18 XX Diplomado - III Casos de Exito de Dirección de Proyectos Pag 413 Al 464

Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute
Universidad de Piura - PMB Consulting Group
Diplomado en Gerencia de
Proyectos
III. Ciclo de Conferencias y Casos de éxito
en Gerencia de Proyectos
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
14. Ciclo de conferencias
14.1 Implementación de Oficinas de Gestión de

Proyectos
14.2 Gerencia de Programas
14.3 Gerencia de Portafolio de Proyectos
Universidad de Piura – Campus Piura 413

14.1 Implementación de Oficinas

de Gerencia de Proyectos
1. Entorno actual de las empresas Latinoamericanas
2. Importancia de las PMOs
3. Niveles de Madurez de una PMO
4. Aspectos claves en la implementación de una PMO
5. Metodología para la implementación de una PMO
1. Entorno actual de las empresas

Latinoamericanas
Conflictos entre No hay mejora continua Proyectos no alineados a

proyectos las estrategias de la
compañía
Portafolio de proyectos
Proyecto 1
Cambios Conflictos internos
Proyectos fuera de
fecha y costo Programa 1 Proyecto 2 entre recursos del
proyecto
Proyecto 3 Riesgos
Proyecto 4
proyecto 5
Programa 2
Problemas
Resistencia
Insatisfacción al cambio
Programa 3 proyecto 7
de usuarios
Proyecto 6 proyecto 8
Abr Ago Oct Dic tiempo

Bajo compromiso del No hay línea de
personal en proyectos carrera en proyectos
Falta apoyo ejecutivo

¿Qué es una PMO?
Una oficina de gestión de proyectos (Project Management Office - PMO) es una unidad de la
organización encargada de centralizar y coordinar la gestión de proyectos a su cargo. A través
del soporte en la iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos
PMO
Proy1 Proy3 Proy5 Proy7
Proy2 Proy4 Proy6 Proy8

• Mejora la alineación de los proyectos con los • Mejora los ciclos de duración de
objetivos estratégicos los proyectos
Proy. 1
Proy. 2
Proy. 3
Fin Real Fin Planificado
• Reduce los costos de entrega de los proyectos.
• Gestiona pro activamente los riesgos y problemas.

• Mejora la definición y gestión del alcance del proyecto.

• Provee más oportunidades para re usar conocimiento.
• Mejora la precisión de los tiempos y costos estimados.
• Mejora la comunicación con los clientes e involucrados.
• Mejora la gestión de los recursos y las personas.
3. Niveles de madurez de las PMOs
Sostenido Nivel 5
Integrado Nivel 4
Madurez
Gestionado Nivel 3
Planeado Nivel 2
Ad-hoc Nivel 1
Conceptos Diseño y Implementación Funcionamiento Cambio cultural

Desarrollo Piloto Global Total organizacional

4. Aspectos Claves en la
implementación de una PMO
• La implementación de una PMO es un proyecto de cambio

organizacional por lo que antes de empezar el proyecto se debe realizar
una fase de toma de conciencia de parte del personal de proyectos.
• La metodología se trabajará con los gerentes de proyectos más experimentados de la

organización para facilitar el despliegue general a través de la creación de un Comité de Gerentes
de Proyectos.
• La metodología debe estar compuesta por un número limitado de entregables por cada etapa,
fácil de usar y donde el valor de cada uno de ellos pueda ser percibido por sus usuarios.
Ejecución y Cierre
Inicio Planificación Control
• La comunicación es el mejor aliado de una implementación de PMO.

Durante el proyecto defina presentaciones masivas y reuniones de
consultas periódicas para aclarar cualquier duda de parte del personal.
• El éxito de la gestión de los proyectos no depende solo de los gerentes

de proyectos, involucre a todo el personal que participa en los proyectos
de tal manera que sientan que su contribución es parte de la solución.
• Asegure el apoyo ejecutivo de alto nivel, de lo contrario no realice el proyecto

• La implementación de su PMO debe ser considerada como un proyecto y gestionado

formalmente (inicio, planificación, ejecución, control, cierre).
Sostenido Nivel 5
• Planifique la metodología de
Madurez
Integrado Nivel 4
implementación de la PMO y su proceso Gestionado Nivel 3
de maduración. Planeado Nivel 2
Ad-hoc Nivel 1
Concepto Diseño y Implementació Funcionamiento Cambio cultural
s Desarrollo n
Total organizacional
Piloto Global
2011 2012 2013 2014
• Al poner en práctica la metodología desarrollada para la organización, seleccione un grupo de

proyectos donde los involucrados puedan percibir el valor que está generando a la
organización.
M O
P
¿ Qué pasos
debo seguir ?

5. Metodología para la implementación

de una PMO
7. Despliegue
general
6. Proyecto
Piloto
5. Implementación
4. Presentación PMO
3. Diagnóstico de Plan de
Inicial de la Proyecto
2. Realizar el
Cultura de
Taller de Proyecto
1. Identificar Proyectos
Sensibilización Piloto
las necesidades
del Cliente
Preparación del
Concientice a la Modelo OPM3 Plan del Proyecto
gerencia y al (Alcance, Comunicación,
personal de la Riesgos, Costos, otros)
¿Qué se quiere necesidad del y variables de valor
lograr? cambio

de una PMO
1. Identificar necesidades del Cliente: Se capturan las

necesidades y expectativas de los involucrados del
2. Realizar el Proyecto para definir las necesidades del Cliente, es decir
1. Identificar Taller de
las necesidades Sensibilización la importancia que tiene el proyecto para el Cliente.
del Cliente
2. Realizar el Taller de Sensibilización: Se realiza el Taller de

Sensibilización con todo equipo del proyecto, gerentes de
proyectos e interesados claves; con el fin de transmitir los
conceptos básicos de la Metodología de Gerencia de Proyectos y
su marco teórico conceptual.


de una PMO
3. Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos
Primero se realiza la evaluación de la madurez de gerencia de
3. Diagnóstico proyectos de la empresa para conocer su estado actual y
Inicial de la
Cultura de planificar detalladamente las mejores prácticas necesarias
Proyectos
para desarrollar la metodología de la empresa.
2011 2012 2013 2014

de una PMO
Pasos para la evaluación de las prácticas actuales
3.1 Cronograma de entrevistas considerando todos los roles involucrados en proyectos

(Gerentes funcionales, gerentes de proyectos, supervisores, especialistas, y otros) .
3.2 Prepare los cuestionarios por rol. No todas las preguntas son para todos, depende del
cargo.
Dim 1 Dim 2 Si No
Están el Sponsor y otros stakeholders comprometidos en el
PY S X establecimiento de la dirección del proyecto, de tal manera que se
satisface los intereses de todos los stakeholders?
Su organización considera el riesgo durante la selección del
PY S X proyecto?
Las metas y los objetivos de su organización se comunican y son

PY S X
entendidos por los equipos de proyecto?
Los proyectos en su organización tienen objetivos claros y medibles
PY S X
en tiempo, costo y calidad?
¿Su organización ha integrado completamente las áreas del
PY S X conocimiento de la guía del PMBOK® en su metodología de gestión
de proyectos?


de una PMO
3.3. Ejecute las entrevistas y evalúe los cuestionarios.

Evaluación de las Mejores Prácticas actuales en Nivel de Madurez actual en la Gestión de
Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio Proyectos, Programas y Portafolio
Dimensión Total Cumplidos % Nivel Total Cumplidos %

Estandarizado 59 14 23.73%
Proyecto 56 15 26.79%
Medido 39 3 7.69%
Programa 36 0 0.00%
Controlado 25 2 8.00%
Portafolio 59 4 6.78%
En mejora 28 0 0.00%
151 151
Estandariz
ado
Proyecto
23.73%
26.79%
0.00%
En mejora Medido
6.78%0.00% 7.69%
8.00%
Portafolio Programa
Controlado

de una PMO
3.4 Prepare el informe del Diagnóstico Inicial de la Cultura de

Proyectos identificando las oportunidades de mejora en cada
área.


de una PMO
3.4.1 Lo que mejor funciona en XYZ respecto de la Gerencia de Proyectos
Lo que mejor funciona en XYZ respecto de la Gerencia de Proyectos

Los entrevistados opinan que el éxito actual XYZ en sus proyectos se debe a:
Número de Personas
Descripción % del Total
Encuestadas
Experiencia de las personas 133 27
La ejecución de la obra (parte técnica) 133 16
El área de residencia de la obra 133 6
El área de Ingeniería 133 4
La calidad del producto 133 4
El trabajo en equipo 133 4
El Planeamiento en Obra 133 4
La Predisposición a la mejora 133 4
La buena imagen de la empresa en el mercado 133 3

de una PMO
3.4.2 Aspectos en Gerencia de Proyectos que mejorarían los entrevistados en el corto plazo
Lo que mejorarían los entrevistados en el corto plazo
Descripción Número de Personas Encuestadas % del Total
Mejorar la comunicación y realizar reuniones periódicas 133 28
Mayores capacitaciones 133 16
Mejorar la Planificación, seguimiento y control de proyectos 133 12

Estandarizar todos los procesos y procedimientos alineados al
133 12
PMBOK
Mejorar la Integración y coordinación entre las áreas 133 8
Formalizar los roles y funciones 133 2
Mejorar la selección del personal a la obra 133 2
Trabajo en equipo 133 2
Implementar Comité de Residentes de obra 133 1

Incorpora la variable seguridad y medio ambiente en los planes de
133 1
proyectos


de una PMO
3.5. Comunique los hallazgos a todos los involucrados del proyecto.

de una PMO
4. Presentación de Plan de Proyecto: Es la diferencia

4. Presentación que falta para lograr los objetivos del proyecto luego del
de Plan de
Proyecto Diagnóstico Inicial.
La reunión de aprobación del proyecto de

implementación de la PMO que se realice con la alta
gerencia debe estar acompañada de la presentación de
un plan de proyecto donde se tenga claro el alcance, los
costos, el tiempo, los riesgos durante el período que dure
el proyecto.


de una PMO
5. Implementación PMO - Metodología de gestión de proyectos.
Durante esta fase desarrollamos una metodología de gerencia de
proyectos estándar y customizada a las necesidades de su empresa.
5. Implementación
La metodología estará 100% alineada al estándar PMBOK del Project
PMO
Management Institute (PMI).
Plantillas: Flujogramas:
•Project Charter •Inicio
•Plan de Proyecto •Planificación
•Acta de Reunión •Ejecución
•Informe de Avance (Semanal y •Seguimiento y Control
Mensual) •Cierre
•Solicitud de Cambio •Portafolio de Proyectos
•Informe de Cierre de Proyecto
•Informe de Cierre de Contrato
•Reporte de Portafolios
Sistema de Dirección de Proyectos

de una PMO
5. Implementación PMO - Funciones
5. Implementación
PMO
PMO
Revisión (QA), Recursos de

Metodología Entrenamiento Gestión del
Auditoría y Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoría conocimiento
Consultoría de Proyectos
• Procesos • Competencias • Revisión del • Plan Estratégico y • Mejora continua Gerencia de Proy.
• Herramientas • Currícula de cumplimiento de la presupuesto -Analista de Proyecto
• Plantillas Entrenamiento Metodología (QA) • Selección y -Gerente de Proyecto
• Estándares • Entrenamiento/ • Auditoría Priorización -Gerente de
• Lecciones Mentoría • Asesoría y • Seguimiento del Programa
aprendidas • Certificación Consultoría Portafolio (“scorecard”)
Interna • Benchmarking
• Certificación PMP • Seguimiento post-
producción de
beneficios propuestos
• Cultura de GP
• Recuperación de
Proyectos
• Administración de
contratos


de una PMO
5. Implementación PMO - Roles
• Define roles y responsabilidades
• Sponsor en Gestión de Proy.
5. Implementación Director de PMO • Cultura de Proyectos
PMO • Plan Estratégico y presupuesto
Asesor de Gerencia Administrador del

Project Manager Gestor de Proyectos
de Proyectos Portafolio de Proyectos
• Responsable de la • Brinda metodología y • Consolida las lecciones • Selección y Priorización

Dirección del proyecto soporte en: aprendidas de los proyectos • Seguimiento del Portafolio.
• Planifica y controla el Procesos • Brinda Consultoría y • Benchmarking
detalle del trabajo del Herramientas Asesoría en Gestión de • Seguimiento post-producción de
proyecto Plantillas Proyectos beneficios propuestos
• Soluciona problemas Estándares • Realiza auditoria a la
• Comunica avance de • Revisa el cumplimiento de • Recuperación de proyectos
Gestión del Proyecto
proyectos la metodología
• Define las competencias y
• Forma equipos de
curricula de entrenamiento
proyecto
• Responsable de la
certificación interna y PMP

de una PMO
6. Proyecto Piloto
Durante esta etapa se identifica uno o dos proyectos pilotos con los que se
6. Proyecto pone en prueba la metodología desarrollada, así mismo se pone en práctica
Piloto
las funciones e infraestructura de la Oficina de Proyectos.
Proyectos
P1
Solicitud
P2 Acta de
de
reunión
Cambios
Acta de Plan de Informe
P3 Constitución Dirección de Cierre
P2 del Proyecto de Proyecto del Proyecto
Informe de
Desempeño
• Metodología • Variación Costo

• Soporte • Directorios • Variación Tiempo
Roles • Entrenamiento Infraestructura Métricas • Calidad
• Comunicaciones
• Revisión • EAC, ETC


de una PMO
7. Despliegue general
Consiste en la implementación de la metodología de Gestión de Proyectos en
7. Despliegue todos los Proyectos de la Organización, con la aplicación de todas las
general plantillas, procesos y procedimientos implementados.
Proyectos de la
organización
Solicitud
P1 Acta de
de
reunión
Cambios
P2 Acta de Plan de Informe
Constitución Dirección de Cierre
del Proyecto de Proyecto del Proyecto
P3
Informe de
P4 Desempeño
• Proyectos alineados a la metodología.

• Seguimiento y medición a las variables de valor: % proyectos exitosos,
clima laboral, satisfacción de stakeholders, control financiero
• Existe cultura de gestión de proyectos a nivel organizacional
Caso de éxito de Implementación de

una PMO
Basado en la experiencia Laboral de Víctor Anyosa, PMP
Empresa: BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP)
Escenario Inicial:
El Banco de Crédito del Perú (BCP), el banco mas grande del sistema financiero peruano, con
mas de 8000 empleados, mas de 230 agencias y mas de 500 cajeros a nivel nacional,
enfrentaba por el año 2001 uno de sus mayores retos, asegurar la estabilidad operacional de
sus sistemas e incrementar el % de proyectos exitosos de los proyectos de tecnología de
información, los cuales estaban en un 55% (Benchmarking 2001 Answerthink-USA). El
escenario del BCP consistía en que los proyectos se manejaban sin una metodología estándar
y al estilo de cada gerente de proyecto, donde el éxito de los proyectos solo dependía de la
habilidad personal de los gerentes de proyectos y del compromiso de su equipo trabajando
hasta altas horas del día y fines de semana para hacer exitosos sus proyectos.
El BCP una organización con mas de 30 gerentes de proyectos, había experimentado en los
80’s por un proceso de implementación de metodologías de gestión de proyectos y de
desarrollo de software llamado método ONE, la cual fue inicialmente bien usada gracias al
fuerte sponsorship del gerente general, pero luego fue decayendo por el rechazo al cambio
encontrado en varios gerentes de proyectos quienes encontraron a la metodología de mucho
valor pero algo compleja de seguir. Adicionalmente en 1999 se decidió adquirir la herramienta
Project WorkBench (Hoy Clarity) como una solución a los problemas de gestión de proyectos
de la compañía pero nuevamente la solución no prospero, pero no por su calidad y buen
funcionamiento sino porque era necesario crear una cultura de proyectos antes de
implementar una solución de EPM (Enterprise Project Management).
Metodología para la implementación

de una PMO
Solución:
Dado el escenario del BCP, la organización decidió invertir nuevamente en mejorar los
procesos de trabajo de los proyectos, y para ello organizó un programa T3, la cual a parte de
involucrar otros proyectos de desarrollo tecnológicos involucró la creación de la PMO (Oficina
de Proyectos) y el desarrollo de una metodología de gerencia de proyectos adhoc para las
necesidades de la organización. Al respecto nombró al Sr. Victor Anyosa como Gerente de la
PMO, quien inició el proyecto apoyado por dos consultores PMP de la compañía americana
ALLTEL Consulting Services.
El Sr. Anyosa, a diferencia de los procesos anteriores de implementación de gestión de
proyectos que no funcionaron, inició el proyecto como un proceso de cambio organizacional en
donde el primer paso fue la toma de conciencia de los gerentes de proyectos para que estén
convencidos de la necesidad de la gerencia de proyectos y de sus beneficios en la
organización; esto minimizó el rechazo al cambio y facilitó la colaboración de todos los
gerentes de proyecto en el desarrollo de una metodología estándar de gestión de proyectos
práctica y fácil de usar.
Durante el 2002 se implementó la oficina de gestión proyectos y se desarrollo la metodología,
y durante el 2003 se implementó a toda la División de Sistemas y Proyectos estratégicos de
negocios, luego de un excelente piloto de gran envergadura como el proyecto de Fusión del
BCP y el Banco Santander, en donde el mismo gerente general del BCP reconoció el valor de
la gerencia de proyectos en la organización y en los nuevos negocios del Grupo Credicorp
como el proyecto de creación de la AFP Prima la cual fue creada desde el primer día con el
liderazgo de un gerente de proyecto y el uso de metodología.
Metodología para la implementación

de una PMO
Solución (continuación):
Durante el 2004 se iniciaron nuevos proyectos en pro del crecimiento de la cultura de
proyectos en el BCP, como el proceso de gestión de portafolio (planificación cuatrimestral,
priorización y balanceo de proyectos), la implementación del Project Server de Microsoft, así
como la extensión de la creación de cultura de proyectos al BCP de Bolivia.
Resultados logrados
% de Proyectos exitosos creció del 55% al 80% (según resultado de la planificación
cuatrimestral I del 2005).
Reducción del soporte post producción de los proyectos en mas de 40%
Mejora de la calidad de vida del recurso en proyectos; en el 2002 la mayoría de los empleados
salía después de las 9:00 PM, a partir del 2005, la mayoría del personal ya estaba fuera
después de las 6:30 PM, y tengo entendido que hoy es 6:00 PM.
Otros resultados de negocios obtenidos en forma indirecta a través de un mayor apoyo a la
organización en la capacidad de hacer proyectos y crear nuevos productos se muestran en un
crecimiento en los activos de 8 billones de dólares en el 2002 a más de 12 billones en el 2007;
del mismo modo la utilidad del BCP ha crecido sostenidamente durante esos años en mas de
50% anual.
Presupuesto
El presupuesto de la creación de la cultura de proyectos en el BCP ascendió a más de
400,000 dólares en consultores, software de Project Server, y entrenamientos para el
personal.

14.2 Gerencia de Programas
1. ¿Qué es un programa?
2. Un modelo para vincular la Estrategia de
negocios al portafolio, programas y proyectos
3. ¿Qué es la Gerencia de Programas ?
4. Mapeo de las Fases del Ciclo Vida de la Gestión
del Programa para Actividades de Soporte
1. ¿Qué es un Programa?
Es un grupo de proyectos relacionados que pueden ser manejados en una

forma coordinada.
Programa
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto Proyecto “N”

2. Un modelo para vincular la Estrategia de

negocios al portafolio, programas y
proyectos
Nro. Categorías de los Objetivos Tipo de Objetivos Estratégicos Objetivo Estratégico (ejemplos) Peso
Estratégicos
1 Eficiencia Operacional Automatización de la Gestión Automatizar la Organización 20%
Programas de ahorro de costos Reducir en 20% Gastos Operacionales
Cambios Organizacionales Hacer una Organización Ágil
Mejora de Procesos (Certificaciones y Otros) Obtener certificaciones ISO y OSHA
Operaciones Incremento de 30% en utilidades y ventas
Desarrollo de Recursos Humanos 95% de avance del plan de la competencia del
personal
2 Producción y Estabilidad Operacional Planta de Producción 99.8% Producción de planta 20%
Planta de Mantenimiento y Desarrollo 99% Estabilidad de planta
Planta de Automatización y Optimización Automatización y Optimización de la Planta
Operación de TI y Tecnología Avanzada 99.5% Estabilidad TI & Actualización de Tecnología
3 Crecimiento Expansión de negocios (Nacional e Incrementar canales: 10% nacional y 10% 10%
Internacional) Internacional
Avance del mercado 40% avance del mercado
4 Relación con el cliente Programas de Satisfacción del Cliente 95% Clientes satisfechos 5%
Reputación 95% Clientes Fidelizados
5 Diferenciación Innovación (Producto radical, Costos y 30% de nuevos productos (no tradicional)
Ventaja del Tiempo) 10%
Reducir el tiempo de comercialización en un 20%
Ventaja del producto 10% de Productos Mejorados
6 Cumplimiento de la Ley Cambios Regulatorios 100% Cumplimiento de Normas y Reglamentos 15%
7 Desarrollo Sostenible Seguridad y Protección Cero Incidentes de seguridad 20%

Relación con la Comunidad Cero conflictos sociales y 100% de aceptación de la
comunidad
Gestión Ambiental Cero ambiental
3. ¿Qué es la Gerencia de Programas?
Es la gestión centralizada y coordinada de un programa para lograr los objetivos y beneficios

estratégicos de un programa.
Ciclo de Vida del Programa
Definición de Programa Entrega de Beneficios del Cierre de Programa

Programa
3. Autorización 6. Program
y Planificación de componentes 6. Transición 7. Program
7. Cierre de
Transition
1. Formulación 2. Preparación
y de Programa Closeout
Programa
de Programa de Programa 4. Supervisión e Integración de
componentes
5. Transición y Cierre de
componentes

4. Mapeo de las Fases del Ciclo Vida de la

Gestión del Programa para Actividades de
Soporte
FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PROGRAMA
Áreas de
Conocimiento Definición de Programa Entrega de Beneficios del Programa Cierre de Programa
Gestión de Distribuir la Información

Comunicaciones del Planificar las comunicaciones
Programa Informar el Rendimiento del Programa
Estimar los Costos del Pograma Estimar los Costos del componente
Gestión Financiera
Establecer marco financiero del Programa Presupuestar los costos del programa Cerrar Financieramente el Programa
de Programa
Desarrollar el plan de gestión financiero del Programa Monitorear y controlar financieramente el Programa
Iniciar Programa
Gestión de Dirigir la ejecución del Programa
Sostener la transición y beneficios del
Integración del Desarrolar el plan de gestión del Programa
Programa
Programa
Desarrollar Infraestructura del Programa Monitorear y controlar el rendimiento del Programa
Gestión de las Adquisiciones del Programa

Adquisiciones del Planificar las Adquisiciones del Programa Cerrar las Adquisiciones del Programa
Programa Gestionar las Adquisiciones del Programa
Realizar Aseguramiento de la Calidad del Programa

Gestión de la
Planificar la Calidad del Programa
Calidad del Programa
Controlar la Calidad del Programa
Gestión de los Priorizar los Recursos

Recursos del Planificar los Recursos del Programa
Programa Gestionar la Interdependencia de los Recursos
Identificar los Riesgos del Programa
Gestión de los Analizar los Riesgos del Programa

Riesgos del Planificar los Riesgos del Programa
Programa Planificar la Respuesta a los Riesgos del Programa
Monitorear y Controlar los Riesgos del Programa

Gestión del
Planificar el Cronograma del Programa Controlar el Cronograma del Programa
Cronograma del
Gestión del Alcance
Planificar el Alcance del Programa Controlar el Alcance del Programa
del Programa
Project Management Institute, The Standard for Program Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 7-1 Page 71.
14.3 Gerencia de Portafolio

de Proyectos
1. Definiciones básicas.
2. Beneficios de la gestión del portafolio.
3. Visión del proceso de gestión del portafolio.
4. Herramientas de apoyo al proceso de GPP
5. Lecciones aprendidas.
6. Conclusiones y recomendaciones.

Visión Programa 1
Misión
Proyecto 4
1. Definiciones
Selección y
Priorización Programa n
Básicas
Objetivos Portafolio de
Proyectos
Estrategias
1.1 ¿Qué es el portafolio de proyectos?
Una colección de proyectos y/o programas y otros trabajos que agrupados facilitan la
gestión efectiva de todo el portafolio para lograr los objetivos estratégicos.
Fuente: The Standard for Portfolio Management, 2013
Portafolio de productos
alimenticios
Portafolio fideos Proyecto Harina Programa Aceite Componentes
La Dirección del Portafolio de proyectos centraliza uno o mas portafolios los cuales
incluyen la identificación, priorización y el control de los proyectos, programas y otros
trabajos relacionados para lograr los objetivos estratégicos de la compañía.

1.2 Relación entre Portafolio de

Proyectos y el Plan Estratégico.
Visión
Misión
Estrategia y Objetivos Organizacionales
Planificación Estratégica de la Gestión del

Portafolio y Gestión de Proyectos,
Programas y Operaciones
Gestión de las operaciones del día Gestión de proyectos y programas

a día autorizados
(actividades recurrentes) (actividades de proyectos)
(Valor de Producción) (Incrementa la capacidad de
generación de valor)
Organizacional Recursos
Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 1-3 Page 8.
1.3 Entorno del Portafolio de Proyectos.
Sistema de Gestión de PMO

Proyectos
Estructura de
la organización
Entorno del
Negocio Contexto de Planeación
estratégica y Procesos de
Negocio Cultura y
estilo de la
organización
Grupo de Procesos
Regulaciones de Definición
Grupo de Procesos Grupo de Procesos

de Alineación de Autorización y
Control
PORTAFOLIO

1.4 Roles de la Gerencia del Portafolio

de Proyectos
• Sponsor del portafolio
Comité de revisión del
portafolio • Gerentes Ejecutivos
PMO
Sponsor
Portfolio Manager
Sponsor Sponsor Sponsor
Portfolios Programs Gerencias

Project Managers
Managers Managers Funcionales
Project Project
Equipos de trabajo
Manager Manager

de Proyectos
Roles de la Gerencia del Portafolio de Proyectos

Gerentes del Portafolio (Portfolio Managers)
• Son responsables de la ejecución de los procesos de gestión del
portafolio.
• Reciben información del desempeño y avance de los proyectos,
programas y portafolio; y lo informan al Comité de Gestión del
Objetivos
portafolio sobre cómo los componentes del Portafolio se alinean con
estratégicos
los objetivos estratégicos para luego hacer recomendaciones y se
adopten las acciones apropiadas.
Oficina de Gestión de Programas/Proyectos (Program/Project Management

Office): PMO
• Proporcionar funciones de apoyo a la gestión del proyecto o programa.
• Gestionar las operaciones del día a día del sistema o sistemas de apoyo de
la gestión del portafolio.
• Manejar directamente un componente del portafolio o categoría de los
componentes del portafolio.


de Proyectos
Sponsors
• Es una persona o grupo que proporciona recursos y apoyo para el proyecto, programa
o portafolio, y es responsable de permitir el éxito. Sponsors defienden la aprobación de
los componentes del portafolio (proyectos, programas, y las operaciones).
$$
• Ayuda a asegurar que los componentes funcionen de acuerdo a la estrategia y
objetivos de la organización.
• Recomienda cambios en los componentes del portafolio o cierres para alinearse con
los cambios estratégicos de la organización.
Equipos de proyecto (Project Team)

• Un equipo de proyecto planifica y ejecuta las actividades de un
proyecto para asegurar que el proyecto logre sus objetivos.
• El equipo también proporciona métricas de desempeño del
proyecto como entradas a los procesos de gestión de portafolio.

de Proyectos
Gerentes de programas (Program Managers)
• Es responsable de asegurar que la estructura general del programa y los
procesos de la gestión de programas están alineados con el plan de gestión
de portafolio y permiten a los equipos de proyecto completar con éxito su
trabajo.
•Se asegura que los entregables del proyecto son capaces de integrarse en
el producto final, servicio, resultados y beneficios del programa.
•Deben garantizar que los proyectos se organizan y ejecutan de una manera
consistente y cumpliendo los estándares establecidos.
Gerentes de proyectos (Project Managers)

•Los gerentes de proyecto son responsables de la planificación, ejecución,
monitoreo y entrega de los proyectos asignados de acuerdo con los
objetivos y las especificaciones correspondientes.
• Los gerentes de proyecto proporcionan indicadores de desempeño, directa
o indirectamente, al gerente de portafolio, PMO, u órgano de gobierno. Esta
información es utilizada con otros criterios para determinar qué proyectos
deben proceder, modificar, suspender o cancelar y comunicarse a los
interesados.


de Proyectos
Gobierno de Portafolio (Portfolio Governance):

• Se establecido por un órgano de gobierno para tomar decisiones acerca de las
inversiones y prioridades para el portafolio y asegura que los procesos de
gestión de portafolio sean seguidos para sostener la organización.
• El órgano de gobierno se compone de una o más personas con el requisito de
autoridad, el conocimiento y la experiencia para garantizar el alineamiento de
los componentes del portafolio con la estrategia organizacional.
Dinámica 1
• Elaborar el WBS del Proyecto de Implementación de una Oficina de Proyectos (PMO).

2. Beneficios de la
Gestión del Portafolio
2.1 Beneficios de la Gestión del

Portafolio de Proyectos
 Mayor eficiencia en la asignación de las

inversiones en proyectos que generen el mayor
valor para la organización.
 Alineación de los proyectos del portafolio con los objetivos

estratégicos de la organización.
Finanzas RR.HH. Mercadotecnia Tecnología


 Asignación optima de los recursos entre los

proyectos de la organización, colocando a los mejores
recursos en los proyectos de mayores retos sin
importar las barreras tradicionales de mantener a los
mejores recursos solo dentro de los proyectos
pertenecientes a sus unidades organizacionales.
 Brinda el apoyo de la Alta Gerencia para

completar los proyectos exitosamente. Todos los
que ejecutamos los proyectos sabemos que la
Alta Gerencia esta interesado en el éxito de los
proyectos del portafolio.

 Mejora de la calidad de las decisiones a través de decisiones con visión de

portafolio asegurando que las decisiones sean de mediano y largo plazo
(duraderas) y de mayor beneficio para la organización.
 Asegura un escenario de riesgos del portafolio

más controlado identificando riesgos del portafolio
oportunamente y mitigándolos, e identificando
problemas y resolviéndolos oportunamente
buscando el beneficio general de todo el portafolio.
También controla los cambios al portafolio
analizando un impacto de los mismos a todo el
portafolio.


 Mayor visibilidad de los proyectos del portafolio y sus dependencias para todo el
personal de la organización (Ejecutivos de la alta dirección, project managers,
gerente de recursos, lideres de equipo, miembros de equipo, usuarios, etc). Con
esto cada gerente del Comité Ejecutivo sabe de los 50 proyectos más importantes
de su organización y sus interrelaciones.
 Asegura el uso estandarizado y

consistente de las mejores prácticas de
gerencia de proyectos en toda la
organización.
 Mejora la disponibilidad de información para todos los niveles y facilita la

explotación de esta información para determinar patrones de rendimientos de
los proyectos componentes del portafolio, consumo de recursos vs capacidad
instalada, etc.
3. Visión del
Proceso de Gestión
• Contexto de Planeación
del Portafolio
estratégica y Procesos de Negocio
• Grupo de Procesos de Definición
• Grupo de Procesos de Alineación
• Grupo de Procesos de
Autorización y Control

3. Visión General del Proceso de

Gestión del Portafolio.
Plan
Estratégico

Contexto de Planeación
estratégica y Procesos de Inicio Planif.
Negocio Program
Definition
Grupo de
Procesos de
Definición
Control Ejecuc.
Program
Grupo de Grupo de Procesos Program
Benfits
Procesos de de Autorización y Closure
Delivery
Alineación Control
Cierre
 
 
Gestión del Portafolio Gestión del Programa Gestión del Proyecto
Grupo de Procesos de la Gestión del

Portafolio
Grupo de Procesos de la Gestión del Portafolio
Áreas de Grupo de Proceso de Grupo de Proceso de Grupo de Procesos

Conocimiento Definición Alineación Control y
Autorización
Gestión Estratégica del Desarrollar el Plan Estratégico del Monitorear Cambios
Portafolio Portafolio Estratégicos
Desarrollar el Acta de Inicio del

Portafolio
Definir el Plan de trabajo del

Portafolio
Gestión de Gobierno del Desarrollar el Plan de Gestión del Optimizar Portafolio Autorizar Portafolio
Portafolio Portafolio
Definir Portafolio Proporcionar supervisión
del Portafolio
Gestión de Desempeño Desarrollar el Plan de Gestión de Gestionar la Oferta y

del Portafolio Rendimiento del Portafolio Demanda
Gestionar el Valor del
Portafolio
Gestión de Desarrollar el Plan de Gestión de Gestionar la Información del

Comunicaciones del Comunicación del Portafolio Portafolio
Portafolio
Gestión de Riesgos del Desarrollar el Plan de Gestión de Gestionar los Riesgos del
Portafolio Riesgo de Portafolio Portafolio
Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 3-1, Page 31.

3.1 Procesos de Definición

3.1.1 Desarrollar el Acta de Inicio del Portafolio
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PORTAFOLIO
Nombre del Portafolio Fecha de Preparación Elaborado por Aprobado por

DD/MM/AA
1. Necesidad 6. Supuestos del Portafolio

m m
m m
m m
m m
m m
m m
2. Objetivos del Portafolio 7. Restricciones del Portafolio

m m Tiempo: m Social
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PORTAFOLIO
m m Presupuesto: m Legal:
m Nombre del Portafolio m Ambiental:
Fecha de Preparación m Político:
Elaborado por Aprobado por
m m Seguridad:
DD/MM/AA
3. Alcance del Portafolio 8. Beneficios del Portafolio
1. Necesidad 6. Supuestos del Portafolio
Programa Principales Iniciativas m
m m
m
m m
m
m m m
m m m
m m m
m m
2. Objetivos del Portafolio 7. Restricciones del Portafolio

m m Tiempo: m Social
m m Presupuesto: m Legal:
m m Ambiental: m Político:

m m Seguridad:
3. Alcance del Portafolio 8. Beneficios del Portafolio

Producto o Servicio Entregables m
3.1.1 Desarrollar el Acta de

m
m
Inicio del Portafolio
m
m
m
4. Participantes del Portafolio 9. Criterios de Aceptación del Portafolio

COMITE No mbre: m
DIRECTIVO
m
N o m bre : m
SPONSOR
m
GERENTE DE N o m bre :
PORTAFOLIO
Aprobadores
Rol Nombre Firma Fecha

Gerente de Gerente de Gerente de Sponsor
Programa Programa Programa
Gerente de Portafolio
Nombre: Nombre: Nombre:
Cliente
5. Principales Hitos del Portafolio

Hitos Fecha Programada


3.1.2 Definir el Plan de trabajo del Portafolio

3.1.3 Definir el Portafolio
Identificación


Identificación
Caso de
Negocio

Pesos Objetivos Estratégicos Punt.
40 Incrementar la recaudación 2
Identificación Incrementa el monto de recaudación 3
Incrementará el número de contribuyentes a través de
este canal 2
Disminuye la morosidad 1
20 Mejorar los procesos 2
Simplifica los tiempos de atención de nuestros servicios de 3
pago
Simplifica los tiempos de atención de reclamos 1
20 Mejorar la imagen de la organización 2
Disminuye el nro de reclamos 3
Mejora el ratio de imagen 1
20 Autofinanciación 2
Permite reducir los gastos operativos 3
Permite incrementar los ingresos por otros servicios 1
2


Identificación
Nivel de
Riesgo del
proyecto

Categorización


Evaluación
Leyenda

Modelo de Scoring con criterios claves y pesos.

Evaluación


Criterios Claves para la Selección de Proyectos
 Fuente  Tiempo de
origen del implementación.
proyecto.
 Riesgo.
 Tipo de
proyecto.
Tamaño del
 Responsabilidad
proyecto.
Social

Criterios Claves para la Selección de Proyectos .
 Costo de
Implementación
 Satisfacción
 Costo operacional.
al Cliente
 Alineamiento a
estándares
 Retorno de la
inversión.  Alineamiento a los
$ objetivos estratégicos.
$$

Selección de proyectos

Priorización de Proyectos, Programas: Consiste en el orden de implementación de los proyectos

en función de: las limitaciones de recursos, balanceo de riesgos y las necesidades del negocio.
Criterios de priorización de
proyectos
 Limitaciones de Priorización
recursos
de Proyectos
1.
2.
Balancear
Riesgos
Necesidades 3.
 del Negocio


Priorización
Para determinar los pesos se puede usar la siguiente técnica
Proyectos
Primera
prioridad
Proyectos
Baja
Prioridad

3.1.4 Desarrollar el Plan de Gestión del Portafolio
PLAN DE DIRECCION DE PORTAFOLIO
Nombre del Portafolio Gerente de Portafolio
Portafolio
1. Objetivos del Portafolio 52 Línea Base de Costos (Curva S) 9. Plan de Riesgos
m Costo 1.00 Nro. Riesgo Impacto Responsable

0.90
m
0.80
m
0.70
0.60
Costo
2. Alcance del Portafolio 0.50

0.40
Programa Principales Proyectos
0.30
Descripción del Alcance 0.20
m 0.10
m 0.00
Tiempo
Fuera del Alcance Periodo 1 Periodo 2
m Tiempo
m
3. Estructura de Descomposición de Trabajo 6. Plan de Gestión de Calidad 10. Plan de Contratos

Código Posibles Fecha Inicio Fecha Fin de
Proyecto Actividad de Calidad Responsable Descripción Nro. Contrato
Portafolio Programa Postores Contrato Contrato
4. Programa 6. Programa de
1. Programa de 2. Programa de 3. Programa de 5. Programa de
de Desarrollo Relacionamiento
Agua Salud Educación Cierre Social
Sostenible Comunitario
1.1 Proyecto 2.1 Proyecto 3.1 Proyecto 4.1 Proyecto 5.1 Proyecto 6.1 Proyecto


3.1.4 Desarrollar el Plan de Gestión del Portafolio
4. Lista de Hitos 7. Métricas de Calidad 11. Criterios de Aceptación del Portafolio

Frecuencia de
Hitos Responsable Fecha Programada Métricas Valor Responsable
Medición m
Rol Nombres Firma

Sponsor
Gerente de Programa
Representante de Grupo
5.1 Presupuesto de Costos 8. Plan de Comunicaciones
de Interés
Código Periodo 1 Periodo 2 Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia

Concepto Total
EDT
Presupuesto Presupuesto
Proyecto 1 0.00 0.00 0.00
Proyecto 2 0.00 0.00 0.00
Proyecto 3 0.00 0.00 0.00
Proyecto 4 0.00 0.00 0.00
Proyecto 5 0.00 0.00 0.00
Gastos administrativos 0.00 0.00
Reserva de Contingencia
(8%) 0.00 0.00
Línea Base de Costos 0.00 0.00
Reserva de Gestión (2%) 0.00 0.00

Total Presupuesto 0

3.1.5 Desarrollar el Plan de Gestión de Rendimiento del
Portafolio


3.1.6 Desarrollar el Plan de Gestión de Comunicación del
Portafolio
Plan de Comunicaciones
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia
Reuniones de Comité de Gerencia Reunión Gerente de Portafolio Bimensual Gerentes Funcionales
Reuniones de Comité de Directorio Reunión Gerente de Portafolio Trimestral CEO, Directores
Comunicación a todo el personal Portal de procesos Gerente de Portafolio Mensual Todo el personal

3.1.7 Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgo de
Portafolio
Plan de Riesgos
Nro. Riesgo Impacto Responsable Respuesta al Riesgo
Demora en la definición de la nueva arquitectura y PM de Proyecto de Nueva Establecer reuniones mensuales de
de los servicios con middleware retrasaría la Arquitectura coordinación entre PMs de ambos
interconexión bancaria proyectos
1
Interconexión bancaria incolucra cambios en el PM de Proyecto de Call Center Establecer reuniones mensuales de
call center actua, por lo que de solicitar nuevos coordinación entre PMs de ambos
2 cambios este afectaría al nuevo call center proyectos
Programa de disminución de costos de la Gerente Comunicar de este hecho al comité
organización puede afectar los recursos de gestión de la organización en
3 comprometidos del portafolio cada reunión

Grupo de Procesos de la Gestión del Portafolio.

Autorización

Portafolio

Portafolio
del Portafolio

Portafolio

Portafolio
3.2 Procesos de Alineación

3.2.1 Monitorear Cambios Estratégicos
Las ampliaciones de alcance de los proyectos vigentes así como los nuevos
proyectos deben de seguir el proceso de control de cambios del portafolio.
Todo cambio al portafolio debe ser aprobado por el Comité Ejecutivo
Ampliaciones de alcance Nuevos proyectos
Cronograma
2011 2012
Proyecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Interconexion Bancaria
Nueva Arquitetura
tecnologíca - middleware
Nuevo Call Center -
Genesys
Lecciones
aprendidas


3.2.1 Monitorear Cambios Estratégicos
Las ampliaciones de alcance de los proyectos vigentes así como los

nuevos proyectos deben de seguir el proceso de control de cambios
del portafolio. Todo cambio al portafolio debe ser aprobado por el
Comité Ejecutivo

3.2.2 Optimizar Portafolio
Visión, Misión Revisión del

Planeación
Plan Estratégico desempeño
estratégica del portafolio
Estrategias Objetivos
Identificación
Categorización
Gestión del Evaluación, Selección
Operaciones
portafolio Priorización
Solicitudes
(Proyectos,
programas)
Gestión de Revisión del desempeño

Entrega completa
Proyectos/Programas Proyecto/Programa
Proyectos/Programas a
operaciones
Procesos de Gestión
Proyecto/Programa


3.2.3 Gestionar la Oferta y Demanda
Balancear recursos

Balancear recursos


Balanceo del portafolio



Balance del
portafolio
usando
indicadores o
criterios 1
Presupuesto $$
0.7
0.5
Nueva arquitectura
tecnológica: 250,000
0.3
Call center:
0.2 Interconexión
Tamaño: 50,000
Bancaria
Riesgo 50,000
Color:
Importancia
0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6 1.8 2 2.2
Presupuesto de Horas

Unidades Método gráfico analítico

de negocio
Venta de
prod. y serv.
Análisis y
estudio de
mercado
Administración
y RR.HH.
Contabilidad y
finanzas
Procesos de
back office
Tecnología de
la información
Infraestructura Operaciones Mejora Comercial Mercadeo Categorías

continua


3.2.4 Gestionar la Información del Portafolio
Plan de Comunicaciones
Actividad Forma Responsable Frecuencia Audiencia
Reuniones de Comité de Gerencia Reunión Gerente de Portafolio Bimensual Gerentes Funcionales
Reuniones de Comité de Directorio Reunión Gerente de Portafolio Trimestral CEO, Directores
Comunicación a todo el personal Portal de procesos Gerente de Portafolio Mensual Todo el personal

3.2.5 Gestionar los riesgos del Portafolio
Plan de Riesgos
Nro. Riesgo Impacto Responsable Respuesta al Riesgo
Demora en la definición de la nueva arquitectura y PM de Proyecto de Nueva Establecer reuniones mensuales de
de los servicios con middleware retrasaría la Arquitectura coordinación entre PMs de ambos
interconexión bancaria proyectos
1
Interconexión bancaria incolucra cambios en el PM de Proyecto de Call Center Establecer reuniones mensuales de
call center actua, por lo que de solicitar nuevos coordinación entre PMs de ambos
2 cambios este afectaría al nuevo call center proyectos
Programa de disminución de costos de la Gerente Comunicar de este hecho al comité
organización puede afectar los recursos de gestión de la organización en
3 comprometidos del portafolio cada reunión
Monitorear los Riesgos del Portafolio

Grupo de Procesos de la Gestión del Portafolio.

Autorización

Portafolio

Portafolio
del Portafolio

Portafolio

Portafolio
3.3 Procesos de Autorización y Control

3.3.1 Autorizar el Portafolio
Practice Standard for Project Configuration Management
Planning Data Project Management Processes
Configuration CM Plan
Project
Formulation Project Planning
Management Status reports;
Process audit results
Project Monitoring
& Control Project Startup
Controlled work
Work products; products; approved
change requests change requests Project Closeout
Product Development Processes
Systems Requirements
Design Implementation
Engineering Engineering
Sustaining
Engineering & Product Release Testing
Maintenance


3.3.2 Proporcionar supervisión del Portafolio
Seguimiento y control del portafolio
El control del portafolio busca identificar desviaciones para garantizar la buena salud de todo
el portafolio
Cronograma
2011 2012
Proyecto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
Interconexion Bancaria
Nueva Arquitetura
tecnologíca - middleware
Nuevo Call Center -
Genesys
Planificado
Ejecutado

Seguimiento y control del portafolio

El control del portafolio busca identificar desviaciones para garantizar la buena salud de todo el
portafolio
Lecciones
aprendidas


Seguimiento y control del portafolio (Seguimiento de Beneficios)
Satisfacción del usuario

(1 a 5)
Proyectos Estado Beneficio Planificada Real

(anual)
Interconexión bancaria En proceso $ 10 M 4 4.2
Nueva arquitectura En proceso $3M 3 3.3
tecnológica
Migración de correo Terminado $ 1.5 M 4 4.5
3.4 Cierre del Portafolio
Consiste en elaborar un informe dejando constancia de cómo esta cerrándose el portafolio, es

decir indicando el % de proyectos culminados a tiempo y en costo así como los que queden
pendientes para el transcurso del próximo periodo
Reunión de lecciones Reporte de Reunión de

aprendidas de gestión cierre del cierre del
del portafolio portafolio portafolio

4. Herramientas de
apoyo al proceso de
GPP
Microsoft Project EPM
Herramientas de apoyo al proceso de GPP
Magic Quadrant
for IT Project
and Portfolio
Management
Fuente : Gartner (2014)

5. Lecciones
aprendidas
5. Lecciones aprendidas
 El proceso de GPP debe estar  Deje que el PMO se haga cargo de

integrado con el proceso de la implementación y de la
planeamiento estratégico y administración del proceso GPP
presupuestal de la compañía.
Plan
Estratégico Presupuesto
Proceso de
GPP

 El Sponsor del portafolio debe ser un ejecutivo

de alto nivel que establezca un buen gobierno,
promueva el cambio organizacional, y facilite
las decisiones orientadas al negocio.
Inventario de
proyectos Comité de revisión  No es necesario empezar el proceso completo,
del portafolio
puede iniciar por lo menos haciendo un primer
inventario de los proyectos y estableciendo un
Proyectos comité de revisión del portafolio.
 Los mayores riesgos de la implementación de este proceso son el apoyo

ejecutivo, definir una buena matriz de selección y buenas técnicas para
estimar los retornos de inversión de cada proyecto; estos riesgos hay que
mitigarlos de lo contrario harán que el proceso pierda credibilidad.
Espere primero que su proceso de GPP este un poco maduro antes de adquirir
una herramienta automática de GPP. Después de esto será muy importante
contar con ella de lo contrario la colección de información y obtener los
variados análisis del portafolio serán muy tediosos, por otro lado la prontitud
y veracidad de la información serán un riesgo para la institucionalización del
proceso.
Contexto de Planeación
estratégica y Procesos de
Negocio
Grupo de
Procesos de
Definición
Grupo de Grupo de Procesos

Procesos de de Autorización y
Alineación Control
1. Proceso de GPP
maduro 2. AdquirirdeHerramienta
GPP

6. Conclusiones y
Recomendaciones

Conclusiones y Recomendaciones
 Por todo lo expuesto y los beneficios innegables de implementar el proceso

de GPP es indispensable que todas las compañías inicien la implementación
de este proceso, hacerlo no será fácil ni cuestión de unos meses.
 Institucionalizar este proceso tomará su tiempo pero lo mas importante es

que ira madurando poco a poco conforme la constancia y los beneficios de
contar con este proceso se vayan demostrando.

Dinámica 2
• Elaborar el Informe de Avance del Portafolio según el formato adjunto:
Sponsor del Gerente del Desviación del Desviación del

Proyectos Presupuesto Riesgo Problemas Cambios
Proyecto Proyecto Cronograma Costo
Leyenda:
• Desviación del Cronograma: <5% (Verde), entre 5% y 10% (amarillo), >=10% (rojo)
• Desviación del Costo: <5% (Verde), entre 5% y 10% (amarillo), >=10% (rojo)
• Riesgo: Alto (Rojo) /Medio (Amarillo) /Bajo (Verde)
• Problemas: Alto (Rojo) /Medio (Amarillo) /Bajo (Verde)
• Cambios: Alto (Rojo) /Medio (Amarillo) /Bajo (Verde)

18 XX Diplomado - III Casos de Exito de Dirección de Proyectos Pag 413 Al 464

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

18 XX Diplomado - III Casos de Exito de Dirección de Proyectos Pag 413 Al 464

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute

Universidad de Piura - PMB Consulting Group

14. Ciclo de conferencias

14.1 Implementación de Oficinas de Gestión de

14.2 Gerencia de Programas

14.3 Gerencia de Portafolio de Proyectos

Universidad de Piura – Campus Piura 413

14.1 Implementación de Oficinas

1. Entorno actual de las empresas Latinoamericanas

2. Importancia de las PMOs

3. Niveles de Madurez de una PMO

4. Aspectos claves en la implementación de una PMO

5. Metodología para la implementación de una PMO

1. Entorno actual de las empresas

Conflictos entre No hay mejora continua Proyectos no alineados a

Abr Ago Oct Dic tiempo

Falta apoyo ejecutivo

Universidad de Piura – Campus Piura 414

¿Qué es una PMO?

Proy1 Proy3 Proy5 Proy7

Proy2 Proy4 Proy6 Proy8

2. Importancia de las PMOs

Fin Real Fin Planificado

• Reduce los costos de entrega de los proyectos.

• Gestiona pro activamente los riesgos y problemas.

Universidad de Piura – Campus Piura 415

2. Importancia de las PMOs

• Mejora la definición y gestión del alcance del proyecto.

3. Niveles de madurez de las PMOs

Conceptos Diseño y Implementación Funcionamiento Cambio cultural

Universidad de Piura – Campus Piura 416

• La implementación de una PMO es un proyecto de cambio

• La metodología se trabajará con los gerentes de proyectos más experimentados de la

• La comunicación es el mejor aliado de una implementación de PMO.

• El éxito de la gestión de los proyectos no depende solo de los gerentes

• Asegure el apoyo ejecutivo de alto nivel, de lo contrario no realice el proyecto

Universidad de Piura – Campus Piura 417

• La implementación de su PMO debe ser considerada como un proyecto y gestionado

• Al poner en práctica la metodología desarrollada para la organización, seleccione un grupo de

Universidad de Piura – Campus Piura 418

5. Metodología para la implementación

5. Metodología para la implementación

1. Identificar necesidades del Cliente: Se capturan las

2. Realizar el Taller de Sensibilización: Se realiza el Taller de

Universidad de Piura – Campus Piura 419

5. Metodología para la implementación

2011 2012 2013 2014

5. Metodología para la implementación

Pasos para la evaluación de las prácticas actuales

3.1 Cronograma de entrevistas considerando todos los roles involucrados en proyectos

Las metas y los objetivos de su organización se comunican y son

Universidad de Piura – Campus Piura 420

5. Metodología para la implementación

3.3. Ejecute las entrevistas y evalúe los cuestionarios.

Dimensión Total Cumplidos % Nivel Total Cumplidos %

5. Metodología para la implementación

3. Diagnóstico Inicial de la Cultura de Proyectos

3.4 Prepare el informe del Diagnóstico Inicial de la Cultura de

Universidad de Piura – Campus Piura 421

5. Metodología para la implementación

Lo que mejor funciona en XYZ respecto de la Gerencia de Proyectos

Experiencia de las personas 133 27

La ejecución de la obra (parte técnica) 133 16

El área de residencia de la obra 133 6