XXI SIMPÓSIO DE GESTÃO DA

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

7 a 10 de Novembro de 2000 - São Paulo - SP

ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE:

UM ESTUDO DE CASO

Rocha Jr., João Gaspar P.

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Magalhães, Ronald Pereira

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Noguti, Valéria
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Roberto Sbragia
FEA - USP
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Palavras-chave: Estrutura organizacional, Estrutura matricial, Estrutura peso-leve, Estrutura peso-

pesado, Administração de equipes de projeto.

Resumo: Este artigo trata do gerenciamento de projetos em empresas de grande porte, com foco nas
estruturas organizacionais utilizadas nos projetos de lançamento de novos produtos. É um estudo de
caso em uma empresa multinacional do ramo de alimentos industrializados.
A empresa enfrenta falta de flexibilidade e agilidade para lançar novos produtos rapidamente no
mercado, estando pressionada pela concorrência. Verificou-se inadequação da estrutura funcional
vigente para a coordenação de projetos desse tipo. A empresa tentou implementar então uma estrutura
matricial peso-leve, mas não foi bem sucedida, tanto pela falta de poder dos gerentes alocados nos
projetos-piloto, como pelo contraponto da nova estrutura em relação à cultura da empresa.
Indica-se como alternativa uma estrutura matricial peso-pesado, pois tratam-se de projetos que exigem
envolvimento de diversas áreas da empresa, implicam em grande investimento e precisam de gerentes
capazes de concluí-los nos prazos e custos adequados. A empresa necessita de foco para gerar
flexibilidade e rapidez na execução dos projetos.
Além da alteração da estrutura organizacional, precisam ser alterados os processos de delegação,
comunicação e gerenciamento de projetos. A mudança cultural é fundamental para o sucesso da
implantação.
 ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS DE GRANDE PORTE:
UM ESTUDO DE CASO

1. INTRODUÇÃO
Este artigo trata do gerenciamento de projetos em empresas de grande porte, com foco na
análise da estrutura organizacional. Trata-se de um estudo de caso em uma empresa multinacional do
ramo de alimentos industrializados. Um ambiente estável de negócios, aliado a um baixo nível de
concorrência interna e externa e vantajosas margens de lucro, marcaram fortemente a forma como a
empresa opera no Brasil, resultando em uma linha de produtos bastante tradicional e pouca ênfase na
inovação.

Com o acirramento da concorrência, a empresa vem sistematicamente perdendo participação

de mercado e rentabilidade em muitas de suas linhas de produtos, gerando fortes pressões para a
inovação através do lançamento de novos produtos. Os projetos de lançamento de novos produtos, de
natureza caracteristicamente inovativa, necessitam da participação de elevado número de áreas da
empresa. Esses projetos têm sistematicamente apresentado problemas, comprometendo a rentabilidade
e a posição de liderança da empresa em análise.

Por um lado, a empresa possui experiência na gestão de projetos que exigem pouca interação
entre diferentes áreas. Tais projetos têm atingido satisfatoriamente bem seus objetivos. Entretanto, face
às circunstâncias que se apresentaram à empresa ao longo dos anos, esta não desenvolveu as
habilidades necessárias para trabalhar em projetos de lançamento de novos produtos com a eficiência e
a eficácia impostas atualmente pelo mercado. Tais projetos, de natureza multidisciplinar, envolvem
elevado nível de interface entre diversas áreas. Estes projetos têm sido desenvolvidos em períodos
extensos, quando comparados com a concorrência, tendo sido muito comum a extrapolação dos custos
e, principalmente, dos prazos pré-estabelecidos. Esta situação tem causado conflitos entre as diversas
áreas funcionais envolvidas nos projetos e atitude de constante busca aos possíveis culpados.

Desta forma, o sucesso dos projetos inovativos de produtos configura-se como um dos fatores
críticos na manutenção da posição de liderança da empresa em um novo ambiente de negócios, cada
vez mais competitivo. O objetivo deste trabalho é analisar o gerenciamento de projetos na empresa no
mercado brasileiro, em particular as estruturas organizacionais utilizadas nos projetos de lançamento de
novos produtos.

2. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DE SUA ESTRUTURA PARA PROJETOS

2.1. A EMPRESA E SEU AMBIENTE

A empresa analisada neste estudo é atualmente uma das maiores empresas produtoras de
alimentos do Brasil e do mundo, atuando nas áreas de produtos lácteos, dietéticos, culinários, cereais,
chocolates, biscoitos, cafés, águas minerais, e outros. Comercializa seus produtos em mais de 100
países, possuindo aproximadamente 500 unidades fabris distribuídas em 74 países. Apresenta
faturamento global anual da ordem de US$ 50 bilhões, sendo apenas 2% deste total relativo às suas
operações em seu país de origem.

Para o escopo deste trabalho serão tomadas como referência as operações brasileiras desta
companhia. A filosofia mundial de descentralização e flexibilidade, aliada a oportunidades de negócios
e necessidade de crescimento, fizeram com que a companhia estabelecesse operações no mercado
brasileiro há mais de 75 anos. No Brasil, os negócios representaram para a empresa até o final de 1998
o seu quarto maior mercado em termos de faturamento, contribuindo com uma receita anual de US$
3,6 bilhões, estando atrás somente de mercados como Estados Unidos, Alemanha e França. Devido à
forte desvalorização cambial sofrida pela moeda brasileira no início de 1999, projeta-se que os
negócios da empresa no Brasil passem a representar o quinto ou sexto mercado dentro do grupo.

De acordo com uma pesquisa realizada por Traill (1997) sobre a indústria alimentícia européia,
as grandes empresas estão adotando uma mistura de busca à eficiência (minimização de custos) e
estratégias de diferenciação de produto para fazer frente às circunstâncias de mudança nos mercados e
na competição. Assim, verifica-se que a estratégia mundial da empresa analisada segue a mesma linha
do setor de alimentos em geral.

O mercado alimentício brasileiro pós Plano Real passou por uma concentração da produção,
através da expansão de empresas estrangeiras via fusões, aquisições e parcerias. Empresas que
sobreviveram às turbulências dos últimos anos e novas empresas, que surgiram no processo de
concentração, fizeram investimentos pesados em produtividade (para compensar a estabilidade ou
recuo dos preços) e crescimento das linhas de produtos para ampliar a receita com aumento de volume
de vendas. Neste cenário, o faturamento da companhia analisada aumentou em 50% de 1994 a 1997,
sendo que sua margem de lucro subiu logo após o Plano Real, mas tem diminuído de forma gradativa
com o aumento da concorrência.

Neste contexto, há várias mudanças afetando a empresa, podendo-se destacar: a) a abertura de

mercado com conseqüente aumento na oferta de produtos alimentícios industrializados; b) a mudança
da concentração de esforços das empresas da área financeira para a área produtiva em decorrência da
estabilização econômica do Plano Real; c) forte aumento da demanda de alimentos industrializados em
decorrência da melhor distribuição de renda relacionada à estabilização econômica; d) diversas
tecnologias desenvolvidas internamente deixaram de ser vantagem competitiva, tendo sido também
desenvolvidas e oferecidas ao mercado por empresas especializadas em tecnologia de processamento
de alimentos.

Todas as mudanças ambientais citadas acabam por traduzir a necessidade de aumento de

competitividade da empresa e suas operações. Várias ações foram tomadas buscando este aumento de
competitividade, ora reduzindo custos, ora aumentando faturamento, a saber: a) eliminação de linhas
de produtos com resultados não satisfatórios; b) melhorias de processo de fabricação (estudos de
ganhos de produtividade); c) Programas de Qualidade; d) gestão integrada da cadeia de produção; e)
redução de sete para três níveis hierárquicos nas unidades produtivas; f) concentração de áreas
administrativas entre plantas; g) busca de parceiros na terceirização da produção para diversificação de
linhas de produto, minimizando o investimento em instalações próprias; h) aumento de investimento
em publicidade e campanhas promocionais; i) estratégia de inovação e lançamento de novos produtos;
j) criação de novos produtos para atender nichos específicos (leite em pó para gestantes, chocolates
com brinquedos, produtos light e diet, novos sabores e embalagens, etc.).

O aumento do número de lançamentos de novos produtos é parte integrante da estratégia dos

grandes fabricantes de alimentos para fugir das margens apertadas. A renovação dos produtos
existentes, a modernização de embalagens e a adequação da linha de produtos aos vários canais de
distribuição são parte integrante desta estratégia. Em 1997 a companhia analisada lançou 60 novos
produtos e, em 1998, mais 90. Um de seus principais concorrentes na área de produtos lácteos lançou
em 1998 cerca de 70 novos produtos contra 50 lançados em 1997.
 2.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS - BREVE REFERENCIAL TEÓRICO

Dado o acentuado aumento no número de projetos de desenvolvimento executados na empresa,

além da importância de ter um processo eficaz para manter-se à frente da concorrência, é necessário
que seja utilizada uma estrutura organizacional que sustente esse desenvolvimento. De acordo com
Clark & Wheelwright (1992), as estruturas possíveis para contemplar de alguma forma o
desenvolvimento de projetos podem ser de quatro tipos: equipes funcionais, equipes autônomas, equipe
matricial peso-leve e equipe matricial peso-pesado, as quais serão brevemente apresentadas a seguir:

2.2.1. ESTRUTURA DE EQUIPES FUNCIONAIS

As equipes funcionais costumam ser encontradas nas empresas maiores e mais maduras. As
pessoas são agrupadas por disciplina, cada qual trabalhando sob a direção de gerentes especializados.
Geralmente, a responsabilidade pelo projeto é passada seqüencialmente de cada função para sua
sucessora, embora isso normalmente não ocorra de forma harmoniosa.

Os pontos fortes mais relevantes desse tipo de organização são: alinhamento entre
responsabilidade e autoridade; coerência entre a avaliação do projeto/recompensas pelo trabalho e
decisões sobre carreiras; conhecimento especializado torna-se profundo e é utilizado em vários
projetos.

Seus principais pontos fracos são: limitada coordenação e integração; ninguém diretamente
envolvido nos detalhes do projeto é responsável pelos resultados do mesmo; tendência dos
especialistas projetarem componentes ótimos por parâmetros técnicos ao invés de por características do
sistema como um todo ou especificações ditadas pelo mercado.

2.2.2. ESTRUTURA DE EQUIPES AUTÔNOMAS

Neste tipo de estrutura, pessoas de diversas áreas funcionais são formalmente alocadas e
dedicadas à equipe de projeto. O líder de projeto tem controle total sobre os recursos, tornando-se o
único avaliador da contribuição feita por membros das equipes. Esses times não precisam seguir
práticas e procedimentos existentes; podem estabelecer incentivos e recompensas, bem como normas
de comportamento. Como equipe, são completamente responsáveis pelos resultados do projeto.

Seu ponto forte fundamental é o foco, por isso costumam desenvolver novos produtos e
processos rápida e eficientemente. A integração multifuncional é particularmente eficaz, em parte
devido à possibilidade de atrair e selecionar participantes para a equipe mais livremente que em outras
estruturas.

Como desvantagem, essas equipes utilizam muito pouco de outros projetos, tendendo a
expandir os limites da definição de seu projeto e reprojetar completamente o produto e seus
componentes, ao invés de utilizar materiais, modelos e relacionamentos existentes. Suas soluções
tendem a ser únicas, dificultando a integração do produto e processo resultantes com a organização ao
término do projeto. Geralmente isto provoca a criação de novas unidades de negócio ou alta
rotatividade de profissionais. A menos que sejam estabelecidas regras claras no início, é difícil que os
gerentes de projeto façam correções no meio do caminho ou exerçam influência forte sem destruir o
time.
 2.2.3. ESTRUTURA MATRICIAL PESO-LEVE

Forma-se um comitê de coordenação do projeto que fica responsável pela dinâmica de

trabalho. Os profissionais permanecem fisicamente nas áreas funcionais, mas cada departamento
determina uma pessoa de ligação para representá-la no comitê. Esses representantes trabalham com um
gerente de projeto peso-leve, que tem como responsabilidade a coordenação das atividades das
diferentes funções. Normalmente, a pessoa de ligação tem suas atividades funcionais acrescidas de suas
atividades no projeto. O gerente é peso-leve porque normalmente é uma pessoa de nível médio ou
junior, que, embora tenha conhecimento considerável, tem pouco status ou influência na organização.
Além disso, apesar de responsável por coordenar as atividades das organizações funcionais, os recursos
críticos (incluindo pessoas) permanecem sob controle de seus respectivos gerentes funcionais. A maior
parte de seu tempo é dedicada à confirmação e atualização de cronogramas e comunicação com os
grupos. Tipicamente, tais líderes de projeto não gastam mais que 25 % do tempo em um único projeto.

As vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura são as mesmas já descritas para a estrutura
funcional, acrescentando o fato de haver pelo menos uma pessoa garantindo que tarefas individuais
sejam cumpridas no prazo e que todos estejam cientes de assuntos multifuncionais e do que ocorre nas
demais áreas do projeto. Assim, melhora-se a comunicação e a coordenação.

A desvantagem é a falta de poder do gerente de projeto, que pode muitas vezes ser ignorado e
até hostilizado, situação que potencialmente pode levar o projeto a fracassar.

2.2.4. ESTRUTURA MATRICIAL PESO-PESADO

O gerente de projeto peso-pesado tem acesso e responsabilidade diretos pelo trabalho de todos
os envolvidos no projeto, normalmente sendo gerente senior na organização. Forma-se um grupo de
pessoas que fica dedicado ao projeto e alocado fisicamente com o líder do projeto. Contudo, a
responsabilidade pelo desenvolvimento de carreira no longo prazo continua com o gerente funcional,
uma vez que a alocação nos projetos não é permanente.

As atribuições de um gerente peso-pesado têm maior abrangência que as de um gerente peso-

leve em relação aos seguintes aspectos: amplitude de coordenação; duração da responsabilidade;
responsabilidade por especificações, custos, layout, componentes; contato com engenheiros; contato
com clientes; habilidades multidisciplinares; resolução de conflitos; influência em engenharia,
marketing e manufatura.

Equipes peso-pesado têm vários pontos fortes, entre eles: são focadas no produto ou processo,
com vistas às necessidades dos clientes; têm liderança independente; reúnem habilidades abrangentes e
multifuncionais; têm missão clara e geram comprometimento; são integradas.

Como pontos fracos das equipes peso-pesado, pode-se destacar: criação de conflito potencial
com a organização funcional; questionamento dos funcionários sobre a influência e controle do gerente
de projeto; falta de profundidade do conhecimento técnico.

2.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ESTUDADA

A empresa estudada está organizada predominantemente através de uma estrutura

organizacional do tipo funcional. A Figura 1 ilustra sucintamente a situação atual. A empresa possui
Unidades de Negócios organizadas em função de linhas de produtos afins (Biscoitos & Chocolates,
Leites & Bebidas, Produtos Refrigerados, etc.). Cada unidade possui estrutura própria de Marketing,
Vendas e Produção, sendo que a esta última estão ligadas as correspondentes unidades produtivas
(fábricas) da Unidade de Negócios em questão. O restante da empresa (Finanças, Recursos Humanos,
Logística, Técnica, etc.) está organizada de forma funcional e possui como foco central a prestação de
serviços às Unidades de Negócios.

Figura 1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA - FUNCIONAL

P R E S ID Ê N C IA

TÉ C N IC A F IN A N Ç A S L O G ÍS TIC A RH U N ID . N E G Ó C IO S

E N G E N H A R IA EMBALAGENS Q U A L ID A D E D IS TR IB U IÇ Ã O M A R K E TIN G PRO DUÇÃO VENDAS

F Á B R IC A S

Em um caso apresentado por Mizuta & Toledo (1999) sobre o processo de desenvolvimento de
produtos em uma multinacional do setor alimentício, a empresa analisada agrupa os especialistas por
categoria de produto. Formam-se equipes de especialistas em centros de desenvolvimento, sendo que
cada projeto requer uma equipe formada pelo especialista do produto (líder do projeto) e por alguns
especialistas de outras categorias, com função auxiliar no projeto. Assim, possibilita-se a troca de
informações e de conhecimentos entre os especialistas e seus respectivos projetos e facilita-se a
resolução de problemas. Este formato organizacional foi classificado pelos autores como forma
distribuída porque os centros de desenvolvimento executam os projetos e transferem o resultado para
as unidades fabris.

No caso aqui estudado, a empresa possui centros de desenvolvimento que concentram

conhecimento e atuam como pontos de suporte para os desenvolvimentos regionais, mas há também
especialistas que trabalham no desenvolvimento local, como é o caso brasileiro. Da mesma forma que
no exemplo anterior, a empresa agrupa esses especialistas por categoria de produto, não para projetos
somente, mas para todas as funções, configurando departamentos de produto, por exemplo, leites,
biscoitos, chocolates e outros. Isto caracteriza descentralização do formato organizacional pois as
Unidades de Negócio têm autonomia para decidir quais produtos lançar e quando, bem como, de que
forma produzi-los.

Uma diferença entre os dois casos é que, no primeiro, existem centros de desenvolvimento
dedicados no Brasil. Já no segundo caso, não existem centros de desenvolvimento com essa função no
país. Tais centros no segundo caso são estruturas que concentram desenvolvimentos de ponta no
mercado alimentício mundial e geralmente dão suporte sob a forma de instalações, plantas-piloto e
especialistas para desenvolvimentos que abranjam mercados locais. Em sua maioria, estes projetos
locais representam adaptações de produtos fabricados em outros países ou imitações de inovações
lançadas por concorrentes.

Assim, os centros de desenvolvimento descritos por Mizuta & Toledo (1999) - primeiro caso -
assemelham-se aos centros mundiais do caso aqui estudado - segundo caso -, mas englobam todos os
tipos de desenvolvimento. A presença da estrutura local na forma de centro de desenvolvimento facilita
a alocação de pessoal cujo foco seja projetos. Como no caso analisado não existem centros no Brasil e
os projetos são desenvolvidos dentro de departamentos de produto, responsáveis tanto pela parte
operacional quanto pelo desenvolvimento, existe conflito e problemas de prioridade entre as atividades
a serem executadas.
 2.4. COMUNICAÇÃO, DELEGAÇÃO E AUTONOMIA

De forma geral, o processo de comunicação entre os diversos departamentos da empresa é

bastante formal, sendo realizado preponderantemente através de documentos oficiais (relatórios,
memorandos, etc.). Esta prática está diretamente relacionada à cultura organizacional, que possui como
um de seus valores informais o respeito ao sistema hierárquico tradicional. Desta forma, para um
funcionário de uma determinada área encaminhar uma informação ou solicitação de informação a
funcionário de outra área, é necessária a emissão de um documento oficial, contendo a assinatura do
chefe funcional, seu superior hierárquico. Tal processo de comunicação interdepartamental é bastante
burocrático e moroso, dificultando a agilidade nas comunicações e a disponibilidade de informações.
Por outro lado, o processo de comunicação vem sendo agilizado e desburocratizado com a introdução
da tecnologia do correio eletrônico descentralizado e individualizado.

Também como resultado da cultura da empresa de supervalorizar o sistema hierárquico, a

posição da empresa é ainda bastante conservadora com relação ao compartilhamento da tomada de
decisão. Muitas decisões são tomadas nos escalões superiores e impostas aos níveis hierárquicos
inferiores, que as cumprem. Desta forma, os funcionários de nível mais baixo na organização têm
autonomia reduzida e dependem dos superiores para cada atividade que não for regulamentada por um
procedimento padronizado. Os superiores por sua vez, em grande parte por força da cultura
organizacional, não costumam delegar autoridade com a respectiva responsabilidade para sua equipe.
Isto os sobrecarrega de trabalho, fazendo com que as ações sejam efetivadas mais tarde que o
necessário.

2.5. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL & CARREIRA

Na empresa analisada há forte tendência ao desenvolvimento vertical das carreiras em eixos

claramente definidos, como por exemplo carreira em: marketing, produção, engenharia, vendas, etc. É
praticamente inexistente o deslocamento horizontal de pessoal através de áreas multidisciplinares,
implicando em poucas oportunidades de carreira. Também é praticamente inexistente a opção de
carreira em Y, forçando funcionários de formação e perfil fortemente técnicos a aventurarem-se em
carreiras gerenciais em busca de melhores salários e benefícios, algumas vezes ocorrendo a perda de
um excelente técnico e o ganho de um mau gerente.

Existe um sistema de avaliações formais de desempenho, não sendo entretanto a única

ferramenta utilizada como base em promoções. A decisão de recompensa e promoção recai unicamente
sobre os gerentes funcionais e seus superiores na hierarquia funcional, havendo pouca ou nenhuma
influência de outras áreas (inclusive Recursos Humanos) nestas decisões. O tempo de trabalho na
empresa tem sido um dos critérios com bastante peso nas promoções, relevando a meritocracia a
segundo plano. Como característica deste fenômeno, verifica-se nas gerências funcionais, de forma
geral, idade média relativamente avançada.

3. ANÁLISE DO CASO: PROBLEMAS E PROPOSTAS

3.1. O USO E OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA FUNCIONAL

O desenvolvimento de projetos de lançamento de novos produtos é realizado na empresa

utilizando sua estrutura organizacional funcional. O projeto desenvolve-se de forma
compartimentalizada e seqüencial, isto é, o projeto é dividido em etapas e atividades praticamente
estanques entre si e que são distribuídas entre as respectivas áreas funcionais envolvidas. Estas
desenvolvem isoladamente a parte que lhes cabe no projeto, sem integração de pessoas, de tarefas e de
conhecimento. Esta estrutura é utilizada na empresa desde sua fundação no mercado brasileiro, com
fortes raízes históricas e culturais, e tem fornecido bons resultados para projetos com poucas áreas
envolvidas.

Entretanto, os projetos de novos produtos envolvem a participação de diversas áreas, mais

intensamente as áreas de Marketing, Produção, Técnica e Logística da empresa. O desenvolvimento
seqüencial e compartimentalizado dos projetos não antecipa problemas de integração das diversas
atividades, havendo necessidade de retrabalho e modificações tardias no projeto, elevando ainda mais
seus prazos de conclusão e os custos envolvidos. Adicionalmente, procura-se melhorar o
desenvolvimento do ponto de vista de cada área envolvida, buscando-se otimização local em
detrimento do melhor desenvolvimento do ponto de vista do projeto como um todo e seu resultado
final.

Neste contexto, o prazo médio para o desenvolvimento dos projetos de lançamento de novos
produtos tem sido de 8 meses, podendo chegar a mais de 1 ano quando estão envolvidos investimentos
em novos equipamentos ou novas linhas de produção. Este prazo tem-se mostrado relativamente longo
frente ao prazo de desenvolvimento dos concorrentes.

A cultura organizacional vigente de extremo respeito ao sistema hierárquico tradicional, a

lentidão das comunicações burocratizadas e a centralização da tomada de decisões nos escalões
superiores da empresa tendem a potencializar ainda mais os efeitos dos longos prazos de
desenvolvimento dos projetos de novos produtos.

O protocolo de comunicação de uma organização funcional acentua a importância das posições

ou cargos dentro da organização e mantém o foco em que posição uma pessoa atingiu, ao invés de
focar no que a pessoa realmente faz (Bishop, 1999). Na maioria das vezes, esta é a visão que
predomina na empresa.

Nas organizações hierárquicas, poder e privilégio tendem a assegurar que o tipo de pessoa que
surge como líder pratica o exercício do poder a distância e toma decisões unilaterais. Este não é o tipo
de líderes necessários para organizações flexíveis nem para liderar times multifuncionais. O acesso
restrito à informação fortalece o poder e a dominância dos altos líderes, criando um tipo de sistema de
castas que isola as pessoas que não estão em posição de liderança, ao invés de envolvê-las no processo.
Pela imposição de uma cultura de exclusão, que dita quem, por força do cargo, não será convidado para
uma reunião, quem tem direito a determinadas informações, ou quem pode se comunicar com quem, as
pessoas nas posições de liderança têm sua situação fortalecida. Migrar para uma cultura de equipe pode
ser pessoalmente improdutivo para estes líderes, que são as pessoas que precisam patrocinar a atividade
de mudança de cultura organizacional (Helgesen, apud Bishop, 1999). Conclui-se que a alta
administração acaba por manter a cultura inalterada por conflito de interesses, ou seja, não é de seu
interesse perder poder.

Na forma de organização analisada inexiste a figura de um líder ou coordenador

multidepartamental de projetos responsabilizando-se pelo projeto como um todo e centralizando o
desenvolvimento, de modo a tratar os projetos integradamente e a focar em resultados, havendo como
conseqüência baixo nível de compromisso e envolvimento de áreas-chave no desenvolvimento dos
projetos, prejudicando ainda mais os resultados dos mesmos.

3.2. TENTATIVA DE IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRUTURA MATRICIAL PESO-LEVE

Visando solucionar os problemas trazidos pela estrutura funcional, a empresa decidiu-se então
pela implementação de uma estrutura matricial do tipo peso-leve para o gerenciamento de projetos de
lançamento de novos produtos na organização.

Na configuração idealizada pela empresa, o líder de projeto fica responsável por coordenar o
trabalho e interesses de quatro grupos, conforme a Figura 2. O gerente de projeto nesta estrutura, na
verdade, não se caracteriza como gerente peso-leve. Suas atribuições restringem-se a apoiar o líder de
projeto e direcionar o desenvolvimento conforme os objetivos do mesmo e as condições ambientais,
caracterizando-se como "patrocinador" do projeto junto à direção da empresa (sponsor). O papel de
coordenação que caracteriza o gerente peso-leve fica com o líder de projeto, que se responsabiliza
também pelo cumprimento de cronogramas e acompanhamento das atividades relativas ao trabalho.
Nesta estrutura, os líderes são selecionados entre os funcionários do Departamento de Marketing,
responsável pelo lançamento do novo produto. A responsabilidade e autoridade referentes aos recursos,
inclusive pessoas, mantêm-se integralmente sob as áreas funcionais.

Figura 2. ESTRUTURA MATRICIAL PESO-LEVE - TENTATIVA DE IMPLANTAÇÃO

Gerente de Projeto
Diretor Unidade Negócio

Grupo de Suporte Grupo de Validação

Suprimentos Dir. Unidade Negócio
Jurídico Dir. Financeiro
Planej. Logístico Líder Projeto Dir. Técnico
Distribuição Ger. Marketing
Informática Ger. Produção
Qualidade Ger. Engenharia

Equipe
multifuncional
Engenharia
Embalagens
Marketing
Produção
Fábrica

Forma-se um grupo de suporte com a incumbência de suprir as necessidades do projeto em

todas as atividades de apoio - não diretamente envolvidas com o desenvolvimento específico, mas de
importância fundamental para a conclusão bem sucedida do projeto. Também há a composição de um
grupo de validação para assegurar que o projeto mantenha-se em conformidade com o direcionamento
estratégico de cada área e em harmonia com os demais projetos em andamento. Esse grupo é composto
de representantes da alta administração de cada área diretamente envolvida no desenvolvimento.

A equipe peso-leve é formada neste caso por profissionais das áreas funcionais, que ficam
alocados nas próprias áreas e dedicam até cerca de 30% de seu tempo às atividades do projeto. O
próprio líder do projeto dedica 50% de seu tempo ao mesmo. A coordenação estabelece-se através de
reuniões semanais com todos os membros da equipe multifuncional e com os elementos do grupo de
suporte necessários para a discussão de assuntos relevantes de sua especialidade. Nestas reuniões deve
acontecer resolução de problemas, verificação do progresso por área, atualização do cronograma e
alocação de atividades. A cada fase do projeto acontece uma sessão com o grupo de validação antes de
o projeto prosseguir para a etapa seguinte, a fim de evitar retrabalhos por problemas não resolvidos no
momento apropriado.

Estas modificações foram testadas em dois projetos-piloto, em que esperava-se obter maior
agilidade no desenvolvimento e produtos e processos melhores, pois, conforme comentado
anteriormente, responsabiliza uma pessoa pela consecução dos objetivos do projeto. Dado o tamanho
da empresa e sua estratégia de produção em grandes volumes, mesmo os projetos de menor porte, alvos
desta tentativa de mudança estrutural, podem ser considerados bastante complexos. Esta complexidade
não pôde ser gerida por pessoas sem a autonomia necessária.

"Pela utilização de times multifuncionais, o processo decisório fica descentralizado através do

uso de processos decisionais laterais, que cortam as tradicionais linhas verticais de autoridade
funcional, agilizando o processo e aumentando o comprometimento e cooperação de todos os
departamentos afetados. O processo decisório usado por times multifuncionais, incluindo as ações
tomadas, torna mais rápido o ciclo total através da redução de atividades de transferência seqüencial de
conhecimento, redução de retrabalho, melhoria do fluxo de comunicação e aumento de conhecimento
em camadas mais baixas da organização" (Bishop, 1999). Porém, as barreiras culturais impediram que
as equipes trabalhassem realmente como times integrados e obtivessem estes benefícios.

Na concepção da mudança, a atribuição de um projeto a um líder em tempo parcial foi

considerada suficiente para obter os resultados desejados, mas de acordo com Davis & Lawrence
(1977), uma organização matricial requer não somente a utilização de estrutura matricial, mas também
sistemas, cultura e atitudes alinhadas à dualidade de comando. Devido à dificuldade de aprendizado da
organização na operacionalização da matriz, os autores apresentam três condições necessárias e
suficientes para a recomendação da utilização de uma estrutura matricial. Essas condições foram
verificadas no caso em questão, conforme segue:

• Existência de dois ou mais setores críticos que requerem dualidade de foco, implicando em
balanço de poder, dualidade de comando e tomadas de decisões simultâneas - foco no
esforço humano indivisível em duas ou mais tarefas organizacionais essenciais
simultâneas;
• Necessidade de performance em tarefas complexas, com alto grau de incerteza e
interdependentes, implicando em capacidade de lidar com informações múltiplas - ser
humano lidando com múltiplas informações e com o comprometimento da organização
para com respostas balanceadas e razoáveis;
• Pressão por economia de escala, implicando no uso dos recursos humanos de forma
compartilhada e flexível - rápida realocação dos recursos humanos em diversos projetos,
produtos, serviços, clientes ou mercados.
A estrutura matricial peso-leve descrita foi testada em dois projetos-piloto de lançamento de
produtos, envolvendo investimentos de pequeno porte (abaixo de R$1 milhão). Ambos os projetos
foram abortados por problemas de viabilidade econômica do novo produto. Entretanto, em
conformidade com pesquisa de Maximiano (1996), várias dificuldades foram identificadas na operação
da estrutura matricial nesta empresa: a) tradição da empresa com a estrutura funcional; b) inexperiência
do gerente de projetos em liderança e sua pouca influência na empresa; c) inexperiência da equipe de
projetos em trabalho em equipe multidisciplinar d) falta da delegação necessária para os membros da
equipe tomarem decisões; e) disputa de prestígio entre os gerentes funcionais e o gerente de projeto; f)
tendência da equipe a dar mais importância aos gerentes funcionais. A nova estrutura entrou em
choque com a cultura organizacional vigente na empresa.

Dessa forma, a tentativa de implantação da estrutura matricial peso-leve foi considerada

fracassada. Entretanto, a empresa está sensibilizada para a necessidade do aprendizado da operação da
estrutura matricial para a obtenção de eficácia organizacional no lançamento de novos produtos.
Assim, está buscando auxílio externo de consultorias especializadas para redesenhar o processo de
implantação da estrutura matricial.

3.3. PROPOSTA DE ESTRUTURA MATRICIAL PESO-PESADO

Para minimizar as dificuldades descritas de lançamento de novos produtos e de balanço de

poder entre o gerente de projetos e o gerente funcional, Maximiano, Sbragia & Kroner (1997)
recomendam a estrutura matricial peso-pesado, estrutura esta considerada a mais eficaz e
aplicável ao gerenciamento de projetos de lançamento de novos produtos na organização
analisada.

Segundo Clark & Wheelwright (1992), com a estrutura matricial peso-pesado, o conflito entre
o desenvolvimento de projetos e as demais atribuições das áreas funcionais é reduzido, pois os
membros de cada projeto serão avaliados em função de sua participação nos mesmos e por um líder
destacado exclusivamente para que os projetos sejam executados. Nesta estrutura, os projetos deixam
de ser tratados de forma secundária ou complementar, permitindo agilizar o processo de
desenvolvimento colocando produtos novos no mercado em prazos curtos para não incorrer em perda
de mercado.

Ainda segundo os autores, a participação direta e conjunta de funcionários das várias áreas
necessárias ao desenvolvimento do projeto reduz também o período de desenvolvimento, pois o
número de problemas de implementação é diminuído ao observar critérios multifuncionais durante os
trabalhos. Quando se reduz problemas de implementação, os custos com correções de projeto são
reduzidos. Adicionalmente, com a eliminação do distanciamento entre áreas presentes nas estruturas
anteriores, os conflitos são mais facilmente identificados e são resolvidos de forma consensual antes
que assumam dimensões negativas aos resultados, ampliando a visão de negócios dos envolvidos, a
busca pelos resultados finais do projeto e a capacidade de negociação, antes ausentes nos funcionários
técnicos. Clark & Wheelwright (1992) ainda afirmam que a presença do gerente junto ao grupo eleva a
importância dada ao projeto pelos membros da equipe. A dualidade de comando é balanceada,
estabelecendo acesso direto entre membros e gerente de projeto antes “filtrada” pela presença do
gerente funcional.

Por outro lado, somente a implementação de uma nova estrutura organizacional não garante
sucesso dos projetos, pois outros fatores influenciam o desempenho das atividades. Segundo Sbragia
(1978), "a estrutura organizacional fornece tão somente um esquema para a realização dos trabalhos,
não podendo garantir o sucesso de uma organização".

"A estrutura matricial é um balanço perfeito entre foco no projeto e excelência técnica. Esta
perfeição ignora que as pessoas são a organização. A estrutura pode facilitar ou inibir os esforços das
pessoas dentro dela. Uma abordagem holística na seleção de uma estrutura organizacional deve incluir
as pessoas, a cultura organizacional, influências ambientais e a natureza do trabalho" (Turner, Utley &
Westbrook, 1998).

A empresa é de grande porte e os projetos de desenvolvimento de novos produtos exigem

coordenação complexa, envolvendo muitos participantes, com papéis bastante variados. Fatores
culturais implícitos nos processos de delegação vs autoridade, desenvolvimento profissional dos
participantes das equipes e comunicação influenciam em grande parte os resultados obtidos.

A proposta de formação de equipes peso-pesado necessariamente requer alteração em relação

ao processo burocrático de comunicação. A interação entre as equipes e os vários departamentos
precisa acontecer de forma constante e ágil. A adoção de tecnologia de informação por si só não
garante que a cultura seja modificada, apenas representa manutenção do mesmo tipo de relacionamento
através de um novo meio. Às vezes esse novo meio é usado mais como fator de segurança (ou garantia
pessoal na forma de documentos que atestam os compromissos assumidos), do que como facilitador do
processo e das relações de trabalho. É necessário amplo trabalho de alteração da cultura neste sentido,
o que já vem ocorrendo. Porém, os resultados demoram a aparecer, como em qualquer processo de
mudança cultural.

A implementação da estrutura matricial peso-pesado proposta implica na quebra do valor

vigente na empresa de valorização extrema do sistema hierárquico tradicional, com as decisões sendo
tomadas nos escalões superiores e posteriormente impostas aos funcionários de baixo escalão com
baixo poder de decisão. Para ganhar agilidade e flexibilidade no desenvolvimento, favorecer o
envolvimento dos participantes e melhorar a qualidade das decisões, é fundamental que as pessoas
tenham certa autonomia para decidir sobre questões relativas à sua área de especialização. Assim,
detectar e suprimir barreiras à dotação de autonomia nos participantes das equipes presentes na
organização é uma tarefa necessária e precípua à implementação da nova estrutura de gerenciamento.
A delegação do poder de tomada de decisão aos participantes das equipes implicará na necessidade de
incorporar a habilidade de negociação, posto que as decisões são tomadas em conjunto com os demais
membros, portanto dentro de um contexto não normalmente vivenciado por essas pessoas.

Gerentes de projeto precisam ter autoridade para obter compromissos formais dos gerentes
funcionais, acompanhados de planos que possibilitem monitorar o progresso do trabalho. Para
acompanhar o trabalho, os gerentes de projeto precisam ter autoridade para exigir dos gerentes
funcionais, ou subordinados, relatórios de progresso. Gerentes funcionais e de projetos devem
compartilhar a responsabilidade por ajustar cronogramas e realocar recursos (Pitagorsky, 1998).

Adicionalmente, a proposta de formação de equipes peso-pesado implica que a administração

do pessoal alocado a projetos deve ser modificada para legitimar o poder do gerente peso-pesado ao
avaliar as equipes e os indivíduos. Como os projetos têm duração relativamente longa (em média 8
meses), as pessoas dedicadas a projetos específicos não devem ser avaliadas e recompensadas pelo
gerente funcional no curto e médio prazos, pois este passa a não estar em contato direto com o
avaliado, além de não ser a pessoa mais adequada para julgar o desempenho dos participantes em
função dos resultados obtidos nos projetos. Além disso, a mudança da cultura organizacional precisa
garantir que o gerente peso-pesado tenha sua autoridade respeitada pelos membros da organização, de
forma que os mesmos apóiem e colaborem com as equipes de projeto, numa atitude de
comprometimento com os resultados tanto dos projetos, quanto da empresa como um todo.

Esta mudança cultural necessariamente envolve adequar o sistema de recompensas da empresa.

De acordo com Bishop (1999), o desempenho dos membros de times multifuncionais deve ser avaliado
e recompensado dentro e fora do contexto da equipe, com peso igual ao trabalho que se faz dentro e
fora do projeto. Precisam ser estabelecidas responsabilidades individuais claras e padrões de
desempenho, que por sua vez precisam ser compreendidos pelos membros da equipe e seus gerentes. A
quantia de tempo que um membro dedica a um time é parcialmente função do quão significativamente
a participação afeta a avaliação de desempenho dos membros. Líderes precisam ter papel ativo,
apoiando e recompensando funcionários, não somente pelo progresso do projeto, mas também pelos
esforços de trabalho em grupo e construção de equipes. Pequenos eventos podem ser preparados para
recompensar e anunciar publicamente o progresso do projeto.
 Complementarmente, é preciso estabelecer padrões e conceitos claros para facilitar a
comunicação e o entendimento entre as partes. Para Pitagorsky (1998), "os conflitos mais comuns
relacionados a desempenho referem-se à definição de especificações e aceitação de resultados. [...]
Tanto o produto final quanto o processo utilizado precisam ser definidos entre o(s) cliente(s), o(s)
gerente(s) de projeto/programa, o(s) gerente(s) funcional(is) e seu staff e outros stakeholders".
Portanto, faz-se extremamente importante estabelecer no início do projeto os critérios de avaliação e
com que padrões os mesmos serão comparados, garantindo ao mesmo tempo que todos os envolvidos
tenham conhecimento de ambos de forma clara e precisa.

3.4. CONCLUSÕES

Na indústria alimentícia, as pequenas e médias empresas têm vantagens de baixo risco e baixos
custos fixos em relação às grandes empresas. Contudo, o alto grau de orientação para o mercado
exigindo pesquisas e testes, propaganda de lançamento e outros gastos com o mercado podem
determinar custos fixos relevantes, particularmente se a maioria dos elementos do composto de
marketing exigir grandes investimentos e tiver grandes economias de escala (Galizzi & Venturini, apud
Grunert et al., 1997).

A empresa apresentada é de grande porte e os projetos tornam-se viáveis para grandes volumes
produzidos, quando acontece distribuição dos custos por alta quantidade de produtos fabricados. Estes
projetos envolvem investimentos elevados, mesmo nos casos de alterações simples nos produtos. Além
disso, o número de produtos lançados precisa ser grande para competir tanto com pequenas quanto com
grandes empresas. Por isto, o processo de desenvolvimento precisa ser tratado de forma focada e os
investimentos nos projetos precisam ser muito bem planejados e controlados, pois impactam o
resultado da empresa por longos períodos. Portanto, todas as pessoas envolvidas em tais tipos de
projeto precisam estar conscientes dos resultados a serem atingidos e, principalmente, precisam estar
comprometidas com estes resultados a fim de evitar o consumo de recursos em ativos fixos que não
serão adequadamente utilizados.

A tradicional estrutura funcional utilizada para gestão dos negócios na empresa, bastante
adequada para o cenário estável no qual a empresa estava inserida, atualmente mostra-se incompatível
com a nova necessidade estratégica, principalmente em relação à inovação através do lançamento
rápido de produtos, dentro de prazos e custos previamente estabelecidos. As características principais
encontradas na empresa estudada são: a) elevado prazo para desenvolvimento e lançamento de novos
produtos; b) falta de coordenação de projetos multifuncionais; c) baixo envolvimento de áreas
importantes para o desenvolvimento de projetos; d) elevado número de conflitos e de caça aos
culpados; e) estouro de prazos e custos de projetos; f) concorrentes chegando ao mercado de forma
mais rápida e eficaz.

O desenvolvimento de projetos de lançamento de novos produtos é realizado na empresa

estudada de forma compartimentalizada e seqüencial, isto é, cada área desenvolve isoladamente a parte
que lhe cabe no projeto, sem integração de pessoas, de tarefas e de conhecimento, gerando problemas
de interface entre as áreas, que acabam por prejudicar os resultados finais do projeto. Com isso o tempo
para lançamento de novos produtos tem sido elevado, ocasionando lançamentos atrasados em relação à
concorrência. Em virtude disso, muitos projetos têm fracassado em termos de prazos, custos e
desenvolvimento equivocado de produtos ou simplesmente perda da liderança no segmento de mercado
em função da concorrência mais ágil e flexível. Tais fatos ressaltam a característica inadequada da
estrutura funcional em relação à inovação.

Por outro lado, a tentativa de implantação de uma estrutura matricial tipo peso-leve não obteve
sucesso. A tradição da empresa na utilização da estrutura organizacional funcional e sua cultura de
extremo respeito ao sistema hierárquico tradicional constituem-se em elementos dificultadores da
operação de uma estrutura matricial. Neste contexto, a equipe de projetos tende a dar maior
importância ao gerente funcional, seu superior hierárquico e pessoa com poder de recompensar e
promover. Assim, há potencialização da disputa de poder entre os gerentes funcionais e os gerentes de
projetos, estes últimos nomeados entre indivíduos de menor grau de senioridade na empresa.
Adicionalmente, a inabilidade tanto dos gerentes de projetos em lidar com equipes multifuncionais
quanto dos membros da equipe para se exporem mais e tomarem decisões por si mesmos dentro da
equipe do projeto também podem ter-se constituído em fatores condicionantes do insucesso da
implementação da estrutura matricial peso-leve.

Se o sistema de recompensas não é modificado juntamente com a estrutura para o

desenvolvimento focado em projetos, cria-se uma situação de conflito entre o que a administração
espera das pessoas em relação à nova configuração organizacional e a mensagem que ela transmite
para essas pessoas. Se os projetos forem vistos como o todo que são, precisam ter claros seus
resultados esperados. Por sua vez, o time precisa ser responsável por este resultado. Este
comprometimento com o resultado precisa ser recompensado tanto individualmente quanto em grupo.
Quando isto não acontece, a relação torna-se falha e a mudança tende a não acontecer, pelo menos não
da forma prevista ou desejada.

Para agilizar o desenvolvimento e lançamento de novos produtos, fator fundamental para a

manutenção da participação nos mercados em que a empresa se insere, e considerando os problemas
apontados acima com a tentativa de implementação da estrutura de gerenciamento de projetos matricial
tipo peso-leve, recomenda-se a adoção da estrutura matricial peso-pesado, a qual oferece o balanço de
poder mais adequado entre gerente de projetos e gerentes funcionais. A implantação desse tipo de
estrutura matricial necessita, por sua vez, de treinamento prévio dos envolvidos para adaptação ao novo
modo de trabalho (informalidade, improvisação, empowerment, etc). Adicionalmente, a implantação
deve ainda ser acompanhada da verificação das condições operacionais e humanas da empresa.
Também os sistemas administrativos devem ser compatibilizados com as vertentes funcionais e dos
projetos.

Bishop (1999) afirma: "muitos pesquisadores confirmaram que não é possível implantar um
time multifuncional em uma organização hierárquica e simplesmente esperar que funcione". A
estrutura matricial peso-pesado proposta é uma alternativa à estrutura vigente e à tentativa de formação
de equipes peso-leve, mas deve ser implementada em conjunto com amplo programa de mudança
cultural. Sem a atualização da forma de trabalho e do comportamento das pessoas em relação aos
projetos, a proposta fica condenada ao fracasso. Neste sentido, é fundamental que a comunicação e as
relações entre os níveis hierárquicos sejam flexibilizadas, pois a troca constante e rápida de
conhecimento e idéias é um fator crítico, tanto para o bom inter-relacionamento dentro de equipes
multifuncionais, quanto para fazer com que produtos melhores cheguem mais adequadamente ao
mercado em termos de qualidade, preço, prazo, custos e serviços.

Esta abertura nas comunicações precisa ser apoiada e, na verdade, disparada pela alta
administração. Se a destruição de situações de poder ou status em função da restrição ou
gerenciamento de informações for vista como ameaça pelos gerentes, a modernização não vai
acontecer. A distribuição e acessibilidade ao conhecimento para quem dele precisa na organização é
primordial para alavancar o processo de desenvolvimento de novos produtos.

Por fim, há que se considerar que a estrutura a ser utilizada deve sempre ser dinâmica,
ajustando-se constantemente às necessidades do negócio. Apesar disso, é sabido que a mudança
cultural é um processo de longo prazo e que é necessário empregar esforços específicos para que a
mesma aconteça na direção desejada e de forma duradoura.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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