WILL CHANGING THE STANDARD FOR
SUPERVISORS' MORNING GEMBA WALKS MAKE
THEM PAY MORE ATTENTION?
Michael Ballé
9/24/2018
Dear Gemba Coach,
We have a standard gemba walk for supervisors
to check their areas every morning. I’ve noticed
that after a while, they tick the box without really
looking. Should I change the standard?
Probably not – you might want to change your mind
about standards instead! The deeper question is
what are we trying to do? Are we trying to
1/ have the supervisor check every process
parameter in their area? Or,
2/ do we intend to help the supervisor grow in his or
her job?
If your intention is to make sure the process is
controlled, it makes sense to draw up a list of control
points and ask supervisors to make sure they’re all
good every morning. In fact, if the supervisor were a
robot, it would work really well – the robot would
automatically check every parameter, without being
distracted or bored, and notify without fail if anything
is out of standard.
As opposed to machines, humans habituate. As with
most animals, response to any stimulus will
decrease with repetition, just as you might catch a
new ringtone in your environment, and then forget
about it. Distracting at first, but then you get used to
it and pay it less and less attention – and as a result,
respond less and less.
Habituation is particularly quick when frequency is
high, intensity is low, and change is slow – exactly
what happens at any workplace on a day-to-day
basis.
We ask people to check processes to look for signs
of divergence and to respond faster, but the very
way that we ask them defeats the purpose. The
problem with habituation is that even when
something does go wrong – the truck didn’t show up,
the dial is at the wrong setting – the mind covers it
up and simply ignores it. It happens to all of us; we
thought we put the keys in their usual place ...
Furthermore, there is a strong incentive not too look
too closely at workplace processes, because the
usual instruction from management is “good news
only;” please reassure me you’ve got everything
under control and that all is going well. And of
course, we’re happy to comply, "All okay, boss!"
On the other hand, if our intention is to develop
supervisors in their job we will look at the gemba
walk very differently.
¿PODRÁ CAMBIAR EL ESTÁNDAR PARA QUE
LOS SUPERVISORES EN SU CAMINATA
MATINAL EN EL GEMBA , LOS HAGA PONER
MÁS ATENCIÓN?
Michael Ballé
24/9/2018
Estimado Gemba Coach,
Tenemos una caminata gemba estándar para que
los supervisores verifiquen sus áreas todas las
mañanas. Me di cuenta de que después de un
tiempo, marcan la casilla sin mirar realmente.
¿Debo cambiar el estándar?
Probablemente no, ¡quizás quieras cambiar de
opinión sobre los estándares! La pregunta más
profunda es ¿qué estamos tratando de hacer?
¿Estamos intentando
1 / hacer que el supervisor verifique cada parámetro
del proceso en su área? O bien,
2/ ¿tenemos la intención de ayudar al supervisor a
crecer en su trabajo?
Si su intención es asegurarse de que el proceso esté
controlado, tiene sentido elaborar una lista de puntos
de control y pedirles a los supervisores que se
aseguren de que todos sean buenos todas las
mañanas. De hecho, si el supervisor fuera un robot,
funcionaría muy bien: el robot verificaría
automáticamente todos los parámetros, sin
distraerse ni aburrirse, y notificaría sin falta si algo
está fuera de lo normal.
A diferencia de las máquinas, los humanos se
habitúan. Al igual que con la mayoría de los
animales, la respuesta a cualquier estímulo
disminuirá con la repetición, del mismo modo que
podría captar un tono de llamada nuevo en su
entorno y luego olvidarse de él. Te concentras al
principio, pero luego te acostumbras y le prestas
cada vez menos atención, y como resultado,
respondes cada vez menos.
Habituarse es particularmente rápido cuando la
frecuencia es alta, la intensidad es baja y el cambio
es lento, exactamente lo que sucede en cualquier
lugar de trabajo en el día a día.
Pedimos a las personas que verifiquen los procesos
para detectar signos de divergencia y responder
más rápido, pero la forma en que lo pedimos derrota
el propósito. El problema con el hábito es que
incluso cuando algo sale mal, la camioneta no
apareció, el dial está en el lugar equivocado, la
mente lo tapa y simplemente lo ignora. Nos pasa a
todos; pensamos que poníamos las llaves en su
lugar habitual ...
Además, hay un fuerte incentivo que no mira
demasiado los procesos en el lugar de trabajo,
porque las instrucciones usuales de la gerencia son
solo "buenas noticias", por favor asegúrenme que
tienen todo bajo control y que todo va bien. Y, por
supuesto, nos complace cumplir, "¡Todo está bien,
jefe!"
Por otro lado, si nuestra intención es desarrollar
supervisores en su trabajo, veremos la caminata
gemba de forma muy diferente.

Tips for Keeping Gemba Walks Fresh
Rather than follow a set path, first we need to look
for bad news. Humans are natural hunter-gatherers
and problem solvers – so send them on a quest for
the bad news. And yes, in order to spot bad news,
you do need checklists and standards. But now, the
person is in the driver's seat – they can let their
attention be free to look at operations without the
blinding frame of the standard walk.
Because workplaces are large and our attention
limited, we risk ignoring systematically some areas,
which is why we can imagine a kamishibai system of
daily reminders to go and check this or that regularly
– hunting for bad news. Here’s Cyril Dané, CEO
of AIO, a company that teaches the automotive
industry how to make karakuri, with his own gemba
walk kamishibai:
How to keep gemba walks fresh and avoid
habituation? Working with several lean leaders,
we’ve come to think that:
1. Start with lead-time control: what is being
delivered on time and what is late, particularly due to
quality issues, and focus on the problem.
2. Go to the gemba with the management team to
look at the situation and try to see what went wrong
with work conditions.
3. With a possible cause in mind, ask each
department head to check the same activity in their
departments – how repeatable is it, how well
maintained are the standards.
4. Then the leader moves on to one area according
to schedule to discuss 5S efforts, problem solving,
and suggestions with the local manager.
Habituation is an inescapable part of life – it’s the
automatic part of learning. Any system that is too
rigid will eventually defeat its own purpose as the
brain interprets it as “move along, there’s nothing to
see.”
On the other hand, just management by walking
around without specific control points in mind is
Consejos para mantenerse atento en las
caminatas al Gemba
En lugar de seguir un camino establecido, primero
debemos buscar malas noticias. Los humanos son
cazadores-recolectores naturales y solucionadores
de problemas, así que envíelos en busca de las
malas noticias. Y sí, para detectar malas noticias,
necesita listas de verificación y estándares. Pero
ahora, la persona está en el asiento del conductor,
pueden dejar que su atención este libre para ver las
operaciones sin el marco cegador de la caminata
estándar.
Debido a que los lugares de trabajo son grandes y
nuestra atención limitada, nos arriesgamos a ignorar
sistemáticamente algunas áreas, por lo que
podemos imaginar un sistema de recordatorios
diarios de kamishibai para ir y verificar esto
regularmente, buscando malas noticias.
Aquí está Cyril Dané, CEO de AIO, una compañía
que enseña a la industria automotriz cómo hacer
karakuri, con su propia caminata gemba kamishibai:
Como mantenerse atento en las caminatas al
Gemba y no caer en el hábito? Trabajando con
varios líderes Lean, hemos llegado a pensar que:
1. Comience con el control del tiempo de entrega:
qué se entrega a tiempo y qué tarde, en particular
debido a problemas de calidad, y concéntrese en el
problema.
2. Ve a la gemba con el equipo de gestión para ver
la situación y tratar de ver qué salió mal con las
condiciones de trabajo.
3. Con una posible causa en mente, solicite a cada
jefe de departamento que verifique la misma
actividad en sus departamentos: cuán repetible es,
qué tan bien mantenidos están los estándares.
4. Luego, el líder se mueve a un área según el
cronograma para analizar los esfuerzos de 5S, la
resolución de problemas y las sugerencias con el
gerente local.
Habituarse es una parte ineludible de la vida; es la
parte automática del aprendizaje. Cualquier sistema
que sea demasiado rígido acabará por vencer su
propio propósito ya que el cerebro lo interpreta como
"movete, no hay nada que ver".
Por otro lado, solo la gestión de caminar sin puntos
de control específicos no tiene sentido.
La curiosidad y la responsabilidad son también
meaningless. Curiosity and responsibility are also
very human drivers.
The radical shift in perspective lies in abandoning the
notion of auditing the process in order to check it and
correct it, using people to do so. And adopting the
idea of having key points to have deeper
conversations with the people who do the work
themselves. Here are some examples:
The lead time control board:
The problem-solving board:
Quality circle activities:
factores muy humanos.
El cambio radical de perspectiva consiste en
abandonar la noción de auditar el proceso a fin de
verificarlo y corregirlo, utilizando personas para
hacerlo. Y adoptando la idea de tener puntos clave
para tener conversaciones más profundas con las
personas que hacen el trabajo por si mismas.
Aquí hay unos ejemplos:
El tablero de control de tiempo de entrega:
El tablero de resolución de problemas:
Actividades del círculo de calidad:
The suggestions board:
The obeya:
Beyond Stupid
And using these visual spaces as the origins for
good discussion, go back to the gemba for good
observations and good prevention.
Having a standard in terms of understanding control
points and discussion spaces is a good thing.
Interpreting a standard in terms of forcing the
supervisor to check the same things in the same
order every day is beyond stupid – it’s cruel. We
need to respect human nature and create work
environments that are intuitive and fun for the human
mind, not treat people as robots following
instructions line by line, in order to deepen our
understanding of the work conditions for the people
themselves and develop their sense of responsibility,
judgment, insight, and initiative.
The point of standards is to make work reliable
because it’s repeatable. We need to figure out what
needs to be repeatable first (the thinking, not the
checking) before we think up standards. So rather
than changing your standards, I’d suggest you
change your mind about standards – and about
gemba walks.
Tablero de sugerencias:
Obeya ( cuarto de reunión):
Más allá de la estupidez
Y usando estos espacios visuales como el origen de
una buena discusión, regrese al gemba ( lugar de
trabajo) para obtener buenas observaciones y una
buena prevención.
Tener un estándar en términos de entender puntos
de control y espacios de discusión es algo bueno.
Interpretar un estándar en términos de obligar al
supervisor a verificar las mismas cosas, en el mismo
orden todos los días son más que estúpidas, es
cruel. Debemos respetar la naturaleza humana y
crear entornos de trabajo que sean intuitivos y
divertidos para la mente humana, no tratar a las
personas como robots siguiendo las instrucciones
línea por línea, a fin de profundizar nuestra
comprensión de las condiciones de trabajo para las
personas mismas y desarrollar su sentido de
responsabilidad, juicio, perspicacia e iniciativa.
El objetivo de los estándares es hacer que el trabajo
sea confiable porque es repetible. Necesitamos
descubrir qué debe ser repetible primero (el
pensamiento, no el control) antes de pensar en los
estándares. Entonces, en lugar de cambiar sus
estándares, le sugiero que cambie de opinión sobre
los estándares, y sobre las caminatas al Gemba.