Compañía Hewlett-Packard

Cadena de suministro de la impresora DeskJet (A)

Introducción
Brent Cartier, Gerente de Proyectos Especiales en el Departamento de Materiales de la
División de Vancouver de la Compañía Hewlett-Packard (HP), hizo clic en otra milla.
Había sido una semana larga y parecía que sería un fin de semana largo, en función de la
preparación necesaria para la reunión del lunes con Group Management en los niveles de
inventario mundial para la línea de productos DeskJet Printer. Incluso cuando estaba
ocupado, siempre se tomaba el tiempo para el viaje en bicicleta de siete millas hacia el
trabajo; ayudaba a reducir el estrés en momentos como este ...
La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se convirtió en uno de los productos más
exitosos de HP (Anexo 1). Las ventas habían crecido constantemente, alcanzando un
nivel de más de 600,000 unidades en 1990 ($ 400 millones). Lamentablemente, el
crecimiento del inventario había seguido de cerca el crecimiento de las ventas. Ya, los
centros de distribución de HP se habían llenado con paletas de la impresora DeskJet.
Peor aún, la organización en Europa afirmaba que los niveles de inventario allí debían
elevarse aún más para mantener una disponibilidad satisfactoria del producto.
Cada trimestre, los representantes de las organizaciones de producción, materiales y
distribución en Europa, Asia Pacífico y América del Norte se reunieron para debatir la "I-
word", como se referían a ella, pero sus objetivos conflictivos les impedían llegar a un
consenso sobre los problemas. Cada organización tenía un enfoque diferente al
problema. La producción no quería involucrarse, afirmando que era "solo un problema de
materiales", pero se había tomado el tiempo para despotricar sobre la continua
proliferación de modelos y opciones. La organización de distribución debería tener que
rastrear y almacenar almacenes de inventario, solo porque la División de Vancouver no
podría construir los productos correctos en las cantidades correctas. La organización de
distribución europea incluso llegó a sugerir que cobran el costo del espacio de
almacenamiento adicional que estaban alquilando directamente a la División de
Vancouver, en lugar de asignarlo entre todos los productos que enviaron. Finalmente, el
jefe de Brent, David Arkadia, el Director de Materiales de la División de Vancouver,
resumió la perspectiva de la Dirección del Grupo en la última reunión cuando dijo: "La
palabra viene de las empresas: no podemos dirigir nuestro negocio con este nivel de
activos improductivos. Solo tendremos que satisfacer las necesidades del cliente con
menos inventario ".
Como lo vio Brent, hubo dos problemas principales. El primer problema fue encontrar la
mejor manera de satisfacer las necesidades de los clientes en términos de disponibilidad
de productos y minimizar el inventario. El segundo y más complicado asunto consistía en
cómo llegar a un acuerdo entre las distintas partes para que tuvieran el nivel adecuado de
inventario. Necesitaban desarrollar un método consistente para establecer e implementar
objetivos de inventario y lograr que todos lo firmen y lo usen. No iba a ser fácil. La
situación era especialmente urgente en Europa. Su mente todavía estaba llena de la
imagen enviada por fax que había recibido el día anterior, mostrando la caída en los
niveles de disponibilidad de productos para algunas versiones del producto en el Centro
de Distribución Europeo (DC), sin embargo, estaba seguro de que cargas y montones de
DeskJets ha sido enviado a Europa en los últimos meses. Su correo de voz estaba lleno
de mensajes enojados de las oficinas de ventas, y sin embargo, el DC europeo le decía a
Vancouver que se habían quedado sin espacio para almacenar los productos de
Vancouver.
Brent estacionó su bicicleta y se dirigió a las duchas de la compañía. Su ducha matutina
fue otro ritual: este era el momento en que tuvo que revisar sus planes para el día y jugar
diferentes escenarios.
Tal vez le llegaría una solución.
Antecedente
Hewlett-Packard Company fue fundada en 1939 por William Hewlett y David Packard, con
sede en Palo Alto, California. Creció de manera constante durante los siguientes
cincuenta años, diversificándose desde su base en equipos de prueba y medición
electrónicos en computadoras y productos periféricos, que ahora dominaban sus ventas.
En 1990, HP tenía más de 50 operaciones en todo el mundo, con ingresos de $ 13,2 mil
millones y un ingreso neto de $ 739 millones.
Hewlett-Packard se organizó parcialmente por grupo de productos y parcialmente por
función. The Peripherals Group fue el segundo más grande de los seis grupos de
productos de HP, con ingresos de $ 4.1 mil millones en 1990. Las divisiones del grupo
actuaron cada una como una Unidad Estratégica de Negocios para un conjunto específico
de productos. Los productos incluyen impresoras, plotters, discos magnéticos y unidades
de cinta, terminales y productos de red.
The Peripherals Group había establecido estándares tecnológicos con muchos de sus
productos, con innovaciones como el cabezal de impresión desechable utilizado en sus
impresoras de inyección de tinta y plotters de papel en movimiento. Si bien estas
innovaciones contribuyeron a su éxito, Peripherals Group también fue reconocida por su
capacidad para identificar y explotar rentablemente las oportunidades del mercado, como
en el caso de su producto más exitoso, la impresora LaserJet.
El mercado minorista de impresoras
Las ventas mundiales de pequeños grupos de trabajo / impresoras personales en 1990
fueron de aproximadamente 17 millones de unidades, por un monto de $ 10 mil millones.
El mercado rastrea de cerca las ventas de computadoras personales; el mercado estaba
maduro en EE. UU. y Europa occidental, pero aún se estaba desarrollando en Europa del
Este y en la región de Asia y el Pacífico.
Pequeños grupos de trabajo / impresoras personales se vendieron casi exclusivamente a
través de revendedores. Los canales de revendedores estaban cambiando rápidamente,
particularmente en los Estados Unidos. Tradicionalmente, los impresores se habían
vendido a través de los comerciantes de computadoras, pero a medida que las
computadoras personales se convertían en productos básicos, cada vez más las ventas
fluyen a través de supermercados y tiendas masivas de consumo como K-Mart y Price
Club.
El mercado minorista de impresoras se componía de tres segmentos tecnológicos: matriz
de impacto / punto (40%), inyección de tinta (20%) y láser (40%). La matriz de puntos era
la tecnología más antigua, y se veía como ruidosa y de menor calidad de impresión en
comparación con los otros dos tipos. Se esperaba que la cuota de mercado de la
impresora de matriz de puntos cayera al 10% durante los próximos años, ya que la
tecnología fue reemplazada por impresoras de inyección de tinta o láser en todas las
aplicaciones, excepto formularios de múltiples partes e impresión de carro ancho.
Antes de 1989, la mayoría de los clientes no conocían la tecnología de inyección de tinta.
Sin embargo, los clientes descubrieron que la calidad de impresión de inyección de tinta
era casi tan buena como la calidad de impresión láser a un precio mucho más asequible.
Las ventas se han incrementado dramáticamente. En el mercado monocromático,
quedaba por verse qué tecnología dominaría finalmente en el extremo inferior. Mucho
dependerá del ritmo al que se desarrolle la tecnología en ambas áreas, y de los costos
relativos.
HP y Canon fueron pioneros por separado en la tecnología de inyección de tinta en sus
respectivos laboratorios corporativos durante la década de 1980. Los avances
tecnológicos clave habían sido la formulación de tinta y el cabezal de impresión
desechable. HP había presentado su primer modelo de cabeza desechable, la impresora
ThinkJet, a fines de la década de 1980, mientras que Canon acababa de presentar uno en
1990.
HP lideró el mercado de inyección de tinta en los EE. UU., Mientras que Canon lideró el
mercado en Japón. Los competidores europeos incluían a Epson, Manisman-Tally,
Siemens y Olivetti, aunque solo Olivetti había introducido una impresora con un cabezal
de impresión desechable para 1991. Algunas compañías de impresoras de matriz de
puntos también comenzaban a ofrecer productos de impresoras de inyección de tinta.
Las impresoras de inyección de tinta se convirtieron rápidamente en productos básicos. El
cliente final, eligiendo entre dos impresoras de inyección de tinta de igual velocidad y
calidad de impresión, utiliza cada vez más criterios empresariales generales como el
costo, la confiabilidad, la calidad y la disponibilidad para decidir. La lealtad del producto
continuó disminuyendo.
La División de Vancouver y su búsqueda de inventario cero
En 1990, la declaración de misión de la División de Vancouver decía: "Nuestra misión es
convertirnos en el líder mundial reconocido en impresoras de calidad premium de bajo
costo para comunicaciones impresas de usuarios de computadoras personales de
negocios en oficinas y hogares".
La división de Vancouver, ubicada en Vancouver, Washington, se estableció en 1979. HP
vio la oportunidad de proporcionar impresoras personales para el relativamente nuevo
mercado de computadoras personales de rápido crecimiento. HP consolidó las actividades
de impresoras personales de cuatro divisiones (Fort Collins, Colorado, Boise, Idaho,
Sunnyvale, California, Corvallis, Oregón) al sitio de Vancouver. La nueva división se
convirtió en parte del Peripherals Group de HP y fue constituida con el diseño y la
fabricación de impresoras de inyección de tinta.
Como recordó Bob Foucoult, gerente de producción y uno de los primeros empleados de
Vancouver, "la administración fue retirada de todo HP y se dejó en Vancouver. No había
personal cohesionado ni un conjunto cohesionado de prácticas comerciales, tal vez por
eso estábamos tan abiertos a nuevas ideas ".
La organización de fabricación se dio cuenta desde el principio de que se requeriría un
proceso rápido y de gran volumen para el éxito en el mercado de la impresora. Con el
ciclo actual (1979) de 8 a 12 semanas y 3.5 meses de inventario, la División de Vancouver
estaría condenada al fracaso. Miraron dentro de HP para conocer los procesos de alto
volumen, pero no encontraron ninguno. HP, siendo una compañía de instrumentos, solo
tenía experiencia en la creación de productos de bajo volumen y altamente
personalizados utilizando procesos por lotes.
Un día, a mediados de 1981, dos gerentes de Vancouver tomaron asiento en un avión
junto a dos profesores: Richard Schoenberger (Universidad de Nebraska) y Robert Hall
(Universidad de Indiana).
Schoenberger acababa de escribir un borrador para un artículo titulado "Driving the
Productivity Machine" sobre un proceso de fabricación que se está utilizando en Japón:
Kanban. La administración de Vancouver reconoció la promesa de este concepto de
fabricación "nuevo" y Robert Hall reconoció la oportunidad de hacer que sus ideas fueran
probadas en los Estados Unidos. Decidieron trabajar juntos.
En un año, Vancouver había convertido la fábrica en producción sin stock y había
reducido el inventario de 3.5 meses a 0.9 meses, con una reducción drástica en el tiempo
de ciclo. Vancouver se convirtió en una fábrica de vitrinas para el proceso Kanban; Entre
1982 y 1985, más de 2,000 ejecutivos de HP y de fuera visitaron el proceso. Vancouver
impresionó a los visitantes haciéndoles firmar una placa de circuito impreso sin procesar
cuando llegaron, y luego presentándolos con una impresora terminada, hecha con esa
placa de PC usando el proceso estándar, una hora y media más tarde.
Sin embargo, faltaba un elemento clave. Como dice Bob Foucoult: "Estábamos todos
vestidos, pero no teníamos a nadie que nos llevara al baile". Vancouver todavía no había
presentado un producto exitoso de gran volumen que pudiera aprovechar al máximo la
línea de producción avanzada. Vancouver había presentado productos basados en la
última tecnología de inyección de tinta de HP, pero, como con cualquier tecnología nueva,
tenían que ganar experiencia para solucionar los errores. Los primeros modelos tenían
poca resolución y requerían papel especial para impresión, lo que resultó en un éxito
limitado en el mercado.
En 1988, las cosas comenzaron a cambiar. Vancouver presentó la impresora DeskJet, un
nuevo modelo con una resolución cercana a la letra con papel estándar. La introducción
fue un éxito salvaje. Dado que el proceso de fabricación había sido implementado y que
se había ejercido a fondo, todo lo que se necesitaba era "voltear el interruptor". El
conocimiento y la implementación de la tecnología InkJet de HP, junto con su proceso de
fabricación simplificado, le dieron a HP la ventaja necesaria para convertirse en líder del
mercado en el mercado de impresoras de inyección de tinta.
La cadena de suministro DeskJet
La red de proveedores, centros de fabricación, centros de distribución (DC), distribuidores
y clientes del producto DeskJet comprendía la cadena de suministro DeskJet (Anexo 2).
HP realizó la fabricación en Vancouver. Hubo dos etapas clave en el proceso de
fabricación: (1) montaje y prueba de circuito impreso (PCAT) y (2) montaje final y prueba
(FAT). PCAT involucró el ensamblaje y prueba de componentes electrónicos como ASIC
(circuitos integrados específicos de la aplicación), ROM (memoria de solo lectura) y
placas de circuito impreso sin procesar para hacer tableros lógicos y tarjetas de
controladores de cabezales de impresión para las impresoras. FAT involucró el
ensamblaje de otros subconjuntos como motores, cables, chapas de plástico, chasis de
plástico y "pieles", engranajes y los conjuntos de circuitos impresos de PCAT para
producir una impresora de trabajo, así como la prueba final de la impresora. Los
componentes necesarios para PCAT y FAT se obtuvieron de otras divisiones de HP, así
como de proveedores externos de todo el mundo.
La venta de DeskJet en Europa requería personalizar la impresora para cumplir con los
requisitos de idioma y fuente de alimentación de los países locales, un proceso conocido
como "localización". Específicamente, la localización del DeskJet para diferentes países
involucraba el ensamblaje del módulo de fuente de alimentación apropiado, que reflejaba
los requisitos de voltaje correctos (110 o 220) y el terminador del cable de alimentación
(enchufe), y empaquetarlo con la impresora de trabajo y un manual escrito en el idioma
apropiado. El diseño del producto era tal que el montaje del módulo de suministro de
energía tenía que hacerse como parte del proceso final de montaje y prueba, y, por lo
tanto, la localización de la impresora se realizaba en fábrica. Por lo tanto, los productos
terminados de la fábrica consistían en impresoras destinadas a todos los países
diferentes. Estos productos se clasificaron en tres grupos destinados a los tres centros de
distribución: América del Norte, Europa y Asia-Pacífico. El Anexo 3 detalla la Lista de
materiales.
Los productos salientes fueron enviados por los océanos a los tres centros de distribución.
En Vancouver, los inventarios de los componentes y las materias primas se mantuvieron
para cumplir con los requisitos de producción, pero, de lo contrario, no se mantuvieron
inventarios de buffer significativos entre las etapas PCAT y FAT. La administración había
seguido prefiriendo no mantener inventario de productos terminados en la fábrica, una
tradición que comenzó en 1985 como se describe en la sección anterior. Desde los DC,
los productos se enviaron a distribuidores, revendedores y minoristas. En Europa, los
productos pueden enviarse primero a las oficinas en los países individuales de HP,
administrados por los administradores de cada país.
El tiempo total del ciclo de la fábrica a través de las etapas PCAT y FAT fue de
aproximadamente una semana. El tiempo de transporte de Vancouver a los EE. UU. DC,
ubicado en San José, California, fue de aproximadamente un día, mientras que demoró
entre 4 y 5 semanas enviar los impresores a Europa y Asia. El largo tiempo de envío a los
DC en Europa y Asia se debió al tránsito oceánico y al momento de despachar aduanas y
aranceles en el puerto de entrada.
La industria de la impresora era altamente competitiva. Los clientes de los productos
informáticos de HP (revendedores) querían llevar el menor inventario posible, pero
mantener un alto nivel de disponibilidad para los usuarios finales (consumidores) era
fundamental para ellos. En consecuencia, hubo una creciente presión para que HP, como
fabricante, proporcione altos niveles de disponibilidad en los DC para los revendedores.
En respuesta, la administración había decidido operar los DC en un modo de fabricación a
stock para proporcionar niveles muy altos de disponibilidad a los distribuidores. Los
niveles de inventario objetivo, iguales a las ventas pronosticadas más un cierto nivel de
existencias de seguridad, se establecieron en las tres DC.
Como se mencionó anteriormente, Vancouver se enorgullecía de ser una fábrica casi "sin
stock". Por lo tanto, a diferencia de la distribución, la fabricación de la impresora DeskJet
funcionaba en modo pull. Los planes de producción se establecieron para reponer los DC
"just-in-time" para mantener los niveles de inventario objetivo. Para garantizar la
disponibilidad de materiales, también se establecieron stocks de seguridad para los
materiales entrantes en la fábrica.
Hubo tres fuentes principales de incertidumbre que podrían afectar la cadena de
suministro: (1) entrega de materiales entrantes (envíos tardíos, partes equivocadas, etc.);
(2) proceso interno (rendimientos del proceso y tiempos de inactividad de la máquina); y
(3) la demanda. Las dos primeras fuentes de incertidumbre resultaron en retrasos en el
tiempo de fabricación para reponer las existencias en los DC. Las incertidumbres de la
demanda podrían conducir a la acumulación de inventario o pedidos pendientes en los
DC. Para las DC europeas y asiáticas, dado que los impresores terminados fueron
enviados desde Vancouver por mar, la consecuencia del largo plazo fue que la capacidad
de la DC para responder a las fluctuaciones en la demanda de las diferentes versiones del
producto era limitada. Para garantizar una alta disponibilidad a los clientes, los DC
europeos y asiáticos tuvieron que mantener altos niveles de existencias de seguridad.
Para el DC de América del Norte, la situación era más simple; dado que una abrumadora
mayoría de las demandas era para la versión estadounidense, hubo poca fluctuación en la
mezcla de localización.
El proceso de distribución
En HP, mientras que una DC típica enviaba cientos de diferentes productos periféricos y
de computadoras, una pequeña cantidad de productos representaba una gran parte del
volumen. La impresora DeskJet fue uno de estos productos de gran volumen.
El Gerente de Operaciones de cada DC regional se reportó a un Gerente de Distribución
Mundial, quien reportó directamente al Vicepresidente de Marketing de HP y la línea
punteada al Peripherals Group Manager (los periféricos formaron la mayor parte de los
envíos a través de los centros de distribución). Cada Gerente de Operaciones tenía un
equipo de seis gerentes funcionales, representando Finanzas, MIS, Calidad, Marketing,
Distribución Física y Servicios de Distribución. Las primeras tres funciones fueron
similares a sus respectivas funciones en una organización de fabricación. El marketing fue
responsable de las interacciones con los clientes. La distribución física fue responsable
del "proceso físico", es decir, de la recepción a través del envío. Servicios de distribución
fue responsable de la planificación y la adquisición.
Las principales medidas de rendimiento para una DC típica incluían la tasa de llenado del
elemento de línea (LIFR) y la tasa de llenado del pedido (OFR). LIFR se calculó como el
número total de líneas de pedido de cliente llenadas dividido por el número total de
artículos de línea de cliente que se intentaron. (Cada vez que HP intentaba extraer
material para una línea de pedido, se contaba como un intento). OFR era una medida
similar, pero se basaba en los pedidos completados, donde un pedido contiene varias
líneas de pedido. Las medidas de desempeño secundario incluyeron los niveles de
inventario y el costo de distribución por dólar de envío bruto. Los dos costos principales
fueron los fletes y salarios de salida. Se cargó la carga a las líneas de productos en
función del número real de libras de producto enviado. Además, la DC estimó el
"porcentaje de esfuerzo" requerido para admitir una línea de productos en particular y le
cobró ese porcentaje de los costos no fletes a esa línea de productos. El sistema fue algo
informal y tuvieron lugar importantes negociaciones entre los DC y las principales líneas
de productos durante el proceso de establecimiento del presupuesto para determinar la
asignación porcentual que era apropiada para cada línea de productos.
Los DC tradicionalmente habían previsto su proceso como un proceso estandarizado
simple y de línea recta. Hubo cuatro pasos del proceso:
1. Recibir (completar) productos de varios proveedores y almacenarlos
2. Elige los diferentes productos necesarios para completar un pedido de cliente
3. Reducir envolver el pedido completo y etiquetarlo
4. Envíe el pedido a través del transportista correspondiente.
La impresora DeskJet encaja bien en el proceso estándar. En contraste, otros productos,
como las computadoras personales y los monitores, requerían un procesamiento especial,
llamado "integración", que incluía la adición del teclado y el manual apropiados para el
país de destino. Aunque este procesamiento adicional no requirió mucho trabajo adicional,
fue difícil adaptarse al proceso estándar e interrumpió el flujo de material. Además, los
sistemas de gestión de materiales de los DC apoyaban la distribución (procesamiento de
paso de los "elementos finales" en forma de modelos y opciones individuales) y no eran
compatibles con la fabricación (montaje de componentes en un producto final). No hubo
sistemas de explosión MRP (Planificación de recursos de materiales) ni BOM (Lista de
materiales), y los DC no tenían personas adecuadas capacitadas en la adquisición de
componentes.
Hubo una considerable frustración dentro de la organización de distribución con respecto
al soporte de los procesos de ensamblaje. En general, la alta dirección destacó el rol de
DC como almacén y la necesidad de continuar "haciendo lo que era mejor para su
distribución". Tom Beal, Director de Materiales de DC de EE. UU., Expresó la
preocupación general cuando dijo: "Tenemos que Decida cuál es nuestra competencia
central y qué valor agregamos. Debemos decidir si estamos en el negocio del
almacenamiento o la integración, y luego adoptar estrategias para apoyar nuestro
negocio. Si queremos asumir procesos de fabricación (aquí), tenemos que poner en
marcha procesos para apoyarlos ".
El inventario y la crisis del servicio
Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de suministro de DeskJet y al mismo
tiempo proporcionar el alto nivel de servicio necesario había sido todo un desafío para la
administración de Vancouver.
El grupo de fabricación en Vancouver había trabajado arduamente en la gestión de
proveedores para reducir las incertidumbres causadas por las variabilidades de entrega
de los materiales entrantes, en la mejora de los rendimientos del proceso y en la
reducción de los tiempos de inactividad en la planta. El progreso realizado ha sido
admirable. Sin embargo, la mejora de la precisión del pronóstico siguió siendo una tarea
formidable.
La magnitud de los desequilibrios en la demanda fue especialmente alarmante en Europa.
Se estaba volviendo bastante común tener escasez de productos para las demandas de
modelos de algunos países, mientras que el inventario de algunos otros modelos se
acumulaba. En el pasado, los niveles de inventario objetivo en los DC se basaban en
existencias de seguridad que eran el resultado de alguna regla de juicio. Parecía que la
dificultad cada vez mayor de obtener el equilibrio correcto del inventario para las diversas
opciones de producción significaba que las reglas de existencias de seguridad tendrían
que ser revisadas nuevamente.
David Arkadia solicitó la ayuda de un joven experto en inventarios de Corporate HP, el Dr.
Billy Corrington, para ayudarlo a poner en marcha un sistema de stock de seguridad con
base científica que respondería a las incertidumbres de la demanda y los plazos de
reaprovisionamiento. Billy formó un equipo compuesto por Laura Rock, un ingeniero
industrial, Jim Bailey, el supervisor de planificación y José Fernández, el supervisor de
compras de Vancouver para reorganizar el sistema de gestión de existencias de
seguridad. Debían recomendar un método para calcular los niveles de stock de seguridad
adecuados para los diferentes modelos y opciones en los tres DC. La recopilación de
datos apropiados resultó ser una tarea en la que el equipo pasó mucho tiempo. Ahora
consideraban que tenían una buena muestra de datos de demanda y estaban
desarrollando la metodología del stock de seguridad (Anexo 1). Brent esperaba que esta
nueva metodología solucionara el problema del inventario y el servicio. Sería bueno si
pudiera contarle a su gerencia que todo este inventario y desorden del servicio se debió a
su falta de una metodología sólida de stock de seguridad, y la experiencia de Billy sería su
salvador.
Un problema que surgió continuamente fue la elección del costo de inventario para ser
utilizado en los análisis de existencias de seguridad. Las estimaciones dentro de la
empresa variaron del 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de
almacenamiento) al 60% (según el ROI esperado de los nuevos proyectos de desarrollo
de productos). Otro problema fue la elección de la tasa de relleno de elementos de línea
de destino que se usará. El objetivo de la compañía era del 98%, cifra que había sido
"desarrollada" por el marketing.
Mientras los faxes y las llamadas telefónicas sobre el empeoramiento de la situación en la
DC europea seguían llegando, Brent también comenzó a recibir otras sugerencias de sus
colegas que eran de naturaleza más agresiva. Las conversaciones sobre la creación de
una planta hermana en Europa por parte de Vancouver habían surgido. ¿El volumen en
Europa sería lo suficientemente grande como para justificar tal sitio? ¿Dónde debería
ubicarse? Brent sabía que a las personas de ventas y mercadotecnia europeas les
gustaría esa idea. También le gustó la idea de tener una planta europea para encargarse
del problema de inventario y servicio en Europa. Tal vez eso detendría su reciente pérdida
de sueño.
Ciertamente, hubo un grupo que abogó por más y más inventario. Era una lógica simple,
según ellos. "Cuando se trata de dólares reales, los costos de inventario no entran en las
declaraciones de P & L, pero las ventas perdidas perjudican nuestros ingresos. No nos
hable acerca de los intercambios de servicios de inventario. Período."
Kay Johnson, el supervisor del Departamento de Tráfico, había sugerido durante mucho
tiempo el uso del envío aéreo para transportar las impresoras a Europa. "Acortar el tiempo
de entrega significa un tiempo de reacción más rápido a los cambios inesperados en la
mezcla de productos. Eso debería significar menor inventario y mayor disponibilidad de
producto. Te digo que la carga aérea es cara, pero vale la pena ".
Brent recordó su conversación en el almuerzo con un estudiante de verano de la
Universidad de Stanford. El estudiante entusiasta le daba una conferencia a Brent para
que siempre tratara de abordar la "raíz del problema". Según el interno, ir a la raíz del
problema es lo que los profesores enseñaban en la escuela, y también lo que una
cantidad de calidad gurús predicados "La raíz del problema es que tienes un horrible
sistema de pronóstico. No hay una salida fácil. Tienes que invertir para arreglar el sistema.
Debe encontrar una manera de reducir la magnitud de las incertidumbres de la demanda
". Brent también recordó cómo perdió el apetito en ese almuerzo, ya que estaba
escuchando al estudiante, que estaba tan ansioso por ofrecer su consejo.
¿Qué sigue?
Brent revisó su horario del día. A las 11:00 planeaba reunirse con Billy, Laura, Jim y José
para revisar los niveles de inventario recomendados que habían calculado utilizando el
modelo de stock de seguridad. Estaba algo preocupado por el nivel de cambio que
recomendaría el modelo.
Si sugiriera cambios pequeños, la administración podría no sentir que el modelo era útil,
pero si sugería grandes cambios, podría no aceptarlo.
Después del almuerzo, se reuniría brevemente con el gerente de materiales y el gerente
de fabricación para revisar los resultados y esbozar sus recomendaciones. A las 2:00 h.
Hablaba por teléfono con el director de materiales de los Estados Unidos. Esa noche
podría llegar a Singapur y el sábado por la mañana podría llegar a Alemania. Esperemos
que pueda obtener recompras de todos.
Él también se preguntaba si no había otro enfoque que debería considerar. Sabía que los
números con los que se le ocurrió serían demasiado altos.
 Exhibición 1
Hoja de datos para impresoras DeskJet
 Cuadro 2
La cadena de suministro de Vancouver
 Anexo 3
Lista de materiales para impresora de escritorio Jet
 Anexo 4
Datos mensuales de demanda por región y tipo de opción