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ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Marion E. Haynes
el: Introducción
e 2: Definición del proyecto
3: Planificación del proyecto
4: Puesta en práctica del plan
e 5: Terminación del proyecto
e 6: Resumen
.on E. Haynes
ton, Texas
La administración de proyectos no es un libro como cualquier otro, ya que tie e 1Ill formato únlco ,
que le invita, paso a paso a involucrarse personalmente. Es un libro para er ' o "lápiz en mano",
pues tiene diversidad de ejercicios, actividades, listas de verificación evaluaci es que estimulan
la participación.
El objeti va de La administración de proyectos es ayudarle para que llegue a ser me- ["administrador
de proyectos.
Estudio individual. Como este libro es para autodidactas, todo lo que se ecesi es un lugar
tranquilo, tiempo libre y un lápiz. Si completa las actividades y ejercicios no solamen. obtendrá un
feedback valioso, sino también muchas ideas prácticas para mejorarse usted mrsmo.
Existen otras posibilidades, que dependen de los objetivos, programas e i -o- Pero j una
cosa es cierta! ¡Aún después de haberse leído este libro servirá co cel~e material de
referencia que puede revisarse fácilmente cada vez que sea necesario~
CERCA DE ESTE LIBRO
PARTE 1: INTRODUCCIÓN
Objetivos para el lector
¿En qué consiste la administración de un proyecto?
El ciclo de duración del proyecto
Los parámetros del proyecto
PARTE 6: RESUMEN
Un módelo para tener éxito al administrar un proyecto
I PARTE 1
INTRODUCCIÓN
I ~
"¡BIENVENIDO A LA ADMINISTRACION
DE PROYECTOS!"
2 Administración de proyectos
Fijándose objetivos usted adquiere un sentido y una dirección, ya que éstos definen lo que
desea alcanzar y le proporcionan una sensación de logro al obtenerlos. Verifique en la lista
que damos más abajo cuáles son los objetivos que le son importantes; agregue cualquier otro.
objetivo específico que podrá alcanzar al mejorar su habilidad para administrar proyectos.
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¿EN QUÉ CONSISTE LA ADMINISTRACIÓN DE UN
PROYECTO?
Cada proyecto pasa a través de un ciclo de duración previsible de cuatro fases, cada una de
ellas necesita una habilidad diferente del administrador del proyecto. Las fases del ciclo de
duración del proyecto son:
Administración de proyectos 5
1. ¿Cuándo tuvo la idea del proyecto por primera vez? ¿Qué tiempo transcurrió y qué pasos
dio entre la primera idea y el claro entendimiento de lo que iba a hacer?
2. ¿Qué hizo para planificar el proyecto? ¿Determinó qué clase de herramientas, equipo y
suministros necesitaría y dónde los obtendría? ¿Planificó tener ayuda extra en caso de que
no pudiera manejar el proyecto por sí solo?
Administración de proyectos 7
3. Una vez que comenzó, ¿sucedió todo según el plan que se trazó? ¿Permaneció dentro del
presupuesto? ¿Lo terminó a tiempo? ¿Logró sus estándares de calidad? ¿Tuvo algún
problema que no había anticipado? Si fue así, ¿qué hizo para resolverlo?
4. Cuando terminó el proyecto, ¿hubo personas que tuvo que despedir y ubicar en tareas
diferentes? ¿Herramientas y equipo que devolver y material sobrante del cual tuvo que
disponer?
5. Después de terminar el proyecto, ¿dedicó algún tiempo a meditar sobre su experiencia para
ver cómo podría mejorar en una futura administración de un proyecto? Si no, dedique
ahora unos minutos y escriba algunas ideas sobre cómo podría mejorarse.
8 Administración de proyectos
Cada uno de estos parámetros se especifica durante la fase de planificación del proyecto,
luego dichas especificaciones forman la base para el control.durante la fase de la puesta en
práctica.
Si existe algún cliente que deba aceptar el proyecto una vez terminado, se deben negociar y
aceptar por éste las especificaciones que definan una terminación satisfactoria. Dichas
especificaciones deberán incluirse como parte del contrato.
El cliente puede ser interno o externo; asi mismo puede haber más de un "cliente",
especialmente cuando es un proyecto interno de la compañía. Por ejemplo, el caso que
estudiamos en este libro es un proyecto de construcción para obtener más espacio dentro de
una compañía. Los clientes en este caso pueden ser el departamento que usará el espacio y
la Dirección, que debe aprobar las especificaciones del presupuesto y del plan de trabajo.
Las especificaciones pueden cambiar durante el curso del proyecto y el administrador del
proyecto es responsable de asegurar que el cliente -interno o extemo- está de acuerdo con las
especificaciones revisadas. Si hay un contrato por escrito es necesario revisado y volverlo
a firmar por las partes comprendidas de modo que, al hacerse una inspección final, el grupo
del proyecto y el cliente estén de acuerdo sobre cuáles son los parámetros aceptables.
Administración de proyectos 9
Califíquese usted mismo en cada una de las siguientes aptitudes necesarias para tener
éxito como administrador de proyectos. Ponga una marca de verificación (1') frente a
cada aptitud que usted cree poseer. Cuando termine, aquellas que no haya marcado
representan oportunidades que deben desarrollarse.
"
DEFINICION DEL PROYECTO
Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por la alta
gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quizá los sugieran los maestros,
los alumnos o la administración; en el hogar, quizá sea usted mismo o algún miembro de su
familia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustración rodeando
un problema o cuando alguien ve una oportunidad para una nueva empresa. El proyecto
existe al tomarse la decisión de hacer algo sobre el problema u oportunidad y, habitualmente,
se le asigna a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese "alguien" es el administrador
del proyecto.
El iniciador del proyecto casi nunca tiene una idea definida sobre los aspectos importantes
del mismo. Los interesados en el proyecto tienden a recalcar sus propios puntos de vista
durante la fase de definición y estructuración. Si no se mantiene bajo control este grupo de
prejuicios e intereses personales, puede ocurrir un desastre; sin embargo, se puede evitar si
se comienza con una conversación clara y terminante entre el administrador del proyecto, los
clientes y el personal comprendido en el mismo. Al tener una nítida comprensión de lo que
se espera, el administrador del proyecto ya estará listo para comenzar a definido.
Administración de proyectos 13
A CONTINUACION EL
PROCEDIMIENTO PARA LA
SESION DE IDEAS SUBITAS
Las sesiones de ideas súbitas son un procedimiento de forma libre que aprovecha las
posibilidades creadoras de un grupo de personas por medio de la asociación de ideas. Dicha
asociación trabaja como una corriente de dos direcciones: cuando un miembro del grupo
expone una idea ésta estimula las ideas del resto, las que a su vez, hacen que se le ocurran más
ideas al autor de la primera idea.
o Enumere todas las ideas ofrecidas por los miembros del grupo.
O Déle entrada "a las ideas más disparatadas". j Será más fácil eliminarlas más
tarde!
O Puede haber ideas repetidas. No pierda tiempo clasificando las ideas duplicadas.
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CÓMO ENSAYAR SU ESTRATEGIA PRELIMINAR
Antes de entrar en un proyecto a gran escala debe efectuarse un estudio de las posibilidades
prácticas a fin de ensayar sus estrategias preliminares y responder a esta pregunta básica:
"¿Funcionará?" Dependiendo de la naturaleza del proyecto, la respuesta a esta pregunta se
encontrará en una o más de tres alternativas. Las opciones consisten en realizar un estudio
del mercado, un ensayo de ejemplo o una simulación por computadora.
La cantidad de dinero y de otros recursos invertidos en los estudios de viabilidad deben estar
en proporción con la cantidad de dinero que se arriesgará con el proyecto. Por ejemplo, una
compañía que va a invertir $450 millones para instalar equipos nuevos en una fábrica para
manufacturar un nuevo aparato eléctrico, consideraría como una in versión excelente emplear
$250,000 en hacer un estudio del mercado, si éste ayuda a aclarar el diseño del aparato
eléctrico antes de hacerse la otra inversión mucho mayor. Por otra parte, para una compañía
con cesionaria de dulces que piensa añadir una nueva clase de galletitas dulces a su línea de
productos, le sería más fácil hacer las galletitas en una de sus concesionarias durante una
semana, ponerlas a la venta y ver qué resultado dan las ventas, todo ello por una módica
inversión en propaganda local y algunos ingredientes especiales.
Un ensayo de ejemplo es una prueba en pequeña escala de su proyecto. Podría ser el ensayo
de un producto en un mercado con área limitada, o un modelo funcional de un proyecto de
construcción. El ensayo de ejemplo, llamado a veces "prueba en el campo", le brinda la
oportunidad de observar el comportamiento de su producto bajo condiciones actuales.
La tecnología actual permite que puedan hacerse modelos de muchas clases diferentes de
proyectos con el uso de las computadoras. Por ejemplo, se puede predecir la posibilidad del
mercado de un producto analizándose los datos demográficos de los usuarios objeto, junto
con ciertas suposiciones sobre las necesidades actuales y posibles. Se puede analizar la
posible resistencia de carga de los edificios, puentes, buques, etc., mediante cálculos
matemáticos.
Administración de proyectos 17
Si un estudio de viabilidad, bien concebido y ejecutado, indica que debe seguirse adelante con
el proyecto usted podrá pasar con toda confianza a la planificación en detalle y puesta en
práctica de su proyecto. Si los resultados son desalentadores entonces los datos obtenidos se
usan para volver a diseñar el producto, seguido de otro estudio de viabilidad, y así
sucesivamente hasta identificarse un concepto del producto que pueda tener éxito.
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Verdadera Falsa
1.
D D Un proyecto es una empresa o actividad en desalTollo.
D D 2. Los proyectos son iniciados por cualquiera que esté a cargo.
D D 3. Cualquiera puede ser un administrador de proyectos.
D D 4. El administrador es el responsable de llevar a cabo el proyecto.
D D 5. La calidad no es importante en los proyectos.
D D 6. El iniciador del proyecto tiene por lo general una idea clara de todos
los aspectos importantes del proyecto.
D D 7. La terminación a tiempo de un proyecto es un parámetro importante
de la administración.
D D 8. El grupo del proyecto necesita dedicar algún tiempo para definir
claramente el proyecto antes de proseguir con él.
D D 9. Las ideas súbitas no tienen nada que ofrecer a la administración.
D D 10. Terminar un proyecto dentro del presupuesto no tiene importancia.
D O 11. Es necesario ensayar su estrategia básica para terminar un proyecto
antes de seguir adelante.
D O 12. El ensayo de prueba se puede usar para evaluar su estrategia.
-D O 13. La simulación por computadora puede ayudar a determinar la
viabilidad de los proyectos de construcción.
D O 14, La administración de los proyectos no es diferente a cualquier otra
aplicación de los principios de la administración,
D O 15. La naturaleza temporal de los proyectos presenta un reto único a los
administradores de proyectos.
D Determinar qué adiestramiento es necesario para los miembros del grupo del
proyecto.
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La estructura de la división del trabajo típica se construye con dos o tres niveles de detalles,
aunque para proyectos muy complicados quizá se requieran más niveles. Comience por
identificar las subdivisiones lógicas del proyecto, luego vuelva a dividir cada una de ellas.
Según construye una estructura de la división del trabajo, tenga en mente que la meta es
identificar una unidad de trabajo que sea discreta y que adelante el proyecto hacia su
terminación.
A CONTINUACION PRESENTAMOS
UN EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA
DE LA DIVISION DEL TRABAJO
ESTUDIO OE UN CASO: UN PROYECTO DE
REMODELACIÓN
Agregar 4 oficinas
al Edificio #7
Cimientos Exterior
I I I I
Configuración Forma Marcos e Inst. Techo
de Ventanas
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Interior Terminación
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Calefacción! Aire Electricidad Pintura Accesorios
Acondicionado Eléctricos
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Puertas y
Adornos
Escoja un proyecto que usted haya terminado o piense terminar y divídalo en subunidades
(componentes o pasos). Trace una estructura de la división del trabajo que muestre las
relaciones entre las diferentes subunidades.
Administración de proyectos 25
Usando la estructura de la división del trabajo se pueden escribir las especificaciones para
cada sub unidad del proy:ecto. Las especificaciones incluyen todos los requisitos de importancia
para cumplir con la medida de la caJidad del proyecto, los materiales que se van a emplear,
el estándar que hay que alcanzar, los ensayos que se harán, etc. Tenga mucho cuidado al
escribir las especificaciones porque éstas se convierten en el factor de control en el
cumplimiento del estándar de ejecución y afectan directamente tanto el presupuesto como la
planificación misma del proyecto.
El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el tiempo más corto necesario
para completar el proyecto. Comience con la estructura de la división del trabajo y determine
el tiempo requerido para terminar cada subunidad. Después, determine en qué secuencia
deben terminarse las subunidades y en cuáles se puede estar trabajando al mismo tiempo. A
partir de este análisis habrá determinado los tres elementos de tiempo más importantes:
a planificación de la medida del tiempo sólo puede hacerse por aquellas personas que tengan
experiencia en las mismas actividades o similares. Si usted no sabe personalmente qué
tiempo demorará en hacer algo tendrá que confiar en alguien que tenga la experiencia
necesaria.
Te = To + 4 Tm + Tp
6
O' = Tp - To
6
• Dentro del alcance Te ± 1 de la desviación estándar el trabajo se terminará 68,26%
de las veces.
• Dentro del alcance Te ± 2 de las desviaciones estándar el trabajo se terminará
95,44% de las veces.
• Dentro del alcance Te ± de las desviaciones estándarel trabajo se terminará 99,73%
de las veces.
T'O Tm Te Tp
Una vez determinada la duración para cada subunidad del proyecto el próximo paso es
determinar el tiempo de comienzo más temprano y más tarde para cada subunidad. Existen
dos métodos comúnmente usados para hacer un diagrama del proyecto: los diagramas Gantt
y los diagramas PERT, los cuales explicaremos en las páginas siguientes.
Administración de proyectos 29
Para crear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para completar un proyecto
y la estimación del tiempo requerido para cada paso. Luego enumere los pasos a lo largo del
lado izquierdo del diagrama y los intervalos de tiempo a lo largo de la parte inferior. Trace
una línea a través del diagrama para cada paso, comenzando en la fecha de comienzo
programada y terminando en la fecha de terminación de dicho paso.
Es posible ejecutar algunos pasos paralelos al mismo tiempo, tomando uno más tiempo que
el otro; ello permite alguna flexibilidad sobre cuándo comenzar el paso más corto, siempre
y cuando el plan se haya terminado a tiempo, para continuar con los pasos siguientes. Esta
situación se puede mostrar con una línea de puntos que continúe hasta el momento en que el
paso debe terminarse.
Cuando su diagrama de Gantt esté terminado podrá ver el total del tiempo mínimo para el
proyecto, la secuencia apropiada para los pasos y qué pasos pueden estarse ejecutando al
mismo tiempo.
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Empleando el proyecto para el cual preparó antes la estructura de la división del trabajo,
estime el tiempo necesario para cada paso, luego trace un diagrama de Gantt para el proyecto.
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Actividad
Actividad Actividad
Precedente Siguiente
(Evento de comienzo) (Evento de terminación)
Los diagramas PERT son más útiles si muestran el tiempo planificado para terminar una
actividad en la línea de actividades. El tiempo se registra en una unidad apropiada para el
proyecto, siendo la más común los días, aunque también suelen usarse las horas, las semanas
y a veces los meses. Algunos diagramas muestran dos números para los tiempos estimados:
un estimado alto y un estimado bajo.
Los diagramas PERT más sofisticados se trazan en una escala de tiempo, con la proyección
horizontal de las flechas de conexión trazada para representar el tiempo requerido para sus
actividades. En el proceso de confeccionar el diagrama a escala, quizá algunas flechas de
conexión sean mayores de lo que requiere la terminación de la tarea; ello representa el tiempo
muerto en el proyecto y se representa por un punto grueso al final del período de tiempo
apropiado, seguido de una flecha formada por una línea de puntos que lo conecta con el evento
que le sigue.
Un diagrama PERT trazado en escala de tiempo
G)
, No-actividad
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Para trazar un diagrama PERT enumere los pasos requeridos para terminar un proyecto y el
tiempo estimado necesario para completar cada paso; luego trace una red de relaciones entre
los pasos, recordando siempre la importancia de mantener una secuencia apropiada. El
número del paso en su lista se escribe dentro del círculo del evento correspondiente para
identificar ese paso. El tiempo para terminar el paso siguiente se muestra en la flecha. Los
pasos que pueden estar ejecutándose a la vez se muestran en diferentes vías. Esté seguro de
incluir todos los elementos que se muestran en su estructura de la división del trabajo.
El diagrama PERT no sólo muestra la relación entre los varios pasos en un proyecto, sino que
también sirve como una manera fácil para calcular el camino crítico, que es el camino más
largo a través de la red y, como tal, identifica los pasos esenciales que deben completarse a
tiempo para evitar una demora para terminar el proyecto. En el ejemplo siguiente el camino
crítico está representado por medio de una línea gruesa.
La utilidad del diagrama PERT se puede aumentar coloréandose cada paso según se va
terminando. El tiempo actual puede escribirse sobre el tiempo estimado, manteniéndose así
una cuenta del tiempo actual contra el tiempo planificado a lo largo del camino crítico.
ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DE
REMODELACIÓN
Nota: Los números dentro de los círculos corresponden a los pasos listados más abajo.
Los números en las líneas muestran los días necesarios para completar el paso
siguiente.
Escoja un proyecto, divídalo en pasos, estime el tiempo necesario para completar cada paso
y traQe un diagrama PERT para el proyecto.
,
PLANIFICACION DE LA MEDIDA DEL COSTO
. Existen muchas razones para hacer una planificación cuidadosa del costo del proyecto; para
comenzar, si usted sobrestima los costos quizá pierda el trabajo. antes de poder comenzado
porque no está en posición competitiva. Un buen plan comprende la identificación de las
fuentes de suministros y materiales y esta investigación cuidadosa asegura que los costos son
realistas. El objetivo principal de un buen presupuesto consiste en supervisar los gastos de
un proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los gastos excesivos.
Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables, pero no deben ser consecuencia
de un trabajo insuficiente en el plan original. El objetivo es ser tan realista como sea posible.
usted le es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no sepa qué tiempo durará,
ya que el renglón más costoso será qué tiempo durarán las labores; por lo tanto, use su
estructura de la división del trabajo y la programación del proyecto como puntos de partida
para desarrollar su presupuesto del proyecto.
• Alquiler de equipos
• Gastos administrativos y generales
• Ganancia (si es aplicable)
Administración de proyectos 39
• Alquiler de equipos: Costo del alquiler de los equipos como andamios, compresores,
grúas, motoniveladoras, camiones, ctc., usados en el proyecto.
Una vez identificados los componentes del costo y dividido el proyecto en subunidades, cree
una hoja de trabajo para llevar la cuenta del costo del proyecto en total.
Observe que estimar el costo de una sub unidad se simplifica si se contrata a terceras.partes;
en este caso el costo incluye poner la subunidad en oferta, elegir un contratista y luego usar
el precio contratado como su costo.
ESTUDIO DE UN CASO: UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
Prepare un estimado del costo del proyecto que usted ha estado usando. Utilice tantas
columnasde costjmo seanaplicables.
SUBUNIDAD
(COMPONENTE O PASO)
TOTAL
~
ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
Para hacer el mejor uso posible de sus recursos al decidir quién es el responsable de cada parte
de su proyecto, amplíe su punto de vista para incluir también a los subcontratistas y
departamentos de servicios, así como a los miembros del grupo del proyecto.
Escoja un proyecto, divídalo en sus partes o pasos componentes, estime el tiempo necesario
para cada subunidad e identifique la persona o grupo responsable de ejecutarla.
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REPASO DE SU PROGRESO: PARTE 3
Verdadera Falsa
o O 12, En la planificación del costo, los gastos globales incluyen los gastos
generales y administrativos.
d'ZI
d 'II
A '01
PARTE4 I
~
PONIENDO EN PRACTICA EL PLAN
¿QUÉ SUCEDE EN LA FASE DE LA
PUESTA EN PRÁCTICA?
Durante la fase de la puesta en práctica el administrador del proyecto coordina todos los
elementos de un proyecto. Ello incluye progresivo control del trabajo para ver si se está
ejecutando de acuerdo con el plan; dar feedback a los que están trabajando en el proyecto;
contratar los materiales, suministros y servicios y resolver las diferencias entre las personas
comprendidas en el proyecto. Esta responsabilidad requiere diversidad de conocimientos y
experiencias. En esta sección presentamos las herramientas y técnicas para ayudar a los
administradores de los proyectos durante la fase de la puesta en práctica.
CONTROL DEL DESARROLLO DEL TRABAJO
El estándar para el proyecto se fijó en las especificaciones detalladas del proyecto creadas
durante la fase de la planificación. El administrador del proyecto debe consultar constan temen te
estas especificaciones y estar seguro de que el grupo del proyecto también las consulta. Si
el proyecto se desvía de sus especificaciones originales, no habrá garantía alguna de que el
éxito previsto en los estudios de viabilidad llegue a convertirse en realidad; el producto o
resultado del proyecto no cumplirá con el estándar de ejecución.
En las próximas páginas describiremos cuatro diagramas adicionales muy útiles para el
control del proyecto:
Una técnica que facilita el control de un proyecto es invertir algún tiempo en pensar qué puede
suceder de malo dentro de cualquiera de los tres parámetros. Después identifique cuándo y
cómo usted puede saber que hay algo que no marcha como es debido y qué haría para corregir
el problema, si llegara a suceder. Esto lo ayudará a minimizar las veces que puede ser tomado
por sorpresa y le ahorrará tiempo para solucionarlo. El diagrama de identificación de los
puntos de control es una manera fácil de resumir esta información. :.
Calidad 'E,{ tra6ajo áe {os artesanos 5l{ inspeccionar perso- Jfacer que se vueCva
está áe6ajo áe {o áeseaáo na{mente caáa etapa áe{ a liacer eCtra6ajo
proyecto mar lieclio
Costo 'E,{ costo áe cua{quier 5l{ liacerse {os contratos Primero 6uscar
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Puntualidad 'E,{ tiempo para comp{etar 5l{ supervisar áe cerca eC 'Buscar maneras
cua{quier su6uniáaá poáría áesarro{{o actuar contra eC para mejorar {a
el(feáerse áe{ p{anificaáo caCenáario áe tra6ajos eficiencia y tratar áe
ganar tiempo en
pasos posteriores l
autorizanáo eC
tra6ajo en tiempo
e7{fraoráinario si eC
presupuesto {o
permite
Administración de proy~~te:1S
Escoja un proyecto y piense bien cada una de las preguntas relacionadas con los tres
parámetros.
Costo
- -
Puntualidad
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El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy útil que utiliza el presupuesto
y los planes de los calendarios de trabajo en un informe rápido sobre el estado del proyecto;
compara lo actual con lo planificado, calcula las variaciones en cada una de las subunidades
terminadas y lleva la variación acumulativa para todo el proyecto.
Para preparar un diagrama de control del proyecto consulte la estructura de la división del
trabajo y enumere todas las subunidades del proy,es!o. Luego, use el calendario de trabajo
para hacer una lista del tiempo planificado para completar cada subunidad y utilice el
presupuesto para listar el costo esperado de cada una.
Según se completa cada subunidad, registre el tiempo y costo actuales. Calcule las
variaciones y acarree un total acumulativo.
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EL DIAGRAMA DE CONTROL DE PROYECTO
EN LA PÁGINA SIGUIENTE PUEDE
REPRODUCIRSE PARA SU USO PERSONAL
COSTO CALENDARIO
PASOS DEL PROYECTO PRESUPUESTO ACTUAL VARIACION TOTAL PLANIFICADO ACTUAL VARIACION TOTAL
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Administración de proyectos SS
PLANIFICADA ACTUAL
1. Terminación de los
cimientos Agosto 5 Agosto 2
5. Instalación de la calefacción
y aire acondicionado Agosto 25
Los diagramas de control del presupuesto son, por lo general, de dos tipos. Uno, es una lista
de las subunidades de un proyecto comparando los costos actuales con el presupuesto; son
semejantes a los diagramas de control del proyecto, que hemos visto antes, y pueden ser
generados a mano o por computadora. El otro consiste en un gráfico de los costos
presupuestados en comparación con los actuales. Pueden usarse tanto los gráficos de barras
como los lineales. Los gráficos de barras relacionan por lo general los costos presupuestados
con los actuales por subunidades, mientras que los gráficos lineales relacionan los costos del
proyecto acumulados y planificados con los costos actuales durante un período de tiempo.
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El centro del proceso de control es la supervisión del trabajo en desarrollo; esta es la forma
que usted tiene para saber qué es lo que está sucediendo, cómo lo actual se compara con lo
planificado. Con una supervisión efectiva usted podrá saber si se requiere alguna acción
correctiva y cuándo se necesita. Algunas formas corrientes de mantenerse al tanto del
desarrollo del proyecto son:
Las comprobaciones constituyen otra manera de verificar la calidad del proyecto. Por lo
general, ciertas pruebas están escritas en las especificaciones para confirmar si se está
alcanzando la calidad deseada. Algunas pruebas típicas son los ensaY9s de presiones o
resistencia de los componentes mecánicos.
La auditoría puede hacerse durante el transcurso del proyecto, así como al concluirse, siendo
algunas de las áreas comunes sujetas a una auditoría el mantenimiento de los libros de
contabilidad, los procedimientos para efectuar las compras, las medidas de seguridad, los
procedimientos de mantenimiento y la autoridad para efectuar pagos. Los auditores deben
ser expertos en el área del proyecto que se está revisando y, por lo gel1eral, no son miembros
del grupo. Después de examinar cuidadosamente el área revisada se escribe un informe
describiendo en detalle lo que se encontró y señalando las prácticas que se desvían de la
política fijada, los procedimientos establecidos o prácticas comerciales razonables.
Una supervisión eficiente incluye más de una fuente de información; además de los datos
originados manualmente o por computadora, la combinación de las inspecciones, las
revisiones del desarrollo, las comprobaciones y la auditoría le darán toda la información
necesaria y lo mantendrán aLdía sobre el estado y condiciones de su proyecto.
Administración de proyectos S9
Las revisiones periódicas del desarrollo tienen lugar por lo general dentro de un calendario
de trabajo fijo, sea diaria o semanalmente; pero también pueden ocurrir al observarse algún
problema en la ejecución o al.terminarse algún paso importante en relación con el proyecto
en total. Generalmente hay tres temas en la agenda:
Su trabajo durante la revisión periódica del desarrollo es lograr sus objetivos para saber las
condiciones de las operaciones e influenciar el curso de los eventos futuros, según sea
necesario. Durante las conversaciones, usted tendrá una de las siguientes ocupaciones:
Oyente: Escuche mientras el indi viduo le informa sobre el desarrollo, desviaciones del plan,
problemas que se han encontrado y las soluciones propuestas. Escuche no solamente lo que
se le dice, sino también cómo le dicen las cosas. ¿La persona está excitada, frustrada,
desalentada? Ayude a aclarar lo que se le dice haciendo preguntas y verifique lo que usted
cree que se le está diciendo volviendo a presentar los hechos y los sentimientos con distintas
palabras.
60 Administración de proyectos
Integrador: Un papel muy importante del administrador del proyecto es integrar las partes
individuales del mismo, haciéndolo un todo compatible. ¿Hay algo que se ha descuidado?
¿Se están haciendo trabajos duplicados? ¿Cómo pueden colocarse las personas más
capacitadas en los puestos apropiados?
Líder: Quizá el papel más importante que pueda tener el administrador de proyectos sea el
de líder. Empleando todas las técnicas a su alcance usted debe mantener todo el trabajo de
su grupo orientado hacia el objeti vo común de terminar el proyecto según las especificaciones,
con puntualidad y dentro del presupuesto. Usted debe confirmar y reconocer cuando se ha
hecho una buena labor, corregir los malos trabajos realizados y mantener un alto nivel de
entusiasmo e interés.
Administración de proyectos 61
Cuando el proyecto comienza a excederse del presupuesto, considere el trabajo que queda por
hacer y si los gastos excesi vos se pueden recuperar en lo que queda por hacer. Si esto no fuera
posible, tome en consideración reducir el alcance del proyecto u obtener más fondos de su
cliente.
62 Administración de proyectos
La guía más importante cuando se está dando feedback es tratar solamente con lo que se puede
observar; esto limita su conversación a las acciones y resultados, ya que usted no puede ver
las intenciones de los demás.
Al ofrecer feedback positivo describa las acciones y resultados de una manera directa e
incluya alguna frase apropiada de su reacción. Por ejemplo, quizá pueda decirle a alguien:
"¡Como se quedó hasta tarde anoche para terminar su trabajo se pudo adelantar el proyecto
de acuerdo con los planes! j Muchas gracias por su cooperación!"
El feedback negativo se puede manejar de la misma forma, pero falta un elemento muy
importante: cómo el miembro del grupo debe enfrentarse a situaciones similares en un futuro.
La siguiente secuencia ofrece posibilidades de mayor eficacia:
Califíquese usted mismo poniendo una marca de comprobación (./) frente a cada acción
que sea típica de cómo usted maneja el feedback. Aquellas en que no ponga una marca
representan oportunidades para que las desarrolle.
o Describa más bien que evalúe. Describiendo la acción observada y sus resultados
el individuo se siente libre de usar la información o no. Evitando la evaluación usted
disminuye la posibilidad de una reacción a la defensiva.
O Sea específico en vez de generalizar. Evite usar las palabras "siempre" y "nunca".
Más bien, hable de momentos y hechos específicos. Evite las conclusiones
generalizadas, por ejemplo, "usted es muy dominante". Más bien, sea específico
diciendo: "Cuando no escucha a los demás, quizá se pierda alguna buena idea".
O Trate con una conducta que puéda cambiarse. La frustración se aumenta cuando
usted le recuerda a alguien una deficiencia que él o ella no puede controlar.'
O Sea oportuno. Por lo general, el feedback es más útil si se da lo más pronto posible
después de suceder los hechos.
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70 Administración de proyectos
• Las personas tienden a ser más agresivas cuando el asunto en cuestión es de gran
importancia para ellas.
• Las personas tienden a ser más agresivas cuando confían en su saber.
• Las personas tienden a ser más agresivas cuando las cosas están yendo en su contra.
• Las personas tienden a ser menos agresivas cuando se saben en desventaja.
• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando respetan a la otra persona.
• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando estiman sus relaciones.
• Las personas tienden a ser más cooperativas cuando dependen de la otra persona
para ayudarlos a encontrar una solución.
Administración de proyectos 71
Cada estrategia tiene su lugar; sin embargo, son pocas las personas que
reconocen las condiciones que respaldan cada estrategia. Muchas
personas adoptan uno de estos enfoques para solucionar las diferencias
y lo usan en todas las situaciones que se le presenten. Obviamente, no
será efectiva en muchos casos. Aprenda a distinguir entre las diferentes
situaciones y adopte un enfoque que tenga la mayor posibilidad de éxito
a largo plazo. ¡No pase por alto la importancia de mantener relaciones
de cooperación y amistad!
Administración de proyectos
Verdadera Falsa
D D 10. Las auditorias se hacen solamente-al final de los proyectos para ver
si se excedió el presupuesto.
D D 11. Una revisión periódica del desarrollo requiere tener mucha habilidad
como oyente.
Verdadera Falsa
D D 18. Para que tengan éxito las negociaciones es preciso tener ventaja
sobre la otra persona.
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tI'Ol tI'Ll
A '61 A '91
-
PARTES
Los criterios objetivos y que pueden medirse son siempre los mejores, a diferencia de los
criterios subjetivos, que pueden ser riesgosos y sujetos a interpretaciones personales. Jamás
debe haber lugar para las dudas o ambigüedades, aunque con frecuencia ello es difícil de
conseguir. También es importante ser muy claros sobre lo que se espera obtener como
resultado del proyecto. Por ejemplo, se pueden producir estos tres resultados enteramente
distintos: el resultado del proyecto ejecuta las funciones especificadas; se construyó de
acuerdo con el diseño aprobado; o soluciona el problema del cliente.
El proyecto puede estar terminado o no al entregarse los resultados al cliente. Con frecuencia
existen requisitos de documentación, por ejemplo, manuales de operaciones, terminación de
los planos y un informe final que, por lo general, se hace después de la entrega. También
puede haber algún tipo de personal adiestrado para trabajar con las nuevas instalaciones o
productos y, asimismo, es habitual tener una auditoría final.
Finalmente, es necesario reasignar los miembros del grupo de trabajo; hay que disponer del
equipo, material y suministros sobrantes y dejar las instalaciones que se hubieren hecho.
El paso final de todo proyecto debe ser una revisión para evaluarlo; esta consiste en volver
a revisar todo el proyecto para ver si se aprendió algo que pueda contribuir al éxito de
proyectos futuros. La mejor forma de hacer esta revisión es por el núcleo central del grupo
de trabajo del proyecto y, habitualmente, en una discusión conjunta.
D 5. Adiestrar al personal del cliente para trabajar con el resultado del proyecto.
5. Al concluirse el proyecto, ¿se ajustaron sus resultados con las especificaciones del
cliente sin necesidad de trabajo adicional? _
7. ¿Qué aprendimos sobre cómo escribir las especificaciones que pueda ayudamos en
nuestro próximo proyecto? _
8. ¿Qué aprendimos sobre cómo emplear el personal que pueda ayudamos en nuestro
próximoproyecto? _
Administración de proyectos 79
10. ¿Qué aprendimos sobre cómo corregir la manera de ayudamos en nuestro próximo
proyecto? _
12. ¿Qué herramientas y técnicas se desarrollaron que puedan ser útiles en nuestro
próximo proyecto? _
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I PARTE6 I
RESUMEN
82 Administración de proyectos
Los proyectos son empresas temporales que tienen un comienzo y un final bien definidos; esta
cualidad los distingue de un trabajo continuo dentro de una organización. Todo proyecto con
éxito tiene cuatro fases: definición, planificación, puesta en práctica y conclusión. El
diagrama que presentamos en las próximas páginas resume estas cuatro fases.
El objetivo del proyecto es entregar un resultado al cliente. Cuando por fin llega ese día
todavía hay cosas que deben hacerse antes de darse por terminado el proyecto. Ello incluye
escribir manuales de operación, adiestrar al personal para usar el resultado del proyecto,
reasignar el personal, disponer de los equipos, matelÍales y suministros sobrantes, evaluar la
experiencia, completar una auditoría final, escribir un informe sobre el proyecto y efectuar
una revisión del proyecto con la alta gerencia.
No todos los proyectos requieren que se preste la misma atención a cada una de estas
actividades. Todo dependerá de la clase de proyecto que usted está ejecutando, de su tamaño
y alcance, así como de la organización para la cual usted esté trabajando. Use su propio juicio
al seleccionar los pasos que sean importantes para el éxito de su proyecto.
j Le deseamos sinceramente que tenga éxito en los proyectos que ejecute! iSi emplea las ideas
que le hemos dado en este libro estamos seguros de que el éxito recompensará sus esfuerzos!
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84 Administración de proyectos
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Administración de proyectos 85
1.
D Definir el proyecto.
D 3. Desarrollar especificaciones.
O 5. Desarrollar un presupuesto.
D 9. Supervisar el progreso.
ACTITUD
ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS
CALIDAD EN EL SERVICIO A CLIENTE
CALIDAD EN EL RABAJO
CÓMO NEGOCIAR CON ÉXITO
LA CORTESíA POR TELÉFONO
PARA ENVío DE CATALOGaS FAVOR DE
LLENAR LOS SIGUIENTES DATOS
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Apartado 1241
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