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Projeto
Programa
Portfólio
Ano 4 Nº 19 | R$ 25,00 | Fev/Mar 2008

Feedback – Usado de forma efetiva

Gerenciando as áreas “cinzas”
Dicas essenciais para liderar pessoas,
projetos e organizações

Liderança
Inovadora
em projetos de novos produtos

e mais – Jogos de Negócio − Uma forma divertida de aprendizado

Capacity Plan para Projetos – Balanceando a carga de trabalho
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade e sua relação com gerenciamento de projetos

A implantação de sistemas de gerenciamento de projetos numa estrutura organizacional matricial

Mecanismos de recuperação da informação e do conhecimento em projetos
O gerenciamento de recursos estratégicos em ambiente multiprojetos
Teoria

Sistemas de
Gerenciamento
de Projetos
Adilson D. Mariano | Mestrando do Departamento de Administração da Universidade de São Paulo
Antonio C. A. Maximiano | Professor do Departamento de Administração da Universidade de São Paulo

Este artigo descreve como foi concebido e implantando um sistema de gerenciamento de projetos em uma
empresa fabricante de componentes para embalagens, desenvolvidos e produzidos sob encomenda. O sistema com-
preende uma seqüência de procedimentos operados por gerentes de projetos e por um comitê de gestão, dentro de
uma estrutura matricial. A análise dos resultados focaliza as dificuldades enfrentadas no início da implantação e
os fatores críticos de sucesso nas fases subseqüentes.

Introdução ou o Harvard Project Management Manual (Harvard

Quando parte significativa das operações de uma
empresa é realizada por meio de projetos, um sistema
de gerenciamento deve ser estruturado para atender a
algumas expectativas. Entre elas estão: a colaboração
entre as áreas funcionais para a montagem de equipes
multidisciplinares; a clara definição de responsabili-
dades e autoridade; a geração e seleção de idéias com
probabilidade de sucesso e o fornecimento de infor-
mações para a alta administração. Tudo isso, além
de atender aos requisitos de escopo, prazo, custo e
resultado final dos projetos. Em resumo, trata-se de
garantir o gerenciamento eficaz de cada projeto e
de todos os projetos da organização.
Um sistema de gerenciamento com essa capacida-
de deve conter, em primeiro lugar, procedimentos ou
diretrizes para conduzir um projeto ao longo de seu
ciclo de vida. Há diversas metodologias em que basear
um procedimento, como o PMBOK (PMI, 2004), o
Agile Project Management (HIGHSMITH, 2004)
Business School, 2004). Essas metodologias, sabida-
mente, resolvem apenas o problema do gerenciamento
dos projetos individuais.
Para lidar com o gerenciamento de todos os pro-
jetos, cada organização precisa estruturar um sistema
próprio. Certamente, muitas empresas têm tais siste-
mas, com especificidades. A experiência alheia fornece
exemplos, como os relatados por MULDER (1997) e
BERNASCO e outros (1999), em que uma empresa
interessada pode se inspirar.
Neste trabalho, o objetivo é apresentar o caso real
de uma empresa na qual foi montado um sistema
desse tipo. À descrição do sistema segue-se uma
análise de seus resultados, no período de 2001 a 2006.
O trabalho tem por base a participação dos autores na
concepção e implantação do sistema e no Comitê de
Projetos, bem como análises críticas feitas pela direção
da empresa ao longo do programa.

Adilson Dorta Mariano é mestrando em Administração na FEA-USP e executivo no setor privado, tendo larga experiên-
cia na estruturação de sistemas de gerenciamento de projetos de novos produtos em empresas.

Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor do Departamento de Administração da FEA-USP e supervisor de Proje-
tos da Fundação Instituto de Administração. É educador, escritor e consultor em gerenciamento de projetos.

12 Mundo Project Management


1. Desenvolvimento de novos
produtos na Votocel
Até 2005, o Grupo Votorantim foi proprietário da
Votocel, fabricante de filme de polipropileno biorien-
tado (BOPP). Naquele ano, a empresa foi vendida para
o banco de investimentos JPMorgan, dono da Vitopel,
outro fabricante do mesmo produto.
Durante a gestão Votorantim, a Votocel definiu a es-
tratégia de diferenciar seus produtos para consolidar-se
como principal fabricante de especialidades no mercado
regional (América do Sul). Para isso, ao longo dos anos,
apresentou ao mercado um portfólio de produtos sem-
pre atualizado em relação à concorrência internacional.
Para implementar essa estratégia, a Votocel estabeleceu
os objetivos de melhorar substancialmente o time-to-ma-
rket e assegurar produtos que atendessem aos requisitos
dos clientes a preços competitivos. Para o êxito desses
objetivos, a empresa teve que conceber e implantar
um sistema de desenvolvimento de novos produtos.
Esse sistema compreendia três subsistemas: gestão de
portfólio, Quality Function Deployment (QFD) e gestão
de projetos. Este último compunha-se, em essência, de
uma estrutura organizacional e de uma seqüência de
procedimentos. Outros componentes estavam implí-
citos nesse subsistema, como o papel do gerente de
projetos e o gerenciamento das informações sobre os
projetos. Embora a gestão de portfólio e o QFD tivessem
identidade e finalidade próprias, foram incorporados ao
sistema de gestão de projetos.
Antes da implantação do sistema, o desenvolvi-
mento de novos produtos (DNP) na Votocel caracteri-
zava-se por grande número de projetos simultâneos.
Esses projetos eram conduzidos pela Gerência de
Tecnologia, com fraca participação das demais áreas.
Isso resultava em baixo nível de comprometimento
com os novos produtos. A estrutura da empresa era
enxuta e não possibilitava deslocar pessoas em regime
de tempo integral para dedicação aos projetos. Havia
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Sistemas de Gerenciamentos de Projetos | Teoria
alta centralização dos conhecimentos relacionados ao
desenvolvimento de novos produtos e nem sempre as
expectativas dos clientes se concretizavam em projetos
de sucesso.
Essa realidade, com todas as suas limitações e desa-
fios, levou à concepção do sistema de desenvolvimento
de novos produtos, em especial à indicação do modelo
matricial equilibrado, definido por consenso, para ser
a estrutura dos projetos de produto da Votocel. Esse
sistema começou a operar em 2001, com os seguintes
objetivos:
1. Aprimorar a gestão individual de cada projeto.
2. Definir responsabilidade e autoridade pelas atividades.
3. Considerar as informações disponíveis na empresa no
planejamento e gestão de cada projeto.
4. Promover o comprometimento entre áreas para a
eficaz gestão de cada projeto.
5. Viabilizar os projetos.
6. Melhorar a gestão da qualidade nos projetos.
7. Acelerar o ciclo de vida dos projetos.
2. Estrutura matricial de projetos
Para operar o novo processo de DNP, a empresa
escolheu uma estrutura matricial equilibrada. Essa es-
trutura foi sobreposta à organização funcional, forma-
da por células gerenciadas por executivos do primeiro
escalão da empresa (figura 1). Esse primeiro escalão,
incluindo o diretor geral, formaria o comitê de gestão
de projetos. Também foi previsto um coordenador de
projetos, para fazer o papel de PMO.
Nessa estrutura, o gerente de projeto e os membros
de equipe trabalhariam em regime de tempo parcial,
com estimativa de 20% da carga de trabalho semanal
dedicada aos projetos. O perfil das equipes seria multi-
funcional, envolvendo todas as células. A composição
da equipe para cada projeto seria inicialmente negocia-
da e definida quando aprovado o início do projeto.
13
Teoria | Sistemas de Gerenciamentos de Projetos

clientes, produtos lançados em outros países ou novos

DG
Comitê polímeros.
TECN PROD MKT QUAL CTRL GPESS COM
Na proposta básica de projeto, o dono da idéia de-
veria explicar: qual o produto, seu objetivo ou utilidade,
Coordenador de Projetos a origem e as eventuais dificuldades e facilidades para
desenvolver a idéia na empresa. Caso a idéia fosse
Gerentes de Projeto originada por pessoa cujas competências não fossem
GP1 suficientes para formalizar a proposta básica, o chefe
Equipes de Projeto

GP2
GP3
GP n
DG - Diretor Geral
TECN - Célula de Tecnologia
PROD - Célula de Produção
MKT - Célula de Marketing
Figura 1. Estrutura do sistema.
dono da idéia
proposta básica
idéia do projeto
Figura 2. Da idéia ao filtro 1.
gerente do projeto
QUAL - Célula de Qualidade
CTRL - Controladoria
GPESS - Célula de Gestão de Pessoas
COM - Área de Comunicação Social
comitê de gestão
de projetos
filtro 1
apoiaria e assumiria o papel de dono da idéia.
A proposta básica seria encaminhada ao comitê de
gestão de projetos para a primeira avaliação – o filtro 1.
Se aprovada a idéia, o comitê indicaria um gerente de
projeto, que poderia ser o próprio dono da idéia ou ou-
tra pessoa. O gerente do projeto conduziria o processo
desse ponto em diante (figura 2).
Os filtros seguintes também seriam operados pelo
comitê de gestão de projetos.
3.2. Planejamento preliminar
Na segunda etapa (figura 3), o gerente do projeto
faria uma estimativa dos recursos necessários para
transformar a proposta básica no plano preliminar do
projeto. Os potenciais integrantes da equipe seriam
identificados e um cronograma seria preparado. O
gerente do projeto obteria do comitê a autorização para
prosseguir e montaria a equipe para preparar o plano
preliminar, contendo as seguintes informações:
f Descrição do produto.

f WBS.
plano preliminar
filtro 2 f Requisitos básicos de qualidade (1ª. matriz QFD).
do projeto
f Análise do potencial de mercado e da viabilidade
Figura 3. Do plano preliminar ao filtro 2. financeira.
f Cronograma e orçamento do projeto.

3. Novo processo de dnp O plano preliminar do projeto seria apresentado ao

Com base no conceito de stage-gate (COOPER,
1998), a empresa especificou um processo para as
equipes conduzirem um projeto de DNP ao longo de
seu ciclo de vida, compreendendo o detalhamento
dos documentos, das responsabilidades e dos papéis,
tendo a estrutura matricial como cenário.
Em seguida, os principais procedimentos desse
processo serão apresentados, da forma como origi-
nalmente concebidos e com os aprimoramentos que
foram introduzidos.
3.1. Geração de idéias
A concepção do sistema levou em conta a necessida-
de de incentivar a geração de idéias. Para isso, criou-se
o papel de um dono da idéia, assumido por qualquer
pessoa dentro da estrutura que quisesse encaminhar
uma proposta básica de um novo projeto, originado de
inputs internos ou externos, tais como encomendas de
comitê de gestão, para passar pelo filtro 2. Três encami-
nhamentos seriam possíveis: mais informações solici-
tadas ao gerente, ou o plano reprovado e arquivado no
banco de idéias, ou aprovado e o processo continuaria.
A experiência mostrou a necessidade de algumas
adequações nessa concepção. Uma delas, em função da
expectativa de robustecer as etapas iniciais para melhor
suporte à decisão no comitê de projetos, foi a fusão da
proposta básica com o plano preliminar do projeto, eli-
minando um filtro. Além disso, essa etapa inicial mais
robusta passou a ser coordenada funcionalmente pela
Célula de Marketing. As etapas seguintes permanece-
ram como originalmente concebidas.
3.3. Planejamento operacional
Na etapa seguinte (figura 4), o plano preliminar,
se aprovado, transforma-se no plano operacional do
projeto. O comitê passa o plano operacional pelo filtro
3 e o processo de avaliação se repete: mais informações
são solicitadas, ou o plano é arquivado, ou é aprovado.

14 Mundo Project Management


Nesse caso, é autorizada a execução do projeto. A mon-
tagem da equipe é formalizada, com o possível acrésci-
mo de integrantes. O gerente e a equipe fazem a revisão
do cronograma e a divisão do trabalho.
3.4. Execução
A fase T é a primeira da execução do projeto. As
primeiras versões do produto são realizadas e seus
resultados apresentados ao comitê. No novo sistema, o
processo de avaliação se repete e o projeto segue para a
fase chamada Exp. A cada fase da execução, o gerente
fornece ao comitê informações sobre o progresso na
realização do projeto, avaliando a situação e indicando
os próximos passos. Se aprovado, o produto é ho-
mologado. O projeto é encerrado, pelo comitê e pelo
gerente (figura 5).
4. Análise dos resultados
A experiência da empresa com o novo sistema de
gerenciamento de projetos divide-se em duas fases:
o período de 2001, em que predominaram as dificul-
dades, e o período de 2002 até 2006. No segundo
período, o sistema evoluiu e experimentou certo grau
de amadurecimento de todos os envolvidos: diretoria,
gerências funcionais, gerências de projeto, coordena-
dor de projetos e membros de equipe. Fez parte desse
amadurecimento uma equalização de conhecimento
dos conceitos, sistemas, técnicas e ferramentas de
gerenciamento de projetos. Superadas as dificuldades,
a performance do sistema ficou fortemente atrelada
ao perfil dos gerentes de projetos, agora com as novas
competências incorporadas.
4.1. Dificuldades iniciais
A análise das dificuldades iniciais abrange os
seguintes tópicos: formação de equipes, desafio do
duplo comando, coordenador de projetos e rebaixa-
mento da estrutura.
4.1.1. Equipes
Embora todos os gerentes de células tivessem colo-
cado à disposição suas equipes para participar da equipe
matricial multifuncional, na prática somente as células
Comercial, de Produção e de Tecnologia compuseram
tais equipes. As células com menor número de pessoas
tiveram dificuldades em alocar participantes em todas
as equipes de projeto. Dessa forma, a participação ocor-
reu apenas por meio de apoio funcional das células de
Controladoria, Qualidade, Gestão de Pessoas e Comuni-
cação Social aos projetos.
Os gerentes de projeto foram inicialmente escolhi-
dos em função da natureza dos maiores desafios que
caracterizavam cada projeto. Também vieram somente
das áreas de Produção, Comercial e de Tecnologia.
Apesar de ter sido oferecido um curso sobre gestão
de projetos para todos os potenciais gerentes e par-
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Sistemas de Gerenciamentos de Projetos | Teoria
gerente do projeto
plano operacio- execução
filtro 3
nal do projeto do projeto
Figura 4. Do plano operacional ao início da execução.
fase T filtro 4 fase exp filtro 5 homologação
do produto
Figura 5. Execução e encerramento.
ticipantes de equipes, houve dificuldades devido à
baixa maturidade de alguns gerentes de projeto. Os
treinamentos iniciais de nivelamento não conseguiram
suprir completamente os conhecimentos e habilidades
necessárias para o início da mudança.
4.1.2. Desafio do duplo comando
O principal desafio na operação do novo sistema foi
o de conciliar o duplo comando, de projeto e funcional.
Parte dessa dificuldade é explicada pela baixa partici-
pação e apoio dos gerentes funcionais, uma vez que
acreditavam que a evolução dos projetos estaria calcada
exclusivamente nas atividades de projeto sem um apoio
ostensivo das gerências funcionais. Nesse caso, não se
conseguiu tomar alguns cuidados. Por exemplo, não
se conseguiu atribuir com clareza o que e quando aos
gerentes de projetos e quem e como aos gerentes fun-
cionais. Isso não ajudou a equilibrar o duplo comando,
chegando a comprometer a disponibilidade de recursos
para atividades de projetos.
4.1.3. Coordenador de projetos
A única posição nova criada pelo sistema, na
estrutura matricial, foi a de coordenador de projetos.
Esta posição foi exaustivamente discutida quanto a sua
vinculação: deveria reportar-se ao gerente da Célula de
Tecnologia (P&D) ou ao diretor geral? Concluiu-se pelo
reporte ao gerente da Célula de Tecnologia, uma vez que
a abrangência do novo sistema de gestão de projetos
ficou definida, inicialmente, apenas para o processo de
desenvolvimento de novos produtos.
A definição de autoridade e responsabilidades para
esta posição também foi um processo demorado. O
entendimento, não unânime, mas que prevalecia entre
gerentes e diretor, foi que o coordenador de projetos
deveria exercer uma liderança forte, com ascendência
sobre os gerentes de projeto, quando necessário, e
apoiá-los na negociação de recursos junto aos gerentes
funcionais.
Essa concepção acarretou algumas dificuldades
importantes. Por exemplo: diminuição da autoridade
dos gerentes de projeto e até acomodação por parte
de alguns deles; rebaixamento da importância e foco
no papel de aprimorar, consolidar e disseminar as best
15
Teoria | Sistemas de Gerenciamentos de Projetos
practices no recém-iniciado sistema de DNP (ou seja,
a premência pela evolução dos projetos acabou por
comprometer a qualidade de sua operação); e demora
na contratação do coordenador de Projetos. Como
resultado, o sistema acabou ficando com essa posição
vaga durante seu primeiro ano de vida.
Depois de contratado, o baixo grau de maturida-
de da empresa, aliada à sua performance, levou-o a
deixar o cargo em menos de dois anos. As atribuições
de coordenador de projetos foram temporariamente
assumidas por uma das áreas pertencentes à Célula de
Tecnologia e posteriormente, em definitivo, pela Célula
de Marketing. Não foi mais contratado um profissional
exclusivo para a coordenação de projetos. O perfil do
coordenador que deixou a empresa era de gestão de
projetos, não especialista em BOPP. O perfil dos pro-
fissionais de Marketing e Tecnologia, que assumiram
a coordenação, era de especialistas em BOPP que se
desenvolveram em gestão de projetos.
4.1.4. Rebaixamento da estrutura
Por fim, pela baixa maturidade dos gerentes de
projeto que, além disso, ficavam, em sua maioria,
em níveis hierárquicos abaixo dos gerentes funcio-
nais, com os quais negociavam recursos, a estrutura
acabou por se caracterizar como matricial fraca e não
equilibrada, como inicialmente previsto. Esse desvio
não premeditado mostrou que não bastou desenhar
e definir a estrutura, por consenso, como equilibrada,
pois a empresa, em seu estágio cultural e de maturida-
de, rebaixou-a para fraca. Não houve, evidentemente, a
reflexão e a correção necessárias ao sistema, que força-
riam o início de mudanças até mesmo culturais.
4.2. Fatores críticos de sucesso
Consideremos agora a experiência no período de
2002-2006. O que motivou a implantação do novo
sistema de DNP foi a insatisfação com alguns aspectos
do sistema anterior, tanto internos quanto relacio-
nados a clientes, que se refletiram nos sete objetivos
definidos para o novo sistema. Embora a experiência
nesse período tenha sido mais produtiva que no início,
o grau de realização dos objetivos não foi uniforme e,
além disso, certas dificuldades persistiram.
R efer ê ncias
1. BERNASCO, Wilma; WEERD-NEDERHOF, Petra C.; TILLE-
MA, Harry; BOER, Harry. Balanced matrix structure and new pro-
ducts development process at Texas Instruments Materials and Controls
Division. R&D Management 29, 2, 1999.
2. COOPER, R.G; EDGETT, S. J.; LEINSCHMIDT, E. J. Portfolio
Management for New Products. Reading: Addison Wesley Long-
man, 1998.
3. HIGHSMITH, Jim. Agile software development ecosystems. Boston:
Addison-Wesley, 2002.
16
1. Aprimorar a gestão individual de cada projeto.
No início, as dificuldades eram grandes a ponto de não
ser possível caracterizar a gestão de cada projeto indivi-
dualmente para todos os projetos em andamento.
A implantação da estrutura matricial, associada à ges-
tão do portfólio, permitiu priorizar projetos e organizar
a empresa em suas atividades de DNP, de forma a
caracterizar o gerenciamento individual dos projetos.
2. Definir responsabilidade e autoridade pelas
atividades. Houve uma grande evolução em termos
de organização e sistematização das atividades, a
ponto de tornar bem mais clara a responsabilidade e
autoridade pelas atividades, fortalecendo seu controle.
3. Considerar as informações disponíveis na em-
presa. O modelo matricial com equipes multidiscipli-
nares facilitou a integração entre as diferentes células,
no tratamento das interfaces técnicas do projeto.
4. Promover o comprometimento entre áreas
para a eficaz gestão de cada projeto. A estru-
tura de equipes multidisciplinares também facilitou o
aumento do comprometimento entre áreas, uma vez
que todas participam dos projetos.
5. Viabilizar os projetos. A implantação da estrutura
matricial, associada à gestão de portfólio, permitiu
priorizar projetos e organizar a empresa em suas
atividades de DNP, de forma a viabilizar a conclusão
dos projetos.
6. Melhorar a qualidade dos projetos. O subsistema
QFD contribuiu diretamente para melhorar a gestão
da qualidade dos projetos. O subsistema de estrutura
matricial e o subsistema de gestão de portfólio possi-
bilitaram aumentar a visão multidisciplinar dentro de
cada projeto, levando a uma melhoria na gestão da
qualidade dos projetos. Entende-se também que isso
é decorrente de uma melhor distribuição de recursos
para os projetos.
7. Acelerar o projeto. Este aspecto ainda representava,
no final de 2006, importante potencial de melhoria,
principalmente devido ao mercado pressionar conti-
nuamente pela diminuição do time-to-market.
4. MULDER, Louwrens. The importance of a common project mana-
gement method in the corporate environment. R&D Management 27,
3, 1997.
5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK.
Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute
(PMI), 2004.
6. Project Management Manual. Boston: Harvard Business School
Publishing, 1997.
Mundo Project Management