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Coquimbo, 2017
RESUMEN EJECUTIVO
1. INTRODUCCIÓN
En tercer lugar, a pesar de todas las grandes características con las que cuenta la
Cruz del Tercer Milenio, no tan solo para el ámbito religioso sino también turístico, es
un monumento desconocido por parte de la comunidad. Durante el año las personas que
habitan en la región y lo visitan son muy pocos. Existe una gran parte de la población
que a pesar de vivir en la misma región nunca ha visitado la Cruz.
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Una propuesta alternativa plantea Prahalad & Hamel (1990), en dónde la base del
éxito de la estrategia son las "competencias centrales" ("Core Competence") de la
empresa que conducen al desarrollo de productos. Esto se logra a través del proceso de
mejoras continuas durante un periodo de tiempo en lugar de realizar un único cambio
grande.
Debido a que la Cruz del Tercer Milenio ofrece un servicio diferente al que
podrían ofrecer otras empresas ya sea por infraestructura, ubicación geográfica o giro, el
monumento no tiene competidores. Por lo tanto, de los enfoques anteriormente
mencionados, el modelo más adecuado a los valores de la Cruz del Tercer Milenio es el
Modelo Delta. Este enfoque concentra su atención en el cliente, busca comprender y
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relacionarse de manera cercana para ofrecer una gama coherente de servicios que
apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor.
Es importante destacar la oportunidad que tiene la Cruz del Tercer Milenio en los
ámbitos turísticos y de servicios. No cabe duda que la actividad turística ha
experimentado un fuerte desarrollo en la región de Coquimbo, mientras que se siguen
elaborando planes de acción para el desarrollo socioeconómico a través del turismo, un
claro ejemplo es plantearse la posibilidad de que la Cruz del Tercer Milenio esté bien
posicionada cuando se habilite el paso internacional de Agua Negra entre la región de
Coquimbo y la provincia de San Juan, Argentina, cuya finalización estimada es para el
año 2022 (COSIPLAN, 2016). Lo que se puede visualizar como una oportunidad al
desarrollo económico a través del turismo y la cultura regional.
El entorno y todas las fuerzas externas de una empresa o institución tienen una
profunda relevancia al momento de definir el curso de esta, y que en el mundo actual,
ella debe contar con una unidad especializada en relaciones con la comunidad. Debe
preguntarse qué le corresponde hacer además de maximizar el valor que ofrecen,
permitiéndoles generar un beneficio máximo mutuo hacia la comunidad. La Cruz
actualmente se encuentra trabajando con instituciones externas y pequeños grupos
vecinales para lograr este beneficio pero en un nivel menor al que se podría llegar
gracias a una planeación estratégica.
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2. MARCO TEÓRICO
En la mirada estratégica desde el año 2000 - más allá de las definiciones que se
utilicen para contestar ¿qué es estrategia? - se encuentra una definición consensuada que
expresa que estrategia es el arte de la creación de valor. Este valor puede mirarse desde
diferentes perspectivas:
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¿De dónde surge el nombre de “Modelo Delta”?, Delta es una letra del alfabeto
griego que se utiliza en varias disciplinas para simbolizar la transformación de un estado
a otro. El modelo Delta propone justamente transformar la estrategia de una que está
centrada en lo que la organización quiere ofrecer, a otra que mire primero lo que quieren
los clientes y a partir de allí construya su plan de desarrollo.
Este modelo propone que el proceso de planeamiento debe partir de dos focos
iniciales:
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Análisis de la Análisis de la
Misión del negocio
demanda oferta
Agenda Estratégica
Monitoreo de la ejecución de la
estrategia: Balanced Scorecard.
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Consolidación del
sistema
Triángulo
Estratégico
Posible
mediante el uso
Solución Integral al Mejor Producto
Cliente efectivo de
tecnología.
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En el segundo punto del vértice, con respecto a la solución integral del cliente, es
una situación completamente inversa a la anterior, donde Hax & Wilde (2001) explican
que en lugar de tratar al cliente como un bulto, buscan comprender y relacionarse de
manera íntima con el cliente donde se pueden realizar propuestas valiosas con cada
cliente en particular, en otras palabras, ofrecer una gama coherente de productos y
servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor
económico.
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posición presenta el doble desafío de mantener y ejercer un poder de manera ética sin
caer en los excesos de una conducta monopólica.
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Hay dos cimientos para toda estrategia: por un lado la segmentación y propuesta
de valor, y por otro la firma concebida como un conjunto de competencias.
Se debe rechazar dos verdades: "el cliente siempre tiene la razón" y "conozco las
necesidades del cliente y cómo satisfacerlas".
El proceso de planeamiento estratégico es un diálogo entre ejecutivos clave de la
firma que logran consenso sobre la dirección de la organización.
Las métricas son esenciales y la experimentación es crucial.
Pero que el cobre sea un producto commodity no significa que el "negocio" del
cobre sea un commodity. Hax & Majluf (2014), hacen incapié en que las diferencias
entre los clientes son notables, es muy distinto el uso del cobre que hace la empresa
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Finalmente Hax & Majluf (2014), concluyen que "De forma general, a pesar de
que existan productos inherentemente commodities, no hay ningun cliente que pueda
calificarse como tal. Los clientes son todos distintos y el peor error es comoditizar a los
clientes" (p. 39)
Los clientes en el vértice superior son los más atractivos para la empresa, porque
no disponen de alternativas de abastecimientos que puedan satisfacer sus necesidades en
las mismas condiciones de precio, calidad y servicio que las que ofrece Putnam, por lo
que están fuertemente comprometidos en esta relación.
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atender las actuales y futuras necesidades de los clientes. Es fundamental para aplicar el
Triángulo Estratégico una correcta segmentación de los clientes y la propuesta de
nuevos servicios que podría ofrecer la Cruz del Tercer Milenio para atraer un mayor
número de potenciales clientes.
Consolidación del
sistema
Solución Personalizada:
Focos en seguridad
de abastecimiento y Buscador de precios:
calidad de productos.
Foco en el precio.
El abastecimiento
El abastecimiento con
comprometido con
nosotros es bajo.
nosotros es alto.
Contratos rígidos y de
Contratos a largo
corto plazo.
plazo basados en la
Opciones de término
confianza (exigencias
de contrato.
legales menos onerosas).
Posible mediante el
uso efectivo de
tecnología.
Solución Complementaria:
Focos en relación calidad - precio.
El abastecimiento comprometido con
nosotros es intermedio.
Contratos con alguna flexibilidad y de
mediano plazo.
Opciones de término de contratos sólo
en casos muy calificados.
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3. METODOLOGÍA
Agenda Estratégica
Monitoreo de la ejecución de la
estrategia: Balanced Scorecard.
1
Bonding hace referencia a la vinculación afectiva con toda la red extensa, es decir, negocio – clientes –
complementadores.
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Este punto se divide en dos partes fundamentales para hacer un completo análisis
de la Cruz. La primera parte corresponde a los mecanismos de financiamiento desde el
año 2012 hasta el año 2015. La segunda parte consiste en las competencias internas de la
empresa.
Mecanismos de financiamiento
c) Análisis de apalancamiento
1. Deuda total
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2. Deuda - Capital
3. Multiplicador del Capital
b) Análisis de Rentabilidad
1. Margen de utilidad
2. Rendimiento sobre los activos (ROA).
3. Rendimiento sobre el patrimonio (ROE).
a) Análisis de Liquidez
Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición financiera
general de la empresa.
1. Razón circulante.
2. Prueba ácida.
3. Capital de trabajo.
4. Rotación de activos totales.
Competencias internas
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Intercambio Dominante 8
1 Propiedad de estándares
Canal Exclusivo
7
Triángulo
Estratégico
Amplitud Horizontal 6 2 Liderazgo en costos
5 4 3
Solución integral Mejor Producto.
Integración Redefiniendo Diferenciación
al cliente.
con el la relación
cliente con el cliente
Fuente: Hax & Majluf (2014).
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Las ocho posiciones estratégicas que ofrece el Modelo Delta son la base para
hacer un diagnóstico y explorar las competencias de una empresa con sentido
estratégico. Hay dos preguntas que se deben hacer en cada una de las alternativas
estratégicas para utilizar el Modelo Delta en la determinación de las competencias de
una empresa:
Para tal procedimiento se utilizará una encuesta. Esto permite aclarar preguntas
claves como por ejemplo: ¿qué otros servicios podrían ofrecerse? y que el cliente quiera
disfrutar, ¿qué podría ofrecer la Cruz para que aquél visitante vuelva en más de una
ocasión?, ¿cuáles aspectos en cuanto a infraestructura necesita una mayor atención?; Son
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Las encuestas se analizarán a través del software SPSS, lo que permitirá utilizar
tablas dinámicas para analizar las preferencias de los clientes. Además el objetivo de las
encuestas es definir el criterio de segmentación del cliente que conducirá a la
proposición de valor.
𝑘2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= (1)
𝑒2
K: 95% de confiabilidad.
p: Característica de estudio: ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz del Tercer Milenio por un
servicio especial? (disposición de ir a la Cruz del Tercer Milenio).
q: Proporción de individuos que no poseen la característica de estudio.
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n: Tamaño de la muestra.
e: Margen de error.
Consolidación
del sistema.
Triángulo
Estratégico
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Parte crítica de los procesos del Modelo Delta es la declaración de una misión
organizacional, en búsqueda de una definición amplia del propósito de la Cruz del
Tercer Milenio en cada ámbito. La misión organizacional incluye una definición del
ámbito de acción en varias dimensiones como por ejemplo: producto, servicio,
visitantes, empresas complementarias. Es fundamental que la misión de la organización
sea adherida por todas las personas y entusiasmarse con sus propuestas, así esta va a ser
una guía de comportamiento individual y colectivo para el quehacer en la Cruz del
Tercer Milenio.
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Producto
Servicio
Clientes
Usuarios Finales
Canales
Empresas complementarias
Declaración de la Misión:
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25
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4. RESULTADOS
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ANÁLISIS DE APALANCAMIENTO
2
Análisis Du Pont es un método financiero para identificar cómo la empresa está obteniendo su
rentabilidad, lo cual permite identificar sus puntos fuertes o débiles. Ver ANEXO C, punto 6.
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DEUDA TOTAL
DEUDA - PATRIMONIO
ANÁLISIS RENTABILIDAD
MARGEN DE UTILIDAD
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Las ventas promedio es de $ 228.718.470, lo que quiere decir que las ventas han
continuado una tendencia en los años de estudio. Uno de los factores que determinan la
tendencia es que no se ha hecho un reajuste al valor de la entrada desde su apertura.
Asimismo los costos y los gastos si se han ido reajustando con el tiempo y son un punto
crítico que explica el bajo margen de utilidad al ir aumentando y alcanzando el valor de
ventas a través del tiempo.
El rendimiento sobre los activos (ROA) mide la capacidad de los activos de una
empresa para generar renta por ellos mismos. El promedio en los años de estudio es de
0,2635, es decir, los activos no han generado una renta a favor de la empresa en los
últimos cuatro años.
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ANÁLISIS DE LIQUIDEZ
RAZÓN CIRCULANTE
En el año 2012 la razón circulante es de 1,0151, esto quiere decir que por cada
peso la Cruz puede cubrir 1,0151 veces parte de la deuda. Existe un crecimiento de
1,1487 y 1,1932 veces en los siguientes dos años, esto se debe principalmente a que
existe una variación positiva3 en los activos circulantes de la Cruz. En el año 2015 la
Cruz se vio en la obligación de desembolsar sus activos circulantes a la Ilustre
Municipalidad de Coquimbo ante la catástrofe natural del terremoto que afectó a la IV
región. La disminución de este indicador llegó a ser de 0,2589 veces, es decir, por cada
peso la Cruz puede cubrir 0,2589 veces parte de la deuda.
PRUEBA ÁCIDA
En el año 2015 la disminución llegó a ser de 0,0776 veces, es decir, por cada
peso la Cruz puede cubrir 0,0776 veces parte de la deuda sin tomar en cuenta los
inventarios.
3
La variación positiva en torno a los activos circulantes en la cuenta Caja.
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CAPITAL DE TRABAJO
Los resultados de la Tabla 2 muestran que para el año 2012 el capital de trabajo
fue de $ 896.235 pesos, es decir, es lo que queda después de pagar el total de las deudas.
En los siguientes dos años el capital de trabajo tuvo un crecimiento a $ 8.370.430 y $
10.812.731 pesos.
En el año 2015 su valor aumentó a 7,2469 veces, lo que quiere decir que los
activos totales de la Cruz disminuyeron en gran cantidad y es necesario prestar atención
a este punto para el posterior análisis estratégico financiero.
CONCLUSIONES
- Recuperar la liquidez.
- Generar más ventas.
- Ineficiente estructura de costos.
- Ineficiente control de inventarios.
- Valor de entrada sin reajuste desde apertura.
- Oferta de productos no diferenciada (Souvenir).
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32
ROE
-5,0199
Depreciación
$ 3.116.415
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MEJOR PRODUCTO
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34
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Se puede concluir que la Cruz tiene un abanico de posibilidades para tratar con
empresas de diferentes intereses o rubros y ofrecer un servicio adicional a cambio de un
beneficio mutuo. Este beneficio puede traducirse en un mayor flujo de personas en la
Cruz creando externalidad de red con las empresas encargadas.
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Intercambio Dominante
1. Contribuye a una red extensa de empresas
complementarias para generar visitas a cambio de
una nueva experiencia.
2. Capacidad logística para coordinar y personalizar
servicios adicionales a empresas extranjeras,
públicas y privadas.
3. Punto de encuentro turístico importante para
beneficio mutuo con empresas del rubro. Liderazgo en costos
Consolidación
del sistema. 1. Costos financieros altos debido a
estructura de costos ineficiente.
2. Valor de entrada sin reajuste desde
apertura.
Integración con el cliente 5 3. Crecimiento sustancial de gastos
1. Celebraciones religiosas (Te Deum, 5 operacionales y honorarios.
matrimonios). 4. Oferta de productos estandarizada.
2. Bienvenidas ilustres para puestos 5. Nula automatización
políticos nacionales e internacionales.
3. Conciertos de cámara en los brazos de Triángulo
la cruz. Estratégico
4. Tours especiales a empresas privadas.
1
4
5
3
Mejor
Solución integral 2
producto.
al cliente. 5
Diferenciación
Redefiniendo la relación con el cliente 1. Diseño de políticas y logística en cuánto al tour
que realizan los guías al momento de ofrecer el
1. Proyectos integrales con grupos de la comunidad servicio.
(junta de vecinos, organizaciones comunitarias y 2. Infraestructura única difícil de imitar.
religiosas, grupos de la tercera edad). 3. Abundante número de visitas cada año.
2. Seminarios informativos sobre educación, 4. Monumento representativo de la IV región.
culturales, seguridad, medio ambiente y urbanismo.
3. Foco en convertir a los habitantes de Coquimbo y
La Serena los principales guías turísticos.
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38
Definir las competencias deseadas permite mostrar la brecha existente con las
competencias actuales y poder tomar cartas en el asunto a través de iniciativas
estratégicas que logren soluciones o mejoras en los procesos internos de la Cruz.
MEJOR PRODUCTO
4
Stakeholders son todos los actores claves que se ven afectados por la decisión de la empresa, en este caso
son los clientes, turistas, empresas complementarias, organizaciones comunitarias, entre otras.
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39
Los clientes son atraídos por un servicio que excede las características que
buscaban.
Si es una estrategia de low-cost les atraerá el precio; si es una estrategia de
diferenciación serán las características inherentes del servicio.
Es el primer grado de lealtad con el cliente.
El bonding es etéreo. La lealtad de los clientes se encuentra asociada únicamente
a los atributos del servicio de la Cruz del Tercer Milenio.
5
Bonding hace referencia a la vinculación afectiva con toda la red extensa, es decir, negocio – clientes –
complementadores.
39
40
Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del servicio, pero
luego son retenidos por un conjunto de externalidades.
Diseño de servicios a la medida.
Existe un gran beneficio con la cercanía del cliente ya que permite conocerlo
mejor y adecuar el servicio a su necesidad, además incentiva al cliente a aprender
cómo obtener un mejor servicio.
Transforma al cliente en un activo valioso y que va más allá del servicio mismo.
40
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41
42
42
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Intercambio Dominante
1. Creación de alianzas estratégicas con
empresas y actores relevantes.
2. Creación de identidad cultural.
3. Atraer una mayor cantidad de empresas
Liderazgo en costos
complementarias.
4. Fortalecer la capacidad logística con 1. Eficiente estructura de costos.
empresas y actores relevantes. Consolidación
2. Aumentar las ventas de ticket y souvenir.
del sistema.
3. Automatización tecnológica para procesos
de pagos y trámites burocráticos.
4. Control de gastos y costos.
Integración con el cliente 5 5. Mejor control de inventarios.
5
1
4
5
3
Mejor producto.
Solución integral 2
al cliente. 5
43
44
El segundo punto fundamental para el Modelo Delta es definir cuáles son los
clientes de la empresa y de qué forma se pueden clasificar. Esta tarea es de suma
importancia porque por medio de la correcta clasificación de clientes es posible crear
una integración con ellos mismos. La segmentación debe ser acorde a los atributos en
común que comparten los clientes, llevando a formas diferentes de atender sus
necesidades.
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45
Se puede concluir que el "Boca a Boca" es una variable de alto alcance y refleja
la identidad que ha forjado la Cruz a través del tiempo, esta relación muestra la
redefinición con el cliente debido a que intercambian información convirtiendo a los
habitantes de la región en los principales guías turísticos.
Se utiliza una confiabilidad del 95%, por lo que el nivel de significancia es de 5%; como
la significancia asintótica es 0,015<0,05, se concluye que existe una relación entre ambas
variables.
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Responses
N Percent
Concierto de cámara 82 18,1%
Evento culturales 209 46,0%
Seminarios informativos 88 19,4%
Misas especiales 50 11,0%
Otros servicios 25 5,5%
%Total 454 100,0%
Fuente: Elaboración propia, a través del software SPSS.
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Se utiliza una confiabilidad del 95%, por lo que el nivel de significancia es de 5%; como
la significancia asintótica es 0,000<0,05, se concluye que existe una relación entre ambas
variables.
Con respecto a las preferencias de los beneficios, la Tabla 13 señala que los
beneficios preferidos por la población es para "invitaciones de eventos especiales" con
un 44,6%. La segunda preferencia son los "descuentos" con un 31,4% señalando que
existe una parte de la población que está consciente de los costos, es decir, que compra
al que ofrece el menor precio. En tercer lugar se encuentran los "servicios
personalizados" con un 21,1%, como beneficios de ser participe integral en las
actividades de la Cruz. Finalmente se encuentra "otros beneficios" con un 2,9%, ideas
como por ejemplo, reconocimiento por participación.
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Responses
N Percent
Otros Beneficios 10 2,9%
Servicios personalizados 74 21,1%
Invitaciones para eventos
156 44,6%
especiales
Descuentos 110 31,4%
%Total 350 100,0%
La Tabla 14 muestra que el 23,2% de las personas que no volverían a la Cruz del
Tercer Milenio toman esta decisión debido a dos factores, el primero es que con un
11,6% la Cruz no es de su interés o con un 10,8% desconoce lo que ofrece. Otro aspecto
importante es que la distancia no es un factor relevante en la decisión de no volver a la
Cruz. Se puede concluir que la difusión de los servicios y las actividades que realiza la
Cruz podrían tener un mayor alcance y cautivar al cliente que no se encuentra
interesado.
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La Tabla 15 muestra que la población considera que la Cruz del Tercer Milenio
es un punto turístico, cultural y un monumento representativo de la IV región con un
87,6%, lo que demuestra el potencial para la creación de identidad cultural.
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Se utiliza una confiabilidad del 95%, por lo que el nivel de significancia es de 5%; como
la significancia asintótica es 0,000<0,05, se concluye que existe una relación entre ambas
variables.
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52
52
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Consulado Ecuatoriano.
Armada de Chile.
Departamento audiovisual CB Coquimbo.
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Potencial cliente integral (PCI): semilla de una relación de largo plazo con los
clientes.
Cliente clásico (CC): el cliente demanda un servicio básico con bajos costos de
transacción.
En el vértice del mejor producto, actualmente los servicios que ofrece la Cruz es
de un bajo costo de transacción y con una gama de servicios no formalizados, es decir,
existen otros tipos de servicios que ofrece la Cruz pero que no todos los conocen. El
cliente visita la Cruz pero tiene una mínima vinculación afectiva y la lealtad de los
clientes se encuentra asociada únicamente a los atributos inherentes del servicio.
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55
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
4
2
5
55
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El plan estratégico busca captar la transformación y los cambios para llevar hacia
delante a la Cruz. Asimismo para poder lograr el cambio es necesario describir la misión
que permite conocer el estado actual y el estado deseado al que se quiere llegar. Por lo
tanto en este apartado se propone la misión organizacional de la Cruz y la Agenda
estratégica cuyo análisis identifica el contraste entre lo existente y lo deseado en forma
de programas de acción.
La misión del negocio integra los diagnósticos realizados en los dos sub capítulos
anteriores, la segmentación de clientes, por el lado de la demanda del negocio y las
competencias internas de la Cruz por el lado de la oferta del negocio. Ambas tareas
proporcionan un diagnóstico innovador de la situación estratégica de la empresa y guían
hacia una redefinición más productiva de la estrategia de negocios.
56
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ACTUAL
Oferta de productos no diferenciada hacia los clientes (souvenir).
Ineficiente control de inventario.
FUTURO
Fortalecimiento de la línea de productos.
Eficiente control de inventario.
Diversificación e innovación de productos.
Integración social para proveedores, por ejemplo artesanía autóctona.
Uso de tecnologías de la información y comunicación (TICs).
ACTUAL
Difícil de imitar debido a las características inherentes del servicio.
Políticas y logística en cuanto al tour.
FUTURO
Ampliar los servicios ofrecidos.
Mejorar la experiencia del cliente.
Ejecutar planes de desarrollo e infraestructura.
Mejorar las políticas y logística internas del servicio.
Incorporar a los servicios adicionales el enfoque de responsabilidad
social (reciclaje, medio ambiente, ética, sustentabilidad).
participación a través de plataformas de internet.
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58
ACTUAL
Proyectos integrales con grupos de la comunidad.
Seminarios informativos sobre educación, culturales, seguridad, medio
ambiente y urbanismo.
FUTURO
Beneficios por participación a través de descuentos, invitaciones
especiales, un trato diferente.
Retroalimentación para mejoras en la calidad de los diferentes
servicios.
Aumentar la rentabilidad del cliente.
Busca convertir a los habitantes de Coquimbo y La Serena los
principales guías turísticos.
Creación de identidad cultural.
Atraer, retener y fidelizar clientes.
Establecer una base de datos de clientes.
Confiabilidad y garantías.
Desafíos: Nuestro foco principal es el cliente, por ende el mayor desafío será
lograr atraer, retener y fidelizar al cliente, forjando un vínculo de largo plazo a
través del conocimiento total de sus necesidades. De esta manera desarrollar y
transmitir hacia la comunidad nuestra cultura y propuesta de valor.
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ACTUAL
Contribuye a una red extensa de empresas complementarias para
generar visitas
Capacidad logística para coordinar y personalizar servicios adicionales
a empresas extranjeras, públicas y privadas.
Punto de encuentro turístico importante.
FUTURO
Alianzas estratégicas con empresas y actores relevantes.
Fortalecimiento de la identidad.
Atraer una mayor cantidad de empresas complementarias.
Consolidar capacidad logística.
Interfaz preferida entre turistas y empresas.
Aumento de la rentabilidad del usuario final.
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60
60
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1. Comunica las grandes tareas ordenadas según prioridad y todas tienen una clara
asignación de responsabilidad. Asimismo en la Agenda Estratégica se puede
identificar el responsable de su cumplimiento y los otros cargos que participan y
dan soporte al respectivo programa de acción. Todos comprometidos en su
ejecución.
2. La distribución de las tareas entre los encargados debe ser consistente con la
responsabilidad de cada cargo en la Cruz del Tercer Milenio, esto quiere decir
que en caso de necesitar el apoyo en tecnologías de información es necesario
contar con el informático. El mismo caso anterior para cada programa de acción
en caso de necesitar el apoyo del equipo completo.
El Modelo Delta ofrece una guía para evaluar la calidad de la agenda estratégica,
la evaluación consiste en examinar cinco características a través de los siguientes test,
los que se ilustran en la Tabla 24 para el caso de la Cruz del Tercer Milenio.
63
64
CULTURA
Reglas de comportamiento
individual y colectivo
64
65
Capacitación de personal.
65
66
Alianzas estratégicas.
Modernizar Procesos.
6
Es un conjunto de sistemas de información que permiten la integración de ciertas operaciones de una
empresa.
66
67
Integrar a la comunidad.
Brindar un servicio completo y de calidad es clave para que la Cruz del Tercer
Milenio cumpla con las expectativas de los clientes, con el fin de que sea el propio
cliente quien difunda el servicio con sus pares.
67
68
Fidelizar al Cliente.
Mejorar la rentabilidad.
68
69
La Tabla 25 señala los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas, responsables y presupuesto.
La Tabla 26 señala los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas, responsables y presupuesto.
OBJETIVOS
Indicador Meta Iniciativas Responsable Duración Presupuesto
ESTRATEGICOS
Número de alianzas Alianzas estratégicas con actores $1.145.595 (Sueldo
15 alianzas
realizadas y relevantes, empresas promedio mensual
anuales
concretadas complementarias, colegios, Jefe de extraído de
1.-Alianzas estratégicas 5 años www.Mifuturo.cl, página
100% de Municipalidades y empresas para proyectos
Porcentaje de respaldada por el
alianzas que visiten la Cruz
alianzas retenidas Ministerio de Educación)
retenidas esporádicamente.
Implementar sistema ERP con la
Número de finalidad de agilizar los procesos
2.- Modernizar procesos ordenadores con 5 ordenadores de la organización, el respaldo de Administrador 1 año Sueldo correspondiente
sistema ERP información y mantener un orden
interno.
Número de encuestas 4 procesos de Aplicar el modelo SERVQUAL a
anuales encuestas través de encuestas que reporten $694.164 (Sueldo
SERVQUAL anuales aspectos críticos en la calidad del promedio mensual
3.- Mejorar calidad de servicios Supervisor extraído de
servicio. Posteriormente dar 5 años www.Mifuturo.cl, página
existentes Número de brechas Operativo
2 brechas soluciones a las brechas detectadas respaldada por el
detectadas mediante
mínimo de las encuestas. Realizar una por Ministerio de Educación)
SERVQUAL
trimestre.
$694.164 (Sueldo
Porcentaje de promedio mensual
80% de los
proyectos de Integrar a juntas de vecinos, club Supervisor extraído de
proyectos www.Mifuturo.cl, página
integración de adultos mayores y Operativo
propuestos respaldada por el
presentados organizaciones comunitarias para
Ministerio de Educación)
4.- Integrar a la comunidad impulsar la participación de las 4 años
personas en proyectos de $1.145.595 (Sueldo
Porcentaje de promedio mensual
80% de los integración. Busca complementar
proyectos de Jefe de extraído de
proyectos el objetivo de generar alianzas. www.Mifuturo.cl, página
integración proyectos
presentados respaldada por el
aprobados
Ministerio de Educación)
Fuente: Elaboración propia.
70
71
OBJETIVOS
Indicador Meta Iniciativas Responsable Presupuesto
ESTRATEGICOS Duración
71
72
La Tabla 27 señala los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas, responsables y presupuesto.
OBJETIVOS
Indicador Meta Iniciativas Responsable Duración Presupuesto
ESTRATEGICOS
$694.164(Sueldo
1.- Aumentar la Porcentaje de Controlar el desarrollo de las soluciones promedio mensual
80% de las
satisfacción y la soluciones concretas a propuestas para la disminución de las Supervisor extraído de
brechas sean 5 años www.Mifuturo.cl, página
experiencia del las brechas del modelo brechas detectadas por medio de la Operativo
solucionadas respaldada por el
cliente SERVQUAL. aplicación del modelo SERVQUAL.
Ministerio de Educación)
$952.394(Sueldo
promedio mensual
Fidelizar al Control estadístico de la cantidad de
2.- Fidelizar al Porcentaje de clientes Informático y extraído de
30% de los clientes participes por algún software o 5 años www.Mifuturo.cl, página
cliente participes administrador
clientes por planillas Excel. respaldada por el
Ministerio de Educación)
72
73
La Tabla 28 señala los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas, responsables y presupuesto.
OBJETIVOS
Indicador Meta Iniciativas Responsable Duración Presupuesto
ESTRATEGICOS
El total del presupuesto estratégico correspondiente a un año de funciones operativas por parte del departamento
estratégico, asciende a un total de $ 33.767.7847 aproximadamente.
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Total de sueldos anuales (Supervisor Operativo, Jefe de Proyectos, Informático), más talleres grupales (Coaching).
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El éxito de estas organizaciones sin ánimo de lucro debería medirse por cuan
eficiente y eficazmente satisface la necesidad de los clientes (Kaplan & Norton, 2002).
La Cruz del Tercer Milenio es un departamento que se encuentra bajo la supervisión de
la Ilustre Municipalidad de Coquimbo, siendo un departamento público y sin fines de
lucro. Por ende el orden de sus perspectivas cambia, ya que la perspectiva financiera es
la base de las demás perspectivas y el cumplimiento de la misión su fin último. A
continuación se muestra en la Figura 9 el mapa estratégico con cuatro perspectivas
correspondientes a la Cruz (financiera, aprendizaje y crecimiento, procesos internos y de
clientes). El mapa estratégico de la Cruz del Tercer Milenio se interpreta de la siguiente
forma:
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5. CONCLUSIONES
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Conocer y crear productos que cumplan con las expectativas de cada segmento
de los cada vez más exigentes clientes es uno de los hitos más importantes de la
propuesta, ya que el cliente es la fuerza propulsora de la estrategia, por lo tanto las
iniciativas si bien tienen un fin último totalmente estructurado, como conjunto deberán
ser igual de dinámicas que las preferencias oscilantes de los clientes (PCI), lo cual solo
será posible por la entrega oportuna y actualización constante de herramientas en pro de
la relación con los clientes y de un esfuerzo entre el fortalecimiento de la cultura interna,
(capacitación, innovación, y modernización de los procesos internos) y las alianzas
estratégicas.
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CC: Cliente Clásico, nombre del segmento de la sección 4.2.2, se utiliza de la misma manera para los
otros casos.
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“El secreto no es
Correr detrás de las Mariposas…
Es cuidar el jardín
Para que ellas vengan hacia ti”
Mario Quintana.
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6. REFERENCIAS
Drucker, P. (1954). The practice of management. New York: Harper & Row.
Hax, A., & Majluf, N. (2014). Lecciones de estrategia hacia una gestión de
excelencia (págs. 38-39). Santiago, Chile
Hax, A., & Majluf, N. (2014). Lecciones de estrategia hacia una gestión de
excelencia. (págs. 11-16). Santiago, Chile
Hax, A., & Majluf, N. (2014). Lecciones en estrategia, hacia una gestión de
excelencia. (págs. 57-58). Santiago, Chile.
Hax, A., & Wilde II, D. (2001). The Delta Project: Discovering new sources of
profitability in a networked economy. New York, USA: Palgrave .
Kaplan, S., & Norton, P. (2002). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión
2000.
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4.- ¿Considera Ud. que la Cruz del Tercer Milenio es un punto turístico y cultural
de la región?
A) SI B) NO
5.- ¿De qué manera Ud. supo de la Cruz de la Cruz del Tercer Milenio?
A) Publicidad B) Internet
C) boca a boca D) Otro
___________________________________________________
7.- Si Ud. respondió que no en la pregunta anterior, ¿Le gustaría conocer la Cruz?
A) SI B) NO
8.- ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz del Tercer Milenio por un servicio especial?
A) SI B) NO
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9.- Si Ud. respondió que no en la pregunta anterior, ¿Cuáles de estas razones son
influyentes en su decisión? (Marque al menos una)
A) No es de su interés B) Queda muy lejos
C) Desconoce lo que ofrece D) Otra
_____________________________________________________
12.- Asumiendo que la Cruz ofrece los eventos anteriormente mencionados, ¿Le
gustaría ser participe en las distintas actividades?
A) SI B) NO
13.- ¿Qué beneficios influyen en su decisión de ser parte integral en las actividades
que ofrece la Cruz del Tercer Milenio? (Marque al menos una).
A) Descuentos B) Invitaciones para eventos especiales
C) Servicios personalizados D) Sorteos para socios
E) Otros __________________________________________
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K: 95% de confiabilidad.
p: Característica de estudio: ¿Volvería Ud. a visitar la Cruz del Tercer Milenio por un
servicio especial? (disposición de ir a la Cruz del Tercer Milenio).
q: Proporción de individuos que no poseen la característica de estudio.
n: Tamaño de la muestra.
e: Margen de error.
𝑘2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= (1)
𝑒2
22 ∗ 0,5 ∗ 0,5
𝑛=
0,052
𝑛 = 400 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠.
Luego del piloto de 50 encuestas se pudo redefinir el tamaño de muestra de la siguiente
forma a través de la formula (2):
22 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛= (2)
𝑒2
22 ∗ 0,808 ∗ 0,192
𝑛=
0,052
𝑛 = 248 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠.
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1. Prueba Ácida
2. Razón circulante
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒: 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (2)
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
3. Capital de trabajo
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para pagar la deuda y para distribuir utilidades a los socios. Se calcula a través de la
formula (3):
4. Margen de utilidad
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 = % (4)
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑂𝐴 = % (5)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
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𝐈𝐝𝐞𝐧𝐭𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐃𝐮 𝐏𝐨𝐧𝐭:
Mide el número de veces que los ingresos por ventas cubren las inversiones
(activos totales) de la empresa, o de la misma forma, es el rendimiento que proporcionan
los activos totales a la empresa. Se calcula a través de la formula (7):
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (7)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Mide la porción de los activos financiados por la deuda. Indica la razón que
representa el total de las deudas de la empresa con relación a los recursos de que dispone
para satisfacerlos. Ayuda a determinar la capacidad que tiene la empresa para cubrir el
total de sus obligaciones. Se considera un endeudamiento del 60% manejable. Un
endeudamiento menor al anterior muestra la capacidad de contraer más obligaciones y
un endeudamiento mayor muestra que le puede dificultar el otorgamiento de más
financiamiento. Se calcula a través de la siguiente formula (8):
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (8)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Esta razón es importante para medir la solvencia, ya que un alto nivel de deuda
en la estructura de capital, puede dificultarle a la empresa pagar los cargos principales y
por intereses a su vencimiento. Además, con una posición alta de deuda se corre el
riesgo de quedarse sin efectivo bajo condiciones adversas. Se calcula a través de la
siguiente formula (9):
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𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙: 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠 (9)
(1 − 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = (10)
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜
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Activos
2012 2013 2014 2015 Pasivos 2012 2013 2014 2015
Circulantes
Caja $53.937.251 $58.971.490 $63.596.127 $571.977 Proveedores $6.836.799 $3.763.761 $2.931.913 $17.920.670
Stock Souvenir $5.870.561 $5.482.861 $2.977.060 $3.580.470 Acreedores $50.000.000 $50.000.000 $50.000.000 -
Leyes sociales
IVA CF $195.511 $195.511 $195.511 $961.202 $58.508 $186.727 $186.627 $271.866
por pagar
Imp. Por pagar $2.211.781 $2.328.944 $2.837.427 $1.551.786
Total activos
$60.003.323 $64.649.862 $66.768.698 $5.113.649 Total pasivos $59.107.088 $56.279.432 $55.955.967 $19.744.322
circulantes
Activos Fijos Patrimonio
Maquinarias y Utilidades
$870.892 $664.101 $461.285 $229.218 -$37.992.093 $27.401.322 $32.894.609 $34.170.288
equipos retenidas
Muebles y
$107.437 $83.611 $60.459 $15.707 Capital $3.603.357 $3.603.357 $3.603.357 $33.603.357
útiles
Revalorización
Fondo fijo $75.000 $- $- $- $1.065.960 $1.091.543 $1.147.212 $1.197.689
de cap. Propio
Construcciones Utilidad del
$30.121.075 $28.471.367 $27.586.382 $25.843.013 $65.393.415 $5.493.287 $1.275.679 -$57.514.069
menores ejercicio
Total activo Total
$31.174.404 $29.219.079 $28.108.126 $26.087.938 $32.070.639 $37.589.509 $38.920.857 $11.457.265
fijo patrimonio
Total pasivo +
Total activos $91.177.727 $93.868.941 $94.876.824 $31.201.587 $91.177.727 $93.868.941 $94.876.824 $31.201.587
patrimonio
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Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender
las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es
un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones. El modelo
SERVQUAL mide lo que el cliente espera de la organización y detecta las brechas entre
las expectativas y lo percibido por el cliente. El objetivo final que persigue es solucionar
o disminuir las brechas.
Retención de los
Calidad Satisfacción Empleados Satisfacción
Servicio Valor Servicio Lealtad
Empleados
Interno Externo Clientes Clientes
Productividad
Empleados
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