caso, el gobierno socialista decretó una reforma legislativa con el
propósito de activar medidas que fomentasen especialmente la flexibilidad interna109, pero
también aquellas que facilitasen la flexibilidad externa110. Por un lado, diseñó los mecanismos
para agilizar la movilidad interna de los trabajadores y la posibilidad de suspensiones
107
Es cierto que el grado es distinto. Hay algunas reformas que no fueron tan
desregularizadoras como la de 2002. En cambio, las más contundentes y las que mayor impacto han
tenido han sido la RL de 1984, con la apertura del marco laboral hacia la temporalidad; la RL de 1994 con
la creación de las Empresas de Trabajo Temporal (ETT); y, finalmente, la RL de 2012, que modificó las
bases de la negociación colectiva.
108
Las políticas y reformas laborales han sido recomendadas tanto por las instituciones
estatales como por el Banco de España, así como organismos internacionales como el Consejo Europeo
y la Troika, formada por instituciones no democráticas (Comisión Europea, Banco Central Europeo y
FMI).
109
Incluimos dentro de las políticas de flexibilidad interna aquellas medidas que permiten al
empresario modificar las condiciones concretas de trabajo mientras dura la relación laboral (jornada,
horario, salario, turnos, incentivos, suspensión del contrato, etc.).
110
Incluimos dentro de la flexibilidad externa aquellas medidas que permiten facilitar tanto la
entrada como la salida al mercado de trabajo, incidiendo tanto en el inicio como en el fin de la relación
laboral.
138
temporales de las relaciones contractuales111, además de plantear la posibilidad de
descuelgues salariales de aquellos convenios de ámbito supraempresariales. En cuanto a la
flexibilización externa, la RL 2010 declaró su propósito de acabar con la dualidad entre
contratos indefinidos y temporales. Para ello, limitó el encadenamiento de contratos
temporales a 3 o 4 años, dependiendo del convenio, e impulsó el fomento de contratación
indefinida para todos los convenios, una modalidad que contaba con una indemnización por
despido menor que los contratos indefinidos ordinarios. Otra de las medidas fue la reducción
del coste de despido y la cofinanciación del Fondo de Garantía Salarial (FOGASA), sin redefinir
las causas y motivos del despido. En este sentido, esta reforma abrió la posibilidad de despedir
y de justificar un Expediente de Regulación de Empleo en el caso de que la empresa declarase
resultados negativos que hacían peligrar la viabilidad de la actividad empresarial. Asimismo, se
redujo de 30 a 15 días el periodo de preaviso de extinción del contrato.
En esta misma senda de ajuste, el principal propósito del Reforma Laboral de 2011 se
centró en la reconfiguración de las reglas y fundamentos de la negociación colectiva. Los
cambios fundamentales se basaron en dar prioridad de los convenios de empresa mediante la
prioridad aplicativa de éste sobre el resto y el mantenimiento de la ultraactividad (periodo de
prorrogación del convenio una vez se produce la finalización de éste), aunque con algunos
cambios en caso de no llegar a un acuerdo112. Asimismo, fueron incluidas más medidas de
flexibilización interna en materia de duración de jornada y en los procedimientos, periodos
temporales y de referencia para la movilidad funcional de los trabajadores.
Un año más tarde, se aprobó por ley el RDL de 3/2012, la reforma más contundente y
con mayores efectos en la estructura de las relaciones laborales, especialmente en la
negociación colectiva. En materia de flexibilidad externa se diseñaron distintos mecanismos
tanto para agilizar la inserción de trabajadores al mercado laboral como abaratar los de salida.
Por otra parte, en materia de contratación, se diseñó un nuevo tipo de forma contractual
denominado contrato emprendedor, como supuesto mecanismo para incentivar la
contratación indefinida en las empresas de menos de cincuenta trabajadores. Durante el
primer año de contrato, la empresa podía despedir sin causa ni coste alguno mientras la tasa
111
En base a los datos del MEYSS, entre 2010 y 2011 hubo 426.954 Expedientes de Regulación
de Empleo de suspensión (ERE), 98.906 de extinción y 120.515 de reducción.
112
En el caso de no alcanzar un acuerdo de un nuevo convenio en el plazo máximo de
negociación, se deberían aplicar los procedimientos de los acuerdos interprofesionales tanto de ámbito
estatal o autonómico incluido el proceso de arbitraje. Siendo este proceso obligatorio con esta RL 2011,
aunque los citados acuerdos interprofesionales no fijaran los procedimientos para resolver las
discrepancias.
139
de paro fuese mayor al 15%. Una vez superado el periodo de prueba, pasaría a establecerse
una relación contractual indefinida. Una forma más de institucionalizar la precariedad laboral
en todos los espacios y niveles de la relaciones de empleo.
En materia de despido, las medidas fueron aún más contundentes. Entre las más
destacadas encontramos la reducción de las indemnizaciones por despido de 45 a 33 días por
año trabajado, con un máximo de 24 mensualidades y la supresión de los salarios de
tramitación en los casos de despidos improcedentes tras el primer año del conflicto. En cuanto
a los despidos colectivos, hay varios hechos relevantes que marcaron un punto de inflexión en
su tramitación. En primer lugar, se suprime la necesidad de la autorización administrativa,
dejando a la deriva la decisión y tramitación de los ERE. Asimismo, se ampliaron las causas,
especialmente las económicas, ya que con solo demostrar la disminución de ingresos
ordinarios o ventas es posible ejecutar un ERE. En términos de flexibilidad interna fueron
muchas las medidas legislativas en términos de condiciones laborales –salarios, tiempo de
trabajo y movilidad–, las cuales permitieron amoldar la mano de obra a las necesidades de la
empresa. Una de las más significativas en materia de negociación colectiva fue la inaplicación o
descuelgue del convenio. Asimismo, se abrió la vía de resolución unilateral del empresario en
caso de conflicto y no alcanzar ningún acuerdo, que junto la prioridad de aplicación del
convenio de empresa sobre el resto de convenios permitió consolidar los mecanismos
necesarios para otorgar mayor poder y reforzar el papel del empresario, frente al de las
organizaciones sindicales.
140
las empresas para que tengan un mayor margen de maniobra, sino también ha facilitado la
posibilidad de descuelgue de lo pactado en la negociación colectiva.
113
Noticia sobre la opinión del Director de VW para EUROPA PRESS, el 28 de octubre de 2013.
http://www.eleconomista.es/ecomotor/motor/noticias/5116650/09/13/Economia–Motor–El–
director–de–Volkswagen–Navarra–dice–que–el–futuro–de–la–planta–pasa–por–aumentar–la–
competitividad.html
http://www.teinteresa.es/motor/director–Volkswagen–Navarra–destaca–
convenio_0_1019298685.html
141
Sin embargo, el resto de sindicatos no formaron parte de este acuerdo. Según éstos,
no podían aceptar, después de haber admitido distintas medidas de flexibilidad, la elasticidad
del convenio colectivo y el margen de maniobra para adaptarlo a los cambios coyunturales.
Por otro lado, también declararon su oposición a las escalas salariales, a las medidas de
flexibilidad retributiva y a los cambios en el reconocimiento de las categorías más bajas. Por
último, hicieron pública su inconformidad sobre la implicación del Gobierno de Navarra, que
más que ejercer un rol mediador, mantuvo una posición sesgada, presionando a la opinión
pública en relación a la firma del convenio y cuestionando las voces discordantes.
La relación salarial promocional a largo plazo y las escalas salariales con crecimiento
progresivo del salario base son elementos que aportan estabilidad a los trabajadores, aunque
éstos son aceptados a cambio de aceptar flexibilidad en las jornadas de trabajo anual. En el
caso de la planta navarra, ello ha permitido, según nos afirmaban los representantes de
sindicatos mayoritarios, mantener y mejorar en competitividad con respecto a otras plantas.
142
Convenio de Empresa, la jornada laboral se establece en 215 días de trabajo de 8 horas diarias
de prestación real y efectiva durante los años de vigencia del contrato. Asimismo, ésta podrá
ampliarse o reducirse en más menos 10 días de jornada de trabajo anual. Por otro lado, en el
artículo 5 del convenio actual, la empresa diferencia la jornada laboral de la jornada industrial,
refiriéndose a los días que la fábrica y todas sus instalaciones podrán abrirse para desarrollar
su actividad productiva, que actualmente alcanza los 226 días.
En este sentido, la empresa también utiliza otro mecanismo que ajusta los tiempos de
trabajo. A través de la jornada en horas anuales, la empresa puede diseñar y amoldarlas a lo
largo de la jornada laboral establecida, de esta forma, permite ajustar la mano de obra a las
circunstancias del mercado. Los días de ampliación o reducción de jornada laboral individual se
contabilizarán en una bolsa de días en una cuenta personal en la que se reflejarán las horas
que hayan trabajado. Un saldo plurianual que no podrá exceder de 35 días y empezará a
contar por debajo de los 211 días, ya que los días entre los 211 y 215 días anuales son
considerados por la empresa como «días de competitividad», es decir, que estos 4 días
laborales no son remunerados de forma extraordinaria.
114
El desplazamiento de pausas consiste en individualizar las pausas de los miembros de un
mismo grupo de trabajo, realizando las pausas uno por uno, mientras que un operario se encarga de
cubrir cada uno de los puestos. De esta forma, la cadena no se para en un descanso colectivo y así
continua funcionando.
143
necesidad de hacer las paradas colectivas de 10, 20 y 10 minutos durante la jornada diaria y
ello permite mantener el flujo tenso y los volúmenes de producción pactados. Por último, otra
de las medidas de flexibilización de los tiempos que se recoge en el convenio es el corredor de
vacaciones. Corresponden cuatro semanas de vacaciones a cada trabajador, incluida la semana
de Sanfermines, cuando la fábrica cierra totalmente. El resto de semanas se escogerán por
grupos rotatorios entre junio y septiembre, con el fin de ganar 13 días de jornada industrial.
Cabe resaltar que todas estas medidas de gestión de tiempos no se podrían aplicar si no fuera
por la existencia de un 10% de la plantilla eventual. La contratación de éstos permite a la
empresa diseñar una gestión de mano de obra capaz de adaptarse a las variaciones del
mercado. Sin ellos, sería imposible realizar los desplazamientos de pausas, el corredor de
vacaciones o hacer un lanzamiento de un nuevo modelo, de forma simultánea y progresiva,
como el que se hizo en 2009. Así pues, el convenio establece los mecanismos para adaptarse a
las exigencias del MOP basado en la PLG.
144
Cada planta tiene la obligación de formar un Comité de Empresa con la votación de
todos los trabajadores cada cuatro años. En cada comité se eligen a uno o dos representantes
para el Comité Europeo, y de éste se escogen representantes para el Comité Mundial, en
donde se elige a los representantes del Consejo de Administración.
145
En todas las entrevistas a delegados de los distintos sindicatos se vislumbran las
constantes divergencias y el conflicto existente entre éstos. Como veremos a lo largo de este
subapartado, las discrepancias entre estrategias sindicales han protagonizado los distintos
pactos acordados con la empresa, en donde solo CCOO, UGT y CGC muestran formalmente su
apoyo.
Por un lado, CCOO y UGT abanderan la necesidad de la paz social como única vía de
negociación. Según la información recogida en las entrevistas, así como en los propios
documentos públicos de estas organizaciones sindicales, en el caso de VW Navarra, el dialogo
social se materializa bajo la (Dribbusch, y Birke, 2012). Modelo que nace de la experiencia y el
reclamo de los sindicatos alemanes sobre la democratización de las relaciones sociales en las
empresas. Un logro que se alcanzó durante las décadas posteriores a la Segunda Guerra
Mundial, y que se plasmó mediante el modelo de cogestión paritaria en miles de empresas
alemanas. Éste consiste en la participación de trabajadores y representantes de la empresa en
el Consejo de Administración en una comisión paritaria. Mediante la implantación de los
comités de empresa –formados por representantes de los trabajadores elegidos por la
plantilla–, así como la normalización de la cogestión en las empresas germanas. Todo ello fue
configurando un marco institucional basado en la negociación y la cooperación entre los
intereses del capital y el trabajo (Dribbusch, 2012). A pesar de existir diferencias sociales,
económicas, políticas y legislativas entre la economía alemana y española, los pilares básicos
de esta estrategia sindical han sido asumidos por CCOO y UGT en VW Navarra.
Los elementos fundamentales en los que se basan para defender este modelo son
especialmente la corresponsabilidad de los intereses de la empresa por parte de los
trabajadores y sus representantes. Y para los partidarios del modelo de cogestión, mejorar la
146
competitividad es un objetivo que persiguen tanto de los trabajadores como la empresa. Por
ello, el único camino para conseguirlo es la paz social entre ambos. Según afirmaba José Luis
Manías115 –antiguo presidente del comité de empresa de VW de UGT– «compartiendo
objetivos, los éxitos seguro que son mayores». Asimismo, en declaraciones más recientes del
propio sindicato en el Diario de Navarra116, defendían este modelo de concertación como «el
principal instrumento a través del cual se producen las adaptaciones a las necesidades y a los
cambios que toda sociedad experimenta dentro de un clima de entendimiento que aleja las
tensiones propias de los conflictos».
En esta línea, los delegados sindicales de CCOO también nos explicaron las ventajas de
la cogestión y de la paz social para la empresa y los trabajadores. Para éstos, la relación
sindical con la empresa ha mejorado mucho, lo que ha permitido convertirse en una de las
empresas más sociales y con una presencia sindical fuerte. Según nos comentaban en una de
las entrevistas realizadas:
… donde hay sindicatos y colaboración, los acuerdos son cada vez mejores, se vende
más y se genera más trabajo, además de mejorar las condiciones laborales. (Delegado sindical
de CCOO).
147
efectividad. Sin embargo, a diferencia del caso alemán, en esta planta no está permitida la
participación de los sindicatos en el consejo de dirección de VW Navarra, por tanto, más que
cogestión, estaríamos hablando de un modelo de cooperación entre capital y trabajo, en el
que los representantes de los trabajadores no participan en la toma de decisiones.
Por el contrario, tanto los sindicatos abertzales como la CGT defienden unas
estrategias que confrontan directamente tanto con la dirección de Recursos Humanos como
con los sindicatos mayoritarios, ya que parten de la existencia de intereses contrarios a los de
la empresa. Por ello, defienden la estrategia orientada al conflicto como herramienta para
lograr satisfacer los intereses de los trabajadores. A pesar de consolidarse como oposición,
entre éstos no parece existir una línea estratégica común. A raíz de las distintas entrevistas
realizadas a delegados de estas tres organizaciones, detectamos que coinciden en muchas
argumentaciones, aunque en la práctica, aplican distintas estrategias, lo que les lleva a la
segregación y debilitamiento como fuerzas sindicales.
Ahora van a cerrar siete días técnicos por el tema de chapistería, para hacer pruebas y
revertir las nuevas instalaciones, y otros siete días por falta de producción, a pesar de los
11.000 coches nuevos. Ahora con los 11.000 coches nuevos te cambia todo. Te dicen que 7000
148
querían adelantarlos al primer semestre y como en el primer semestre no había más días para
activar de la bolsa/jornada industrial, te obligan a meterte en una vorágine de trabajo en la
que te dicen que no hay alternativa. Pero LAB siempre plantea una alternativa. En primer lugar,
no es un todo vale de la empresa. Teníamos el calendario que nos dio la proveedora, porque el
comité no lo tenía, entonces propusimos una alternativa en plazo y forma, pero nos la
rechazaron, entonces decidimos ir a la huelga porque si no, entrábamos en un escenario de
absoluta desregulación, ya que llegan al límite del cumplimiento del convenio. (Delegados
sindicales de LAB).
Este aumento del volumen de producción ha coincidido con la firma del acuerdo para
el nuevo Polo A07 –que tiene como fecha de lanzamiento la primavera de 2017–. Por ello,
algunas de las voces discordantes al plan firmado por la empresa y los sindicatos mayoritarios
nos resaltaban el carácter estratégico de éste. El adelanto de la producción al primer semestre
del año permite a la empresa tener mayor capacidad en el segundo semestre para hacer los
cambios técnicos para el nuevo modelo. No consideraban este aumento de la demanda
extraordinaria, cuando la capacidad productiva de la planta está por encima del pedido anual.
Otra de las luchas sindicales que reclaman estos sindicatos es acabar con las
diferencias en las escalas salariales y reducir el periodo de equiparación entre las diferentes
categorías. Con el acuerdo para el nuevo modelo, acaban de firmar una escala salarial aún más
baja de la existente en el convenio para los nuevos trabajadores, ya que reduciendo los costes
salariales de la mano de obra, la gente nueva que se incorpore tendrá una categoría salarial del
75% de los salarios de entrada.
149
Asimismo, a los sindicatos les preocupan los efectos del método JAT en VW Navarra
sobre los trabajadores de las proveedoras. Los cambios en los calendarios, el mantenimiento
del flujo constante, la reducción de costes permanente, así como las subastas y el sistema de
adjudicación de actividades someten a éstas a una competencia feroz e inciden en las
condiciones laborales y el empleo de los trabajadores. La presión y el riesgo en el que se
encuentran estas empresas acaba traduciéndose en peores condiciones y en un ajuste salarial
permanente, como veremos en el siguiente capítulo.
Y por último, los sistemas de contratación y las cuotas de entrada han sido una de las
divergencias más grandes entre ambos boques sindicales y una de las demandas de la sociedad
navarra. Ya que en todas las entrevistas nos hacían hincapié en los cupos de entrada y en el
carné de afiliado con el que accedieron en su día a la fábrica, de UGT o CCOO, y que una vez
firmado el contrato indefinido, se afiliaban a otro sindicato. Una denuncia que fue desmentida
por las organizaciones acusadas, ya que afirmaban que si eso fuera así, no existirían. Sin
embargo, en una entrevista con el Gobierno Foral de Navarra nos confirmó la existencia de
estos criterios de contratación discriminatorios por motivos políticos, sindicales, género, y que
estaban tratando de proponer nuevos mecanismos de contratación para que ello no sucediera.
117
El hecho de mantener el flujo tenso, dependiendo del trabajo externo en otras empresas,
puede ocasionar graves consecuencias en el proceso, como las que ocurrieron el pasado mes de agosto
de 2016. Volkswagen anunciaba que interrumpía la producción en seis fábricas en Alemania hasta
finales de mes por problemas con algunos suministradores externos de componentes. Véase,
http://www.publico.es/economia/volkswagen-interrumpe-produccion-seis-fabricas.html
118
Véase el caso de la empresa logística LOGITERS, que en diciembre de 2015 consiguió
paralizar la cadena de montaje de Volkswagen Navarra. Para más información:
http://www.noticiasdenavarra.com/2015/12/05/economia/principio-de-acuerdo-en-logiters-tras-
pararse-la-cadena-de-vw-navarra
150
parte de VW sobre los proveedores, así como la opinión pública y mediática, reducen el
margen de actuación sindical ante el contexto de amenaza constante de deslocalización.
A lo largo de este capítulo hemos analizado los distintos aspectos que caracterizan la
organización técnica de la fábrica, así como aquellas vinculaciones con las relaciones laborales
en la empresa. Como hemos podido observar, la estructura organizativa de la fábrica es
tremendamente compleja e implica unos sistemas de coordinación y sincronización para
mantener el flujo tenso. Asimismo, este contexto también se traduce en un complejo escenario
para los trabajadores y los sindicatos. Ya que, a pesar de establecer relaciones contractuales
indefinidas con la empresa, la situación intrafirma y la competitividad entre las distintas
plantas inciden en la posición y rol de los sindicatos, y en definitiva, de los trabajadores. En el
siguiente capítulo analizaremos las relaciones de la VW con las proveedoras, la división técnica
que caracteriza el modelo de organización productiva, así como los vínculos entre cliente y
proveedor, además de las relaciones laborales en estas empresas.
151
152
Capítulo 6: El modelo de organización
productiva del parque de proveedores y las
relaciones cliente-proveedor
La razón para incorporar en el estudio a estas empresas tiene que ver con las
características particulares de la PLG como MOP. Como hemos visto en el capítulo 2, bajo este
modelo, el proceso de producción se extiende y traspasa las fronteras de la fábrica,
componiendo un complejo entramado empresarial, no solo en el territorio, sino a nivel global.
Tal y como apuntamos en el capítulo 2, la literatura sobre cadenas y redes de producción ha
puesto de manifiesto la existencia de relaciones jerárquicas que vienen determinadas por la
especialización de cada empresa dentro de la cadena. El conocimiento de dichas relaciones y
los mecanismos concretos de control y coordinación que se dan en cada caso son una pieza
central del MOP. Para analizar todo ello y entender posteriormente cómo afecta a las
condiciones laborales hemos dividido el capítulo en tres apartados. En el primero analizaremos
la evolución historia del parque de proveedores e identificaremos los distintos perfiles de
empresas proveedoras119. El objetivo es tipificar estas empresas para poder estudiar, en el
segundo apartado, las distintas relaciones que se establecen entre cliente y proveedor, según
el tipo de proveedor, y así comprender la estructura del MOP de forma integral. Por último,
profundizaremos en las relaciones entre capital y trabajo que se establecen en estas empresas,
a través del marco de legislación provincial del convenio del metal, así como del papel de los
representantes sindicales y la acción colectiva.
119
Según datos VW Navarra, 58 grandes proveedores de 9 países distintos participan en la
fabricación del Polo, de los cuales 27 se sitúan en la Comunidad Foral de Navarra. Cabe resaltar que sólo
tienen en cuenta los proveedores que tienen vinculación directa con la planta, ya que en Navarra hay
registradas 96 empresas bajo esta misma rama sectorial. La muestra escogida para la investigación está
formada por 19 empresas, de las cuales hemos visitado y/o realizado entrevistas en 12 de ellas.
153
Por limitaciones de tiempo y recursos, hemos acotado el análisis de los proveedores a
las empresas que se sitúan en un radio de proximidad, es decir, empresas situadas dentro de la
Comunidad Foral. La muestra está formada por 19 empresas, de un total de 27 proveedoras de
proximidad, de las cuales hemos visitado y/o realizado entrevistas en 12 de ellas.
Analizando el MOP observamos que la fabricación del Polo VW se configura más allá
de la planta de Landaben. Ya desde la década de los setenta, la Comunidad Foral elaboró un
Plan de Promoción Industrial de Navarra120 con el objetivo de incentivar la llegada de talleres y
empresas del automóvil para suministrar algunas piezas y componentes a la fábrica de AUTHI y
posteriormente a Seat-VW. Con el despegue de la planta en la década de los ochenta y la
consolidación del ensamblaje del Polo, empresas y talleres que trabajaban de forma
independiente se fueron situando en los polígonos industriales cercanos a éstas.
120
Este plan fue aprobado en 1964 con el objetivo de fomentar la actividad industrial de la
Comunidad Foral. Para más información, véase De la Torre (1991).
154
En pocos años, y en vista del lanzamiento del Polo A04, se consolidó un conglomerado
empresarial orbitando alrededor de VW Navarra, destinando proporciones cada vez mayores
de su actividad a la fabricación del Polo VW, incluso en algunos casos dedicándose en
exclusividad a ello. Las distintas empresas y talleres comenzaron a preensamblar, distribuir y
fabricar piezas y módulos de forma continua. En términos de empleo, según la información
extraída de las tablas input-output del IEN, desde finales de 1990, el número de asalariados en
la industria automotriz, así como en ramas vinculadas con la fabricación de automóviles –como
la metalurgia, la industria química, los bienes de equipo y material de equipo eléctrico– fue
aumentando hasta alcanzar en el año 2000 el 15% del empleo total de la Comunidad Foral.
Esta tendencia se prolongó hasta 2005, ya que a partir de este año, los datos comenzaron a
mostrar una ligera y progresiva destrucción de empleo en las ramas vinculadas al sector
automotriz en Navarra. Este cambio podría responder, como veremos más adelante, a la
disminución de proveedores vinculados al proceso en la Comunidad Foral de Navarra.
Bajo el sistema JAT y la política de calidad total del consorcio alemán, las empresas
proveedoras se fueron adaptando a las exigencias que de ello se derivaba. La lógica del
suministro continuo puso de manifiesto el importante papel de las empresas proveedoras y
auxiliares en el proceso de ensamblaje, así como la fragilidad respecto a la continuidad del
flujo tenso que suponía cualquier percance, natural o provocado, a la ensambladora. Para
llevar a cabo este complejo proceso de producción, desde finales de los noventa, se fueron
desarrollando nuevos sistemas informáticos que permitieron mantener al proveedor
informado del tipo de demanda y los tiempos de tránsito para mantener el funcionamiento del
proceso adecuadamente. Por el método kanban de información constante, VW fue
controlando crecientemente aspectos técnicos, productivos y organizativos del resto de
empresas, así como la reorganización espacial de los suministros en los polígonos industriales
cercanos (Arazuri-Orcoyen). Es decir, detrás de estos mecanismos de coordinación y gestión
por parte de la ensambladora, se fue consolidando un control jerárquico de todo el proceso
(ver capítulo 2). Además de los mecanismos informáticos y las innovaciones en el control y
gestión de los suministros, el desarrollo de la logística fue esencial para el correcto
funcionamiento del proceso en su conjunto.
155
1. Suministro secuenciado, en el que los materiales llegan a la línea de montaje
ordenados según la necesidad de montaje y la carga de trabajo justo antes de ser
ensamblados.
156
producción, la mayor parte de este tipo de actividades fueron externalizadas y llevadas a cabo
por otras empresas externas a VW Navarra. Cambios en la organización técnica que llegaron a
incidir no solo en el diseño del coche como forma de mejorar el proceso de ensamblaje, sino
también en las relaciones laborales con los trabajadores.
A principios del Siglo XXI, los proveedores externos de VW Navarra sumaban un total
de 575 empresas en todo el mundo. De las cerca de 15.000 piezas que componían el Polo A04,
11.000 de ellas –el 70% del valor añadido del coche– se hacían fuera de la planta. Aunque lo
cierto es que a la fábrica llegaban premontadas en poco más de 3.000 componentes y
módulos, de las que el 40% llegaba en JAT. En la actualidad, son 523 proveedoras las que
forman parte del proceso de producción (según los datos que ofrece la propia compañía).
Aproximadamente son 4500 componentes necesarios para construir un Polo VW A05 y cerca
del 80% del valor añadido del coche se realiza por las empresas auxiliares y proveedoras121. De
los proveedores directamente vinculados a la cadena y situados en un radio de proximidad, un
80% de éstos suministra bajo JAT. Sin embargo, según nos contaba el director de recursos
humanos de una conocida empresa productora de amortiguadores, el tipo de suministro era
una variable crucial para el funcionamiento de la empresa. A pesar de que esta empresa no
suministraba bajo JAT a la preensambladora, el hecho de que el resto sí lo hiciera acababa
obligando a la empresa a funcionar en base al flujo tenso que implica suministrar bajo JAT. En
este sentido, las implicaciones derivadas de este sistema de abastecimiento eran claves para el
funcionamiento y dinámicas de las empresas, pero también acababa afectando al tipo de
121
Esta información ha sido obtenida a partir de los datos ofrecidos por la propia web de la
empresa y las entrevistas realizadas a personal de oficinas.
157
relación con el cliente, y en definitiva, ello también incidía sobre las condiciones laborales de
los trabajadores.
En base a los datos que VW Landaben ofrece, hoy en día son 27 proveedores directos
los que se encuentran en la Comunidad Foral de Navarra. Según los datos del Directorio de
Empresas ofrecidos por el Instituto de Estadística de Navarra, en el sector vehículos de motor,
remolques y semirremolques (CNAE 29), existen registradas 96 empresas a fecha del 1 de
Enero de 2016122, de las cuales la mayor parte tienen menos de 50 asalariados (49 empresas) y
alrededor del 20% del total, cuentan con más de 100 trabajadores. Por tanto, podemos afirmar
que el conglomerado empresarial vinculado al sector es un entramado más amplio, a pesar de
la disminución progresiva que muestran los datos de compañías en el sector. Como hemos
podido observar en el capítulo 3, la industria automotriz también establece relaciones
intersectoriales. Si bien es cierto que el 98% de las compras de input se realizan entre
empresas de la misma rama sectorial, también hay relaciones con empresas de otros sectores
como las de fabricación de productos metálicos, material de equipo y equipo electrónico. Unos
datos que confirman la importancia del sector automotriz para la economía navarra, así como
el complejo entramado empresarial que lo compone.
En definitiva, desde finales de los noventa, las proveedoras y auxiliares se han ido
arraigando en el parque de proveedores, lo que hemos denominado en el capítulo 2 como
condominio industrial –entendiendo éste como un espacio empresarial cercano, compuesto
por empresas elegidas por concurso por la planta ensambladora para proporcionar un servicio
o suministrar una pieza o módulo–. Este se fue estratificando de forma piramidal en distintos
122
Según las series de datos del Directorio de Empresas, el promedio desde 2006 (primer dato
disponible) es de 97 empresas registradas bajo esta rama sectorial.
123
Estos datos han sido recogidos de las cuentas anuales de la empresa expuestos en los
Informes del Ejercicio Anual.
158
niveles de aprovisionamiento (nivel 1, nivel 2, nivel 3 etc.). Una figura muy similar a la que
describen autores como Fine (1998); Mc Alinden, Smith, and Swiecki (1999); Sturgeon y Florida
(2000). Mientras la ensambladora ocupaba la cúspide de la pirámide, los distintos niveles de
suministro representaban una red de cercanía física respecto a la ensambladora. Según el
estudio de Castillo y López (2003), las empresas subcontratadas de primer nivel –la cuales
tenían contacto directo con VW Navarra– subcontrataban otros trabajos o piezas, y ello
formaba parte de una lógica donde difícilmente se visualizaba el final de esta cadena de
subcontratación. A medida que se descendía de nivel, más lejos se encontraba la proveedora
de la ensambladora y menos conocimiento tenía del proceso. Esa fragmentación, como hemos
ido viendo a lo largo de la investigación, ya no se da solo en la fábrica ensambladora, sino que
se traslada al conjunto de la cadena. Igual que señalábamos en el capítulo 5 que el obrero
pierde esa concepción del proceso global, también ocurre con las distintas empresas
proveedoras, siendo la ensambladora la que mantiene el control de la globalidad. Una cadena
de subcontratación sin fin que acababa desvalorizando tanto las tareas realizadas como las
condiciones laborales de los trabajadores y trabajadoras124. En base a la lógica de este sistema
jerarquizado y fragmentado, se fue consolidando un proceso de desvalorización territorial del
trabajo, es decir, «cuanto más lejos, física y socialmente, está de la empresa-marca, de VW,
peores son esas condiciones de trabajo y empleo». Castillo y López (2003).
124
Véase un artículo de J.J. Castillo (2001) en el periódico El País sobre la desvalorización del
trabajo de cableado subcontratado en Ólvega.
http://elpais.com/diario/2001/07/09/economia/994629610_850215.html
159
6.1.2 Tipología de las empresas proveedoras
El proceso de externalización llevado a cabo desde los noventa hasta ahora, así como
la consolidación del sistema de producción modular, ha impulsado una mayor concentración
de empresas proveedoras en grandes grupos empresariales. La composición del parque de
proveedores ha sido esencial para la cadena de suministro JAT, así como para la estrategia de
reducción de costes permanente que lleva a cabo VW Navarra. Pero también se ha convertido
en una variable de diferenciación con respecto a otras plantas similares ya que no todos los
territorios han podido consolidar condominios industriales como el que se ha establecido en la
Comunidad Foral. Una tendencia que se ha ido intensificando en los últimos quince años y que
ha ido transformando la composición del entramado de proveedoras y auxiliares.
Todo ello también ha generado cambios en la gestión logística de la planta de los que
se derivan a su vez nuevas tendencias en el parque de proveedores. Si bien antes la actividad
160
del Centro de Consolidación concentraba la organización y el suministro de toda la planta,
ahora se han implantado adicionalmente los supermercados en cada una de las naves, es decir,
espacios donde se reciben, secuencian y preparan las distintas partes y componentes para
suministrarlas directamente en la cadena. Por medio de las empresas subcontratadas se
organiza la llegada y reparto de piezas y componentes para ser suministrados directamente a
la cadena, lo que ha provocado la proliferación de nuevas empresas logísticas. A pesar de esta
descentralización, el Centro de Consolidación sigue agrupando la gestión logística integral del
proceso a través de la empresa SESE125. En definitiva, un complejo y frágil sistema logístico,
fundamental para el correcto funcionamiento del MOP, en el que actualmente hay un grupo
mayor de empresas que compiten por obtener una parte de la logística del proceso. Un
escenario donde el aumento de la competitividad entre éstas permite a la ensambladora
presionar vía precios, ajustar y amoldar a los cambios en la demanda sin asumir las
implicaciones que ello conlleva, siendo éstas asumidas por las empresas proveedoras.
Efectivamente, tal y como apunta la literatura sobre cadenas expuesta en el capítulo 2, la
fuerte competencia existente entre empresas de logística debilita su poder de negociación
aumentando en contrapartida el de la empresa ensambladora.
–Productoras.
125
La empresa Logiters (antigua Logística Navarra) ha sido la encargada del Centro de
Consolidación Logística desde la década de los noventa. En diciembre de 2015, VW decidió adjudicarle la
joya de la corona a la empresa SESE, lo que derivó en un conflicto de gran impacto por la negativa a la
subrogación de los trabajadores afectados. Después de una huelga que logró para la producción de la
planta ensambladora, lo que obligó a VW a intermediar en el proceso, se logró subrogar a un 80% de los
trabajadores despedidos. Para más información sobre este hecho, véase esta noticia del 19 de
noviembre de 2015, http://www.noticiasdenavarra.com/2015/11/19/economia/un-cambio-de-
subcontrata-en-volkswagen-amenaza-cerca-de-un-centenar-de-empleos
161
–Servicios de logística.
Perfiles
Estrategia
Capital
negocio Pre-ensamblaje Pre-ensamblaje
Empresas auxiliares
Productoras Input Logística subconjuntos subconjuntos
dentro de VW
modulares modulares + logística
BENTELER
FAURECIA ICF* SCHNELLECKE
Multinacional
HBPO
Extranjera TRW* LOGISTICS
SAS*
FAURECIA ECOM* ESPANA SA*
NAVARRA
GONVAUTO
Estatal ESTAMPACIONES E TASUBINSA*
NAVARRA
INYECCIÓN
TECNOCONFORT*
Empresas grandes Empresas medianas Empresas pequeñas con menos de 50 * Empresas visitadas, realizadas cuestionarios
Leyenda
de más de 251 con 51-250 y/o entrevista personal
trabajadores
trabjadores trabajadores
Fuente: Elaboración propia a partir del registro mercantil, ORBIS y la información de los cuestionarios.
162
Éstas orientan su negocio más allá de la industria automotriz local o regional, expandiéndose y
creciendo a nivel global. De hecho, un gran número de éstas forman parte del grupo de
grandes compañías del sector en el mundo, como es el caso de GESTAMP, ZF-TRW, Grupo
Antolín o Faurecia. Además, con el sistema de producción modular y la disminución de la
diferenciación de piezas para los distintos modelos del consorcio, muchas de estas empresas
no solo pugnan por conseguir un contrato para este proceso de fabricación, sino también para
todos aquellos modelos del Grupo automotriz a nivel global (global sourcing).
Dentro de estos grandes grupos empresariales, uno de los tipos con mayor peso en el
proceso lo conforma el grupo de empresas productoras y de inputs, nacionales y
multinacionales. Compañías de gran tamaño, fabricantes de las partes que, después del motor
y la caja de cambios, son las que mayor valor aportan al vehículo. Sus actividades son más
intensivas en capital, contienen un nivel medio-alto de robotización y tienen capacidad
innovadora, lo que las convierte en líderes dentro del subsector de partes y componentes.
Asimismo, el peso de los costes laborales sobre los ingresos de explotación están en torno al
13% (muy similar a los datos de VW Navarra).
Luego tenemos aquellas empresas encargadas del preensamblaje, donde están dos,
HBPO y SAS. Éstas se encargan de premontar los módulos más grandes e importantes para el
coche, como es el cockpit (cabina vehículo, donde se está el volante, pedales, radio,
guantera…) y el fronted (parte delantera exterior del coche). La creciente modularización de
partes y componentes las sitúa en una posición clave en la cadena, ya que son las encargadas
126
Según la información ofrecida en ORBIS, en empresas logísticas o preensambladoras el peso
de los costes de los trabajadores sobre los ingresos de explotación es muy superior. Por ejemplo, en
Logiters representan el 29%, en TASUBINSA el 64% y en SNA el 43% en 2015.
163
de recibir la mayor parte de los componentes producidos en Navarra y en el extranjero y
montarlos de forma secuenciada para suministrar el subconjunto modular directamente a la
cadena. Volveremos sobre esto más adelante cuando analicemos la organización técnica en el
apartado 6.2.1. Sin embargo, son intensivas en mano de obra y apenas cuentan con grandes
maquinarias, por lo que el peso de los costes laborales sobre el total ronda el 40-50%. Por
último, hemos seleccionado empresas que realizan actividades auxiliares –como la limpieza,
envoltura del coche, premontajes de pequeñas partes y componentes 127–, intensivas en mano
de obra y fácilmente reemplazables.
127
Asimismo, también encontramos otra empresa, Tasubinsa, que es un Centro especial de
Empleo de integración laboral que realiza los kits de alfombrillas, antenas, tapacubos, triángulos,
antenas y manual de instrucciones y que recientemente han obtenido la certificación de máxima
calidad.
164
Leyenda Figura 6.1:
165
FIGURA 6. 1: MAPA DE FLUJOS DE PRODUCCIÓN
166
En el análisis de la organización y división técnica del proceso destacan tres rasgos
fundamentales. En primer lugar, observamos la existencia de empresas que realizan sus
actividades dentro de la propia planta alemana. Por un lado, dentro de VW Navarra,
encontramos empresas logísticas que se reparten a lo largo de los diversos supermercados
situados en las naves de toda la fábrica, así como en el Centro de Consolidación, encargado de
coordinar y sincronizar todas las actividades logísticas. Un total de cinco empresas se ocupan
de realizar todas las tareas de recogida y suministro directo a la cadena de montaje. Se trata
de trabajos poco especializados, muy similares y que, por tanto, hacen a las empresas
encargadas de ellos especialmente sustituibles. La competencia entre todas ellas es muy
elevada, ya que todas pugnan por copar los supermercados y el Centro de Consolidación. Esta
imagen de empresas y trabajadores dentro de la planta de VW se asemeja a la estructura
denominada consorcio modular, espacios dentro de la planta, coordinados por el Centro de
Consolidación, donde empresas externas realizan actividades que facilitan el ensamblado final
en la cadena de montaje. Un diseño muy similar al que VW, a cargo de Arriourtúa, implantó en
la planta de Resende128 (Estado de Río de Janeiro, Brasil), donde VW solo se responsabiliza de
la coordinación y el montaje final, mientras que a las proveedoras establecidas dentro de la
fábrica se les transfiere la responsabilidad del desarrollo tecnológico y los riesgos comerciales
que se derivan de dicha actividad. Si bien existen diferencias entre la planta de Navarra y la de
Río de Janeiro, lo cierto es que la tendencia hacia un modelo puramente externalizado, pero
próximo a la cadena de ensamblaje final, convierte la organización técnica del proceso en un
híbrido entre condominio industrial y consorcio modular.
128
Para más información sobre este caso paradigmático véase Abreu, Beynon y Ramalho,
(2000).
167
extranjero, sino también de empresas proveedoras cercanas que hace una década atrás se las
suministraban directamente a VW Navarra.
129
Según José María Cubillo Pinilla, (2005), esto da lugar a una estructura multipolo, es decir,
«un modelo con un entramado flexible, organizado y coordinado en red, caracterizado por un gran
centro industrial que engloba a la planta ensambladora a un número reducido de proveedores».
168
FIGURA 6. 2: ORGANIZACIÓN TÉCNICA DEL MOP
P
VW YMES Proveedoras
piezas
Proveedoras Ruedas
Proveedoras Cockpit
de primer Proveedoras
nivel Motores
Proveedoras de
segundo nivel
Proveedoras
VW
Inputs Proveedoras
Proveedoras de tercer
Fronted
nivel P
YMES
compon
ents
En relación al estudio de caso, vemos que el actual MOP coincide en este punto con lo
señalado por el enfoque de redes globales de producción, que justamente se distancia de las
aportaciones de cadenas por considerar que la estructura lineal piramidal ha sido sustituida
por otra de red.
Lo cierto es que en esta red no se distinguen con claridad los distintos niveles de
proveedores (como sí ocurría en el modelo de estratificación por niveles), ya que según
constatamos en función de las partes y componentes que produce cada empresa puede
posicionarse como proveedora de primer nivel o de segundo (FAURECIA, es un ejemplo
representativo de esta dualidad, véase figura 6.1). Asimismo, conocimos otras empresas, como
TRW, que antes proveían directamente a VW pero que, con el auge de la modularización y la
agregación de componentes, ahora envían la producción a una de las preensambladoras de
módulos. En este modelo de producción, vemos como distintas empresas concentran las
partes y componentes para ser preensamblados y posteriormente distribuidos y coordinados
por otra empresa logística, aunque en muchos casos, recibidos por sus propios trabajadores
dentro de VW. Un complejo sistema que elimina la división técnica estratificada por niveles de
suministro y bajo una lógica lineal y pasa a convertirse en una red de proveedoras
interrelacionadas a distintos niveles, lo que convierte su explicación en un difícil trabalenguas.
169
La nave de soldadura es el área donde se producen piezas de metal de la estructura del
coche. Más que producir se sueldan diferentes elementos de la estructura del coche y se
mandan ya en conjunto a chapa de VW, donde se acaba el proceso de montaje de toda la
estructura del coche. Te lo intento explicar mejor, son diferentes piezas de metal del coche que
llegan a nuestra fabrica y se hace un proceso de soldadura para hacer un conjunto de piezas ya
unidas, una especie de estructura que luego es lo que va a VW montado y allá acaban el
proceso de ir uniendo para realizar toda la carrocería con sus refuerzos. […] Camiones, tanto en
el área de logística como en el de soldadura, los camiones que realizan el suministro a la planta
de VW son subcontratados a otra empresa. En VW chapa y en VW montaje también
descargamos piezas que suministramos a la cadena de VW que son a su vez de otras empresas
que nos subcontratan a nosotros para este trabajo. La empresa es una multinacional de
transporte y también dispone de sus camiones que realizan otro tipo de trabajo. (Operaria y
delegada sindical de la empresa Schnellecker).
170
acordado entre ambas. Asimismo, también conocimos los casos de tres empresas productoras
de componentes que actualmente importan la mayor parte los inputs a empresas en países
asiáticos, sin embargo, hace unos años les suministraba empresas cercanas las mismas piezas.
Resulta que este cambio se produjo porque VW asignó los proveedores de estas empresas un
control absoluto de la ensambladora sobre el funcionamiento de las proveedoras –tiempos,
innovaciones, compras, transporte–, así como sobre el margen de decisión y beneficios. Pero
también en este contexto de deslocalización de proveedoras de tercer y cuarto nivel a países
con menores costes laborales, o el incremento del comercio intraplantas del mismo grupo,
posiciona a estas empresas fabricantes ante una situación de creciente dependencia funcional
(capítulo 2). Es decir, cuantos más inputs obtengan fuera del territorio donde se emplaza, y
cuanto menores sean las ventas al exterior, la empresa presentará un mayor grado de
dependencia funcional y, por tanto, mayor debilidad del tejido empresarial.
171
siendo proveedor de VW. Sin embargo, a pesar de la ingeniera organizativa para reducir
precios, lo cierto es que VW Navarra ha decidido asignar la producción de las correderas de
asientos del nuevo Polo A07 a una nueva empresa. Por ello, la empresa se ha visto obligada a
echar el cierre en diciembre de 2016.
En definitiva, este complejo entramado que supone la organización técnica del proceso
de fabricación del Polo en Navarra puede definirse como un modelo flexible, organizado y
coordinado en red donde existe un centro industrial, VW Navarra y un número cada vez más
reducido de proveedores que orbita en torno a él. Un diseño empresarial que abandona la
estructura estratificada por niveles de suministro, y se convierte en red, ya que como dice
Castells (1997), «es el instrumento necesario para asegurar la flexibilidad, que es la madre de
la competitividad». Cabe resaltar la importancia de las logísticas y preensambladoras, ya que
son éstas las que, en última instancia, reciben los módulos, partes y componentes y las
suministran directamente a la cadena, bajo el flujo tenso que supone el JAT. Según
observamos en el dibujo, vemos como éstas cumplen la función de amortiguadoras –en el
sentido de que todo lo que entra a VW pasa primero por éstas– que facilitan el montaje final
en la cadena.
172
supervisión. Sin embargo, los altos ritmos de trabajo y las dinámicas de funcionamiento
impiden llevarlas a cabo y se ven obligadas a abandonarlas o incumplirlas.
La empresa tiene ideas como las de 20x20 (espacios mínimo de 20 pies x 20 pies),
trabajo en equipo, método Kaizen… que está muy bien, pero al final, eso no se realiza. Nadie de
la empresa enseña los procedimientos, hay mucho papel para rellenar, que si está bien, que si
está mal… pero eso al final nadie lo hace, tenemos poco tiempo y mucho trabajo. (Delegada
sindical de Schnellecker).
Como hemos resaltado antes, la logística es la actividad central que mantiene las
pulsaciones del sistema, por ello, tanto la información como los ritmos son rápidos y
constantes. La planificación de tiempos y espacios está especialmente sujeta a las decisiones
de VW, ya que cualquier cambio en la gestión de suministros, volumen de producción o
asignación de servicios afectan profundamente a la planificación de estas empresas. Un
ejemplo de la volatilidad de las decisiones y los efectos que se derivan de los cambios de
espacios de almacenaje y suministro fue el caso que vivimos durante nuestra visita en una de
estas empresas logísticas. En ésta pudimos observar que casi la mitad de la nave donde
realizaban las tareas de secuenciado de piezas se encontraba vacía. Según nos comentaban los
trabajadores y delegados sindicales ello se debía a la decisión de VW de quitar, de un día para
otro, el suministro de uno de los supermercados dentro de la planta ensambladora. Si bien no
sabían si eso formaba parte de una decisión transitoria o permanente, la incertidumbre y la
falta de información solo les permitían hacer los cálculos respecto a los puestos de trabajo que
podían perder si esa decisión perduraba en el tiempo.
En segundo lugar, están los trabajadores que participan en las distintas cadenas de
montaje, en general, suelen dividirse en grupos de seis personas y van rotando cada
determinado tiempo, según el tipo de tareas. En algunos centros (SNA, LOGITERS) categorizan
las tareas por esfuerzo y estructuran las rotaciones para equilibrarlo entre la plantilla. Este
hecho se ha ido normalizando para combatir con la repetición de movimientos, la monotonía y
así reducir cualquier accidente o lesión laboral, aunque dada la similitud de tareas y las
características intrínsecas de los trabajos, los resultados esperados sobre la salud de los
trabajadores no han sido los esperados (capítulo 7).
Al igual que en la planta de VW, suelen ser pequeñas cadenas de montaje y fabricación
concatenadas, donde la entrada y la salida están una en frente de otra. En la práctica, este
método permite asignar a cada puesto varias tareas, aumentando la polivalencia de los
173
trabajos y así poder ajustar la mano de obra a las variaciones en la demanda. Asimismo,
también encontramos en estos centros métodos de control y supervisión muy similares a los
existentes en VW. En este tipo de cadenas y trabajos concatenados, los métodos de
supervisión son más horizontales y en muchos de los puestos de trabajo recaen entre los
propios operarios, ya que una vez comiencen la tarea, deben de verificar que está bien
ejecutada la anterior, en definitiva, es un método de trabajo de responsabilidad colectiva.
Uno de los elementos que tienen las proveedoras en común son los mecanismos de
ajuste al funcionamiento de VW Navarra. En todas las entrevistas destacaban cómo las
empresas adaptaban, a pesar de los costes que de ello se derivaban, a la actividad de la planta
ensambladora. La cadena de montaje y su lógica de funcionamiento se transfiere y extiende al
resto de fábricas, es decir, los turnos, descansos, jornadas laborales, así como el corredor de
vacaciones o las aperturas y cierres extraordinarios, se amoldan a las necesidades de VW. Si
bien para la empresa alemana son medidas flexibilizadoras que forman parte de la propia
lógica de funcionamiento, para el resto de empresas supone un alto coste –en el sentido de
que tienen que remunerar los días extras, adaptar a las plantillas, contratar eventuales o
174
trabajadores procedentes de ETT, entre otros recursos– y un esfuerzo para la plantilla y sus
dinámicas de trabajo.
131
Este porcentaje ha sido extraído de los cuestionarios realizados en cada empresa, donde
especificaban el número de mujeres en la plantilla.
132
En los últimos meses, existen campañas para la no discriminación en las contrataciones en el
sector industrial. Para más información, véase las noticias del 25 de mayo y 18 de junio,
http://www.noticiasdenavarra.com/2016/05/25/economia/lab-denuncia-discriminacion-de-genero-y-
sindical-al-contratar
http://www.finanzas.com/noticias/empleo/20160618/denuncia-discriminacion-femenina-
contratos-3431419.html
175
6.2.2 Relaciones cliente-proveedor
176
control por parte de la empresa líder hacia éstas y que, por tanto, podríamos considerar que
las relaciones existentes entre ambas son aquellas que la literatura revisada las denomina
como jerárquicas.
En siete de las ocho empresas de esta tipología, los servicios que realizan se destinan
de forma exclusiva a VW, por tanto, el grado de dependencia productiva133 es máximo.
Cualquier cambio en las decisiones de asignación de servicios por parte de la fábrica alemana
afecta al funcionamiento y la plantilla de la empresa. A pesar de que los contratos son de la
misma duración, entre uno y dos años (más el periodo de prórroga), a lo largo de este periodo,
VW ha modificado, en varias ocasiones, la distribución y división de servicios entre éstas.
De un día para otro cambia todo, sobran trabajadores. Ahora que está con las
adjudicaciones, se lo están dando todo a SESE (empresa de logística). Nadie dice nada, tienen
miedo a VW. Nuestros jefes nos han dicho que con los salarios que tenemos no pueden
competir, que son los salarios más altos y que hay que bajarlos para que puedan ser más
competitivos. Ahora los contratos se firman cada 1 o 2 años, y una vez firmado se prorrogan,
pero durante el periodo, todo se modifica. (Delegado sindical y operario de LOGITERS).
Asimismo, en todas ellas, los puestos de trabajo son poco cualificados y fácilmente
reemplazables –tanto por otra empresa como por otros trabajadores de la misma plantilla–, lo
que le permite a la planta ensambladora ejercer aún más presión en las subastas de servicios
sobre los precios, ya que pueden ser sustituidas por cualquier otra empresa. En definitiva, ello
delimita el escaso margen de negociación ya que no solo les imponen unos precios sino que,
en muchos casos, les imponen los proveedores, el número de trabajadores que deben
emplear, así como el modelo organizativo o los espacios de sus propias fábricas. En nuestra
visita a una de las preensambladoras, mientras nos señalaba el personal dentro de la planta
con distinto peto, el delegado nos decía lo siguiente:
[…] Esta empresa logística nos suministra cable, y esta otra también está dentro de
nuestra planta. VW decide que estos estén aquí. Tú les tienes que dejar sitio en tu nave, tienen
montado en estanterías su material. […] Con el nuevo modelo, va a haber modificaciones. Por
ejemplo, la parte de arriba de la fábrica desaparece… asimismo, nos obliga a almacenar mucho
más, entonces tenemos que ampliar nave. Van a coger todo el muro de ahí y amplían 10
metros más. No variará la línea de montaje, pero sí nos obligan a tener más almacenaje para
133
Véase el punto 2.2.2 del capítulo 2 de esta investigación.
177
suministrar más cable (procedente de Marruecos) y suministrado en otras perchas. (Operario
de SAS).
Toda nuestra actividad depende de VW, ellos deciden todo. No hay información, hay
cambios continuos. Cada vez que hay nuevo modelo hay una subasta con unos pliegos de
compra. En soldadura lo sabemos antes, y entonces ya sabemos si tenemos trabajo… pero en
logística no sabemos nada. Nos tiene continuamente amenazados, no sabemos nada. […] a
nosotros nos dicen continuamente que como VW baja costes, nosotros tenemos que hacer lo
mismo. Todas las subcontratas/proveedoras están igual. (Trabajadora y delegada sindical de
Schnellecker).
178
¿Cooperación? no, porque el cliente viene aquí a por sus piezas, paga sus camiones, y
no sabemos qué llevan en cada camión, por tanto, no hay cooperación. (Jefe de recursos
humanos de una empresa fabricante de componentes).
El hecho de conocer solo una pequeña parte del proceso sitúa a estas empresas en una
posición de desventaja frente a la ensambladora. Por ello, las negociaciones de precios,
asignación de actividades y organización de trabajaos y espacios inciden, como veremos más
adelante, sobre los trabajadores y, en definitiva, sobre las condiciones laborales de la plantilla.
179
… el nuevo modelo implica menos trabajadores con más producción, cada vez nos llega
más agregado a nosotros, y por tanto menos tenemos que preensamblar.
Sin embargo, a pesar de este tipo de vínculo, observamos que las exigencias de VW y la
imposición de precios o reducción de presupuestos marcan una cierta supremacía del cliente
sobre el proveedor. Un ejemplo muy claro fue la decisión de ajustar el precio a una de las
empresas encargadas de la dirección del coche (TRW). Como ésta ya no distribuía
directamente a la cadena de ensamblaje final bajo JAT sino que enviaba su producción a la
preensambladora del cockpit (SAS), la proveedora decidió producir la demanda de VW Navarra
en Polonia. La deslocalización fue en gran medida resultado de las bajadas de precios por parte
del cliente, ante las cuales y dado que ya no distribuía directamente a la cadena, optó por
deslocalizar. La planta en el parque de proveedores siguió produciendo para otras marcas
mientras que la producción de direcciones delanteras del Polo A05 comenzó a producirse en
Polonia a causa de la reducción de costes que ello suponía para la empresa. Las consecuencias
de esta decisión han derivado en un ERE de extinción de 186 trabajadores y VW Navarra ha
denunciado un empeoramiento de la calidad del producto 134.
A pesar del menor peso de los costes laborales sobre los costes totales en este tipo de
empresas, las imposiciones que se hacen desde VW en precios, costes, métodos organizativos
134
Véase la siguiente noticia del 31 de mayo de 2016 sobre la calidad de los ejes procedentes de
Polonia. http://www.europapress.es/motor/coches-00640/noticia--vw-landaben-denuncia-mala-
calidad-trw-fuera-navarra-20160531114312.html
180
y distributivos reducen el margen de maniobra para la obtención de rentabilidad, dejando al
salario o la plantilla como única variable de ajuste.
Al final para que sea barato, solo te apoyas en trabajo barato. Porque si te imponen los
proveedores, los precios… ¿qué margen tienes? El margen es mínimo, yo la única forma que
tengo de reducir costes es en salarios… y estar todo el día en el taller y hacer innovaciones
organizativas en el proceso de montaje para ganar algún minuto de fabricación. (Jefe de
Recursos humanos de una empresa productora de componentes de dirección).
VW elige a los proveedores, te marca los precios… ¡todo está cocinado! El ajuste de la
empresa es en salarios. (Delegado sindical de TECNOCONFORT).
181
TABLA 6. 2: CRITERIOS BÁSICOS DE LAS RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR
Poca capacidad de
Empresas que
CAPACIDAD DE INCIDIR EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO O EN LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Y innovación y
tienen capacidad de
TECNOLÓGICA DE FABRICACIÓN O SERVICIO REALIZADO. diseño.
diseñar e innovar en
DISEÑO Y Entendiendo que puede haber autonomía por parte de la empresa, imposición del cliente o cooperación Escasa o nula Especialmente en
el proceso. El
mutua entre ambas partes. capacidad de el caso de las
CAPACIDAD El diseño, es un elemento muy importante en las relaciones entre empresas. Dependiendo de si el
proveedor se
innovación y logísticas, vemos
INNOVADORA encarga y coopera
proveedor se encarga de la fase de desarrollo del producto y por tanto puede repercutir sobre el precio diseño que las pocas
con el cliente para
final, o el proveedor ejecuta las necesidades del cliente-, el grado de subordinación y autonomía del innovaciones se
desarrollar el
Capacidad de mercado
Auxiliares y Productoras y
TIPOLOGÍA DEL TIPOS DE TAREAS POR PARTE DE LAS EMPRESAS PROVEEDORAS. PRODCUTORAS, Logísticas y pre-
logísticas de suministradoras de
TRABAJO ASIGNADO LOGÍSTICAS, AUXILIARES O PRE-ENSAMBLADORAS ensambladoras
pequeño tamaño inputs
182
Subcontrata Subcontrata
SERVICIOS EXTERNALIZADOS DE LA EMPRESA
SUBCONTRATACIÓN/ No subcontrata a transporte y transporte y algunos
Es un mecanismo para analizar la expansión de la subcontratación en el proceso, así como la
EXTERNALIZACIÓN nadie algunos servicios servicios como la
transferencia del riesgo entre empresas.
como la limpieza limpieza
Formas de abastecimiento y organización
En el caso de las
Encontramos que
CAPACIDAD DE ELEGIR A LOS PROVEEDORES POR PARTE DE LA EMPRESA O IMPOSICIÓN DE logísticas y
hay diversos casos.
ÉSTOS POR PARTE DE VW pequeñas pre-
Tiene pocos o no En la mayor parte,
PROVEEDORES La capacidad de elegir a los proveedores permite tener mayor margen de maniobra y decisión como ensambladoras,
tiene proveedores si que imponen
empresa. En muchos casos, esto viene impuesto por el cliente, lo que deja un escaso margen de tiene pocos
algunos de los
actuación proveedores y
proveedores
vienen impuestos
por VW
POSICIÓN COMO EMPRESA PROVEEDORA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
POSICIÓN EN LA La distancia de la empresa respecto al proceso de ensamblaje final, influye sobre el conocimiento del
Dentro de la Dentro y cerca de Cerca de la fábrica
CADENA DE proceso y el grado de subordinación entre cliente y proveedor. Cuanto más alejado esté de la fase final
fábrica de VW la fábrica VW. VW
SUMINISTRO de la fabricación del Polo, menos aportará al valor del coche, menos conocimiento del proceso íntegro
tendrá y más abajo estará en la pirámide en el que se encuadran las relaciones
183
EXISTENCIA DE EXISTENCIA DE OTRAS PLANTAS EN ESPAÑA
Tamaño, localización y forma legal
OTRAS PLANTAS EN La existencia de otras plantas en el territorio estatal, es una muestra del tamaño de la empresa y un No Si Si
ESPAÑA indicador de la expansión de la actividad
Nº DE TRABAJADORES EN LA PLANTA
El número de trabajadores de una empresa, es un indicador importante para valorar no sólo el tamaño PYMES y grandes PYMES y grandes
TAMAÑO de la empresa, también hay una correlación entre trabajadores y fuerza sindical, que en última
PYME
empresas empresas
instancia, acaba incidiendo en la relación capital-trabajo dentro de las empresas
184
A pesar de que es posible encontrar todas estas diferencias que hemos ido detallando
una a una en la tabla 6.2, en base a los hallazgos realizados durante el trabajo de campo,
destacamos cuatro factores como los principales determinantes de las relaciones cliente-
proveedor y con mayor potencial de afectar a las condiciones laborales de la plantilla
implicada. En primer lugar, el alto grado de exclusividad de las empresas proveedoras las sitúa
en una posición de elevada dependencia productiva hacia las decisiones y cambios de VW
Navarra. En segundo lugar, el hecho de suministrar bajo JAT, obliga a la empresa proveedora a
suministrar secuenciado y en tiempo a VW, lo que condiciona las relaciones con el cliente en
tanto en cuanto el funcionamiento y la organización productiva de las empresas quedan bajo
el mandato y órdenes de VW. Tanto la externalización de actividades fácilmente reemplazables
como las exigencias que implica el suministro JAT obligan a las empresas auxiliares y
proveedoras a adaptarse a los cambios y transformaciones que se derivan de un sistema como
la PL. En muchos casos, el escaso margen de maniobra de las proveedoras las coloca en una
compleja situación, o incluso puede derivar en el cierre de la planta.
[…] VW decidió darle las correderas de los asientos de los coches a otro proveedor. Y
eso fue así. Eso supuso el cierre de la fábrica, a plazos, conforme van muriendo los modelos...
porque ellos hacían el 50% de la producción a VW, por tanto, cuando les quitaron eso, la
empresa decidió que no le compensaba tener toda la planta abierta. (Representante de
Industria del sindicato LAB).
185
un servicio. ¿Qué vende? Un servicio logístico y un montaje. ¿Qué pesa? Los salarios y la
optimización logística. Esta última está dada, por tanto lo importante son los salarios. ¿Cómo
se consigue este proyecto? En base al tema salarial, pues compiten las empresas… es que no
hay otro elemento. Si no tienen sofisticación tecnológica... […] Luego tienen algunas empresas
que aportan algo más de tecnología, como Faurecia, y luego tienes empresa como esta, que el
nivel tecnológico es muy alto, que aportan valor al producto, que te hacen un producto con su
valor añadido. Aquí tienes el peso del salario, de los componentes, la calidad… mientras que en
el JAT solo tienes salario.
En los últimos años, a raíz de la última RL de 2012 (capítulo 5), los convenios de
empresa han ganado espacio en las mesas de negociación, ya que prevalecen sobre cualquier
otro convenio. Sin embargo, los aspectos no recogidos en éstos, de manera subsidiaria, se les
aplicará lo reflejado en el Convenio del Metal Provincial. Lo cierto es que existen empresas que
no cuentan con reglamentos propios o que solo negocian pactos de empresa con regulaciones
muy básicas, siendo éstas las más afectadas por lo pactado en el ámbito provincial.
186
como veremos en el capítulo 7, genera un debilitamiento de la fuerza sindical e incide sobre las
condiciones laborales del conjunto de trabajadores.
Las principales tendencias de este marco regulador vigente para 2015, 2016 y 2017
recogen aspectos similares a los que hemos observado en el ámbito de las distintas empresas
del sector. El contenido fundamental del preacuerdo, y que los sindicatos estatales, CCOO y
UGT resaltan en sus valoraciones es el incremento salarial anual, el empleo estable y la
conciliación. Respecto a la subida salarial pactada –de un 1% en 2015, 1,5% en 2016 y en 2017
será marcado por el AENC (Acuerdo de Empleo para la Negociación Colectiva con revisión del
IPC–, recoge un incremento superior a otros convenios de empresa que pactaron la
moderación y estancamiento salarial. Sin embargo, esta subida no se podrá compensar en las
empresas donde las retribuciones son mayores a las que marcan las tablas salariales del
Convenio de la Metalurgia de Navarra, aunque deja abierta la posibilidad de incrementar el
salario con lo pactado en la empresa. Asimismo, este convenio no contempla la supresión de la
posibilidad del descuelgue salarial, como se refleja en la última RL de 2012.
Y por último, la conciliación se presenta como uno de los aspectos mejor valorados por
los firmantes. En realidad, se refieren al aumento de la flexibilidad interna y la bolsa de
disponibilidad de horas –siendo de 80 horas al alza y 88 a la baja–. Un aumento de las jornadas
que no podrán aplicarse en caso de ejecución de ERES y despidos. Lo cierto es que este tipo de
medidas pueden considerarse una forma de atenuar la extinción de contratos y amortiguar la
crisis actual. No obstante, observamos que la amenaza constante derivada de la coyuntura
actual abre la veda a las empresas para aumentar no solo la jornada laboral, sino también
aplicar acuerdos para obtener un margen mayor para amoldar la mano de obra a la demanda,
utilizando las condiciones de los trabajadores como elemento de ajuste. En este sentido, el
convenio establece el Acuerdo Excepcional para la Competitividad, mediante el cual se
incrementa de 40 a 48 horas laborables por trabajador, la empresa podrá disponer de 16 horas
187
y aplicarlas unilateralmente sin necesidad de acuerdo con el comité, de forma independiente a
la bolsa de horas. Aun habiendo una compensación por la jornada para la competitividad de un
plus del 0,25% del salario garantizado en el convenio por estas primeras 16 horas, y otro
suplemento por las 32 horas restantes, lo cierto es que es una forma de regularizar el
incremento de jornada laboral e industrial en cinco días al año (más los días al alza y a la baja
que contempla la bolsa de días).
Analizar las relaciones de las distintas proveedoras con los trabajadores resulta
especialmente difícil, ya que en cada centro tienen sus propias especificidades. Es decir, al
igual que existen factores que determinan las relaciones entre VW Navarra y las proveedoras,
también existen factores que inciden sobre las relaciones de éstas con los trabajadores. En
este caso, consideramos que los más significativos son: i) el tamaño de empresa, ii) la
presencia sindical, y por último, iii) el tipo de relación de control que establece la
ensambladora. En función del número de trabajadores y el nivel de sindicalización de éstos, así
como el grado de subordinación con el cliente, la empresa va a constituir un tipo de relación
laboral con los trabajadores en base a un convenio –empresa o provincial–, pacto de empresa,
o en el peor de los casos, una relación laboral individualizada.
A raíz del análisis, observamos cómo las empresas más grandes y con mayor presencia
sindical establecen relaciones laborales en base a convenios propios pactados tras un proceso
de negociación colectiva. Aproximadamente el 70% de las empresas analizadas establecen este
tipo de relación con los trabajadores. Sin embargo, encontramos algunas diferencias entre
aquellas que su vínculo con el cliente es relacional, de aquellas que establecen relaciones
cautivas con la ensambladora. En el primero de los casos, son principalmente empresas
productoras de partes y componentes. Los convenios pactados recogen aspectos laborales
muy similares a los que contiene el convenio de VW, como la jornada laboral anual,
retribuciones fijas y variables, trayectoria promocional dentro de la empresa, así como
medidas de flexibilidad de tiempos de trabajo y jornada como la bolsa de días y de horas, entre
188
otras. Los convenios colectivos de la empresa tienen identidad propia y no necesariamente se
adaptan de forma exclusiva al funcionamiento de VW.
Otro es el caso de las empresas de más de cien trabajadores, que aun teniendo una
mayor presencia sindical, las relaciones cautivas de poder que caracterizan su vínculo con el
cliente acaban condicionando las relaciones laborales con sus trabajadores. Principalmente
son las empresas logísticas y preensambladoras. En estos centros, las relaciones laborales se
establecen en base a un convenio de empresa en el que una parte importante de éste, está
condicionado a las decisiones y la planificación de producción de VW –como por ejemplo,
Logiters, SNA, SESE, SAS–. El hecho de ser dependientes productivos al 100%, obliga a ceñir las
jornadas industriales, vacaciones, descansos y todos aquellos aspectos de gestión de tiempos a
la planificación y las decisiones de VW, profundizando así las subordinación de las auxiliares al
cliente.
Por último, también encontramos en todos los centros casos donde la negociación se
realiza de forma individual. Corresponden fundamentalmente a trabajadores jóvenes
cualificados no sindicados que ocupan puestos inicialmente de formación, prácticas o becas, y
que por tanto, quedan excluidos contractualmente del convenio colectivo. Tras el periodo de
prueba, en la mayor parte de los casos negocian su contrato de forma individualizada, sin
saber que dicha relación laboral contempla peores condiciones que los operarios con puestos
no cualificados de esa misma empresa.
Luego están los trabajadores de oficina, son fundamentalmente mujeres, y sus salarios
son menores, unos 300 euros menos al mes. Es donde hay más mujeres, pero no están
sindicadas. Pasa lo mismo con los jóvenes becarios que vienen de la universidad, que como
189
negocian su contrato de forma individual, no saben que están firmando contratos basura para
la cualificación de su puesto, mucho peores que el contrato de los operarios. (Delegado sindical
SAS).
Antes no pasaba nada, pero sí que es verdad que las diferencias entre trabajadores y el
malestar que ello provoca empieza a mostrar cierto enfrentamiento entre trabajadores.
Salarialmente, más o menos cobramos lo mismo, pero ahora la amenaza es el trabajo. Una
amenaza constante del cliente, el cliente, el cliente. (Operario de Logiters).
135
El cálculo se hace en función de los delegados, sin embargo, estos datos son un promedio
aproximado que conocemos a raíz de las preguntas en las entrevistas personales, ya que no existen
datos sobre el porcentaje de asalariados sindicados en el sector.
190
TRW y KWD–, sino que también han puesto de manifiesto las dificultades por las que pasa la
plantilla de las proveedoras, en cierto modo, a causa de las presiones que ejerce la empresa
líder sobre estas empresas.
Cuando empezó la crisis, todo comenzó a cambiar, en el sentido que VW fue ajustando
en costes y se fueron dando dos escenarios, uno era volver a realizar algunas de las tareas más
sencillas que habían sido externalizadas; y el otro, intensificar la competencia feroz; y ello hizo
que se adjudicaran trabajos a empresas con presupuestos más baratos, y con eso es muy difícil
competir. (Operarios de Logiters).
La crisis ha abierto la veda. Los cambios, ajustes… han estado justificados para que
trabajemos más, menos gente. No existe margen para nada. No podemos decir que no a
trabajar los sábados. (Delegada sindical de Schnellecker).
La crisis no ha afectado a esta empresa, ahora vende más que antes de la crisis. Lo que
ha hecho la crisis es meter miedo a los trabajadores, haciendo que estos sean menos proclives
a la movilización y a la defensa de sus condiciones laborales, colocándose la empresa en una
posición de fuerza. En definitiva, la empresa olió el miedo, se vino arriba y dio un sartenazo del
copetín. (Delegado sindical y operario de ECOM FAURECIA).
191
este modelo organizativo es la fragilidad en la que se sustenta la cadena de suministro. En el
caso de que una de las empresas proveedoras directas paralice el abastecimiento, por los
motivos que sean, el correcto funcionamiento de la cadena de ensamblaje podría verse
afectado o incluso quedarse interrumpido. Esta arma de doble filo, a la que ya se hacía
referencia en la obra de Castillo y López (2003), vislumbra el margen de maniobra y
negociación al que pueden recurrir las organizaciones sindicales.
192
VW amenazó con la reducción de jornada de unos 20.000 trabajadores, y el presidente del
comité de empresa, Bernd Osterloh, declaró que «los proveedores están llevando a cabo un
juego muy sucio»136. Todos los medios se volvieron en contra de las proveedoras, sin tener en
cuenta las repercusiones que la cancelación de pedidos ocasionaba a éstas y sus trabajadores.
En este caso, la proveedora no logró lo que inicialmente reclamaba. No obstante, constató el
poder que tienen los proveedores en un MOP como éste, capaz de paralizar seis fábricas
durante dos semanas, amenazando, incluso, la producción de plantas más lejanas, como la de
VW Navarra.
Sin embargo, a pesar de ser un planteamiento que tiene como principal objetivo
mejorar las relaciones entre la empresa y los trabajadores, así como reforzar la acción
colectiva entre las fuerzas sindicales, CCOO y UGT se oponen a este tipo de estrategias, ya que
podrían perjudicar, de forma directa o indirecta, la producción del Polo VW. Siendo
conscientes de la problemática en la que se encuentran algunos colectivos de trabajadores,
difieren tanto en la causa como en el método de actuación. Según nos comentaban en las
entrevistas, ellos focalizaban el problema en las malas prácticas de las empresas proveedoras a
pesar de reconocer la presión que ejerce VW sobre ellas.
No podemos permitir que empresarios piratas vengan cada 3 años y que hagan ofertas
basadas en recortes salariales. No lo podemos permitir, las condiciones de las subastas tienen
que ser iguales. No te puedes apoyar en los salarios, esto es un punto clave del acuerdo.
Queremos hacer una coordinadora con los actores sociales para que no ocurra esto en las
proveedoras. (Representante de CCOO del Comité de Empresa).
136
Véase la siguiente noticia del 20 de agosto de 2016 en El País.
http://economia.elpais.com/economia/2016/08/20/actualidad/1471702806_041210.html
193
gobierno y lo que sea... que negocien sus condiciones generales para todos. (Representante de
UGT del Comité de Empresa).
194
estratificada basada en distintos niveles de suministro y se ha convertido en otra de red. A
partir del estudio realizado, podemos concluir que son cuatro los factores que más influyen en
las relaciones cliente-proveedor: la dependencia productiva, la forma de suministro (bajo JAT o
no), el grado de competencia y, por último, el nivel tecnológico y la innovación de las
proveedoras.
Asimismo, las relaciones de control entre cliente y proveedor afectan, junto el tamaño
de la empresa y la presencia sindical, a las relaciones capital-trabajo. Las diferencias en
convenios y pactos de empresa caracterizan un escenario segmentado en las relaciones
laborales de los trabajadores, lo que dificulta la acción y coordinación de la estrategia sindical.
A pesar del esfuerzo por estipular un cinturón de solidaridad y cooperación entre las fuerzas
sindicales de las empresas auxiliares y proveedoras, lo cierto es que las propias características
del MOP impulsan a competir con distintas condiciones laborales.
En este capítulo hemos abordado el último ámbito de análisis del estudio de caso que
planteábamos en la propuesta de análisis del MOP. En esta dimensión, hemos estudiado
diversas variables, como la división técnica que caracteriza la producción del Polo VW en
Navarra, así como los métodos organizativos en las empresas proveedoras y auxiliares. Una vez
definida los aspectos técnicos del MOP, nos hemos detenido en analizar los tipos y factores
determinantes de las relaciones cliente-proveedor, así como las relaciones laborales y el papel
de los agentes sindicales. En el siguiente capítulo, último de este estudio de caso, analizamos
de qué forma afecta todo lo visto en los capítulos 4, 5 y 6, sobre las condiciones laborales del
trabajador colectivo.
195
196
Capítulo 7: Efectos del modelo de organización
productiva sobre las condiciones laborales
Después de haber visto en los capítulos anteriores la estrategia de rentabilidad y los
factores de mercado asociados a ésta, así como los aspectos relacionados con la organización
técnica y las relaciones laborales en VW Navarra y las empresas proveedoras, en este séptimo
capítulo abordamos el estudio de los efectos del MOP sobre nuestra variable dependiente, las
condiciones laborales. Hemos definido esta variable –en el capítulo 1– como el conjunto de
aspectos laborales que determinan el desarrollo del trabajo de los asalariados y la
remuneración que obtienen por él. Las condiciones laborales pueden estar establecidas en el
contrato o ser un elemento intrínseco del MOP. En definitiva, nuestra variable dependiente
aglutina todos aquellos aspectos que giran en torno al trabajo y que repercuten en las
condiciones, económicas, físicas y psíquicas bajo las que los trabajadores realizan su trabajo.
137
Para el análisis de las condiciones laborales de la plantilla de VW utilizaremos los datos de
memorias anuales y sanitarias, los informes anuales de absentismo, así como las tablas salariales y los
convenios firmados en los últimos quince años en la empresa.
138
En análisis del segundo apartado nos hemos basado en el estudio de los convenios
colectivos, pactos de empresa y tablas salariales de once empresas proveedoras y auxiliares de todas las
categorías y perfiles expuestas en el capítulo 6 (véase el anexo I). Si bien el trabajo de campo nos ha
proporcionado importante información de las empresas, lo cierto es que la heterogeneidad de los datos
y fechas nos han obligado a recurrir a datos más agregados en el caso de salud y accidentes laborales,
así como en el de los costes salariales. En este último caso a partir de las encuestas industriales de
empresas, que realiza el Instituto de Estadística de Navarra, hemos estimado la evolución del gasto
salarial de las proveedoras, descontando del total del coste salarial de la rama sectorial 29 (CNAE 2009),
los costes salariales de VW Navarra.
197
7.1 Las condiciones laborales en VW Navarra
En base a los datos ofrecidos en las memorias anuales de la empresa vemos que desde
comienzos de este siglo la plantilla de Volkswagen Navarra se ha reducido en más de un 20%.
Como hemos podido observar en el gráfico 4.7 del capítulo 4, entre el año 2000 y 2008, la
plantilla descendió de forma constante. Con el lanzamiento del Polo A05 en 2009, el número
de empleados aumentó en un 25%, gracias a la contratación de 1.156 eventuales destinados a
trabajos directamente vinculados con la cadena de montaje, alcanzando el 20% de la plantilla
total. Pero desde 2010, el número de trabajadores, indefinidos y eventuales, se ha reducido a
pesar del aumento del volumen de producción.
De los 4.402 trabajadores con una relación contractual con VW, según el tipo de
actividad, podemos distinguir varios perfiles (tabla 7.1). Por un lado, tenemos al personal extra
convenio (PEC)-directivos, al que podemos definir desde dos puntos de vista. Por el lado
técnico, consideramos que son trabajadores no directos; mientras que desde el punto de vista
social, es un no propietario de los medios de producción que, sin embargo, forma parte de la
toma de decisiones y desempeña en el interior de la empresa la función de control y dirección
de la planta. La relación salarial que establecen con la empresa se negocia de forma individual
y queda fuera de convenio. Solamente un 2,5% de la plantilla forma parte de esta categoría, la
cual constituyen la cúspide de la pirámide organizativa. A pesar de la poca representatividad
sobre el total de la plantilla, sus decisiones afectan a la totalidad de los trabajos y la
organización técnica de la fábrica.
198
TABLA 7. 1: PLANTILLA POR TIPO DE ACTIVIDAD Y TIPO DE RELACIÓN CONTRACTUAL
Por último, están los trabajadores del área de producción, donde encontramos, por un
lado, a los operarios de mano de obra directa (MOD), formada por aquellos que intervienen
directamente en la cadena de ensamblaje. Ellos superan el 75% 139 del total de la plantilla,
teniendo en cuenta al personal eventual destinado a puestos directos. Por otro lado, el área de
producción cuenta con los operarios de mano de obra indirecta (MOI), constituida por el
personal encargado de realizar aquellas tareas necesarias para que los trabajadores que están
en la cadena puedan ejecutar su trabajo eficazmente de forma continuada, como son las
categorías de agentes de suministro, conductores de carretillas y operarios de mantenimiento.
Como podemos ver en la siguiente tabla, la mano de obra, directa e indirecta, se organiza a lo
139
Cálculo realizado en base a los datos aportados en la memoria anual y la memoria sanitaria.
199
largo de la cadena de ensamblaje posicionados en distintos talleres, siendo la nave de montaje
el espacio donde se concentra el mayor número de trabajadores (tabla 7.2).
Prensas 2,19%
Chapistería 15,09%
Pintura 14,32%
Motores 14,90%
Montaje 39,70%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Plantilla General 2015 VW.
Asimismo, cabe resaltar el escaso peso de las mujeres en la empresa, ya que apenas
supera el 12% del total. A pesar de existir diferencias entre unas actividades y otras, es
especialmente llamativa la poca presencia femenina en las actividades realizadas por la MOI.
Es evidente que en la industria automovilística la presencia masculina es un legado histórico
que sigue predominando. Cualquier plan de actuación de carácter estructural requiere de un
periodo de tiempo amplio para que el cambio sea real y las dinámicas de funcionamiento
consoliden los principios de igualdad. A pesar de aumentar la presencia femenina del 6% al
12% del total de la plantilla entre 1999 y 2015, los datos de contratación revelan que sigue
habiendo enormes diferencias de género.
200
mujeres representan actualmente un 18%. Un porcentaje lejano al igualitario, pero muy
superior al resto de áreas y al promedio de la fábrica. Ascendiendo en la pirámide ocupacional
de la empresa, también confirmamos la existencia del conocido techo de cristal140, un
obstáculo difícilmente identificable –en el sentido de no existir una ley o código que recoja
esas limitaciones–, que impide que las mujeres asciendan y opten a máximos puestos de
ejecución. Desde 1999 hasta 2015, el PEC-Directivos ha pasado de tener 3 a 8 mujeres, una
cifra irrisoria que supone solamente un 8% sobre el total de esta categoría.
En este sentido, y según nos pudo confirmar uno de los portavoces del Gobierno de
Navarra, Adolfo Araiz, uno de las prioridades del gobierno actual es la promoción y formación
140
Para más información sobre el techo de cristal –o también conocido como suelo pegajoso–
véase Sarrió, Barberá, Ramos y Candela (2002).
141
Para más información, véase la revista A punto, julio-septiembre, 2016; pp. 40-41.
201
de mujeres en el sector industrial y especialmente el automotriz. Para ello, están trabajando
con las empresas para crear un sistema de entrada no discriminatorio y tratando de contratar
mediante un mecanismo «cremallera», es decir, en base a un previo filtro de requisitos básicos
que deben cumplir los y las candidatas se van seleccionando de forma arbitraria
hombre/mujer. De esta forma se evita la discriminación de género –y otros tipos de
discriminaciones como la sindical– y permitiría mejorar la presencia femenina en la industria
local.
6000 48
5000 46
Numero de trabajadores
44
4000
42
Edad
3000
40
2000
38
1000 36
0 34
más de 55 años 44-55 años 32-43 años 18-31 años Edad media
202
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos ofrecidos los informes de Memoria Sanitaria de
VW.
142
Uno de los casos que conocimos fue la historia de un trabajador del área de producción que
en 2008 le dieron baja laboral por un caso de tendinitis crónica en el codo. Un año más tarde fue
operado y a pesar de salir bien, unos meses más tarde, la movilidad del codo le impedía desarrollar sus
tareas. A pesar de seguir con ciertas limitaciones de movilidad, ya no sólo en el codo, también en el
hombro, fue dado de alta. Actualmente debe de presentarse en la fábrica en función del turno que le
toca, a pesar de no poder realizar ninguna tarea.
143
Aproximadamente se necesita un total de 10 años para ascender automáticamente a oficial
de tercera C, véase el convenio vigente, página 75.
144
Según el convenio vigente se devengan trienios de antigüedad por cada 3 años de prestación
de servicios. Véase el convenio de colectivo vigente, página 77.
145
Información obtenida de los cálculos realizados por el sindicato LAB en referencia a las
personas que trabajan dentro de la planta pero que tienen una relación contractual externa a VW.
203
jerarquización entre unos y otros. Sin embargo, no solo existen problemas en el área de
producción, también surge el conflicto con trabajadores subcontratados de oficina, como es el
caso de la empresa Autovisión146, o la situación de los bomberos147. En ambos, existe un
proceso judicial en el que quieren integrarse como plantilla de VW, ya que realizan tareas bajo
el mando y organización de la empresa alemana.
146
Autovisión es una empresa subcontratada de VW que realiza funciones de control de calidad
e ingeniería, así como tareas en taller de corte de chapa y laboratorios de ensayo, tareas que antes eran
realizadas por trabajadores de VW. Es una empresa que trabaja en exclusividad para VW y su contrato le
impide trabajar para ninguna otra empresa. Su problema se basa en que al pertenecer a Autovisión
Ibérica (Portugal), el contrato lo establecen con ella, en vez de con VW, a pesar de realizar un trabajo
bajo órdenes de VW Navarra. Por ello, los trabajadores demandan la incorporación a la plantilla de la
ensambladora.
147
En el caso de los bomberos, una jueza reconoció a la plantilla como empleados de
Volkswagen fijos y con antigüedad. Véase la noticia de Diario de Navarra del 20 de febrero de 2016.
http://www.noticiasdenavarra.com/2016/02/20/economia/una-juez-reconoce-a-los-20-bomberos-de-
vw-como-empleados-de-la-factoria
204
ello, el marco legislativo se ha ido transformando y creando las herramientas para permitir que
ello sea posible. A través de las medidas de flexibilidad interna148, las empresas han podido
ampliar el margen para adaptar la mano de obra a la variabilidad de la demanda. En este
sentido, VW ha sabido incorporar medidas y políticas de flexibilización numérica interna
basadas, especialmente, en la ampliación de días de apertura de la fábrica por año, así como
mediante las bolsas de días o los días de competitividad149. Las jornadas laborales y las bolsas
de días negociadas en los distintos convenios han aumentado con el paso de los años, como
forma de obtener un margen de maniobra mayor ante los cambios en la demanda, ya que las
jornadas de trabajo efectivas han sido ligeramente inferiores al número de días.
Dentro de VW, los turnos rotatorios se ordenan de lunes a viernes en unos horarios
rígidos y extremadamente precisos –mañanas, de 6.00 a 14.00 horas; tarde, de 14.00 a 22.00
horas; y noche, de 22.00 a 6.00 de la mañana–, lo que convierte la fábrica en un «no parar»
148
Véase Recio y Banyuls (2004); González et al. (2000); Llorente-Galera (2013); y Goñi (2014).
149
Los días de competitividad son días por años que se utilizan para ajustar, al alza y a la baja, la
mano de obra en función del volumen de producción sin coste alguno. En cambio, el resto de días de la
bolsa tienen un coste o bien para la empresa o para el trabajador.
205
donde los operarios van rotando cada semana por un turno distinto –excepto los mayores de
55 años, que no trabajan por la noche–. A pesar de la dureza de la rotación de turnos
semanalmente, tanto en términos de salud laboral como conciliación, según nos comentaban
algunos de los delegados sindicales, ello suponía el mal menor para los trabajadores. Sin
embargo, algunos de éstos nos explicaban lo difícil que es poder hacer un proyecto de vida con
estas jornadas semanales variables. Asimismo, el convenio recoge la posibilidad de abrir los
sábados de forma obligatoria en caso de aumento del volumen de demanda. Dejar abierta esta
posibilidad, acordada por los sindicatos mayoritarios con la oposición del resto, permite a la
empresa disponer de todos los mecanismos para afrontar cambios al alza y a la baja en la
demanda, con el menor coste posible.
Cualquier minuto ganado es beneficio para VW, y en definitiva, para todos. (Delegado
sindical de CCOO VW).
206
medición de las cargas del trabajo, según algunos indicadores como el nivel de atención, la
repetitividad, el volumen de trabajo, la monotonía, el ritmo de las tareas, así como las posibles
consecuencias de cometer un error y las cargas de trabajo por operario han ido creciendo en
los últimos quince años, Cubillo (2005).
Uno de los indicadores más llamativos de la intensificación del trabajo que pudimos
apreciar a través de la observación directa dentro de la fábrica fue la falta de comunicación
entre trabajadores. La distancia espacial entre unos y otros, el ruido que se produce en algunas
de las naves (como es el caso de la nave de prensas, que a pesar de la cercanía entre
trabajadores, la comunicación es inexistente por el estruendo que se produce con el
prensado), así como los altos ritmos y la velocidad de las tareas hacen que la comunicación
entre trabajadores sea extremadamente compleja. Según nos comentaban los operarios
dentro de la nave, cualquier error o fallo ralentiza la cadena, y eso acaba incidiendo en el
grupo y los compañeros.
Nosotros trabajamos para sacar la producción con cero defectos, y así debe ser para
competir con el resto de plantas del grupo. Nosotros aportamos calidad y productividad.
(Operario de MOD VW).
207
En cierto modo, los sistemas de control más horizontales entre compañeros marcan
unas exigencias a los trabajadores, lo que les obliga a mantener el ritmo y la concentración
constantemente a lo largo de la jornada. Pero también la creciente competitividad entre
plantas ejerce una presión sobre la posición sindical y el margen de negociación de las
condiciones laborales, provocando una dicotomía entre el cierre de la planta o ser más
competitiva a costa de empeorar las condiciones de trabajo.
208
Otra de las consecuencias del aumento de la intensidad del trabajo y las políticas de
flexibilización interna son los accidentes y la gravedad de éstos. Desde 2005, el índice de
frecuencia de accidentes y la gravedad150 de éstos creció considerablemente, hasta que en
2009 se rompió esta tendencia, reduciéndose hasta 2012, al igual que el absentismo (gráfico
7.3). En los últimos años, vemos como ambos indicadores vuelven a aumentar, a pesar de que
la frecuencia de los accidentes se ha reducido en el año 2015, mientras que la gravedad de los
mismos sigue creciendo.
La mayor parte de los accidentes se producen por esguinces, heridas y fracturas. Las
lesiones más comunes, según los informes sanitarios de VW, son de cervicales, hombros,
muñecas, lumbares y dedos. Concretamente, una de las lesiones crónicas que observamos que
muchos trabajadores soportaban es la epicondilitis medial, un desgarre en los tendones
cercanos al codo producido por el giro repetido de la muñeca (como el que se hace al usar un
desatornillador). Concretamente, conocimos a dos de los aproximadamente 100 trabajadores
que siguen trabajando en la planta VW, a pesar de continuar con esta lesión crónica. Uno de
ellos, que comenzó con este problema en 2009, después de haberse operado y dado de alta
tras ésta, nos contaba cómo los problemas se fueron derivando al hombro. El hecho de no
haberse diagnosticado una incapacidad derivada de una lesión laboral ha obligado al operario
a estar actualmente dado de alta con fuertes limitaciones físicas, tanto en el codo como en el
150
El índice de frecuencia es igual a , mientras que el índice de
gravedad es igual a
209
hombro, y con la obligación de cumplir con los turnos semanales reglamentarios (mañana,
tarde y noche), aun sin estar capacitado físicamente para desempeñar sus funciones
habituales. Por tanto, a pesar de permanecer incapacitado para realizar operaciones de
montaje, sigue asistiendo a la planta sin tener asignada una tarea específica.
151
Según la información obtenida de las entrevistas a varios operarios y representantes
sindicales, la parte variable retributiva representa 33% del salario base (aproximadamente). Los datos
que se muestran en el gráfico 7.4 incluyen el salario base y variable anual.
152
El promedio de los salarios especificados para cada categoría del convenio es igual a
35.305,87 €/año, mientras que el promedio del salario medio anual en Navarra en el sector industrial es
28.803,82 €/año.
210
GRÁFICO 7. 4: ESCALAS SALARIALES POR CARGO DE OCUPACIÓN VW NAVARRA 2015
(EUROS)
Fuente: Elaboración propia a parir del Convenio de Empresa, las Cuentas Anuales de VW
Navarra y el Instituto de Estadística de Navarra.
Según la información de los convenios y las tablas salariales pactadas en los últimos
quince años, vemos que existe una tendencia a reducir el salario base de entrada, polarizando
y segmentando cada vez más las retribuciones entre asalariados, además de eliminar o
disminuir complementos retributivos de la parte variable del salario. Asimismo, otra de las
prácticas habituales es la contratación de personal eventual –aproximadamente el 10% de la
211
plantilla– como forma de adaptar la mano de obra a las variaciones de la demanda y ahorrar a
la empresa costes en concepto de salario variable.
VW quiere condicionar una bajada salarial de los nuevos trabajadores porque reduce
los costes salariales de la mano de obra. La gente nueva que entre, tendrá una categoría
salarial del 75% de los salarios. La doble escala salarial la llevamos al tribunal, y aunque nos dio
la razón, no se hizo nada porque era un mal menor. Ahora la escala salarial es del 75% durante
dos años. Hasta oficial de tercera, al final tardas 10 años para llegar al mismo salario básico.
Eso se ha firmado en el nuevo acuerdo. (Delegado sindicales VW, LAB).
212
GRÁFICO 7. 5: TASA DE CRECIMIENTO SALARIAL VW NAVARRA, 1995-2016
(PORCENTAJE)
Fuente: Elaboración propia a partir de los convenios de Empresa VW e los datos del INE.
Asimismo, resultan llamativas las subidas salariales nominales de los últimos tres años,
las más bajas de las dos últimas décadas. Un aumento real de las remuneraciones, impulsado
por el periodo de deflación que ha protagonizado la economía española en los últimos años.
Según los sindicatos mayoritarios, la crisis actual no había afectado de ninguna forma a las
negociaciones con la empresa. La lucha por blindar los convenios ante la amenaza de la última
Reforma Laboral y el posible descuelgue permitido por la ley ocultaba los verdaderos efectos
de la crisis sobre la negociación colectiva.
213
Según pudimos recoger de las entrevistas, el pacto por la moderación salarial reflejado
en los dos últimos convenios ha venido impuesto por las decisiones del Grupo. A pesar de los
buenos resultados obtenidos en la planta navarra, lo cierto es que la crisis ha tenido peores
consecuencias sobre la producción y los resultados de otras plantas. Ante este panorama de
incertidumbre y crisis internacional, la dirección del Grupo condicionó la subida salarial
pactada, desvinculando el incremento salarial de la mejora de la productividad. Como
resultado, la negociación colectiva y el supuesto reconocimiento salarial ante los buenos
resultados quedó relegado y subordinado a los intereses del consorcio empresarial. Exigencia
que, en última instancia, se refleja en la moderación de la subida salarial de los trabajadores de
VW.
214
posición sindical del Comité de Empresa. Una situación que ha influido como determinante en
la correlación de fuerzas entre trabajadores y empresa a favor de ésta última.
En este segundo apartado del capítulo vamos a analizar las condiciones laborales de
los trabajadores en las proveedoras. En primer lugar, nos centramos en las medidas de
flexibilidad interna y los ritmos de trabajo, y las posibles consecuencias en las condiciones de
seguridad y salud laboral. En segundo lugar, estudiamos la evolución de los costes salariales
promedio de las empresas proveedoras y auxiliares, especialmente a raíz del estallido de la
crisis. Y por último, nos detenemos en los ajustes de plantilla, que se han llevado a cabo en los
centros de trabajo del parque de proveedores.
Para ello, hemos utilizado los convenios colectivos, pactos de empresa y tablas
salariales de diez empresas proveedoras y auxiliares. En el anexo I, resumimos la submuestra
seleccionada y el tipo de documentación analizada para el análisis que vamos a realizar en este
apartado. Una selección de empresas que representan todas las categorías y tipos de
relaciones de gobernanza expuestos en el capítulo 6. Además de analizar estos 32 documentos
de empresas, obtenidos del Boletín Oficial de Navarra y la base del registro de convenios
colectivos REGCON, la heterogeneidad de la información y fechas nos ha obligado a recurrir a
datos más agregados en el caso de salud y accidentes laborales, así como en el de los costes
salariales promedio para la rama industrial automotriz.
El MOP que hemos denominado PLG incorpora como uno de sus elementos más
representativos las relaciones que se establecen entre cliente y proveedor, las cuales
consolidan una estructura compleja en la que cualquier decisión o cambio realizado en VW
Navarra acaba incidiendo en la dinámica de funcionamiento de las proveedoras. Como hemos
podido comprobar en el capítulo 6, las relaciones interempresariales varían en función de
diferentes aspectos: la dependencia productiva, el tipo suministro JAT, el grado de
competencia o el uso intensivo de bienes de capital y nuevas tecnologías. Estos factores
marcan el tipo de gobernanza que establece el cliente sobre el proveedor en función de los
perfiles de las empresas analizadas. Y en el caso de Navarra detectamos tres tipos de vínculos:
cautivas, jerárquicas y relacionales. Según el tipo de relación que establezcan, no solo incidirá
215
en el funcionamiento de la empresa en el proceso, sino que también en el tipo de condiciones
laborales de los trabajadores de estas empresas.
La volatilidad y los cambios en la demanda son factores intrínsecos del propio modelo,
no obstante, no todas las empresas participantes afrontan dichas variaciones con las mismas
herramientas y políticas. En el apartado anterior hemos visto que VW utiliza medidas de
flexibilización laboral que le permitan obtener un mayor margen en la gestión de personal ante
las variaciones en el volumen de producción. Sin embargo, las proveedoras no emplean los
mismos recursos ni tienen el margen de maniobra con el que cuenta VW Navarra.
Las políticas de flexibilización interna, en cierto modo, son mecanismos que han sido
utilizados por el departamento de Recursos Humanos y defendidos por los sindicatos
mayoritarios como herramienta para modificar las condiciones laborales a cambio de evitar los
despidos, especialmente durante la época de crisis. Sin embargo, el ajuste de mano de obra en
función de las variaciones en la demanda y las necesidades del mercado no solo inciden sobre
las condiciones laborales de los trabajadores de VW, sino que también tienen un efecto
arrastre que recae directamente sobre la plantilla de las empresas proveedoras. El aumento de
la jornada laboral al año, la ampliación de bolsas de días, la flexibilización de los calendarios y
turnos rotatorios, obliga a estas empresas a adaptar con rapidez la mano de obra a las
exigencias de la planta ensambladora.
216
productiva hacia VW –es decir, relaciones cautivas– inciden en última instancia en sus
convenios colectivos y en el condicionamiento de algunos artículos en función de las
decisiones de la planta ensambladora. Por tanto, debemos diferenciar entre las empresas con
relaciones más subordinadas –cautivas y jerárquicas– de aquellas menos dependientes –
vínculos relacionales– de VW.
–En los últimos años, ¿siente que la intensidad de tiempo y cargas de trabajo ha
aumentado?
217
Al igual que en VW, la utilización de medidas que aumenten el trabajo, tanto de forma
extensiva como intensiva, acaban empeorando la salud laboral y generando un mayor
absentismo.
Digamos que estás empresas auxiliares están a plena disposición del cliente, y las
condiciones laborales de éstas vienen determinadas por las decisiones cambiantes de la
ensambladora, cueste lo que cueste.
¿Cómo nos influye el convenio de VW? Pues de arriba abajo. Nosotros no podemos
organizar el trabajo. El calendario a principio de año luego lo cambian cada mes, y el
218
provisional del mes siguiente… ¿En qué influye? Porque si estás de mañana, pues tendrás que
trabajar el sábado, a la empresa, como le sale caro bajo convenio, contrata de ETT. ¿Qué
pasa? Que es peor servicio. Ahora, con el nuevo convenio, ¡un sábado es un día normal! Nos
van a poner jornadas de 48 horas y 6 jornadas. VW no trabaja de otra forma que trabajando
los sábados, y a partir de eso… nosotros trabajamos así. El absentismo tiene que bajar, pero no
hay medidas para que baje. (Operario de SAS).
Sin embargo, a pesar de supeditar las medidas de flexibilidad interna a las necesidades
del cliente, estas empresas no siempre cuentan con el margen suficiente para adaptar la
capacidad de producción y las fuerzas de trabajo. En muchos casos en los que las proveedoras
trabajan veinticuatro horas al día, los siete días a la semana, los aumentos de producción han
supuesto la intensificación de los ritmos de trabajos. Un ejemplo que vivimos durante el
trabajo de campo que realizamos fue la apertura de VW Navarra los sábados desde abril de
2016 hasta San Fermín. Esta decisión supuso para todas estas proveedoras que abren todos los
días absorber el volumen extra de la ensambladora a través de la intensificación del trabajo. Si
bien es cierto que ante estas situaciones muchas recurren a mano de obra eventual, lo cierto
es que ello se traduce, según nos afirmaron en las entrevistas realizadas, en un aumento de
carga, de la rapidez de ejecución y de reducción de tiempos de fabricación.
En definitiva, las medidas de flexibilidad interna que exige la PLG, que tratan de
amortiguar la volatilidad de la demanda vía ajuste de mano de obra, no se aplican de la misma
forma a unas empresas y a otras. Mientras aquellos centros de trabajo menos subordinados y
con mayor fuerza sindical, regularizan ese tipo de herramientas de ajuste, otras empresas, más
pequeñas y con una dependencia mayor, no contemplan en sus convenios la posibilidad de
aplicarlas, sino más bien abren la vía para ejecutarlas en caso de que VW decida aplicarlas. El
hecho de no estipular en el convenio las medidas de flexibilización interna y sus límites acaba
incidiendo en el modelo de organización propio de cada empresa, y por ende, en las cargas e
intensidad del trabajo. En definitiva, en todas las entrevistas que realizamos en las
proveedoras observamos que las consecuencias derivadas de la búsqueda de aumentos de
productividad vía intensificación del trabajo, intensiva y extensiva, tiene una consecuencias
directas sobre las condiciones laborales de todos los trabajadores, aunque en intensidades
distintas.
219
Según los datos del Observatorio de Enfermedades Profesionales, los índices de
absentismo promedio de este sector automotriz en la Comunidad Foral153 son los más
elevados de toda España, principalmente a causa de la fuerte incidencia de enfermedades
profesionales en el sector. En términos generales, el sector 29 Fabricación de Vehículos de
Motor, Remolques y semirremolques (CNAE 2009) en España, en cifras absolutas, registra el
mayor número de enfermedades con baja laboral debido a las propias características de la
rama sectorial. La evolución de las bajas por enfermedad, las horas no trabajadas por tipo de
jornada así como la duración y la incidencia de éstas han crecido tanto en este sector como en
toda Navarra. La información del Informe del Observatorio de CEPROSS (2016) explica que los
principales tipos de enfermedad laboral en el sector automovilístico en Navarra son del grupo
2, es decir, enfermedades físicas. Teniendo en cuenta tanto la incidencia de la abstención
como la duración, conocido como índice Bradford154, observamos que la industria automotriz
de la Comunidad Foral sigue siendo líder en España.
Otra de las consecuencias derivadas del aumento de las cargas y la intensidad del
trabajo que nos resaltaron en un 60% de las entrevistas son los accidentes laborales. A pesar
de no obtener la información específica y concreta para cada empresa, observamos en
términos agregados, según informa el Instituto de Salud Laboral de Navarra, que el número de
accidentes en el trabajo, tanto en términos de frecuencia como de gravedad en este sector es
preocupante. El fuerte incremento en los últimos años convierte a Navarra en la autonomía
donde se producen más accidentes laborales, y gran parte de éstos en las ramas industriales
153
Información obtenida del observatorio de enfermedades profesionales (Cepross) y de
enfermedades causadas o agravadas por el trabajo (Panotratss). Informe anual 2015.
154
Este índice se utiliza para medir el absentismo laboral y se calcula multiplicando el número
total de bajas por individuo al cuadrado por el número total de días ausente.
220
vinculadas a la producción del automóvil. Una tendencia creciente en la última década que
parece reproducirse en este sector automotriz navarro, aunque con una ligera reducción en
2015 en relación con el año anterior.
Por otro lado, las proveedoras y auxiliares apelan a mecanismos para reducir o
moderar los salarios con el objetivo de afrontar la presión del cliente sobre los precios. El
salario se convierte en una variable de ajuste como forma de reducir costes laborales y así
poder ser más competitivos con respecto al resto de compañías. Asimismo, como hemos
podido ver en el capítulo 6, la variable competitividad entre empresas también es un factor
determinante en las relaciones cliente-proveedor. Ya que dependiendo del número de
empresas que compiten para un determinado servicio, incidirá en la asignación de éste, así
como en el tipo de gobernanza, y por ende, sobre las condiciones laborales –especialmente
salariales– de los trabajadores.
A pesar de que la demanda del Polo VW ha crecido durante el actual periodo de crisis,
la presión del cliente (la ensambladora), la coyuntura adversa a nivel mundial, el aumento de la
competitividad entre proveedoras, así como la amenaza de deslocalización, han incidido en la
evolución de las condiciones económicas de los trabajadores. En el gráfico 7.6 sobre el coste
salarial total por hora de las proveedoras y de VW155, observamos cómo en los últimos años ha
tendido hacia la moderación y el estancamiento. El resultado es una tendencia a la
155
A partir de las Encuestas Industriales de Empresas que realiza el Instituto de Estadística de
Navarra, hemos estimado la evolución del gasto salarial de las proveedoras, descontando del total del
coste salarial de la rama sectorial 29 (CNAE 2009), los costes salariales de VW Navarra. Siendo
conscientes de las limitaciones que se derivan de esta agregación, lo cierto es que con los datos
disponibles a nivel agregado ha sido la forma más adecuado para aproximarnos a la evolución salarial de
las empresas del parque de proveedores. Si bien, hemos estudiado los convenios, pactos y escalas
salariales de once empresas, lo cierto es que la heterogeneidad de los convenios, no nos permitía
realizar un gráfico que mostrase esta tendencia general. Cabe decir, que esta aproximación, recoge la
evolución de los salarios en la documentación analizada.
221
convergencia entre el coste salarial total de VW con el de las proveedoras, habiendo un 40%
más de asalariados en las proveedoras del sector que en VW. De hecho, es especialmente
pertinente resaltar la evolución durante el periodo de crisis. Mientras VW alcanzaba su récord
de producción en 2010 y 2011, y los costes salariales por trabajador crecían, en el caso de las
proveedoras, la evolución ha sido contraria. Si bien hay una convergencia en el total del coste
salarial por trabajador, en el caso del coste salarial por hora, el gap entre ensambladora y
proveedoras es cada vez mayor. Este hecho constata el descenso de los costes laborales y la
política de ajuste salarial permanente, como respuesta a la presión continua de VW sobre los
precios.
Fuente: Elaboración propia en base a los datos del Instituto de Estadística Navarro.
Según los datos que proporciona la misma fuente, el promedio anual de crecimiento
de los salarios pactados por convenios en la Comunidad de Navarra se ha reducido en los
últimos quince años en más de un 80%. Si en el año 2000, el incremento salarial pactado fue
del 4,63%, desde 2013 hasta ahora la subida se sitúa en torno al 0,5%. Si bien esto refleja una
tendencia generalizada de las proveedoras a nivel agregado, lo cierto es que observamos
diferencias dentro del parque de proveedores. En función de lo que produzcan o los servicios
que realicen, así como en el número de competidores existentes en ese segmento, las
empresas recurren a un tipo de estrategia con el objetivo de reducir los costes laborales.
222
En primer lugar, están aquellos centros productores de componentes que establecen
vínculos relacionales con el cliente, en los que los salarios apenas representan entre un 8 y un
10% sobre el total de los costes. En estos casos, percibimos una estrategia de reducción de
costes salariales a largo plazo. Es decir, mediante la creación de nuevas escalas salariales, que
ralentizan el aumento salarial a lo largo de la carrera promocional, construyen un modelo en el
que a medida que los trabajadores se vayan jubilando, los costes salariales se van reduciendo
gracias a la entrada de nuevos trabajadores más baratos. Nueva mano de obra, que además de
comenzar con un salario base entre un 20% y 30%156 menor que aquellos trabajadores de
mayor categoría, que cuentan con una parte variable menos remunerada y con peores
condiciones laborales –suplementos y complementos por transporte, distancia, número de
hijos– que el resto. Por tanto, la tendencia es ir empeorando las condiciones económicas de la
nueva mano de obra que se incorpora.
En los últimos años, observamos dos hechos fundamentales: i) las subidas salariales en
los años de mayor crecimiento fueron significativamente menores a las del resto de empresas;
y ii), en los últimos años, la reducción de la capacidad adquisitiva de los trabajadores y el
156
Datos calculados en base a la información de los convenios revisados.
223
descuelgue de las condiciones salariales pactadas por convenio se han consolidado
especialmente a raíz de la crisis actual. Unos hechos que, según los entrevistados, responden a
la creciente competitividad y a la amenaza de deslocalización y cierre a la que están expuestas
estas empresas.
Cabe destacar la situación que viven los trabajadores de las empresas logísticas y
preensambladoras. A pesar de estar posicionadas en una fase más próxima al proceso de
ensamblaje final, y por tanto, según la literatura, tendría que tener mejor relación con VW y
mejores condiciones laborales, el estudio realizado nos permite constatar que esto no es así. A
estas empresas que realizan servicios de logística y premontaje de módulos, a pesar de ser el
corazón del MOP o de aportar módulos de alto valor añadido, el hecho de realizar trabajos
fácilmente reemplazables, poco cualificadas e intensivas en trabajo, donde la competencia
entre éstas es feroz, las sitúa en una posición especialmente vulnerable. En estos casos, el
peso de los costes salariales está en torno al 40%-50% de los costes totales, por tanto, se
convierte en la principal vía para reducir precios.
Y al final, claro, para una empresa de servicios como las logísticas o las
preensambladoras la única forma de bajar precio no es por la tecnología ni por la innovación;
se ajustan los salarios. En este sentido la influencia que VW tiene sobre las proveedoras, en
muchos aspectos, es enorme. Es verdad que crean empleo y esas cosas, pero en realidad a las
proveedoras las están machacando. Eso es una realidad. (Responsable de Industria de LAB).
¿Qué pesa? Los salarios y la optimización logística. Esta última está dada, por tanto lo
que pesa son los salarios. ¿Cómo se consigue este proyecto? En base al tema salarial… pues es
ahí es donde compiten las empresas… es que no hay otro elemento. No tienen sofisticación
tecnológica. (Jefe de recursos humanos de empresa productora).
157
Para esta investigación hemos analizado la evolución de los convenios de empresa de once empresas y
del convenio del Metal de Navarra. De estas once compañías del parque de proveedores, seis eran empresas que
realizaban servicios de logística, preensamblaje u otras actividades auxiliares como limpieza o envoltura del coche y
cinco productoras de partes y componentes. La principal fuente utilizada ha sido la base de datos de convenios
colectivos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, REGCON.
224
Empezaron con escalas salariales, los fijos congelados desde la crisis. Metieron una
escala del 70% durante los cinco primeros años. Luego una del 80% de otros cinco segundos
años y ahora ya se quedan ahí, ya no alcanzan el 100%. Los fijos congelaron el salario.
(Operario y representante sindical de Tecnoconfort).
Bajada salarial del 6,5% para todas la categorías, creación de una nueva categoría de
entada con un salario un 33% inferior al anterior, bajada de un 30% del plus de nocturnidad,
aumento de jornada de 57 horas (7días), eliminación del complemento por el cual cobrábamos
el 100% del salario cuando caíamos enfermos, eliminación de los autobuses que nos traían al
trabajo, las personas que vivían fuera de pamplona y que no tenían acceso a los autobuses
cobraban el plus distancia y este se ha recortado otro 30%, eliminación del pacto de
productividad y también nos metieron 6 días de flexibilidad. Puede ser que se me olvide algo.
(Operario de LOGITERS).
Somos 100% dependientes de VW, cada 3 o 4 años subastan los puestos, y entonces si
quieres acceder, hay que bajar los precios, y entran muchas empresas basura, con mierda de
salarios, y claro, bajada, bajada, bajada… Al mismo tiempo que las empresas están alcanzando
unos récords impresionantes de beneficios, estamos sometidos a la subasta… y con la amenaza
constante de que se lo lleva otro. Y no tenemos la opción de la subrogación, todos los años
bajamos el presupuesto. (Operario de Logiters).
225
7.2.3 Ajustes en la plantilla
158
Véase el capítulo 3, donde se desarrolla en Convenio del Metal de la Comunidad Foral de
Navarra, así como el capítulo 5, donde explicamos en qué ha consistido el RDL 3/2012.
226
organización sindical. Por tanto, la dualidad del mercado de trabajo no tiene su origen solo en
la legislación laboral, sino en las características del modelo productivo, en particular este
estudio de caso muestra que dicha dualidad responde a la estrategia de rentabilidad y a los
factores de mercado del modelo, los cuales obligan a una adaptación muy cortoplacista a los
cambios en la demanda imposible de producirse con contratación indefinida.
Como bien hemos especificado a lo largo de este apartado, las empresas recurren a
medidas de flexibilidad laboral para que les permita mantenerse en este MOP a costa del
empeoramiento de las condiciones laborales. Sin embrago, las propias dinámicas que
caracterizan este modelo organizativo, así como el marco legislativo actual que las avala –
rebajando del coste e indemnización por despido e incorporando imprecisión de las causas que
también se recogen para el despido colectivo– han allanado el terreno para recurrir a otro tipo
de medidas, basadas en la flexibilidad externa, con un impacto aún mayor, como los despidos
–individuales y colectivos–, suspensión temporal del contrato o la reducción de la jornada.
227
mundial. En el primer caso, ICF FAURECIA, a pesar de ser una gran multinacional, con varios
clientes además de VW y de tener la patente de las correderas de los asientos, el descenso de
la demanda y la retirada de esta pieza para el nuevo modelo de VW, ha llevado a la empresa al
cierre de la panta navarra. En el caso de TRW, la empresa ha decidido producir las direcciones
demandadas por VW en su fábrica homóloga en Polonia. La presión en los precios ha sido el
principal determinante de esta decisión. Sin embargo, los resultados dejan ver que la calidad
del producto no es equiparable a lo que se producía en la planta de TRW Landaben. En mayo
de 2016, pocos meses después de llevar a cabo el ERE que afectaba la extinción del contrato
de 186 personas, el Comité de Empresa de VW denunciaba la mala calidad de los productos
procedentes de Polonia159. Después de varias décadas siendo uno de los proveedores más
importantes, la compañía ha tomado esta decisión como forma de reducir costes y el precio
final, a pesar del empeoramiento de la calidad del producto.
Tanto TRW como ICF FAURECIA, son dos grandes multinacionales, con una producción
diversificada y que no suministraban bajo JAT, por tanto su relación con VW no era tan
subordinada y dependiente como otras proveedoras. Sin embargo, la decisión de no
adjudicarles pedidos de mayor volumen o la presión sobre los precios ha derivado en el cierre
y el despido de trabajadores. El carácter transnacional de estas compañías las dota de mayor
poder de negociación, pero también de más capacidad para amortiguar la pérdida de un
contrato con VW.
Con la llegada del nuevo modelo para 2017, se prevén nuevas adjudicaciones y
cambios de proveedores. Si bien algunos de los centros fabricantes de partes y componentes
ya conocen el resultado del concurso de asignación de piezas para el nuevo Polo A07, que se
lanzará en la primavera de 2017, las empresas auxiliares de servicios logísticos y pre–montaje
aún están a la espera de ver cómo les afecta los cambios derivados del nuevo modelo. Muchas
de éstas, no saben si van a tener que disponer de menos trabajadores, seguir empeorando las
condiciones laborales, rebajar los salarios para poder competir con otras empresas, o si
directamente otorgarán el servicio a otro de los centros que pujan en la “subasta” de
adjudicación. En este contexto, la amenaza de cierres o despidos, así como el aumento de la
competencia entre empresas como dinámica de funcionamiento, debilita la estrategia y la
fuerza sindical, y en definitiva, las condiciones laborales y salariales de los trabajadores.
159
Véase la noticia del 31 de mayo de 2016 del Diario de Navarra sobre la denuncia del Comité de
Empresa de VW ante la mala calidad de las direcciones.
http://www.diariodenavarra.es/noticias/negocios/dn_management/2016/05/31/el_comite_denuncia_mala_calida
d_productos_fabricados_por_trw_fuera_navarra_460364_2542.html
228
En definitiva, la flexibilización laboral y la política de reducción de costes permanente
son elementos fundamentales de la estrategia de rentabilidad de VW. En base a ellos, VW ha
logrado absorber los incrementos en volumen de producción y obtener los buenos resultados
económicos que han sido claves para la adjudicación del nuevo Polo A07 (2017) y el modelo
SUV VW (2018), es decir, tener la garantía de funcionamiento a largo plazo. Es evidente, que
según como se configura este modelo de organización productiva, atomizado y fragmentado,
existe una transferencia de la política de reducción de costes sobre las proveedoras, que en
última instancia, acaba incidiendo sobre los trabajadores y las condiciones –físicas, psíquicas y
económicas– a las que están expuestos. Si bien existen diferencias entre unas empresas y
otras, en función de la actividad que realizan, la relaciones interempresas y la competitividad
del segmento en el que se posicionan, lo cierto es que existe una tendencia generalizada que
vislumbra un empeoramiento de las condiciones laborales y salariales de la clase trabajadora.
La intensificación del trabajo, la flexibilidad salarial, el ajuste de mano de obra mediante la
contratación temporal o la utilización de ERE son mecanismos que usan las empresas para
adaptarse a las decisiones y cambios de VW. La dinámica del propio modelo de organización
productiva exige la aplicación de éstas, incidiendo en la salud física y psíquica, en la capacidad
adquisitiva y recursos económicos de la clase trabajadora, o bien, en la propia permanencia en
la empresa.
La crisis no ha afectado a esta empresa, ahora vende más que antes de la crisis. Lo que
ha hecho la crisis es meter miedo a los trabajadores, haciendo que estos sean menos proclives
a la movilización y a la defensa de sus condiciones laborales. (Operario de ECOM Faurecia).
Una vez analizados los efectos derivados del MOP actual sobre las condiciones
laborales del trabajador colectivo, consideramos pertinente resumir y terminar esta segunda
229
parte de la investigación, haciendo un balance de cómo incide el MOP presentado sobre las
condiciones laborales en VW y las proveedoras en la siguiente tabla 7.3.
230
TABLA 7. 3: EL MOP Y LOS EFECTOS SOBRE LAS CONDICIONES LABORALES
VARIABLES COMPORTAMIENTO EFECTOS SOBRE LAS CONDICIONES LABORALES EN VW EFECTOS SOBRE LAS CONDICIONES LABORALES EN LAS PROVEEDORAS
Presión permanente sobre los precios, lo que deriva en un ajuste
permanente en costes salariales.
Reducción de Costes Laborales, reducción de condiciones
La estrategia de rentabilidad basada en la reducción
salariales en VW Navarra Desincentiva la contratación indefinida y motiva la contratación
permanente de costes, obliga a la planta ensambladora a
eventual y temporal a bajo coste, con peores condiciones salariales y
reducir costes laborales y costes de aprovisionamiento, a
ESTRATEGIA Aumento de la productividad vía intensificación del trabajo. mayor incertidumbre contractual.
través de presionar a los proveedores para reducir los
EMPRESARIAL
precios continuamente. Asimismo, esta estrategia crea un
Desincentiva la contratación indefinida y motiva la contratación Genera una mayor competencia entre empresas, incidiendo aún más
contexto de creciente competitividad en todos los
eventual y temporal a bajo coste, con peores condiciones sobre la reducción de costes laborales vía ajuste salarial para mejorar
ámbitos -entre plantas de la firma y entre proveedoras-.
salariales y mayor incertidumbre contractual. la competitividad.
La presión a la baja de los costes laborales a través de la Presión permanente sobre los precios, lo que deriva en un ajuste
moderación salarial pactada. permanente en costes salariales.
La especialización en un determinado producto para una Desincentiva la contratación indefinida y motiva la contratación
CARACTERÍSTIC demanda específica, responde a la estrategia de Contratación eventual con peores condiciones salariales, eventual y temporal a bajo coste, con peores condiciones salariales y
AS DE rentabilidad asignada, cost-plus, y posiciona a la Fábrica Tasa de reposición nula. mayor incertidumbre contractual.
MERCADO en un segmento de mercado determinado. En este caso, Genera una mayor competencia entre empresas, incidiendo aún más
en competencia directa con las plantas de Europa del Este Des incentivación de contratación indefinida, menos trabajadores sobre la reducción de costes laborales vía ajuste salarial para mejorar
en plantilla, aumento de trabajo a través de la intensificación y la competitividad.
extensión de la jornada.
El modelo de PLG establece una organización y división Flujo tenso --> intensificación de los ritmos de trabajo--> peores
del trabajo fragmentada y atomizada en el ámbito interno Flujo tenso-JAT --> intensificación de los ritmos de trabajo--> condiciones de salud y seguridad laboral.
y externo de la fábrica ensambladora. Dicha organización peores condiciones de salud y seguridad laboral.
ORGANIZACIÓN
se fundamenta en una estructura relacional jerarquizada Relaciones jerárquicas -->mayor dependencia del cliente --> mayor
Y DIVISIÓN
en todos sus ámbitos. Diferenciación e individualización --> debilitamiento acción presión en precios --> peores condiciones laborales
TÉCNICA
Asimismo, el tipo de organización de la PLG basada en el colectiva --> peor negociación --> peores condiciones laborales
flujo tenso y el suministro JAT, también es un método de Diferenciación e individualización --> debilitamiento acción colectiva --
control y subordinación entre el cliente y el proveedor > peor negociación --> peores condiciones laborales
Segmentación e individualización de los trabajadores -->
Segmentación e individualización de los trabajadores -->
debilitamiento de la acción sindical --> peor negociación colectiva
Debilitamiento de la acción sindical --> peor negociación colectiva -->
--> peores condiciones salariales
Las relaciones capital-trabajo en la PLG se fundamentan peores condiciones salariales.
en la fragmentación y la parcelación de tareas y
Trabajos descualificados--> mano de obra barata --> peores
funciones. Dicha estructura combina la Trabajos descualificados--> mano de obra barata --> peores relaciones
relaciones contractuales
hÍperespecialización y la descualificación de la mano de contractuales
RELACIONES obra, además de individualizar a los trabajadores, lo que
Descualificación del trabajo --> Mayor reemplazabilidad de los
LABORALES acaba determinando el tipo de relación laboral. Descualificación del trabajo --> Mayor reemplazabilidad de los
trabajadores, mayor control sobre éstos --> Menos formación -->
La PLG que lo dirige el comportamiento de la demanda, trabajadores, mayor control sobre éstos --> peores condiciones
peores condiciones laborales
por tanto, los posibles cambios, exigen la adaptabilidad. laborales
Por ello, se recurre a la eventualidad laboral.
Mayor temporalidad implica formas contractuales distintas y
Mayor temporalidad implica formas contractuales distintas y
polarizadas con respecto a la plantilla fija. --> peor acción
polarizadas con respecto a la plantilla fija. --> peor acción colectiva -->
colectiva --> peores condiciones laborales
peores condiciones laborales
231
Resumen del capítulo 7:
En este último capítulo del estudio de caso hemos analizado los efectos derivados del
MOP sobre las condiciones laborales de los trabajadores tanto en VW Navarra como en las
proveedoras implicadas. Los efectos y consecuencias derivados difieren en función del tipo de
empresa y las relaciones que se establezcan entre cliente-proveedor, lo que genera un
contexto desigual y polarizado. Sin embargo, en todos los casos, aunque en distinto grado, las
condiciones laborales han empeorado en los últimos años. Si bien existen diferencias entre los
trabajadores de la planta VW y las proveedoras, incluso entre éstas mismas, lo cierto es que el
trabajador colectivo, así como de los sindicatos, se encuentran en una situación de difícil
retorno.
232
Capítulo 8: Principales
conclusiones de la investigación
Tras revisar y analizar en perspectiva histórica los distintos MOP, en particular la PLG,
que es el modelo en el que se enmarca el proceso de fabricación del Polo VW, planteamos, al
final del capítulo 2, una propuesta analítica de la que se derivaban un conjunto de hipótesis
que nos han ido guiando la investigación. A lo largo de todo este capítulo, revisamos cada una
de éstas a la luz de todo lo expuesto en los capítulos previos.
233
Hipótesis 1: La estrategia de rentabilidad dominante en la PLG exige una reducción de
costes permanente que se intensifica con la competencia entre plantas del grupo, así como
entre proveedoras, incidiendo fundamentalmente en la reducción de los costes laborales.
234
Ahora sí, podemos confirmar la hipótesis 1, ya que la estrategia de rentabilidad basada
en reducción permanente de costes acaba incidiendo directamente en la reducción de costes
laborales, y en última instancia, repercutiendo en las condiciones salariales de los propios
trabajadores, así como las condiciones de salud y seguridad laboral, en tanto en cuanto se
intensifica el trabajo –en cargas y tiempos–, lo que explica el aumento de los accidentes y la
gravedad de éstos, el absentismo y la oposición de una parte importante de los trabajadores.
235
Navarra ha batido su propio récord durante el periodo de crisis internacional, convirtiendo el
Polo en el coche más producido y exportado en España y uno de los diez coches más vendidos
en Europa. Asimismo, esta evolución creciente del volumen de producción se ha combinado
con una reducción de la plantilla de la fábrica –tasa de reposición nula–, derivando en una
aumento de la productividad sin precedentes. Sin embargo, estos resultados no se reflejan de
la misma forma en la remuneración salarial de la plantilla, al contrario, ya que el último
convenio colectivo firmado responde a una política de moderación salarial. Lo que pone de
manifiesto la falacia del discurso sobre la evolución de los salarios ligados a productividad en
un contexto de PLG.
236
modelo de PLG, para que la empresa líder lleve a cabo su estrategia de rentabilidad, transfiere
parte del riesgo e incertidumbre que supone los cambios de la demanda a las proveedoras, a
través de la presión en precios, el flujo tenso y las subastas de asignación de componentes y
servicios –en donde se disputan distintas empresas su relación con la ensambladora para los
próximos 2 o 3 años–. En definitiva, las proveedoras y auxiliares tienen que adaptarse a las
decisiones cortoplacistas y la planificación de la producción cambiante de VW Navarra. Una
dinámica propia de este modelo, que como ya hemos constatado en el estudio de caso, tiene
unas consecuencias, que en función del tipo de empresa y relación de gobernanza que
establezcan, sus efectos serán más o menos regresivos sobre las condiciones laborales.
237
mecanismo más para abaratar costes de mano de obra y obtener un mayor control sobre el
trabajador, percibiendo a este último como una máquina más del proceso de fabricación. En
definitiva, la esencia de todos estos principios, el individualismo y el obrero parcelado, han ido
calando y perdurando hasta la actualidad. La concepción de reducir tiempos improductivos y
mantener el capital en continuo movimiento, así como la ejecución de tareas simples,
repetitivas y mecanizadas, no solo fueron factores que impulsaron una mayor intensificación
del trabajo y aumentaron el rendimiento por trabajador durante la época de Taylor y Ford,
éstos también son elementos comunes en la PLG en el que enmarca el proceso de fabricación
del Polo VW.
238
mayoritarios de VW, ya que no concuerda con los intereses de la estrategia de cogestión
llevada a cabo en la ensambladora. Asimismo, cabe añadir que tanto el marco regulatorio
actual y las últimas reformas legislativas, así como la propia realidad sindical y las diferencias
entre sindicatos abertzales y estatales, también han incidido sobre el rol de los actores
sindicales y la negociación colectiva.
En definitiva, el presente estudio de caso nos ha permitido analizar los rasgos de la PLG
y en particular, aquellos relacionados a la producción del Polo VW asociadas a la funcionalidad
que cumple la planta en la estrategia global del Grupo, al tipo de producto fabricado y a las
particularidades del entramado productivo de Navarra. Gracias a él, constatamos que el MOP
es determinante para las condiciones laborales de los trabajadores. Y en este caso concreto,
observamos dos tendencias generales que se superponen: por un lado, el paulatino
empeoramiento de las condiciones de salud y seguridad laboral, así como el deterioro de las
condiciones salariales en los últimos años para la mayoría de los trabajadores implicados. Y por
otro, la creciente segmentación de la mano de obra y, por consiguiente, la coexistencia de
diferentes condiciones laborales sobre trabajadores de un mismo proceso de fabricación.
Por último, nos gustaría destacar el rol del marco regulatorio. Este estudio de caso,
pone de manifiesto la funcionalidad de la legislación laboral a la estrategia de rentabilidad y en
definitiva, a las necesidades del modelo de PLG.
239
Por un lado, el hecho de adaptar la producción y el trabajo a la volatilidad de la
demanda, junto con la estrategia de reducción de costes permanente, exigen la necesidad de
incorporar y retirar fuerza de trabajo de forma constante. La temporalidad laboral es un
requisito de este modelo como forma de dar respuesta a la variabilidad en el volumen de
producción, pero también una característica estructural del mercado de trabajo en España y
una variable protagonista de las reformas laborales acontecidas. Asimismo, la fragmentación y
la atomización intrínsecos del proceso converge hacia una estructura de relaciones laborales
dual y segmentada, afectando profundamente a la negociación colectiva y la posición de las
organizaciones sindicales. Un deterioro progresivo que se ha visto intensificado a raíz de las
últimas reformas laborales, especialmente del RDL 3/2012, lo que confirma, de nuevo, la
adaptabilidad de la legislación a las necesidades y requisitos del MOP vigente.
En definitiva, a raíz de la investigación, nos surgen dudas sobre las posibilidades de que
se den cambios en el marco regulador que puedan ser disfuncionales a la estrategia de
rentabilidad y permitan regular las relaciones laborales hacía una mejora de las condiciones de
los trabajadores.
240
ANEXOS
241
242
Anexo I: Diario y cronología de investigación
Una vez terminada la tesis, nos parece pertinente explicar algunos datos del proceso
para comprender mejor la elaboración de este trabajo. Es difícil explicar las distintas etapas
que han ido sucediendo para llevar a cabo esta investigación. Todo comienza en 2011, cuando
me matriculé, tras dos años de máster en la Universidad Complutense de Madrid, en el
programa de doctorado del Departamento de Economía Aplicada I de esa misma universidad.
Desde 2012 a 2014, la falta de recursos y becas predoctorales me empujaron a compatibilizar
la vida laboral y académica, tanto en España como en el extranjero, algo común en los jóvenes
de este país. Durante esta ardua etapa, el objetivo fue mantener activa la investigación y la
vida académica allá donde estuviera. Difícilmente podía avanzar, pero lo cierto es que siempre
conseguí compaginar la tesis con los distintos trabajos que desarrollé.
Fue a lo largo de 2014 cuando el estudio sobre los modelos de organización productiva
fue tomando forma. Ante la amplitud de la temática, decidimos ir centrando el análisis a un
caso concreto, hasta que escogimos una de las ramas industriales más importantes para la
economía española: el sector automotriz. A principios de 2015 empezó una nueva etapa
dedicada en exclusiva a la tesis. Desde ese momento comenzó a progresar y a avanzar la
investigación. Durante el año 2015 trabajamos por hacer la revisión de literatura relacionada
con los MOP e ir articulando los principales objetivos de la investigación. En octubre de ese
mismo año tuvimos la oportunidad de conocer a Juanjo Castillo, actual codirector de esta
investigación, así como de asistir a las clases del máster de Sociología del Trabajo, de la mano
de Pablo López. Gracias a ello, pudimos analizar más en profundidad la literatura y
metodología sobre la organización productiva y las condiciones laborales. Después de conocer
el trabajo de investigación de Los obreros del Polo. Una cadena de montaje en el territorio
(Castillo y López, 2003), fuimos conscientes de la necesidad de centrar el estudio de caso en un
proceso de fabricación concreto. Si bien en un primer momento seleccionamos el caso de Opel
Figueruelas (Zaragoza), finalmente nos decantamos por el proceso de fabricación del Polo VW
en Pamplona.
243
entrevistando a especialistas de un taller160, con el fin de captar las principales ideas de
mecánica, así como conocer las piezas que mayor valor añaden al vehículo, las más costosas y
los módulos con mayor número de partes agregadas.
Una vez obtenidos los conocimientos básicos, nos pusimos en contacto con todos los
sindicatos de VW Navarra (UGT, CC.OO, CGT, LAB y ELA) y les solicitamos el permiso para
visitar la fábrica. También contactamos con el gerente de Relaciones Externas y Comunicación
de VW con el fin de entrevistar al personal de Recursos Humanos o Dirección, pero
lamentablemente no recibimos respuesta. A pesar de este inconveniente, decidimos
estructurar la semana en la fábrica visitando cada organización de forma separada, ya que los
distintos enfoques y la propia realidad sindical del territorio así lo exigía.
Desde el primer momento que comenzamos a tener contacto con los actores
sindicales vía telefónica no hubo ningún tipo de obstáculo para nuestra estancia. Finalmente,
solicitamos los permisos para nuestra primera visita, desde el 13 al 21 de abril de 2016. Unos
pocos días antes de ir a Pamplona, nos reunimos con el presidente del Comité de Empresa de
VW Navarra en Madrid, Alfredo Morales; y otro de los miembros de UGT en el comité,
Francisco Javier Fajardo. Gracias a la entrevista que realizamos pudimos obtener una visión
mucho más completa de la que partíamos, además de recibir toda su disponibilidad para
cualquier necesidad que nos surgiera.
160
El taller donde hicimos las prácticas y nos enseñaron la base técnica y mecánica de un Polo
fue Auto Solutions (polígono industrial Európolis, Las Rozas).
244
grupo; lo que nos permitió obtener una perspectiva completa del proceso, de la organización
técnica y de las relaciones laborales, así como una visión más global sobre la funcionalidad de
la fábrica y su posición estratégica en el Grupo VW.
Para finalizar nuestra estancia, y con vistas a la siguiente visita a Pamplona, nos
reunimos con el representante de Industria del sindicato LAB, Txabi Martínez, quien nos
ofreció una visión más ampliada del proceso, además de aportarnos nueva información y
contactos sobre la organización y las relaciones de VW con las empresas del parque de
proveedores. Una entrevista de gran importancia para la investigación, ya que nos ayudó a
estructurar una parte importante de la tesis y la localización de posibles determinantes de la
estructura relacional del proceso.
A raíz de los contactos aportados por el representante de Industria del sindicato LAB
diseñamos las entrevistas para la segunda estancia. Durante la primera semana de junio,
visitamos y entrevistamos a trabajadores de nueve empresas de distintos perfiles, actividades
245
y tamaños que formaban parte del proceso de fabricación del Polo VW. Asimismo, pivotamos
las entrevistas en base a unos cuestionarios para las proveedoras (véase el anexo II). No
obstante, adaptamos cada cuestionario a las especificidades de cada una de éstas, en función
del tipo de actividad y rasgos de la empresa. Gracias a las visitas a los diferentes centros de
trabajo, siempre acompañada por delegados sindicales, pudimos conocer los diferentes tipos
de trabajos y tareas, además de conocer la situación de las condiciones laborales en estas
empresas.
Por otro lado, visitamos y conocimos a tres de los directores de Recursos Humanos de
las empresas más importantes de la industria automotriz. Si bien una de ellas, a pesar de su
cercanía a VW, no era proveedora de amortiguadores de la ensambladora alemana, quisimos
conocer los motivos de este caso. En este sentido, la visión por parte de la empresa nos ayudó
a identificar los factores que determinaban sus estrategias y las relaciones con el cliente, así
como los motivos por los que la fábrica no está interesada en suministrar a VW Navarra.
246
pactos de empresas que los interlocutores de referencia nos fueron enviando, además de
obtener una parte de la documentación a partir del Boletín Oficial de Navarra y la base del
registro de convenios REGCON. En la siguiente tabla podemos observar toda la documentación
analizada para abordar el tema de las condiciones laborales de las proveedoras (capítulo 7).
OTRO TIPO DE
CONVENIOS
TABLAS INFORMACIÓN
EMPRESAS/DOCUMENTOS TIPO DE GOBERNANZA PACTOS Y FECHA
SALARIALES LABORAL DE LA
ACUERDOS
EMPRESA
SERVICIOS AUXILIARES TRADISA JERARQUICA 2 1 2012-2015
SERVICIOS AUXILIARES ISN JERARQUICA 4 2 2007-2016
PRODUCTORAS TECNOCONFORT RELACIONALES 3 2 2003-2018
PRODUCTORAS FAURECIA ICF RELACIONALES 5 2003-2016
PRODUCTORAS FAURECIA ECOM RELACIONALES 3 1 2004-2015
PRODUCTORAS GRUPO ANTOLIN RELACIONALES 3 2004-2015
PRODUCTORAS TRW RELACIONALES 4 15 2000-2016
PRE-ENSAMBLADORA SAS CAUTIVA 2 2003-2014
LOGÍSTICAS-PRE
3 2002-2014
ENSAMBLADORAS LOGITERS CAUTIVA
LOGÍSTICAS-PRE
3 2007-2014
ENSAMBLADORAS SCHNELLECKER CAUTIVA
Todo un proceso de investigación continua que, a día de hoy, sigue activo, ya que
seguimos manteniendo el contacto con los interlocutores de forma fluida.
247
248
Anexo II: Cuestionarios y entrevistas
Entrevista a:
Cargo en la empresa:
Nº de entrevista:
¿Cree usted que es así? ¿Por qué cree que España ocupa una posición en
productos de gama media-baja? ¿Habría la posibilidad de mejorar nuestro
posicionamiento?
¿Crees que este tipo de organización es una forma de que los países del centro
logren ganancias de productividad a costa de transferir una presión en costes a países
como España?
249
Nº de centros en territorio estatal. Uno de VW ensamblaje
Años que la empresa lleva en la ubicación actual realizando su función. EN 1965
AUTHI y en 1984 comenzó POLOVW.
Por qué dicha localización
2. PROCESO PRODUCTIVO
¿En qué fase del proceso trabaja usted? ¿Podría desarrollar en qué consiste?
1. PLATAFORMAS MODULARES
¿Nos podría contar en qué consiste las plataformas modulares MQB?
¿De qué forma afecta este tipo de innovaciones a la organización del trabajo y
la producción?
¿Puede suponer un riesgo, en el sentido de que sea más fácil externalizar el
proceso a otras plantas, o sin embargo cree que este tipo de proceso de
producción modular implica una forma de anclar la planta y tener cierta
seguridad de continuidad por la inversión que ello conlleva?
250
¿Hay alguna parte de la producción de esta planta que se destine a otras
plantas de la VW?
Cuáles son los productos más representativos en la facturación de la empresa.
Principales materias primas que compra.
1. ORGANIZACIÓN/TRABAJADORES Y SALARIOS
¿a qué departamento pertenece y qué operaciones se llevan a cabo en él?
¿Qué tipo de herramientas se utilizan?
¿Qué tipo de puestos de trabajo hay? (Calificaciones o experiencia,
formación…)
¿Qué método organizativo predomina en el proceso de producción? (Puestos
fijos, rotación, cadena, stock, supervisores, mecanismos de control)
¿Son adecuados estos mecanismos? ¿Cree usted que existen otras formas de
mejorar la organización del trabajo dentro de la empresa?
¿Cómo se organizan los tiempos de trabajo de cada área/departamento…? -
Turnos, flexibles, horas extras-
¿Cree que debería de haber otro tipo de trabajadores, categorías,
cualificación…?
3. CRISIS
Evolución del empleo: ¿Cómo ha evolucionado el empleo en los últimos años?
¿Y durante la crisis actual?
251
¿Ha habido algún ERE? ¿Ha afectado de alguna forma las últimas reformas
laborales?
6. SINDICATOS:
Estrategia sindical
Motivos de los conflictos entre sindicatos
Relación con la empresa
252
4. SUBCONTRATAS/EMPRESAS AUXILIARES/PROVEEDORES
1. SUBCONTRATAS
2. PROVEEDORES.
253
Y los cambios en el calendario de producción (trabajo de sábados, domingos,
parones)
254
Cuestionarios entrevistas empresas
proveedoras
Entrevista a:
Cargo en la empresa:
Nº de entrevista:
Nombre de la empresa
Régimen de la empresa:
Nacionalidad de la empresa:
255
2. PROCESO PRODUCTIVO
2. ¿Cuáles son las principales materias primas que compra? ¿Y sus principales
proveedores? Son elegidos por ustedes o se los impone VW
4. ¿Hacen trabajos para otras empresas sobre productos o materiales que ellos
les dan y que después de transformarlos les son devueltos a dichas empresas?
5. Si hay algún pedido que no puedan realizar, ¿los dan a otras empresas que se
dedican a lo mismo?
256
10. ¿Orienta una parte de la producción a la exportación?
13. ¿Qué tipo de relación contractual tiene con la VW? Duración y como fijan
cantidades y precios.
Hombres ……..%
Mujeres ……….%
19. ¿Podría hacer un plano esquemático de cómo funciona su área? ¿Cuáles son las
fases de producción/trabajo de su departamento?
20. ¿Cuáles son las tareas y las rotaciones que realizan los/as trabajadores/as
empleados en esta área? ¿Qué tipo de cualificación es necesaria para llevar a
cabo estas tareas?
257
21. ¿Existe algún departamento más feminizado que otros, o hay alguna fase del
proceso productivo en el que haya más mujeres?
23. ¿Son adecuados estos mecanismos? ¿Cree usted que existen otras formas de
mejorar la organización del trabajo dentro de la empresa?
□ Horario normal
□ Turnos
□ Horario flexible
□ Horas extras
27. ¿Cómo ha evolucionado el empleo en las últimas décadas? ¿Ha habido algún
ERE? Si es así, ¿de qué tipo?
258
30. ¿Cómo se fijan las remuneraciones?
□ Salario fijo por día
□ Por obra (a destajo)
□ Rendimiento
32. ¿Son remuneradas las horas extras y/o turnos socialmente desfavorables?
(turnos nocturnos, fin de semanas, festivos)
34. Sindicatos:
¿Cuántos hay?
¿Cuál es el mayoritario?
¿Cuál es la relación entre los sindicatos?
¿Cuáles son las demandas más comunes por parte de los trabajadores?
35. Cree usted que la última reforma laboral aprobada en 2012 ha influido en las
relaciones de los trabajadores con la empresa. Si es así, ¿de qué forma?
(descuelgues, prevalencia del convenio de empresa, despidos…)
259
260
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