Sei sulla pagina 1di 5

Bartoli Ginevra, Candeloro Simone, Fabris Giovanni, Kayar Andrea, Marcotti Ludovica, Mijic Misel, Spini Luca

Analisi caso Costa


Gruppo 12

A seguito presentiamo l’analisi schematica del caso, a cui seguirà una forma più fluida e discorsiva.
Ogni tappa è stata analizzata identificando gli assetti istituzionali (soggetto d’istituto, fini istituzionali,
struttura organizzativa di governo), i punti di forza e di debolezza degli assetti stessi in relazione
all’evoluzione dell’impresa, le eventuali modifiche da apportare (inserite nel paragrafo “Crisi”).

Introduzione

La "Giacomo Costa fu Andrea": impresa familiare fondata da Giacomo Costa nel 1854. E' stata impegnata
nei seguenti settori:
 Commercializzazione e raffinazione dell'olio
 Traporto passeggieri e merci
 Tessile e meccanico
 Immobiliare

Si procede ora con la distinzione e l'analisi delle fasi che hanno caratterizzato l'azienda:
 Dalla fondazione agli anni '70
 Crisi degli anni ’70
 Ristrutturazione degli anni '80
 Proposta di acquisto della Costa Crociere S.p.A degli anni '90

Dalla fondazione agli anni '70

 Soggetto d'istituto
 S.n.C. guidata da 26 soci maschi della famiglia Costa

 Fini istituzionali
- Fini economici: Remunerazione dei soci e patrimonio da lasciare ai figli;
- Fini non economici: "Creare lavoro per la famiglia e per tutti" (Cit. Angelo Costa). In parte sono
anche fini economici.

 Struttura organizzativa di governo


 Riunioni plenarie ogni 15 giorni
 Tutte le mattine si tiene un incontro in Sala Posta

 Punti di forza
 Condivisione di valori e i forti legami affettivi che conferivano solidità all'azienda.
 Vantaggi dal punto di vista fiscale e maggior motivazione da parte dei soci (derivante dalla
struttura S.n.C)

 Punti di debolezza
 Elementi poco competenti non potevano essere allontanati dall'azienda.
 Poca propensione ad assumere professionisti esterni.
 La struttura in S.n.c. non permetteva di prendere decisioni drastiche nei confronti dei singoli
soci. Nache perché ogni socio è amministratore.
 Settori poco coesi fra loro.

1
Bartoli Ginevra, Candeloro Simone, Fabris Giovanni, Kayar Andrea, Marcotti Ludovica, Mijic Misel, Spini Luca

Crisi (anni '70)

 Cause esogene
 Crisi petrolifera
 Concorrenza del trasporto aereo
 Politiche di Dumping
 Morte di alcuni familiari più coinvolti nella gestione del gruppo

 Cause endogene
 Mancanza di stretta coesione fra i settori
 Disordini contabili

Per risanare l'impresa è stato consigliato ai Costa di operare le seguenti modifiche:


 Introduzione di professionisti esterni (manager qualificati)
 Nuovi investimenti da parte di soci terzi e banche
 Ridefinizione della struttura organizzativa e maggior comunicazione fra i diversi settori
 Riordino del sistema contabile
 Ristrutturazione dei business oleario e armatoriale; uscita dal mercato tessile

Ristrutturazione (1982)

Dopo aver apportato le sopracitate modifiche, gli assetti istituzionali, coerenti con le strategie aziendali, si
configuravano nel seguente modo:

 Soggetto di istituto
 Per consentire l'ingresso di soci terzi, la "Giacomo Costa fu Andrea" divenne una
holding/"cassaforte di famiglia" e si costituì la Costa S.p.A. a cui fu affidato il governo del
gruppo
 Composizione del consiglio: Giacomo Costa III (presidente); Adrea Costa (consigliere delegato
responsabile delle finanze e delle relazioni esterne); un consigliere delegato esterno
(responsabile della produzione e del personale); un consigliere della famiglia Romanengo (la
quale deteneva una quota del 10% della Costa S.p.A.); un consulente esterno

 Fini istituzionali
 rimangono invariati

 Struttura organizzativa di governo


 Organo rappresentativo: "Gruppo Romanengo" e "Giacomo Costa fu Andrea"
 Organo decisionale di governo economico: "Costa S.p.A."

 Punti di forza
 Governo formato da poche persone selezionate per competenza e non per legami familiari
 Distinzione netta tra l'assemblea dei soci della "Costa S.p.A." e CdA delle società operative
 Snellezza organizzativa
 Riordino finanziario
 Rottura della relazione tra patrimonio di famiglia e patrimonio aziendale

 Punti di debolezza
 Allontanamento di alcuni membri della famiglia Costa. In che senso è un punto di debolezza?

2
Bartoli Ginevra, Candeloro Simone, Fabris Giovanni, Kayar Andrea, Marcotti Ludovica, Mijic Misel, Spini Luca

Proposta di vendita (anni '90)

I Costa valutano un'offerta di acquisto di "Costa Crociere S.p.A."

Al tempo l'organizzazione era la seguente:

 Soggetto d'istituto
 Rimane invariato l'organo di direzione Costa, con nove familiari al governo
 "Il Ponte" (holding di famiglia) e gli alleati detengono il 50.29% delle azioni con diritto di voto

 Fini istituzionali
 Economici: riduzione dei debiti; remunerazione dei soci; alimentazione di un fondo di
solidarietà per l'eventuale liquidazione di azionisti

 Struttura organizzativa di governo


 Organo di direzione analogo a quello del decennio precedente

 Punti di forza
 Gli assetti dell'azienda permettono un'ulteriore espansione dell'azienda
 Competenza manageriale

 Punti di debolezza
 Possibilità di uscita dei Costa dalla Costa S.p.A. Di nuovo va spegato perché è un punto di
debolezza.

3
Bartoli Ginevra, Candeloro Simone, Fabris Giovanni, Kayar Andrea, Marcotti Ludovica, Mijic Misel, Spini Luca

INTRODUZIONE

La ‘Giacomo Costa fu Andrea’ è stata un’impresa familiare fondata da Giacomo Costa nel 1854.
Impegnata inizialmente nel settore della commercializzazione dell’olio d’oliva, entrerà poi nei settori della
raffinazione dell’olio, del trasporto dei passeggeri, tessile, meccanico e immobiliare.

DALLA FONDAZIONE AGLI ANNI '70

L’azienda si configurava inizialmente come una S.n.C. guidata da 26 soci della famiglia Costa (escluse le
donne), ognuno con una partecipazione al capitale di rischio dal 2% al 10%.
Gli otto soci più anziani si occupavano della gestione commerciale e tecnica, mentre ad Angelo Costa, figura
di spicco, era assegnata la gestione societaria.

I fini istituzionali dell’impresa risiedevano nella remunerazione dei soci, nella volontà di lasciare patrimonio
a figli ed eredi e nella volontà di “creare lavoro alla famiglia e a tutti.”(cit. Angelo Costa)

Per quanto riguarda la struttura organizzativa, gli organi di comunicazione e di scopo decisionale si
riunivano in assemblee plenarie dei soci amministrativi ogni 15 giorni (coordinate da Angelo e Giacomo III
Costa) e in assemblee mattutine in Sala Posta.
Tali riunioni risultavano tuttavia spesso confusionali e disorganizzate.
Dopo la morte di Angelo, Andrea fu nominato segretario di un triumvirato, nato con lo scopo di
amministrare la Sala Posta.

Poiché la ‘Giacomo Costa fu Andrea’ nasce come azienda familiare, la condivisione di valori e i forti legami
affettivi conferivano solidità all’azienda.
Dall’altra parte il fatto che si presentasse come organizzazione di S.n.C permetteva vantaggi fiscali e una
maggior motivazione da parte dei soci, che rispondevano in solido a tutte le conseguenze delle decisioni.
Tuttavia non erano meno i punti di debolezza dell’azienda, che portarono poi alla crisi degli anni ’80.
Mantenendo infatti stretti legami familiari nella struttura governativa, elementi poco competenti non
potevano essere allontanati dall’azienda, e vi era poca propensione ad assumere professionisti esterni.
La struttura in S.n.C., inoltre, non permetteva di prendere decisioni drastiche nei confronti dei singoli soci.
In aggiunta i diversi settori erano poco coesi. Cosa sta alla radice del principio di non interferenza?

CRISI (Anni ’70)

Gli assetti istituzionali, poco coerenti con l’evoluzione dell’azienda, portarono ad una crisi e ad una
sottocapitalizzazione, acutizzata da fattori esogeni. Tra questi ricordiamo: l’aumento drastico dei prezzi del
petrolio, la concorrenza del trasporto aereo, le politiche di dumping e la morte di alcuni tra i familiari più
influenti nella gestione del gruppo.

La crisi strutturale dell’azienda, invece, era determinata, principalmente, dai seguenti aspetti: la mancanza
di stretta coesione fra tutti i settori, la conseguente deviazione dagli interessi comuni, disordini contabili.

Per risanare l’impresa è stato consigliato ai Costa un piano di ristrutturazione che prevedeva l’introduzione
di professionisti esterni (manager qualificati), nuovi investimenti da parte di terzi, ridefinizione della
struttura organizzativa. Doveva essere risolta la mancanza di comunicazione fra i diversi settori ed era
inoltre necessario operare una ristrutturazione del business olerio e armatoriale, un’uscita dal mercato
tessile e infine un riordino del sistema contabile.

4
Bartoli Ginevra, Candeloro Simone, Fabris Giovanni, Kayar Andrea, Marcotti Ludovica, Mijic Misel, Spini Luca

RISTRUTTURAZIONE DEL 1982

Dopo aver apportato le sopracitate modifiche, per consentire l’ingresso di soci terzi , la ‘Giacomo Costa fu
Andrea’ divenne una holding / “cassaforte di famiglia” e si costituì la Costa S.p.a. a cui fu affidato il governo
del gruppo.

La composizione del soggetto d’istituto era la seguente: Giacomo Costa III (presidente), Andrea Costa
(consigliere delegato delle finanze e delle relazioni esterne), un consigliere delegato esterno (responsabilità
della produzione e del personale), un consulente esterno e un consigliere esterno della famiglia
Romanengo, che aveva acquistato una quota del 10% della Costa S.p.a.

I fini istituzionali rimasero pressocchè invariati. Questo è un punto importante. Bisognerebbe speigare che
senza un cambiamento profoondo dei fini e dei valori non è possibile un verorisanamento.

La struttura di governo consisteva in un organo rappresentativo, formato dal gruppo Romanengo e dalla
‘Giacomo Costa fu Andrea’, e un organo decisionale di governo economico, la Costa S.p.a.

L’organo di governo risultava dunque formato da poche persone selezionate per la competenza e non per
gli affetti familiari. Questo, però, comportò l’allontanamento di molti membri della famiglia Costa
dall’attività.

Tra le conseguenze piü importanti della ristrutturazine, ricordiamo la snellezza organizzativa,


la netta distinzione tra assemblea dei soci della “Costa SpA” e quelle delle varie società operative, il riordino
finanziario, la rottura della stretta relazione tra patrimonio della famiglia e quello aziendale.

Venne pero’ meno l’impostazione programmatica originaria, che vedeva ora la suddivisione del potere tra
la famiglia Costa e gli stakeholder esterni.

PROPOSTA DI ACQUISTO DELLA “COSTA CROCIERE S.p.A” (Anni ’90)

Dopo il processo di ristrutturazione, negli anni ’90 rimase invariato l’organo di direzione della Costa S.p.A
con nove membri della famiglia ancora al governo.
I Costa dirigevano la holding “Il Ponte S.p.A”, che controllava la Costa Crociere; Il Ponte S.p.A e alcuni alleati
(Chargeurs, Accor, IFI, ecc.) detenevano il 50,29 % delle azione, con conseguente diritto di voto.

Ai fini canonici di remunerazione e interessi per la famiglia, ci si prefiggeva un riordino finanziario


(diminuzione dei debiti) e l’istituzione di fondi di solidarietà per l’eventuale liquidazione di azionisti. I valori
di fondo come cambiano?

L’ottima organizzazione aziendale portò ad una proposta di acquisto della Costa Crociere S.p.A.
7,5