Antología Calidad y Prospectiva Educativa PDF

COLEGIO DE ESTUDIOS DE POSGRADO
DE LA CIUDAD DE MÉXICO
ANTOLOGÍA
CALIDAD Y PROSPECTIVA
EDUCATIVA
Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 1 de 78

ÍNDICE PÁG
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA 3
1. APORTACIONES SIGNIFICATIVAS 3
1.1 Las aportaciones socioeconómicas actuales y la calidad 3
1.2 Conceptos de calidad: los insumos, los procesos y los productos 8
1.3 La calidad como estrategia de competitividad 10
1.4 Evolución de los enfoques de calidad 11
1.4.1 Principales aportaciones conceptuales 11
1.4.1.1 Philip B. Crosby y el programa “Cero Defectos” 11
1.4.1.2 Edward W. Deming y la administración de la calidad y la 12
competitividad
1.4.1.3 Joseph M. Juran y la administración de la calidad total 14
1.4.1.4 Armand V. Feigenbaum: el control de calidad total y la cultura 15
organizacional
1.4.1.5 Kaoru Ishikawa: las diferencias culturales y el éxito en la calidad 15
1.4.1.6 Shigeru Mizuno y las políticas organizacionales de la calidad 16
1.4.1.7 John S. Oakland y los modelos administrativos europeos de calidad 17
total
1.4.1.8 Tomas Peters: la relación entre el éxito, la competitividad y la calidad 19
1.4.1.9 Shigeo Shingo: el perfeccionamiento de la operación básica, 20
la productividad y la calidad
1.4.1.10 Genichi Taguchi y los métodos de mejoramiento de la productividad 21
2. DESARROLLO DE CULTURAS DE CALIDAD 22

2.1 Las razones del cambio hacia una cultura de calidad 22
2.1.1 Conceptos de cultura 22
2.1.2 La cultura organizacional 22
2.1.4 El desarrollo de una cultura de calidad 23
2.2 Factores del desarrollo de una cultura de calidad 24
2.3 El trabajo en equipo 25
2.3.1 La organización basada en el trabajo en equipo 26
2.3.2 Dinámica de operación y coordinación de los equipos de trabajo 27
2.3.4 El desempeño y el comportamiento humano en el trabajo en equipo 28
2.4 Conceptos de valor al cliente 29
2.4.1 El valor al cliente y la cadena de valor 29
2.4.2 Técnicas para medir el valor al cliente 30
2.4.3 La calidad total en empresas de servicio 32
2.5 La calidad en la operación y el producto o servicio 33
2.5.1 El diseño del producto o servicio, aseguramiento de la calidad de los 34
insumos y administración de operaciones y el control de proceso

3. TÉCNICAS, MODELOS Y SISTEMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA 35
CALIDAD
3.1 El mejoramiento continuo 35
3.2 Las normas ISO 9000 35
3.2.1 Los orígenes de ISO 9000 y la calidad total 36
3.2.2 Concepto y finalidad de lo norma 36
3.2.3 Evolución y ámbitos de aplicación de las normas 37
3.2.3.1 Las series de normas ISO 9000 38
3.2.3.2 Selección y determinación de la serie de normas apropiadas para 39
la educación
3.2.3.3 El proceso de certificación 40
3.3 Por qué y Para qué aplicar las normas 42
3.4 Otras normas de certificación de la calidad 42
3.5 Certificación de los programas de estudio 44
4. PROSPECTIVA EDUCATIVA 50
4.1 Escenarios actuales de la educación en el mundo 50
4.1.1 Tendencias hacia la calidad, el desarrollo tecnológico y la productividad 51
4.1.2 Escenarios reales de la educación en México 52
4.1.2.1 Impacto de la reducción del presupuesto para la educación 56
4.1.2.2 Inequidad y lentitud en el proceso de modernización educativa 56
4.1.2.4 La falta de profesionalización en la formación de los profesores 58
4.1.2.5 Empobrecimiento cultural 58
4.2 Escenarios probables 59
4.2.1 Formación profesional 61
4.2.2 Uso de la tecnología de la información 62
4.2.3 Desarrollo de una cultura de la calidad aplicada a la educación 63
4.3 Escenarios deseables 64
4.3.1 Mayor presupuesto para educación 65
4.3.2 Educación para el autoempleo 67
4.3.3 Políticas para el desarrollo de la ciencia y la tecnología 68
4.3.4 Mejorar y fortalecer el desarrollo cultural 69
4.3.5 Desarrollo y mantenimiento de una educación de calidad 70
4.3.6 Vinculación entre educación, desarrollo y productividad 71
BIBLIOGRAFÍA 73

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA:
Al finalizar el curso el alumno analizará los modelos de prospectiva educativa, tomando

en cuenta los distintos enfoques y concepciones sobre la calidad en las tendencias
educativas actuales, con la finalidad de conceptualizar en el contexto del ámbito
educativo.

1. APORTACIONES SIGNIFICATIVAS
1.1 Las aportaciones socioeconómicas actuales y la calidad
Pese a que en las últimas décadas la educación en México ha tenido avances

importantes, como en cobertura y aumento de la escolaridad promedio, en la
actualidad enfrenta grandes desafíos como el acceso y retención, específicamente de
la Educación Media Superior (EMS); así como deficientes niveles de aprendizaje en
todos los niveles educativos; en equidad educativa, en donde aún el acceso y
aprendizaje son determinados por el factor socio económico y área geográfica; así
como una mayor inversión y proceso financiero que contribuya al logro de metas de
acceso y mejoramiento de calidad educativa. (BID, 2012)
El sistema educativo mexicano ocupa el tercer lugar en dimisión en América, así como
el onceavo lugar a nivel mundial, tal como se muestra en la siguiente figura.
Fuente: INNE (2012) en BID (2012)
Como se observa México tiene una gran cobertura educativa, sobre todo en el nivel
básico. En el 2010, en un rango de 3 a 17 años de la población estudiantil, ocupó el
29% del total de la población. A pesar de este avance, existen más de tres millones
de personas comprendidas en este rango de
edad fuera del sistema, así como 5 millones
en un rango de 17 y 29 años con rezago
educativo. Esto se muestra en la siguiente
figura.
Como se observa en la figura, pese a los

avances indicados, la cobertura educativa
aún está lejos de lo deseable, lo que
impacta de forma negativa la calidad
educativa. Como la finalidad de mejorar las

deficiencias antes analizadas, el BID (2012) propuso los siguientes ejes para el sexenio
2012-2018.
Fuente: BID (2012)
En lo referente a calidad educativa, del resultado del desempeño en la prueba del

Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), denominado (PISA), realizado en el
2009, citado en BID (2012), del puntaje promedio de lectura de 490 puntos obtenido
por de los países miembros de la OCDE, México obtuvo 425 puntos. En lo referente al
puntaje promedio en matemáticas, de 500 puntos logrado por de los países miembros
de este organismo, México obtuvo 420 puntos, lo que refleja baja calidad educativa.
En relación con la equidad educativa, los niños y jóvenes que no acuden a la escala,
con mayor rezago y bajo rendimiento educativo, pertenecen a las zonas mayormente
marginas. En lo que respecta a cobertura y retención, este organismo recomienda
incorporar y retener a al menos 3 millones de personas en rezago educativo.
Para el logro de estos ejes, el BID (2012) señala que el país debe avanzar en las
siguientes reformas:
 “Revisión del marco de financiamiento y mejoras en la calidad y transparencia

del gasto educativo.
 Rectoría de la gestión del recurso docente
 Consolidación del federalismo educativo y mayor autonomía escolar.” (p. 18)
A partir de lo anterior, se observa la estrecha relación existente entre el financiamiento

educativo y transparencia del gasto educativo, con la calidad educativa. Con la
finalidad de tener un panorama sobre la inversión educativa en el país, se analizan los
siguientes datos.

Fuente: Fuente: Education at a Glance 2012. OECD Indicators. OECD, en BID (2012).
Como se observa, las cifras arrojadas en el 2009 reflejan que el gasto en educación
en México es similar al de otros países y al promedio de los pertenecientes a la OCDE.
No sucede lo mismo con el nivel de gasto como proporción del gasto público total. La
siguiente figura muestra la inversión que el país realizó por alumno, en los diferentes
niveles educativos.
Fuente: Education at a Glance 2012. OECD indicators. OECD, en BID 2012.
A partir de esta fuente se identifica que el gasto por alumno en educación básica y
media superior es inferior al promedio de los países pertenecientes a la OCDE, y que
la inversión por alumno de educación superior es mayor al promedio de los países
miembros de este organismo.

Aunado a lo analizado a partir del BID (2012), el Instituto Nacional para la Evaluación
de la Educación (INNE, 2012), señala que a pesar de que en la última década se han
tenido avances importantes en términos de equidad y acceso a la educación
obligatoria, el sistema educativo es desigual en oportunidades para la enseñanza y
aprendizaje en la población, en menor medida a las zonas más vulnerables.
La realidad educativa del país analizada hasta este punto incumple el derecho humano
promotor de la libertad que favorece las condiciones sociales, económicas y culturales.
Es obligación del estado mexicano garantizar este derecho, sin ninguna discriminación,
garantizando que toda la población de reciba una educación de calidad. Sin embargo,
acorde a este instituto, no todos los niños y jóvenes tienen una asistencia regular y
permanecen el tiempo obligatorio para concluir la escuela, además de que no todos
los estudiantes obtienen los aprendizajes esperados, siendo menos favorables para los
más pobres (INNE, 2012).
Con la finalidad de dar respuesta a las limitaciones educativas señaladas, INNE (2012)
plantea acciones para que sean consideradas en las definiciones de políticas educativas
en los próximos años. Una de las acciones consiste en fortalecer los niveles educativos
obligatorios, otra cuestión es el atender la equidad educativa, y finalmente en
considerar la evaluación en la toma de decisiones y en el diseño de políticas
educativas; así como a la constitución de un sistema nacional de evaluación.
Bajo este contexto, actualmente la Secretaría de Educación Pública (SEP), mediante

las reformas educativa de los últimos años, específicamente la del año 2017, pretende
solucionar las problemáticas antes indicados. La finalidad de esta reforma es hacer de
la educación la fuerza transformadora de México. Toma como base los siguientes
principios: La educación pública en sus niveles básico y media superior, es laica,
gratuita y obligatoria; el objetivo es proporcionar educación de calidad, en donde
exista igualdad de oportunidades; la educación será incluyente, asignando mayores
recursos a las zonas económicas vulnerables; se fortalecerá la educación para reducir
desigualdades sociales; los docentes que participen en el servicio público, serán
seleccionados con base en el mérito y capacidades, a través de procesos de evaluación
docente que permitan identificar necesidades de regularización y formación continua
que favorezca sus capacidades; se disminuirán los trámites administrativos,
fortaleciendo autonomía de gestión en las escuelas; las condiciones físicas, materiales
y pedagógicas en las escuelas tendrán una mejora significativa; Las evaluaciones del
INNE serán consideradas para identificar fortalezas y debilidades en el sistema
educativo; Se verificará la transparencia y rendición de cuentas sobres los recursos de
las escuelas. (SEP, 2017)
En lo que respecta al financiamiento de la reforma educativa 2017, se considera lo

estipulado en el artículo 25 de la sección 3, titulada Del financiamiento de la educación,
de la Ley General de Educación (Última reforma publicada DOF 11-09-2013), en donde
se establece:

El monto anual que el Estado-Federación, entidades federativas y municipios-
, destine al gasto en educación pública y en los servicios educativos, no podrá
ser menor a ocho por ciento del producto interno bruto del país, destinado de
este monto, al menos el 1% del producto interno bruto a la investigación
científica y al desarrollo tecnológico en las Instituciones de Educación
Superior Públicas. En la asignación del presupuesto a cada uno de los niveles
de educación, se deberá dar la continuidad y la concatenación entre los
mismos, con el fin de que la población alcance el máximo nivel de estudios
posible. (Congreso de los Estados Unidos Mexicanos, 2013, p. 13)
De esta forma, el financiamiento asignado para la reforma educativa 2017, no puede

ser menor al 8% del PIB del país. En donde de forma general se pretende dar respuesta
a las problemáticas identificadas en el sistema educativo mexicano en lo referente a
cobertura, permanencia, equidad, inclusión, evaluación, financiamiento y calidad
educativa.
1.2 Conceptos de calidad: los insumos, los procesos y los productos
El concepto de calidad tiene sus inicios durante la segunda guerra mundial, cuando
Walter A. Shewhart realizó análisis estadísticos para obtener la misma información con
un menor número de datos, es decir el obtener la mayor información a partir de los
datos disponibles. La aplicación más conocida del método es el Control Estadístico de
Calidad (CEQ) en áreas de producción. (Chiavenato, 2006)
Posterior a las ideas de Shewhart, Deming y Juran revolucionaron el concepto de

calidad. Por su parte W. Edwards Deming hizo popular en Japón y posteriormente en
occidente el CEQ o (SQC Statistical Qnality Control). Según Chiavenato (2006):
La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad,

pasando después al control estadístico de calidad y llegando a la calidad
asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones
y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeño en los
productos. (p. 390)
EL CEQ consiste en técnicas que determinan cuando los errores tolerados en la

producción comienzan a rebasan los límites de tolerancia, en ese momento da inicio
la acción correctiva, “…tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o
fallas en el proceso productivo, equiparando el desempeño con el estándar
establecido” (Chiavenato, 2006, p. 391); el comparativo se puede realizar mediante
la inspección total de calidad (Control de calidad 100%), a través de lotes de muestras
(Control de calidad por muestreos), y al inspeccionar aleatoriamente un porcentaje de
productos o del trabajo (Control de calidad aleatorio). La ideología de Deming llevó al
concepto de mejora continua.

Por su parte J. M. Juran, amplió el concepto de calidad a toda la empresa mediante su
control total de la calidad (TQC, Total Quality Control).
En tanto el control estadístico de calidad (CEQ) de Deming se aplicaba en las áreas de

producción y manufactura, a nivel operacional, el control total de la calidad (TQC) de
Juran, expande el concepto de calidad a toda la organización, desde el nivel
operacional hasta el institucional, incluyendo proveedores y clientes. Las ventajas de
del TQC son:
1. “Reducción de desperdicios.
2. Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).” (Chiavenato,
2006, p. 391)
Los conceptos de calidad de Deming y Juran favorecieron la excelencia en la calidad

en productos y procesos, lo que contribuyó a la reducción de costos.
Insumos, procesos y productos
Cualquier sistema que genere productos (bienes o servicios), requiere insumos en sus
procesos. De esta forma, el sistema requiere de insumos como entrada para que a
partir de los procesos que genere, se obtengan productos, que pueden ser bienes o
servicios como salida. Acorde a Chiavenato (2006), los insumos pueden constituirse
de información, energía o materiales. La información es el elemento esencial de
planeación y programación del sistema, a partir de ésta se reduce la incertidumbre.
La energía es la fuerza dinamizadora del sistema. Los materiales son los recursos que
son transformados en otros recursos.
Los procesos que se generan en los sistemas dependen de su giro. Por ejemplo, los
procesos empresariales básicos son:
 “Desarrollo del producto/servicio.

 Atención al cliente.
 Fabricación y manufactura/operaciones.
 Logística.
 Administración de pedidos.
 Gestión de personas.
 Planeación y asignación de recursos.
 Monitoreo del desempeño organizacional.” (Chiavenato, 2006, p. 510)
En la siguiente imagen se observa un sistema que representa insumos, proceso y

producto.

Insumo, proceso y producto
Fuente: https://www.bing.com/images/
1.3 La calidad como estrategia de competitividad
Para el desarrollo de este tema, en primera instancia se definirán los conceptos de

estrategia y competitividad.
Retomando la teoría neoclásica, en donde la planeación estratégica es un punto

medular, una vez que los objetivos de la organización han sido identificados y
establecidos, la forma para alcanzarlos de manera eficiente, se denomina estrategia.
De esta forma, estrategia se define como “la movilización de todos los recursos de la
empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo
plazo... [en donde una] …Táctica es un esquema específico de empleo de recursos
dentro de una estrategia general.” (Chiavenato, 2006, p. 202)
Por su parte, la competitividad se define como la “…Capacidad de una organización

para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las necesidades
y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente.”
(Chiavenato, 2006, p. 20)
Considerando el concepto de calidad del control estadístico de calidad (CEQ) de

Deming, así como el concepto de Juran, control total de la calidad (TQC) en donde el
objetivo del CEQ es el logro de las especificaciones obteniendo la máxima confiabilidad,
durabilidad y desempeño de los productos; además de lo establecido en el TQC, que
especifica la disminución de desperdicios, reducción de tiempos y costos, así como una
mejoría de la calidad de resultados, se retoma lo señalados por Fraser, Watanabe, y
Hvolby, (2013), citados en Sánchez y Sánchez (2016) quienes señalan que en la

actualidad las empresas están enfocadas a generar altos niveles de calidad lo que es
sinónimo de competitividad, obteniendo así:
“la diferenciación entre los competidores, una mayor productividad en el

proceso de servicio, el incremento en la satisfacción del cliente, el aumento
de la moral de los empleados, la mejora de su administración y mejores
relaciones laborales; englobando estos aspectos como una ventaja
competitiva en el mercado”. (p. 111)
De esta forma, los factores que conforman la calidad son utilizados por los sistemas o
empresas como estrategia para ser competentes y satisfacer las necesidades del
mercado.
1.4 Evolución de los enfoques de calidad
En el presente apartado se analizarán los diferentes enfoques de calidad, así como sus
principales aportaciones conceptuales.
1.4.1 Principales aportaciones conceptuales
Dentro de las principales aportaciones conceptuales de calidad se analizará conceptos

como: el programa cero defectos, la cultura organizacional, productividad, métodos
de mejoramiento de la calidad, calidad total, entre otros.
1.4.1.1 Philip B. Crosby y el programa “Cero Defectos”
La cuestión fundamental del sistema de Gestión de calidad de Philip Bayard Crosby

son los costos de no calidad, concepto tratado en su libro Cutting the cost of quality
de 1967. A partir de la experiencia en la fabricación de misiles sin ningún defecto, en
1961 difunde el concepto “cero defectos”. Esta filosofía de trabajo posee cuatro ideas
básicas:
1. El único estándar aceptable es un trabajo perfecto, con cero defectos.

2. La medida de la calidad es el coste de calidad. Su modelo (POC-PONC) de
división de los costes de calidad entre precio de la conformidad (por hacer las
cosas correctas) y precio de la no conformidad (por hacer las cosas
incorrectamente) es la primera categorización seria alternativa al modelo PAF
de Feigenbaum.
3. La mejora continua de los procesos que permite, al tiempo que elevar la calidad,
reducir costes por el ahorro en desperdicios, reprocesos y defectos. Se puede
aumentar la calidad y reducir los costes conociendo el nivel de desperdicio y de
trabajo improductivo, la llamada «empresa fantasma» que recoge los costes de
la no calidad, y luchando para erradicarla. Esta idea supera las tesis previas de
Juran, quien veía límites a la inversión en mejora de la calidad.

4. La necesidad de que el trabajador se autorresponsabilice de las operaciones que
se le confían, eliminando controles y haciendo consciente al mismo de la
necesidad de «hacer las cosas bien a la primera», lo cual requiere motivación y
entrenamiento. (Camisón, Cruz y González, 2006, p. 102)
Crosby establece cinco etapas que la dirección de la empresa debe pasar para asegurar
la calidad:
1. “Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez que se
hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrará
calidad si el producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con
esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato
hacer bien el trabajo a la primera.
4. La única medida de actuación es el coste de la calidad.
5. La única actuación estándar es la de cero defectos.” (Ureña, 1998, p. 71)
El programa de Crosby es un modelo de gestión para el cambio organizativo hacia cero

defectos. Esta filosofía propones un plan de acción de 14 pasos:
1. “Compromiso de la Dirección.
2. Equipo de Mejora de la Calidad con representantes de todos los departamentos.
3. Establecer un sistema de medición de la calidad.
4. Evaluar los costes de la calidad.
5. Establecer conciencia de la calidad en el personal.
6. Promover acciones correctoras.
7. Establecimiento de un comité ad hoc para el Programa Cero Defectos.
8. Formación y adiestramiento.
9. Celebración de un “Día Cero Defectos”.
10.Establecimiento de objetivos y metas.
11.Eliminación de las causas de error.
12.Establecer Reconocimiento.
13.Reuniones periódicas de los consejos de calidad.
14.Repetirlo todo de nuevo.” (Ureña, 1998, p. 72)
La metodología de Crosby está dirigida a la dirección general para mejorar la calidad

de tiempo y la rentabilidad, dando énfasis a los costos de la no calidad.
1.4.1.2 Edward W. Deming y la administración de la calidad y la

competitividad
En el apartado 2.1 se analizó que Edward Williams Deming fue uno de los autores que
revolucionó el concepto de calidad, al aplicar el método control estadístico de calidad
(CEQ), haciéndolo popular inicialmente en Japón y posteriormente en occidente. El
CEQ consiste en una metodología estadística para la inspección de calidad asegurada

a partir de especificaciones establecidas y proporcionar la mayor confiabilidad,
durabilidad y desempeño en los productos.
El CEQ utiliza técnicas que determinan cuando los errores sobrepasan los límites
tolerados para iniciar acciones correctivas. Este método era aplicado en las áreas de
producción y manufactura a nivel operacional.
Los principales aportes de Deming a la calidad el Método Deming, los catorce puntos
y las siete enfermedades mortales.
El método Deming denominado ciclo PDCA por las siglas de los términos “Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar” o ciclo PHVA por las siglas de los términos en inglés “Plan,
Do, Check, Act”, también es conocido como ciclo de mejora continua o círculo Deming;
en donde Planificar consiste en buscar actividades que puedan ser mejoradas, así como
el establecimiento de objetivos. Hacer consiste en realizar los cambios para llevar a
cabo las mejoras planteadas. Una vez establecidas las mejoras, Verificar consiste en
establecer un periodo de prueba para comprobar su correcto funcionamiento.
Finalmente Actuar se lleva a cabo cuando al finalizar el periodo de prueba se analizan
los resultados y se comparan con las actividades anteriores a las establecidas de
mejora. Concluido la última fase inicia nuevamente el ciclo para analizar nuevas
mejoras a establecer. (Ureña, 2006)
Los catorce puntos establecidos por Deming son los siguientes:
1. “Crear constancia en los propósitos.

2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
4. Establecer liderazgo.
5. Eliminar slogans vacíos.
6. Eliminar cuotas numéricas.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
8. Desechar temores.
9. Romper barreras entre departamentos.
10.Tomar acciones para lograr la transformación.
11.Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.
12.Desistir de la dependencia en la inspección en masa.
13.Remover barreras para apreciar la mano de obra.
14.Reeducar vigorosamente.” (Ureña, 1998, p. 70)
Las siete enfermedades mortales se indican a continuación:
1. “Carencia de constancia en los propósitos.

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.

6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva.” (Ureña, 1998. p. 73)
1.4.1.3 Joseph M. Juran y la administración de la calidad total
Al igual que Deming, Joseph Moses Juran es otro de los autores que revolucionó el
concepto de calidad con la metodología control de calidad total (TQC), que al igual que
la metodología CEQ, consiste en un control estadístico, pero a diferencia del método
CEQ, el TQC expande el concepto de calidad a toda la organización, incluyendo
proveedores y clientes.
De forma general el TQC reduce desperdicios, disminuye tiempos, tanto de procesos

como de resultados y favorece la calidad de resultados.
La principal aportación de Juran es la trilogía de la calidad: Planificación, control y

mejora. Los conceptos de mejora y control fueron enunciados en su libro Manegerial
Breakthrougt, en 1964; el concepto planificación lo indicó en el libro Juran on Planning
for Quality, en 1988. (Camisón y cols., 2006)
La trilogía de Juran consiste en los siguiente:
a) Planificación de la Calidad.
Es la actividad que permitirá:

Determinar las necesidades de los clientes.

Desarrollar los productos y servicios que satisfagan esas necesidades,
mediante la implantación de procesos óptimos de producción.
b) Control de la Calidad.
Es un proceso que consta de tres pasos:
 Evaluación del comportamiento real de la calidad

 Comparación de los resultados con objetivos.
 Acciones correctoras, si es necesario.
c) Mejora de la Calidad.
Constituye la última fase de la trilogía, y consta de cuatro pasos.
 Establecimiento de una infraestructura de la calidad.

 Creación de Proyectos de Mejora.
 Equipos de personas para estos proyectos.
 Proporcionar los recursos, la motivación, y la formación para llevar los
proyectos a buen fin. (Ureña, 2006, pp. 75-76)
La evaluación del producto inicia con la información que proporciona el cliente sobre
los criterios con los que evalúan la calidad. La tarea de la alta dirección es asegurar
que en los manuales y documentos estratégicos se incluyen definiciones de calidad.

1.4.1.4 Armand V. Feigenbaum: el control de calidad total y la cultura
organizacional
El profesor Armand Vallin Feigenbaum publicó en 1949 el libro titulado “Total Quality
Control”, que introduce los conceptos fundamentales de la calidad total como actual
mente se conoce. El término control de calidad total, busca asegurar la calidad en
todos los departamentos y procesos de la organización. (Camisón, y cols., 2006).
En los años 50 el profesor define Control de Calidad Total (CCT) como:
“un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento

y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización para mejorarla
y así permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles más
económicos que permitan la satisfacción del cliente” (Miranda, Chamorro y
Rubio, 2007, citados en Torres, Ruiz, Solís y Martínez, 2012, p. 104).
De lo anterior de identifica el concepto de cultura organizacional, ya que para el control

de calidad total se requiere la implicación de los diferentes grupos de la organización.
De esta forma, las bases de la ideología de Feigenbaum:
“…son la implicación de toda la organización en la mejora de la calidad, el

énfasis en la mejora continua, el liderazgo de la calidad por la dirección, el
compromiso humano con la calidad y la productividad de arriba abajo, la
orientación al cliente, la inversión en la implantación de la tecnología para la
calidad a través de ventas, ingeniería y producción, y el enfoque financiero
de la calidad a través de la medición de los costes de la calidad.” (Camisón y
cols., 2006, p.99)
Al igual que las ideas de Juran y Crosby, Feigenbaum coincide en la gran oportunidad
que representa para la empresa, la inversión en la mejora de la calidad.
1.4.1.5 Kaoru Ishikawa: las diferencias culturales y el éxito en la calidad
Kaoru Ishikawa inició el movimiento por la calidad en Japón. En 1954 publicó el libro
Hinshitsu Kanri Nyumon (Introducción al control de calidad), en donde retoma el
concepto CCT, adoptado en Japón como control de calidad para toda la empresa
(CWQC, company wide quality control). Ishikawa es precursor del nacimiento del
enfoque humano de la Gestión de la Calidad; en donde “El núcleo de sus ideas estriba
en involucrar a todos los miembros de la organización en la resolución de problemas
para la mejora de la calidad, y no sólo a la dirección.” (Camisón y cols., 2006, p. 109)
Los principales aportes de Ishikawa son el desarrollo y simplificación de las siete

herramientas básicas de control diseñadas para todos los miembros de la organización,
etas son: “…diagrama causa-efecto (también llamado espina de pez o diagrama de
Ishikawa), el análisis de Pareto, la estratificación, los histogramas, los gráficos de

control del proceso, los diagramas de dispersión y las hojas de recogida de datos.”
(Camisón y cols., 2006, p. 109)
Otro aporte importante son los círculos de control de calidad, que consisten en
pequeñas unidades de trabajo próximos, que favorecieron diversas habilidades, la
rotación de trabajadores y el trabajo en equipo. Las finalidades de los círculos en toda
la empresa es:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano donde
valga la pena estar.
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas. (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007, citados en Torres,
Ruiz, Solís y Martínez, 2012)
De lo que se identifica el enfoque humano de la gestión de calidad.
1.4.1.6 Shigeru Mizuno y las políticas organizacionales de la calidad
Shigeru Mizuno es reconocido por su participación en la Unión japonesa de científicos

e ingenieros. Junto con Yasushi Furukawa, trabajando como consultores externos en
muelles de Japón, desarrollaron en 1972 la matriz de calidad, método que sistematiza
la relación entre los requerimientos del cliente y las características de calidad
inherentes a los productos. Esta matriz de calidad constituye el núcleo del método
Despliegue de la función de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function
Deployment)., A partir de esta metodología:
La gestión de la calidad, originariamente establecida en la función de

operaciones, abarca hoy a la empresa en su conjunto, que se preocupa como
un todo por los clientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. El QFD
contribuye a integrar estas áreas y actividades, descubriendo las
necesidades de los clientes, orientando la integración de equipos de diseño
y fabricación de productos, y, en un proceso de mejora continua,
respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes,
menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios
competitivos. (Yacuzzi y Martín, s. a., p. 2)
El programa de calidad total de Mizuno consta de los siguientes puntos y

recomendaciones:
 Métodos para el diseño y control de productos y definición de cursos de acción

en caso de reclamos.
 Programa de capacitación en control de calidad para cada tipo de trabajo.
 Formación de ciclos de control de calidad para concienciar a los empleados.

 Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad, a Empleo de
métodos estadísticos para mejorar y controlar los productos y procesos de
producción.
 Establecer política de auditoría de control de calidad. (Yacuzzi y Martín, s. a)
En esta metodología, la mejora continua, que es responsabilidad de toda la empresa

está determinada por los requerimientos del cliente.
1.4.1.7 John S. Oakland y los modelos administrativos europeos de calidad

total
El británico John Oakland es uno de los autores que da mayor énfasis al aspecto
humano de la calidad, además de presentar una propuesta más amplia y sistémica de
la calidad. Para este autor:
“…la Gestión de la Calidad no es una opción competitiva, es la forma de

competir. Subraya que la calidad es una responsabilidad de la dirección y
plantea un enfoque de arriba hacia abajo centrado en la gestión de los
procesos y de las interdependencias que éstos generan. En sus «10 puntos
para la dirección» aboga por la formación continuada, por la adopción de
sistemas de supervisión modernos que eliminen el miedo, por la
intensificación de las comunicaciones y del trabajo en equipo y por la
eliminación de objetivos cuantitativos de carácter arbitrario. [además
considera que] … las interdependencias entre puestos de trabajo y entre las
distintas fases de los procedimientos son fuentes de pérdidas de calidad”
(Camisón, 2006, p. 1094)
Oakland formó parte de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad. Su

trabajo estuvo centrado integrar modelo administrativo basado en calidad total.
Publicó en 1973 el libro TQM: The Route to Improving Performance, en el que presenta
un modelo práctico de administración de calidad total, que fue adoptado por un gran
número de organizaciones europeas. (Becerril, Castro, Rangel y Terán, 2006)
A partir de Becerril, Castro, Rangel y Terán (2006), a continuación se exponen los

elementos más importantes de su modelo:
a) El liderazgo de la alta administración y su compromiso a largo plazo para con el

programa son básicas para el éxito del mismo. El TQM debe ser puesto en
práctica en toda la compañía, empezando por la presidencia.
b) Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades
para ponerla en práctica son pilares fundamentales para el éxito del TQM.
c) Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una
filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con
la declaración de misión.
d) Desarrollar estrategias claras y efectivas con planes para lograr la misión y los
objetivos.

e) Identificar los factores de éxito y procesos críticos.
f) Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de
calidad de proceso en toda la compañía.
g) Alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones.
h) Adoptar la filosofía de cero defectos / errores para cambiar la cultura de calidad
a la de hacerlo bien en la primera ocasión.
i) Capacitar al personal para que entienda el concepto de la relación cliente-
proveedor interno.
j) No comprar productos y servicios solamente por el precio. Observar el costo
total del ciclo de vida de los mismos.
k) Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.
l) Adoptar métodos modernos de supervisión y capacitación. Eliminar los temores
que puedan existir en el ambiente de trabajo.
m) Eliminar las barreras que existan entre los departamentos por medio de la
administración de procesos que mejoren la comunicación entre los mismos y la
creación de equipos de trabajo.
n) Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados, todo estándar basado
solo en números, y barreras al orgullo del trabajador por su trabajo. Asegurarse
de usar la herramienta apropiada en cada caso.
o) Capacitar constantemente y entrenar para desarrollar los “expertos” de la
compañía.
p) Desarrollar un enfoque sistemático para la administración del proceso de puesta
en práctica del programa de calidad.
q) Establecer un eficiente sistema de medición de la calidad del producto y de cada
proceso interno. Medir y analizar los costos de falta de calidad.
r) Asignar un director del TQM, un administrador o un coordinador y un consejero
para la administración de la calidad.
s) Realizar el cambio cultural a través del trabajo en equipo para el mejoramiento
de la calidad.
t) La esencia del cambio de actitudes hacia la calidad reside en ganar aceptación
hacia la necesidad de cambiar. Para lograrlo, es básico proveer de información
relevante, prácticas aceptables y generar interés, ideas y concientización a
través de procesos de comunicación excelentes. (pp. 24-26)

1.4.1.8 Tomas Peters: la relación entre el éxito, la competitividad y la calidad
A partir de diversas investigaciones realizadas en diversas empresas estadounidenses,

Tomas Peters confirmó la idea de que el éxito de los grandes negocios está basado en
la aplicación de los principios de la calidad total.
Peters publicó los libros En Busca de la Excelencia, Prosperando en el Caos y La

administración liberadora. Las aportaciones más importantes están plasmadas en el
libro En busca de la Excelencia, en donde “Su objetivo era aportar a la teoría
administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas exitosas,
de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios.”
(Becerril y cols., 2006, p. 26).
Como resultado de estas evidencias, Peters y Waterman con la colaboración de Athos

y Pascale, encontraron variables que están fuera de lo formal dentro del proceso
organizacional, como la informalidad; de lo que se identificaron siete 7 componentes
interdependientes conocidos como las 7s de McKinsey:
1. Style (estilo). Consiste en la cultura de la organización.

2. Staff (personal). Columna vertebral de la organización y activo más importante.
3. Systems (sistemas). Consiste en los procesos internos y sistemas de
información.
4. Strategy (estrategia). Forma de organizar y administrar los recursos.
5. Structure (estructura). Forma como se organizan, relacionan e interactúan las
variables y unidades.
6. Skills (habilidades). habilidades y capacidades requeridas.
7. Shared values. (valores compartidos).
Como se muestra en la siguiente figura, las 7s están interconectadas, en el centro

aparece un elemento central correspondiente a los “valores compartidos”.
Fuente: http://3.bp.blogspot.com/-
0yAM_wDHUOE/T2wUdYCuHgI/AAAAAAAAAL4/KGydZgw0ql4/s1600/7+S+DE+MCKENSEY+1.png

Esta herramienta de diagnóstico permite identificar el por qué las organizaciones no
son eficaces. (Becerril y cols., 2006)
1.4.1.9 Shigeo Shingo: el perfeccionamiento de la operación básica, la

productividad y la calidad
El japonés Shigeo Shingo da mayor énfasis en la producción que a la dirección. Desde

la perspectiva de Camisón y cols. (2006) “Su trabajo se desarrolla en los lindes entre
la mejora de la calidad y de los procesos de producción.” (p. 104)
Según Camisón y cols. (2006) Shingo contribuyó con lo siguiente:
Realizó aportaciones para la construcción a prueba de errores.
 En los 60s desarrolló es sistema Poka Yoke, que consiste en la prevención de

defectos prueba-error.
 A partir de una perspectiva distinta al Control Estadístico de Procesos (CEP),
planteó bases estratégicas para conseguir -cero defectos-
 Aportó el sistema SMED (single minute exhange of die), sistema para mejorar
la eficiencia del proceso productivo “…que brinda resultados en términos de
producción rápida, reducción de stocks, incremento de la productividad,
flexibilidad, reducción del tiempo de cambios de lote y disminución de defectos.”
(p. 104)
 Desarrolló el sistema de producción de Toyota, en donde integró:
“…nuevos métodos de producción como (como Just in Time –JIT–,

SMED, Poka Yoke o distribución en planta), que han redundado en
notables mejoras de la calidad y la productividad […] En especial, el
sistema JIT eclipsó los modelos norteamericanos MRP, al permitir
reducir costes, existencias, tiempos y costes de no calidad de una
forma espectacular” (p. 104).
 A partir de la innovación JIT, se avanza de forma significativa en la construcción

de la dimensión cooperación externa, a partir de la cooperación con proveedores
para la mejora de calidad y productividad.
 Dio énfasis en la importancia de la limpieza en la organización y orden en el
manejo de herramientas “…consagrando los principios CANDO (cleanliness,
arrangement, neatness, discipline y orderliness) o sistema 5S (seiketsu, seiri,
seiso, shitsuke y seiton), que significan arreglo apropiado, orden metódico,
aspecto limpio, limpieza y disciplina.” (p. 105)
Acorde a Camisón y cols. (2006), el pensamiento de Shingo fue seguramente el más

original de todos los autores japoneses.

1.4.1.10 Genichi Taguchi y los métodos de mejoramiento de la productividad
Genichi Taguchi participó en la reconstrucción del sistema telefónico japonés. A partir

de esta experiencia, en 1970 dio a conocer el método conocido como diseño estadístico
de experimentos (SED, Statistics Experimental Design), aplicado por más de 30 años
en la industria electrónica japonesa.
Según Camisón y cols. (2006) “Sus dos conceptos más innovadores son la función de
pérdida de la calidad (the quality loss function) y el control de calidad fuera de la línea
(off-line quality control)”. (p. 105)
El primer concepto considera las pérdidas que tiene la sociedad derivadas de los
defectos. Con la finalizad de disminuir este efecto, el segundo concepto consiste en el
control de calidad fuera de la línea para la optimización del diseño del producto y del
proceso. De esta forma:
“La importancia del diseño de experimentos en su sistema proviene del

hecho que, cuando se persigue optimizar el diseño de los parámetros de los
productos y procesos (que llama factores), es necesario estudiar
experimentalmente los efectos de la variación de los valores de dichos
parámetros.” (Camisón y cols., 2006, p. 105)
Taguchi mejoró este proceso dando como resultado experimentos factoriales

fraccionales, a los que denominó series ortogonales. Por lo tanto, el eje de enfoque de
este autor es el proceso de diseño.
Desde la perspectiva de Ureña (1998) las aportaciones de Taguchi son las siguientes:
 “Una dimensión importante de la calidad de un producto es la pérdida total

generada a la sociedad (desarrolló la función de perdida).
 En una economía competitiva, la mejora continua de la calidad y la reducción
de costes son necesarios para la supervivencia.
 Un programa de mejora continua de la calidad incluye la reducción incesante de
las variaciones de las características del producto con respecto al objetivo.
 La pérdida del consumidor, debida a la variación del comportamiento de un
producto es, con frecuencia, aproximadamente proporcional al cuadrado de la
desviación de la característica de su objetivo (función perdida de Taguchi).
 La calidad y el coste final de un producto fabricado son determinados, en gran
medida, por el diseño del producto, y de su proceso de fabricación.
 La variación en el comportamiento de un producto o proceso se puede reducir
aprovechando los efectos no lineales de los parámetros de las características.
 La planificación y ejecución de experimentos estadísticos se emplea para
identificar los valores óptimos de parámetros en productos y procesos que
permiten reducir la variabilidad.” (p. 77)

2. DESARROLLO DE CULTURAS DE CALIDAD
En este capítulo se analiza el desarrollo de las culturas de calidad. Para este propósito,
se abordan las siguientes temáticas: Se identifican las razones del cambio hacia una
cultura de calidad; se describen los factores del desarrollo de una cultura de calidad;
se describe el trabajo en equipo; se explican los conceptos de valor al cliente;
finalmente se describe y diferencia la calidad en la operación y el producto o servicio.
2.1 Las razones del cambio hacia una cultura de calidad
2.1.1 Conceptos de cultura
Según la real academia Española (RAE), cultura es el “Conjunto de modos de vida y

costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una
época, grupo social, etc.” (2017, s.p.). Tiene sus orígenes del concepto latín cultura,
que significa cuidado del campo o del ganado. En la actualidad tiene otras acepciones,
por ejemplo, Martínez y Pérez (2003), citados en Reales, Arce y Heredia (2008),
destacan la idea del pensador Jean Jacques Rousseau, quien señala “…que la cultura
es un fenómeno distintivo de los seres humanos, que los coloca en una posición
diferente a la del resto de animales.” (p. 331), y la define como “conjunto de
conocimientos y saberes acumulados por la humanidad a lo largo de sus milenios de
historia.” (p. 331)
Otra interpretación del término es “…es el de la interacción de valores, actitudes y

conductas compartidas por los miembros de una empresa u organización” (Reales,
Arce y Heredia, 2008, p. 331)
De esta forma la cultura, implícita en todas las personas en menor o mayor grado, las
diferencia entre ellas, así como a los diferentes grupos a los que pertenecen.
2.1.2 La cultura organizacional
Retomando el concepto de Reales, Arce y Heredia (2008), la cultura es compartida por

los miembros de una organización, lo que los hace diferentes. Esto deriva el concepto
de cultura organizacional, que según Robbins (2004) citado en Reales, Arce y Heredia
(2008) se entiende como:
“…un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que
la distinguen de otras. Es decir, es un conjunto de características básicas que valora
la organización. Igualmente este autor menciona que la cultura organizacional de
cualquier institución incluyendo la educativa debe descansar en los valores de la
misma; por tal motivo es de suma importancia que las personas que formen parte de
ella las conozcan.” (p. 331)
Por lo anterior, la cultura organizacional de una organización es un conjunto de

característica distintivas de sus miembros, que incluye una serie de valores
compartidos que responde a la filosofía establecida.

Una concepción que comparte lo analizado sobre cultura organizacional es la de
Chiavenato (2006), quien señala que consiste en el:
“…conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es
compartida por todos los miembros de la organización.” (p. 319)
De esta forma se observa que cada organización es única acorde a sus valores, formas
de actuar, forma de hacer las cosas, forma de interacciones, que comparten la misión
y visión.
La siguiente figura representa la cultura organizacional.
https://image.slidesharecdn.com/...
2.1.4 El desarrollo de una cultura de calidad
El conjunto de conocimientos y saberes acumulados por los teóricos analizados sobre

el concepto de calidad, en mayor medida en Japón, han desarrollado una cultura de
calidad que ha sido adoptada en todas las organizaciones a nivel mundial.
De esta forma:
“Una cultura de calidad fuerte enfocada a la mejora continua permite a la

organización aprender en el trabajo diario para ir mejorando gradualmente.
Por tanto, en el trabajo cotidiano, si existe una oportunidad de mejorar, en
cualquier área de la organización, hay que llevarla a cabo.” (Tarí, 2000, p.
228)
Desde la perspectiva de Tarí (2000) un medio ideal para crear una cultura de calidad
es un sistema de calidad, siendo sus principios medulares el compromiso de la alta

dirección y el involucramiento de todo el personal. En la siguiente figura se presenta
el sistema de calidad.
Sistema de Calidad
Fuente: Tarí (2000)
Se observa que lo fundamental de la cultura de calidad es satisfacer las necesidades

y expectativas del cliente a partir del alto compromiso de la alta dirección, así como
de todos los involucrados en el proceso, a provechando de la mejor forma los recursos,
lo que favorecerá la competitividad de la organización.
2.2 Factores del desarrollo de una cultura de calidad
Factores como cultura, tipo de liderazgo, etc., de las empresas u organizaciones

determinan su calidad y las hace diferentes. Por esto, “…las características particulares
de la empresa, su situación actual, el punto de partida en la calidad, su tipo de
actividad, organización y dispersión geográfica entre otras razones, condicionan el
modelo de referencia a adoptar.” (Pérez, 1994, en Tarí, 2000, p. 75)
Independientemente de las características de la empresa, el desarrollo de una cultura

de calidad, a partir de un determinado modelo, requiere de una estructura participativa
en donde se trabaje en equipo, con liderazgo efectivo, y en donde se tome en cuenta
a todos los miembros de la organización, que corresponde a las características de las
empresas de la actualidad. (Esteller, 1995, en Tarí, 2000)
Dentro de los factores más importantes para el desarrollo de una cultura de calidad
es:
“…el propósito común para que todos los empleados alcancen los objetivos.
Esto se consigue a través de la proyección de una imagen corporativa fuerte,
clara y atractiva, que es reforzada con políticas y eslóganes, que a su vez
está sostenida por un estilo de administración amable, abierto y visible”
(Webley y Cartwright, 1996, en Tarí, 2000, p. 146)

Otra perspectiva sobre los factores que favorecen el desarrollo de una cultura de
calidad es la de Rodríguez (2011), quien señala los siguientes:
 “Dirección comprometida.
 Líderes dentro de la empresa.
 Globalización.
 Valores que forman la filosofía de la empresa.
 Clientes.
 Educación.
 Deseos de superación.
 Estructura de la organización.
 Reconocimiento del desempeño de los trabajadores y el trabajo en equipo. (p.
4)
Estos factores contribuyen a que se desarrollen de la mejor forma las acciones que
contribuirán un cambio positivo en los miembros de la empresa, así como en la
organización. Lo que favorecerá el desarrollo de una cultura de calidad.
2.3 El trabajo en equipo
Los autores Katzenbach y Smith (1996) citados en Tarí (2000) definen equipo como:
“…un pequeño número de personas con habilidades complementarias,

comprometido con un propósito común, del que se consideran mutuamente
responsables. Cada miembro del equipo poseerá unas determinadas
habilidades (técnicas, de resolución de problemas y toma de decisiones e
interpersonales) de forma que deben ser complementarias para poder
desarrollar el trabajo en grupo.” (p. 136)
Así, como se indicó en el apartado anterior, el trabajo en equipo es indispensable en

una cultura de calidad, ya que todo modelo de calidad requiere de una estructura
participativa a través del trabajo en equipo. “Para ello es esencial una adecuada
formación (métodos, sistemas y herramientas) otorgando al personal una mayor
iniciativa en su área de trabajo, motivándolo y reconociéndole el trabajo bien hecho.
Con ello, cada empleado es responsable de su propio trabajo.” (Tarí, 2000, p. 37)
En este sentido, desde la perspectiva de Chiavenato (2006):
“Las organizaciones están migrando velozmente hacia el trabajo en equipo.

El objetivo: obtener la participación de las personas y buscar respuestas
rápidas a los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a
las crecientes demandas de los clientes.” (p. 513)
Así, una característica básica de las empresas u organizaciones actuales es el trabajo

en equipo, que como se ha indicado, favorece el desarrollo de una cultura de calidad.

Tarí (2000) distingue tres tipos de equipos de trabajo, de mejora, de círculos de calidad
y grupos de investigación. La siguiente figura los indica los miembros que los
conforman, su objetivo, el tipo de participación y permanencia.
Tipos de equipos
Fuente: Tarí (2000)
Como se observa, para este autor, si el equipo de trabajo está conformado como
círculo de calidad, la participación es voluntaria y permanente.
2.3.1 La organización basada en el trabajo en equipo
Se ha analizado que el trabajo en un ambiente de calidad es indispensable en toda

organización. Para esto, el trabajo en equipo juega un papel fundamental, ya que una
oportunidad latente que tienen las empresas de lograrlo es a partir de sus trabajadores
y que puede potenciarlo a través de la conformación de equipos de trabajo. (Tarí,
2000)
De esta forma se genera la una participación activa de todos los trabajadores,

fundamental en un ambiente de calidad, que desde la perspectiva de Cole, Bacdayan
y White (1993) citados en Tarí (2000), permite: mejorar el proceso de información y
la toma de decisiones, y por lo tanto, aumentar la eficiencia organizacional y motivar
a los empleados si ellos mismos implantan los cambios que han diseñado.” (pp. 113-
114)
Otra perspectiva de que el éxito de las organizaciones depende en gran medida del
trabajo en equipo, es la de Gutiérrez (2010) al indicar que genera:
“…la compenetración, la comunicación y el compromiso que existe entre sus

empleados [además de señalar que] Se ha visto que una de las mejores
formas de buscar esta participación es promoviendo el trabajo en equipo, ya
que a través de éste las personas unen ideas y esfuerzos para resolver los
problemas de los procesos, y para aplicar nuevas ideas. (p. 116)
Al mismo tiempo, este autor señala que para que el trabajo en equipo sea efectivo,
debe desarrollarse bajo condiciones adecuadas, evitando conflictos internos.

2.3.2 Dinámica de operación y coordinación de los equipos de trabajo
Casado y Escribano (1993) citados en Tarí (2000) proponen los siguientes requisitos
que permitirán a las organizaciones la conformación eficaz de equipos de trabajo:
 “Que la alta dirección establezca un fin concreto que permita a cada

departamento y en especial a los grupos de trabajo establecer metas comunes.
 Que exista cooperación entre los grupos evitando los conflictos.
 Acceso por parte de cada miembro y equipo a la información necesaria para
poder alcanzar sus objetivos.
 Proporcionar recompensas a los miembros de los equipos para generar un
significado al trabajo común.
 Proporcionar los recursos necesarios a los equipos, renunciando a determinadas
acciones por parte de los equipos si así lo aconseja la limitación de recursos.”
(p. 114)
Por su parte Gutiérrez (2010) señala las siguientes condiciones para el logro de
equipos de trabajo exitosos.
 Condiciones propicias: Líderes de la organización con conocimiento y confianza

para la conformación de los equipos, que promuevan que tareas y acciones de
innovación sean desarrolladas por éstos, proporcionándoles orientación
condiciones y apoyo.
 Formación del equipo: El primer paso en la conformación del equipo es asignar
al líder o coordinador.
 Establecer y aclarar objetivos: Todos los elementos deben tener claros los
objetivos del equipo, deben estar convencidos de su importancia y de su
concreción en los tiempos establecidos, de esta forma cada elemento sabrá lo
esperado del equipo y lo que puede aportar.
 Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y habilidades): se debe
contar con entrenamientos y asesorías que encaminen las sesiones de trabajo
y la toma de decisiones.
 Participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales: Buscar un alto
grado de participación, compromiso, así como factores que contribuyan a bunas
relaciones.
 Comunicación y manejo de conflictos: Mantener buena comunicación como
medida para evitar conflictos.
Los criterios en común son que la alta dirección establezca objetivos y metas, liderazgo
en los equipos, condiciones y recursos necesarias de operación, capacitación y
entrenamiento de los miembros, buenas relaciones interpersonales, comunicación y
manejo de conflictos.

Gutiérrez (2010) indica tres factores fundamentales para el buen desempeño del
equipo de trabajo: el qué, el cómo y aspectos socio-afectivos. En la siguiente figura
se muestran:
Interdependencia de los factores

clave del trabajo en equipo.
Fuente: Gutiérrez (2010)
En donde el qué corresponde a la tarea, el cómo a los procedimientos de trabajo y

análisis; y los aspectos socio-afectivos a las relaciones interpersonales.
2.3.4 El desempeño y el comportamiento humano en el trabajo en equipo
En los apartados anteriores se ha identificado que, a través de la conformación de

equipos de trabajo, se favorece la motivación de los empleados, así como su
participación en la organización, en donde la motivación es lo que impulsa a las
personas a actuar para conseguir sus objetivos y colaborar a concretar los establecidos
en la organización (Goleman, 2012)
El buen desempeño de los miembros del equipo dependerá del conocimiento y

comprensión de objetivos y metas definidas, para esto, deberán tener libre acceso a
la información requerida para su concreción; además de contar con los recursos y
equipamiento necesario para el cumplimiento de su función; así como de un líder que
los guíe, capacite y asesore mediante un sistema eficaz de comunicación como medida
para contrarrestar conflictos. También es importante añadir algún mecanismo de
reconocimiento que estimule el trabajo en equipo, así como a cada uno se sus
elementos.
Otros factores que propician un buen desempeño y sano comportamiento humano en

los equipos de trabajo son ambientes de respeto y confianza, el desarrollarlos favorece
las relaciones personales.

2.4 Conceptos de valor al cliente
El valor al cliente no está únicamente en las características y funciones básicas del

producto adquirido, además es lo esperado y deseado por el cliente, incluso lo
inesperado. Estos atributos influyen en su entera satisfacción. Albretch (1994), en
Guadarrama y Rosales (2015). De esta forma “Los clientes no compran características
de un producto, sino beneficios” (Horovitz, 1998, citado en). En el mismo sentido
Kotler (2000) “…afirma que un producto o servicio tendrá éxito si ofrece valor y
satisfacción al comprador.” (en Guadarrama y Rosales, 2015, p. 322)
Por lo anterior, el cliente es quien juzga la calidad. Así:
Todos los atributos de los productos y servicios que aporten valor al cliente y
contribuyan a su satisfacción y preferencia han de ser incorporados de
manera adecuada en los sistemas de calidad. La confianza en los productos
y servicios lleva a la lealtad y a la preferencia. La calidad orientada al cliente
es un concepto estratégico. Está dirigida a ganar cuota de mercado y a
retener al cliente. (Ureña, 1998, p. 201)
Califa (2004) citado por Guadarrama y Rosales, (2015) propone un modelo de

construcción del valor que le permite al cliente conocer el valor que el mismo percibe
acorde a cuatro factores relacionados entre sí, necesidades ― beneficios obtenidos por
el cliente, y nivel de relación ― trato. Otra forma de que el cliente obtenga valor no
depende solo de reducir precios, “…sino reduciendo los temores y dudas del cliente al
momento de comprar, ayudándole, escuchándolo y reduciendo su temor sin emplear
tácticas de alta presión.” (Horovitz, 1998, citado en Guadarrama y Rosales, 2015, p.
322)
Al respecto de marketing en función de valor al cliente, Gilmore y Pine (2002) citados

en Guadarrama y Rosales, (2015) señalan “…que la experiencia con los clientes es la
estrategia adecuada de marketing y el camino para ganarlos, y que el valor para ellos
puede ser el resultado de un servicio personalizado que le deje una experiencia.” (p.
323)
2.4.1 El valor al cliente y la cadena de valor
El concepto cadena de valor fue presentado por Michael Porter en 1985 al presentar
su libro Ventaja competitiva. Este concepto fue propuesto con la finalidad de:
“…identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello

obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo
en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica
una interrelación funcional que se basa en la cooperación.” (González y
Velázquez, 2012, p. 2)

Por lo anterior, la interrelación funcional consiste en la cooperación entre empresa,
proveedores y cliente, lo que favorece resultados y competitividad. Esto se logra en la
medida “…en cómo la empresa vincule las actividades de su cadena de valor con las
cadenas de valor de proveedores y clientes…” (Ureña, 1998, p.334)
A partir de este análisis se observa que la interrelación funcional entre al valor del
cliente y la cadena de valor causará beneficios compartidos.
2.4.2 Técnicas para medir el valor al cliente
Como se ha analizado el valor al cliente favorece la competitividad de las empresas,

por lo que su medición aparta información para identificar necesidades y expectativas
del cliente, lo que permite evaluar el grado en el que la organización da respuesta a
las necesidades del cliente.
A continuación, a partir del estudio de Gelvez (2010), se analizan dos modelos

norteamericanos de medición de la satisfacción: SERVQUAL, SERVPERF.
Modelo SERVQUAL
Este modelo fue diseñado en 1985 por Parasuraman, Zeithaml y Berry. Según
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) citados por Gelvez (2010), este instrumento
“parte de la teoría de los Gaps o discrepancias, que permiten medir la satisfacción que
los clientes obtienen por el servicio prestado, a través de la diferencia entre las
expectativas y las percepciones de los clientes.” (p. 37). En la siguiente figura se
muestra el modelo.
Modelo SERVQUAL
Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985) en Gelvez (2010)

En donde:
 “Gap 1: Es la diferencia entre las expectativas de los clientes y las

percepciones que tienen los directivos de la empresa de las expectativas de
los clientes.
 Gap 2: Es la diferencia entre las percepciones que tienen los directivos de
la empresa de las expectativas de los clientes y las especificaciones del
servicio.
 Gap 3: Es la diferencia entre las especificaciones del servicio y el servicio
realmente entregado por la empresa.
 Gap 4: Es la diferencia entre el servicio realmente entregado por la empresa
y la comunicación externa hacia el cliente, es lo que la empresa da a conocer
al cliente por medio de la comunicación.
 Gap 5: Es la diferencia entre lo que el cliente espera del servicio con el
servicio que realmente recibe. Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985). Este
gap es el resultado de las influencias ejercidas desde el lado del cliente y las
carencias por parte del prestador del servicio, en este caso, las expectativas
de los clientes están influenciadas por las necesidades personales, por la
comunicación boca-oído y las experiencias pasadas del servicio. (Singh,
2010, Khanduja, 2010)” (en Gelvez, 2010, pp. 39-40)
Modelo SERVPERF
Este modelo fue creado en 1992 por Cronin y Taylor con el fin de subsanar las
deficiencias encontradas en el modelo SERVQUAL, ya que:
“…mediante estudios preliminares encontraron que la medición de la calidad

del servicio debe realizarse mediante la medición de las percepciones del
servicio de los clientes y no como el modelo SERVQUAL que tiene en cuenta
tanto las expectativas como las percepciones para esta medición.” (Gelvez,
2010, p. 42)
La ideología de Cronin y Taylor parte de su afirmación en relación a que:
“…la calidad de servicio es una actitud del consumidor que se forma a partir
de la percepción que se ha generado tras el consumo también sostienen que
los ítems de las escalas de medición de la calidad del servicio deben ser
diferentes de una industria a otra. El cálculo de la calidad del servicio se
realiza mediante la siguiente fórmula.

Donde,
SQ = Calidad de Servicio
k = número de atributos
Wj = Importancia del atributo j en la calidad percibida
Pij = Percepción del resultado del objeto i respecto al atributo j.
Cuando se obtienen resultados positivos de mayor valor, la calidad del

servicio percibido por el cliente será buena.” (Gelvez, 2010, p. 42)
A partir de comparativos realizados sobre resultados del modelo SERVQUAL y el

modelo SERVPERF, este último presentó datos más reales sobre la percepción del
cliente sobre el servicio prestado. Por lo que, “…los autores concluyeron que la
satisfacción del cliente es producto de la calidad del servicio y que ésta influye en la
intención de compra del cliente. También concluyeron que la calidad del servicio influye
más en la satisfacción del cliente que en la intención de compra. (Cronin y Taylor,
1992, en Gelvez, 2010, p. 43)
2.4.3 La calidad total en empresas de servicio
En la actualidad las empresas requieren una mayor competitividad que les permita
enfrentar los constantes cambios derivados de la globalización, de tal forma, requieren
enfocar sus acciones a la mejora continua. Desde la perspectiva de López, (2005), La
competitividad:
“…se crea y se logra a través de un proceso de aprendizaje y negociación

por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia, el mercado, el gobierno y la
sociedad en general.” (p. 72)
Para esto, las empresas requieren desarrollar las siguientes dimensiones:
1. “Agregar el mayor número de personas en la actividad de pensar en nuevos

negocios o mejorar el existente.
2. Trabajar teniendo en mente la producción final, no el control sobre los medios.
3. Acabar con los dogmas sobre la propiedad.” (López, 2005, p. 72)
Este autor señala que llevar a cabo estas dimensiones orienta a las empresas de
cualquier giro, hacia el entorno favoreciendo una actitud estratégica, con la idea éxito
mediante la eficiencia y eficacia. Para esto:
“Las empresas deberán poseer productos y servicios que los clientes deseen,
teniendo la capacidad de producción competitiva, siendo eficientes. No se
debe olvidar que en la actualidad es el cliente quien pasa a ser el “jefe” y es

el que dicta las órdenes respecto a lo que quiere comprar. (López, 2005, p.
73)
Por el logro de lo indicado, es necesario que las empresas consideren los siguientes
aspectos:
 Orientación al cliente.
 Mejora continua e innovación.
 El liderazgo orientado hacia la transformación de la calidad total.
 Una cultura corporativa de apoyo.
 Capacitación.
 Comunicación con el cliente.
Como se ha analizado, la calidad total es una ventaja estratégica utilizada por las
empresas de cualquier giro, para captar y mantener a los clientes, al cumplir sus
expectativas; y más aun sorprendiéndolos con lo inesperado el los bienes o servicios.
2.5 La calidad en la operación y el producto o servicio
Considerando la operación como el proceso de producción del que se derivan productos

o servicios, en el capítulo 1.4.1.9 se identificó que Shigeo Shingo fue uno de los autores
ha dado mayor énfasis en los procesos de producción, al realizar aportaciones como:
la construcción a prueba de errores; el sistema Poka Yoke; planteó bases estratégicas
para conseguir -cero defectos; Aportó el sistema SMED (single minute exhange of die),
sistema para mejorar la eficiencia del proceso productivo; aportó nuevos métodos de
producción como (como Just in Time –JIT–, SMED, Poka Yoke o distribución en planta),
lo que permitió reducir costes, existencias, tiempos y costes de no calidad de una
forma espectacular; además dio énfasis en la importancia de la limpieza en la
organización y orden en el manejo de herramientas.
Además, como se indicó en el apartado 2.3.2, para que exista calidad en la operación,
se requiere que la alta dirección establezca las condiciones y recursos necesarios de
operación, entre otros factores.
En lo que respecta a calidad del producto, Gutiérrez (2010) señala que para que el
producto sea de calidad, es preciso que los materiales y herramientas disponibles en
la organización sean de calidad.

2.5.1 El diseño del producto o servicio, aseguramiento de la calidad de los
insumos y administración de operaciones y el control de proceso
Por su parte Camisón y cols., (2006) señalan que cuando se requiera el diseño de un
nuevo proceso o producto, o la mejora de los ya existentes, es conveniente aplicar el
ciclo DFSS (Design for Six Sigma), o Diseño para Seis Sigma, que consiste en:
“…partir de los requisitos de los clientes, que es lo realmente esencial, y llevar esos
requisitos hacia atrás, hasta la completa definición del producto, del proceso y de sus
respectivas especificaciones. Esta metodología es la forma más eficiente de asegurar
la calidad en el producto y/o servicios finales a través del diseño del producto y/o
servicio y del proceso.” (p. 1313)
Para implantar esta metodología las herramientas de mejora de calidad son dominadas
por los responsables de la coordinación del programa Seis Sigma, conocidos como
«cinturones negros» (Black Belts), quienes además de liderar grupos de mejora y
formar en cuestiones técnicas a otros elementos de la organización, conocidos como
«cinturones verdes» (Green Belts), definen objetivos e informan a los directivos sobre
avances y resultados de éstos.
Por su parte los Green Belts, además de ejecutar sus funciones, lideran equipos de
trabajo en determinados proyectos.

3. TÉCNICAS, MODELOS Y SISTEMAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
3.1 El mejoramiento continuo
En el actual enfoque de calidad las organizaciones no solamente requieren asegurar la

calidad, sino que es preciso el aseguramiento de la mejora continua. Para esto, existen
normas establecidas como las de NTP-ISO 9000:2001 que “…promueve la adopción de
un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia
de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.” (García, Quispe y Ráez, L., 2003, p. 89)
La norma NTP-ISO 9004:2001 consta de ocho principios de gestión de calidad dirigidos

para que la alta dirección lidere el mejoramiento continuo en la organización. En donde
uno de estos principios es sobre el mejoramiento continuo. A continuación se indican:
1. Organización enfocada al cliente.

2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Enfoque a los procesos.
5. Sistema enfocado hacia la gestión.
6. Mejoramiento continuo.
7. Toma de decisiones basada en hechos.
8. Relación mutuamente benéfica con proveedores. (García, 2003)
En donde el mejoramiento continuo consiste en que “La mejora continua del

desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.”
(García, 2003, p. 90)
3.2 Las normas ISO 9000
Los trabajos realizados por la Organización Internacional de Normalización

(International Organization for Standardization, ISO) finalizan en cuerdos
internacionales que son publicados como Normas internacionales.
La ISO, nace octubre de 1946 en Inglaterra a partir del trabajo conjunto de la

Federación Internacional de Asociaciones de Estandarización Nacionales (ISA) y del
Comité Coordinador de Estándares de las Naciones Unidas (UNSCC). Esta organización
operó oficialmente en febrero de 1947. (López, 2005)
Esta organización cuenta con una Secretaría Central con sede en Ginebra Suiza, en
donde trabajan representantes de diversos países.
Anterior a ISO 9000 las normas existentes estaban orientadas al control de calidad.
Las normas ISO 9000 se basan en la prevención “…y supone que un proceso ajustado
mediante el grado de calidad requerido. La inspección separa productos defectuosos,
el sistema de gestión tiende a evitarlos […] También es intención de la norma ISO el

esclarecer y normalizar términos que se aplican al campo de la administración de la
calidad. Como aplica el concepto de mejora continua, las ISO son revisadas al menos
cada 5 años para asegurarse que sean actuales y satisfagan las necesidades de los
usuarios.” (Carro y González, s.a., p. 5)
Así, ISO 9000 es una norma que se asegura la calidad en las organizaciones, al agilizar
la gestión, ahorrar recursos y responder en menor tiempo a emergencias.
3.2.1 Los orígenes de ISO 9000 y la calidad total
ISO 9000 nace en 1979 con la creación de British Standars Technical Committe 176,
con la finalidad de:
“…establecer principios genéricos de calidad para la creación de una norma

internacional mínima para que las empresas manufactureras establecieran
métodos de control de calidad. Incluiría no solo lo control de la calidad del
producto sino también mantener la uniformidad y el carácter predecible de
la misma.” (Carro y González, s.a., p. 5)
A pesar de que las normas ISO 9000 se dieron a conocer en el sector industrial, se
aplican en todo tipo de organizaciones, como las proveedoras de servicios.
En relación con la ISO 9000 y la calidad total, en el apartado 2.4.3 se analizó que la
calidad total es una ventaja estratégica que utilizan cualquier tipo de empresa para
captar y mantener a sus clientes al cumplir sus expectativas. Además, en el apartado
1.4.1.4 se identificó que el control de calidad total es un sistema eficaz de integrar el
desarrollo de la calidad, que requiere la participación de todos los grupos que
conforman la organización para mejorarla, y así lograr que la producción se lleve a
cabo con los costos más bajos que permitan la satisfacción del cliente. De esta forma,
si la norma ISO 9000 establece métodos de control de calidad, a partir de estándares
establecidos a nivel internacional que asegura la calidad total y como resultado,
clientes satisfechos a nivel mundial.
3.2.2 Concepto y finalidad de lo norma
Una norma es definida como “documento, establecido por consenso y aprobado por
un organismo reconocido, que ofrece reglas, lineamientos o características de uso
común y repetido, para actividades o sus resultados, y que pretenden lograr un grado
óptimo de orden dentro de un contexto dado” (Guía ISO 2:2004, citado en, ISO, 2010,
p. 31).
En el caso de la norma para un producto, consiste en cualquier documento que tiene

como finalidad reducir lo innecesario dentro del mercado, ya que asegura que
materiales, procesos y servicios son óptimos para su manejo, logrando que en las
economías a escala se reduzcan los costos unitarios de producción. De esta forma, si

la economía de los mercados es eficiente, esa reducción de costos en la cadena, llega
hasta el consumidor, además de mejorar la calidad.
La Normalización como proceso sistemático destinado al logro de un fin “…incluye el

desarrollo y provisión de normas, y el suministro de información sobre ellas a las
partes interesadas, y ocurre en varios niveles. Empresas, asociaciones profesionales y
consorcios pueden desarrollar normas para sus propios fines.”. (Guía ISO 2:2004,
citado en, 2010, s.a., p. 15)
Desde la naturaleza práctica de las normas, Carro y Gonzáles (s.a.) las clasifican de
la siguiente forma:
 “Normas sobre especificaciones técnicas de productos, procesos o

servicios.
 Normas sobre metodología de comprobación de dichas especificaciones.
 Normas de terminología y definiciones.” (p. 3)
Independientemente de que la primera clasificación es el soporte y apoyo para

demostrar la calidad en cualquier proceso, requiere el complemento de las demás.
Finalidad de la norma
A partir del análisis anterior y acorde a la Guía ISO 2:2004, citada en ISO (2010):
Las normas existen para apoyar todos los aspectos de la evaluación de la

conformidad y para facilitar la implementación de sistemas de gestión de
calidad integrados durante todas las etapas del proceso de producción,
desde el diseño del producto, pasando por contribuciones al proceso y
control del proceso, hasta el producto final. (p. 31).
Por lo anterior, la finalidad de las normas es apoyar todos los aspectos relacionados a
la evaluación de la conformidad, que consiste en “la demostración del cumplimiento
de los requisitos específicos de un producto, proceso, sistema, persona u organismo.”
(ISO/IEC 17000, citado en ISO, 2010., p. 17), así como para establecer sistema de
gestión de calidad, que contemplen desde proceso de producción hasta el producto
final.
3.2.3 Evolución y ámbitos de aplicación de las normas
Las normas ISO fueron las primeras con enfoque en las prácticas administrativas,
además de las más difundías a nivel mundial. Al igual que sus predecesoras, se
originaron en las fuerzas armadas. Debido a las aportaciones en los procesos e
identificación de productos defectuosos en la milicia, se vislumbró la necesidad de
contar algo similar en la Industria.
A partir de la versión revisada de la norma ISO 9000, realizada de 1987, fue reconocida
y aceptada para los sistemas de calidad. Desde entonces, has sido aplicada a nivel

mundial en las organizaciones comerciales (fabricantes y de servicio) y sin fines de
lucro, así como por los consumidores informados. (Carro y González, s.a.)
A continuación, se indica su evolución.
 1979. Surge ISO 9000.

 1987. A partir de las revisiones de la norma ISO 9000, surge la norma ISO 9001
la norma ISO 9002 y la norma ISO 9003.
 1994. Se publica la segunda edición de las normas ISO 9001, ISO 9002 y de la
norma ISO 9003.
 2000. Norma ISO 9001 (Integra las anteriores normas ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003)
 2008. Aparece la cuarta versión de la norma ISO 9001.
 2015. Pretende adaptar la norma ISO 9001 a las necesidades actuales de las
organizaciones. (ISOTools, s.a.)
3.2.3.1 Las series de normas ISO 9000
Derivado de las necesidades identificadas de la revisión de la norma ISO 9000, en

1987 surge la norma ISO 9001. A continuación, a partir de ISOTools (s.a.), se indican
las series de esta norma.
ISO 9001:1987
En 1987 aparecieron bajo el concepto de aseguramiento de la calidad los siguientes

modelos:
 ISO 9001, para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño, servicio,

producción e instalación.
 ISO 9002, para el aseguramiento de la calidad en la producción, servicio e
instalación.
 ISO 9003, Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y
pruebas.
ISO 9001:1994
A partir de la revisión de las normas anteriores se publica la segunda edición de éstas.

No existieron cambios importantes en el aseguramiento de la calidad.
ISO 9001:2000
En la revisión del año 2000 surgió la norma con l misma nomenclatura, ISO 9001, que
reemplazaba los tres modelos anteriores. Esta norma:
Incorporó cambios en la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad y

un mejor desempeño de las organizaciones. Algunos expertos decían que
esta versión pasó del concepto “conformance” a “performance”, es decir de
conformidad a desempeño.

En 1994, los fabricantes debían seguir como mínimo ISO 9002, y si
incorporaban los departamentos de investigación y desarrollo ISO 9001.
Pero en el año 2000 todos estos fabricantes se certificaban ya según ISO
9001, y si no hubiese tareas de diseño se especificaría en el alcance del
Sistema de Gestión de la Calidad. (p. 7)
ISO 9001:2008
Derivada de la revisión realizada en el 2008, surge la cuarta edición de ISO 9001. Los
cambios significativos estaban orientados “…a la mejora de la consistencia de la norma
de gestión ambiental ISO 14001.” (p. 7)
ISO 9001:2015
La actual edición ISO 9001:2015 tiene como finalidad mantener su aplicabilidad en

cualquier tipo de organización (para adaptarla a sus necesidades actuales), así como
fomentar su alineación con otras normas elaboradas por la ISO.
3.2.3.2 Selección y determinación de la serie de normas apropiadas para la

educación
En el ámbito educativa ISO opera con tres normas generales: ISO 9000:2000, ISO
9001:2000, e ISO 9004:2000. (Nicoletti, 2008)
La norma ISO 9000:2000 establece los principios, vocabulario y conceptos base para
la comprensión de las normas ISO 9000; así como la terminología y fundamentos de
gestión de calidad. (Iram, 2000, citado en Nicoletti, 2008)
La norma ISO 9001:2000 maneja los requisitos de gestión de calidad. Establece los
lineamientos para adecuarlos a los sistemas, evaluar la eficacia (satisfacción del
cliente); así como para dar respuesta a exigencias de reglamentos. Con esta norma
se alcana la certificación.
la norma ISO 9004:2000 establece los lineamientos para optimizar el desempeño,

además de proporcionar elementos para perfeccionar de forma continua el sistema de
gestión de calidad. Está orientada a la eficiencia y eficacia para un mejor uso de los
recursos, en donde se obtenga la satisfacción de todas las partes involucradas.
Como se puede observar lo establecido en la norma ISO 9001:2000 es muy general,

por lo que en la reunión del comité técnico 176 de ISO (que desarrolla normas de
gestión de calidad), realizada en Birmingham, Inglaterra, en el 2001, se llevó acabo
un foro para evaluar la necesidad de contar con guías que facilitaran la aplicación de
la norma en diversos sectores. De esta forma, a partir de la idea de delegación
mexicana, sobre una guía para el ámbito educativo, surge la guía IWA 2. De esta
forma “La guía IWA 2 es un documento que da recomendaciones y sugerencias, para
facilitar la aplicación de la Norma ISO 9001: 2000, en las organizaciones educativas.”
(Salas, s.a., p. 12)

Acorde a Yzaguirre (s.a.), “ISO publicó el IWA2 como una norma internacional el 6 de
noviembre de 2003, en la versión en inglés. La norma mexicana, el IWA2 en español,
entró en vigencia el 27 de julio del 2004.” (p. 10).
IWA son las siglas de International Workshop Agreement, que se puede traducir como
acuerdo derivado de un taller internación. La guía IWA 1 fue generada para el ámbito
de la salud. Como se ha indicado la guía IWA 2 es para el sector educativo y se lidera
en México a través de la Unidad coordinadora y administradora del proyecto para la
modernización de la educación técnica y la capacitación (UCAPMETyC) de la SEP. En
la siguiente figura se muestra el sistema de gestión de calidad IWA 2.
Sistema de gestión de calidad IWA 2

Fuente: Salas, s.a.
3.2.3.3 El proceso de certificación
Cada organismo certificador establece y condiciona el proceso de certificación al

utilizar su propia metodología; sin embargo, todos respetan las directrices establecidas
por la norma ISO 9001:2000. (Camisón y cols., 2006)
Acorde a esta norma, la certificación es la última fase un de un proceso de implantación

del Sistema de Gestión de Calidad (SGC). En este sentido:
“La implantación del SGC acorde con la norma ISO 9001:2000 precisa de
un proceso organizado y cuidadosamente planificado, que consta de una
serie de fases en cada una de las cuales hay que realizar ciertas actividades
clave para llevar el proyecto al éxito.” (Camisón y cols., 2006, p. 398)
Este proceso organizado derivado de una planeación culmina en la certificación.

La siguiente figura representa el proceso de implantación de un SGC.

El proceso de implantación de un SGC
Fuente: Camisón y cols. (2006)
Una vez implantado el SGC, el siguiente paso es el proceso de certificación. En la

siguiente figura se muestra el proceso de certificación acorde a la norma ISO
9001:2000.
Proceso de certificación según la norma ISO 9001:2000

Fuente: (Camisón y cols., 2006)

3.3 Por qué y Para qué aplicar las normas
Como se analizó en el apartado 3.2.2, las normas ofrecen reglas o lineamientos para
el desarrollo de actividades o resultados, con la finalidad de lograr orden óptimo en un
contexto dado. (Guía ISO 2:2004, citado en, ISO, 2010)
De esta forma, las normas apoyan los aspectos relacionados con la evaluación y
facilitan la implementación de sistemas de gestión de calidad en procesos, desde su
diseño, hasta la presentación al cliente.
En lo que respecta al ámbito educativo:
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una

organización educativa trae consigo muchos beneficios, tal como una mejor
administración de los procesos sustantivos, un mejor control en las áreas
clave, una medición de un proceso de mejora, un mayor involucramiento del
personal en sus actividades diarias, lo cual propone una motivación y por
ende una mayor productividad y muchos otros. (Yzaguirre, s.a., p 10)
Así, la aplicación de las normas asegura un SGC, lo que conduce a las organizaciones
a la calidad en el servicio que presta; que tratándose de una organización educativa:
La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad es un buen comienzo

para reorganizar la tarea educativa desde las instancias gestoras y las
escuelas en sí, pues estima los elementos clave, para ordenar desde el
proceso de selección de alumnos, hasta un seguimiento de egresados el cual
permite constatar la pertinencia de los servicios educativos ofrecidos por la
institución. (Yzaguirre, s.a., p 10)
Por lo que la aplicación de las normas en cualquier tipo de organización es de suma

importancia, ya que les permite operar en estándares de calidad, ser competitivas,
captar y mantener al cliente.
3.4 Otras normas de certificación de la calidad
Independientemente de las normas ISO 9000, la Organización Internacional de

Normalización (International Organization for Standardization, ISO), emite otras
normas de certificación de calidad, que desde la perspectiva de Camisón y Cols. (2006)
las más importantes son de la serie 10000, al respecto estos autores indican:
El grupo más importante es el conjunto de documentos integrados en la

serie 10000, cuya finalidad es servir de guía en tareas para el aseguramiento
de la calidad tales como el desarrollo del sistema documental, la auditoría,
la formación y la calibración. Como documentos guía, no están orientados a
servir propósitos de certificación o registro. (p. 394)
A partir de Camisón y Cols. (2006), a continuación se indican estas normas:

 ISO 10005:2005 – Gestión de la calidad. La norma es aplicable a planes de calidad para
procesos, productos, proyectos o contratos, y para cualquier industria.
 ISO 10006:2003 – Gestión de la calidad. Directrices para la calidad de la gestión en los
proyectos.
 ISO 10007:2003 – Gestión de la calidad. Directrices para la gestión de la configuración.
Esta norma proporciona directrices sobre el uso de la gestión de la configuración en la
industria y su interrelación con otros sistemas y procedimientos de gestión.
 ISO 10012:2003 – Sistemas de gestión de las mediciones. Requisitos para los procesos
de medición y los equipos de medición. Establece los requisitos de gestión de la calidad
de un sistema de gestión de las mediciones que puede ser utilizado por una organización
que lleva a cabo mediciones como parte de su sistema de gestión global, y para asegurar
que se cumplen los requisitos metrológicos.
 ISO/TR 10013:2001 – Directrices para la documentación de los sistemas de gestión de
la calidad. Esta norma establece directrices para elaborar, controlar y mejorar
documentos en los sistemas ISO 9001 e ISO 14001.
 ISO/DIS 10014:2006 – Quality management systems. Guidelines for realizing financial
and economic benefits. Esta especificación está directamente dirigida a la
direccióngeneral de la organización, y complementa la ISO 9004 para la mejora del
desempeño.
 ISO 10015:1999 – Gestión de la calidad. Directrices para la formación. Esta norma
proporciona directrices para ayudar a las organizaciones y su personal a identificar y
analizar sus necesidades de formación, así como a concebir, planificar, ejecutar y
evaluar los resultados de las acciones formativas.
 ISO/TR 10017:2003 – Orientación sobre las técnicas estadísticas para la norma ISO
9001:2000. Su propósito es ayudar a una organización a identificar las técnicas
estadísticas que le pueden ser útiles en el desarrollo, la implementación, el
mantenimiento y la mejora de un SGC, en cumplimiento con los requisitos de la ISO
9001:2000.
 ISO/CD 10018 – Tratamiento de las quejas. Directrices para la organización. Esta
norma, actualmente en elaboración y aún en la etapa de borrador, pretende establecer
directrices sobre cómo gestionar las reclamaciones de los clientes desde su recepción
hasta la evaluación final de la satisfacción con la respuesta de la empresa.
 ISO/FDIS 10019:2005 – Directrices para la selección de consultores de sistemas de
gestión de la calidad y el uso de sus servicios. Esta norma, largamente anunciada,
proporciona una guía para la selección de consultores en SGC y para el uso de sus
servicios, dando directrices sobre cómo evaluar sus competencias y la confianza en que
puedan satisfacer las necesidades y expectativas de la organización.
 ISO 19011:2002 – Directrices para las Auditorías Medioambiental y de la Calidad. Esta
norma proporciona una guía unificada para el desarrollo de auditorías de SGC y SIGMA,
que constituye una ayuda útil para la primera integración de sistemas de gestión
(calidad + medio ambiente). (pp. 396-395)
Como se observa existen diversas normas para sectores específicos. Otro tipo de
normas que cumplen los requisitos establecidos por ISO 9001:1994 o la ISO
9001:2000, pero que no han sido emitidas por ISO, sin por organizamos
normalizadores, son:

 QS 9000. Conjunto de requisitos del sistema de calidad que definen las
expectativas de Chrysler, Ford, General Motors, Truck Manufacturers y otras
compañías automotrices que así lo han acordado.
 TL 9000. Es un conjunto de requisitos del sistema de gestión de la calidad
específico para telecomunicaciones.
 Tickert. Es una guía para sistemas de calidad de software.
 AS 9001. Es la versión de ISO 9000 para el aeroespacio.
 EN 46001. Es un conjunto de requisitos del sistema de calidad para dispositivos
médicos. (pp. 7-8)
3.5 Certificación de los programas de estudio
A partir de la necesidad a nivel mundial de reconocer y asegurar la calidad en la

Educación Superior (ES), en donde el antecedente inmediato es el proceso de
evaluación, los gobiernos con el apoyo de organismos internacionales como la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(UNESCO), y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE),
entre otras, han establecido políticas y programas en donde la acreditación de
programas académicos, ha sido el proceso fundamental para su logro. (COPAES, s.a.)
Para este propósito, en México, la Coordinación Nacional para la Planeación de la

Educación Superior (CONPES) instituyó en 1989 la Comisión Nacional de Evaluación
de la Educación Superior (CONAEVA), la cual diseño la estrategia nacional para la
creación y operación del Sistema Nacional de Evaluación de la Educación Superior,
basado en tres cuestiones: la autoevaluación, que corresponde a la evaluación
institucional; la evaluación del sistema y los subsistemas de ES; así como la evaluación
interinstitucional de programas académicos y funciones de las instituciones, ejecutada
por evaluadores pares certificados por la comunidad académica. (COPAES, s.a.)
Posteriormente, para impulsar la evaluación externa, la CONPES instituyó en 1991 los

Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES).
Finalmente, con relación a la acreditación de los programas académicos, se crea el
Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES), que en el 2001 da
inicia la construcción de un sistema de acreditación.
De esta forma, la certificación de programas de estudio de nivel superior, tanto de

instituciones públicas, como privadas en México, es realizada por los Comités
Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), así como por
el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES).
Los CIEES
Los CIEES están integradas por pares académicos de distintas IES del país. Estos
comités tienen a su cargo la evaluación interinstitucional de las IES. (Suaste, 2014).

Acorde a Aréchiga y Llerena (2003) en Suaste (2014), las funciones de los CIEES son
las siguientes:
“1) La evaluación diagnóstica sobre la situación de las funciones y tareas de la educación

superior en un área determinada; 2) la acreditación y el reconocimiento que puede
otorgarse a unidades académicas o a programas específicos, en la medida en que
satisfagan criterios y estándares de calidad, convencionalmente establecidos; 3) la
dictaminación puntual sobre proyectos o programas que buscan apoyos económicos
adicionales, a petición de las dependencias de la administración pública que suministran
esos recursos; 5) la asesoría, a solicitud de las instituciones, para la formulación de
programas y proyectos y para su implantación”. (p. 77)
En la siguiente figura se muestran los pasos a seguir para evaluar un programa, así
como los tiempos estimados para la evaluación de un programa educativo:
Fuente: CIEES 2017, p. 14.
Una vez terminado el proceso mostrado en la figura anterior, CIEES otorga los
reconocimientos mostrados en la siguiente imagen:

Fuente: CIEES 2017, p. 14.
Según la página oficial CIEEShttp://www.ciees.edu.mx/index.php/comites/acceso,

hasta septiembre de 2017, existen 9 comités, a continuación se indican:
 Comité de Arquitectura, diseño y Urbanismo.

 Comité de Artes, Educación y humanidades.
 Comité de Ciencias Agropecuarias.
 Comité de Ciencias Naturales y Exactas
 Comité de Ciencias de la Salud
 Comité de Ciencias Sociales y Administrativas
 Comité de Ingeniería y Tecnología
 Comité de Administración y Gestión Institucional.
 Comité de y Difusión, Vinculación y Extensión de la Cultura.
Cada uno de estos comités evalúan de forma interinstitucional las IES en su área
específica.
Imagen oficial de CIEES

Fuente: http://2014.uat.edu.mx/SACD/ICA/PublishingImages/Paginas/adherida/CIEES.png
COPAES
Por su parte COPAES se encarga de otorgar oficialmente el reconocimiento a los

organismos acreditadores de programas educativos. Tiene como finalidad asegurar la

calidad de programas académicos que ofrecen instituciones educativas públicas y
privadas de México. Aréchiga (2003) señala que:
Este organismo es una asociación civil que a partir de un convenio con la SEP se
ha convertido en una dependencia del gobierno federal encargada de otorgar el
reconocimiento a organismos acreditadores de los programas educativos de las
IES. (en Suaste, 2014, p. 9)
En la siguiente figura se muestran las etapas del proceso de acreditación.
Fuente: (COPAES 2017, p. 1)
Una vez realizadas por el organismo acreditador las 5 fases antes señaladas, el
resultado del dictamen puede ser “programa acreditado” o “programa no acreditado”.
Cuando el programa es acreditado se indican las recomendaciones, en donde las IES
tienen de 1 a 5 años para solventarlas. Posteriormente la IES recibe la constancia de
acreditación, que tiene vigencia de 5 años.

A continuación, se indican los organismos acreditadores de COPAES, consultados en
su página oficial http://www.copaes.org.mx/index.php. Hasta septiembre de 2017
aparecen 30 organismos en la página.
ACCECISO. Asociación para la Acreditación y Certificación de Ciencias Sociales, A.C

ANPADEH. Acreditadora Nacional de Programas de Arquitectura y Disciplinas del
Espacio Habitable, A.C.
ANPROMAR. Asociación Nacional de Profesionales del Mar, A.C.
CACEB. Comité para la Acreditación de la Licenciatura en Biología, A.C.
CACECA. Consejo de Acreditación de la Enseñanza en Contaduría y Administración,
A.C.
CACEI. Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería, A.C.
CAESA. Consejo para la Acreditación Nacional de la Educación Superior de las Artes,
A.C.
CAPEF. Consejo de Acreditación de Programas Educativos en Física, A.C.
CAPEM. Consejo de Acreditación de programas Educativos en Matemáticas A.C.
CEPPE. Comité para la Evaluación de Programas de Pedagogí-a y Educación, A.C.
CNEIP. Consejo Nacional para la Enseñanza e Investigación en Psicología, A.C.
COAPEHUM. Consejo para la Acreditación de Programas Educativos en Humanidades,
A.C
COMACAF. Consejo Mexicano para la Acreditación de la Enseñanza de la Cultura de la
Actividad Física, A.C.
COMACE. Consejo Mexicano para la Acreditación y Certificación de la Enfermería, A.C.
COMACEO. Consejo Mexicano para la Acreditación en Optometría, A.C.
COMAEF. Consejo Mexicano para la Acreditación de la Educación Farmacéutica, A.C.
COMAEM. Consejo Mexicano para la Acreditación de la Educación Médica, A.C.
COMAPROD. Consejo Mexicano para la Acreditación de Programas de Diseño, A.C.
COMEAA. Comité Mexicano de Acreditación de la Educación Agronómica, A.C.
CONAC. Consejo de Acreditación de la Comunicación y las Ciencias Sociales, A.C.
CONACE. Consejo Nacional para la Acreditación de la Ciencia Económica, A.C.
CONACI A.C. Consejo para la Acreditación del Comercio Internacional
CONAECQ. Consejo Nacional de la Enseñanza y del Ejercicio Profesional de las Ciencias
Químicas, A.C.
CONAED. Consejo para la Acreditación de la Enseñanza en Derecho A.C.
CONAEDO. Consejo Nacional de Educación Odontológica, A.C.
CONAET. Consejo Nacional para la Calidad de la Educación Turística, A.C.
CONAIC. Consejo Nacional de Acreditación en Informática y Computación, A.C.

CONCAPREN. Consejo Nacional para la Calidad de los Programas Educativos en
Nutriología, A.C.
CONEVET. Consejo Nacional de Educación de la Medicina Veterinaria y Zootecnia A.C.
CONFEDE. Consejo Nacional para la Acreditación de la Educación Superior en Derecho,
A.C.
Como se observa, las siglas de cada consejo acreditador reconocido por COPAES,
corresponden a los diferentes programas educativos de las diferentes disciplinas, los
cuales son certificados por estos consejos.

4. PROSPECTIVA EDUCATIVA
4.1 Escenarios actuales de la educación en el mundo
Los fenómenos globalización y sociedad del conocimiento presentan en la actualidad

constantes desafíos a las IES en el cumplimiento de sus funciones sustantivas, que
demanda a estas instituciones la búsqueda constante de estrategias creativas que
permitan su cumplimiento. En este sentido, la Asociación Nacional de Universidades e
Instituciones de Educación Superior (ANUIES) señala “La crisis genera retos a la
imaginación de las instituciones educativas y les exige buscar nuevas formas en el
cumplimiento de sus funciones sustantivas”. (2000, en Suaste, 2014, p. 1)
De esta forma Martínez (1999) citado en Suaste (2014) señala que

independientemente de los entornos en los que las IES se desarrollen, la ejecución de
sus funciones sustantivas has sido insuficientes para dar respuesta a la demanda
social.
A demás de lo anterior, las universidades se enfrentan a “…la reducción de la inversión

pública, las inadecuadas políticas gubernamentales, y la estructura rígida e inflexible
de las relaciones con el sector productivo.” (López, 2008, p. 268); esta situación se
manifiesta a nivel mundial, sobre todo en países en vías de desarrollo.
Otros escenarios actuales de la ES señalados por López (2008) son los siguientes:
 Masificación. Para el 2005, existían 137 millones de estudiantes universitarios.

 Importante crecimiento de movilidad académica y estudiantil.
 Privatización de la educación superior.
 Crisis en profesionalización académica, sobre todo en países en vías de
desarrollo.
 Inequidad por cuestiones de género, étnico, religioso, estrato social, etc.
 Aspectos burocráticos y formales que obstaculizan procesos de gestión,
evaluación, rendición de cuentas, así como procesos de acreditación.
 Falta de actualización y flexibilidad curricular en las IES y posgrados.
 Mayor nivel educativo en IES privadas, así como el nivel más bajo en
universidades “patito”, que absorben la matrícula que no puede acceder a las
universidades de buen o alto nivel.
 Un mayor debate en relación con universidades de prestigio mundial contra las
universidades que presten mayor atención en favorecer un desarrollo sostenible
de su contexto, es decir de carácter autóctono.
 Procesos de evaluación y acreditación obtenidos a través de actos irregulares
como sobornos.
 Influencia de políticas nacionales e internacionales más poderosas que las
transformaciones que puedan producir las IES en ellas y en el contexto en el
que se desempeñan.

Este análisis refleja los escenarios de las IES influenciados de forma interna por las
políticas Estado-Nación, así como las tendencias globales de un sistema-mundo
capitalista. (López, 2008).
Para finalizar este apartado, se hace énfasis a la problemática más significativa de

calidad en la ES, que consiste en la desvinculación que ha existido entre la ES y el
mercado laboral.
4.1.1 Tendencias hacia la calidad, el desarrollo tecnológico y la productividad
Desde la perspectiva de González y Espinoza (2008) en Suaste (2014), la calidad

educativa “…es entendida como el valor que un determinado actor asigna a ciertas
características de una entidad, a través de criterios preestablecidos…” (p. 38). Para su
logro, organismos internacionales como la UNESCO y la OCDE han trabajado de
manera conjunta en directrices para su logro. (ANUIES, 2000, en Suaste, 2014).
De esta forma, “La calidad de la ES de los países, así como su evaluación y supervisión,
son elementos básicos para el bienestar social y económico de un país; además de
constituir un factor primordial para el reconocimiento del sistema de enseñanza a nivel
local, nacional o internacional. (UNESCO, 2006, en Suaste, 2014, p. 38).
Con la finalidad de favorecer la calidad educativa, eficiencia y equidad de la ES en los

países en desarrollo de América Latina (AL), el Banco Mundial (BM) en 1993 diseño un
guía para la orientación de políticas y acciones sobre ES, en donde básicamente se
sugerían cuatro estrategias de reforma:
“* Fomentar la mayor diferenciación de las instituciones, incluido el

desarrollo de instituciones privadas
* Proporcionar incentivos para que las instituciones públicas diversifiquen
las fuentes de financiamiento
* Redefinir la función del gobierno en la enseñanza superior
* Adoptar políticas que estén destinadas a otorgar prioridad a los objetivos
de calidad y equidad.” (Brovetto, 1999, en Suaste, 2014, p. 50)
Otras tendencias hacia la calidad son: procesos de evaluación, que permiten identificar
de forma sistemática aciertos y desviaciones del proyecto educativo; la constante
innovación académica y de procesos de gestión; que las IES se reinventen
constantemente y que a partir de reingeniería transformen estructura y procesos, de
tal forma que se dé respuesta a las necesidades sociales. Uno de los pilares de la
calidad educativa es la cultura de evaluación. (ANUIES, 2000)
Un proyecto del que se han derivado lineamientos y reflexiones para el desarrollo de

calidad, efectividad y transparencia de la ES, es denominado Proyecto Tuning América
Latina, surgido en el año 2004. Los lineamientos son los siguientes:
 “Un sistema centrado en el estudiante y basado en competencias.

 Nuevos paradigmas en el campo educativo.
 El reconocimiento de titulaciones entre los países latinoamericanos.
 La construcción conjunta de un espacio para dialogar sobre educación
superior, con una mirada centrada en la calidad y buscando
soluciones concretas y accesibles a problemas compartidos.” (Tuning,
2007, p. 31)
Aunado a estos lineamientos, es sustantiva la vinculación de las IES con el sector social
y productivo, ya que les permite identificar y satisfacer las necesidades reales de los
sectores para los que se debe.
En relación con las tendencias al desarrollo tecnológico, ANUIES (2000) señala que en
años recientes la IES han desarrollado programas dirigidos al desarrollo tecnológico
enfocados al sector productivo. Lo que favorece la vinculación entre las IES, sector
laboral y social. Sin embargo, este organismo también señala que las empresas con
requerimientos de desarrollo tecnológico prefieren solicitar los servicios de organismo
externos.
Un factor primordial para lograr el desarrollo tecnológico es el financiamiento. En el

apartado 1.1 Las aportaciones socioeconómicas actuales y la calidad, de este
documento, se analizó que en México, a parir de lo estipulado en el artículo 25 de la
sección 3, titulada “Del financiamiento de la educación”, de la Ley General de
Educación, el Estado-Federación, entidades federativas y municipios, en el gasto de
educación pública y en los servicios educativos, no podrán asignar una cantidad menor
al 8% del PIB del país, destinando de este monto al menos el 1% a la investigación
científica y al desarrollo tecnológico en las IES públicas. (Congreso de los Estados
Unidos Mexicanos, 2013, en Suaste 2014)
En lo referente a las tendencias a la productividad, las acciones o lineamientos para

su logro quedan implícitas en la actual sociedad del conocimiento, que consiste en una
sociedad en donde la productividad, el bienestar y poder dependen de que se genere,
procese y distribuya el conocimiento e información (Zárate, 2007, en Suaste, 2014).
4.1.2 Escenarios reales de la educación en México
En congruencia con lo desarrollado en los apartados anteriores, para los escenarios

reales de la ES en México, a partir de Suaste (2014), se hace un análisis de la situación
de las funciones sustantivas de las IES, docencia, investigación y extensión del
conocimiento.
Para tener un panorama general de la docencia en México, en el año 2005 se

identificaron en la IES 325,366 académicos contratados, de los cuales 74,404 son de
tiempo completo (TC), 84,858 académicos de tiempo completo equivalente (TCE), así
como 166,104 académicos por hora (PH). (Ordorika y cols., 2009, en Suaste, 2014).
En la siguiente figura se indican estas cifras:

Números de profesores contratados en el año 2005
Fuente: Ordorika y cols. (2009), en Suaste (2014)
A partir de estas cifras se identifica que para esa fecha, únicamente el 23% de los
docentes se dedican a realizar investigación en las IES de México, siempre y cuando
en las instituciones existan las condiciones necesarios para su desarrollo.
El proceso de evaluación docente en las IES de México, dio origen en el año 1991. En
la siguiente figura de muestra el resultado de este proceso en los periodos: antes de
1990, entre 1991 al 2000, y de 2001 en adelante:
Período de inicio de la evaluación docente en las diferentes regiones de México.

Fuente: Rueda y cols., (2010) en Suaste (2014).
De lo que se observa que más de la mitad de las IES en México iniciaron el proceso de
evaluación docente después del año 2000.
En relación con la función sustantiva de investigación, se toma como referencia el

Sistema Nacional de Investigadores (SNI). Como panorama general, en la siguiente
figura se muestra el crecimiento que ha tenido su población a partir del año que fue
creado hasta el año 2010:

Crecimiento que ha tenido la población de investigadores del SNI a partir del año de su creación 1984 al año 2010.
Fuente: Guadarrama (2010), en Suaste (2014)
En la siguiente figura se observan las 20 IES públicas con mayor número de miembros
en el SIN al año 2008.
Las 20 instituciones con mayor número de miembros en el SNI al año 2008

Fuente: Elaborado a partir de Soberón (2008), en Suaste (2014)
En la siguiente figura se observan los miembros incorporados a este sistema al año

2008.

Institución Candidato Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Total
Instituto Tecnológico de estudios Superiores de
84 119 29 5 237
Monterrey
Universidad Iberoamericana 13 51 16 4 84
Instituto tecnológico Autónomo de México 14 47 14 4 79
Universidad de las Ameritas de Puebla 11 35 14 1 61
Universidad Panamericana 7 19 6 1 33
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
2 9 5 2 18
Occidente
Universidad Anáhuac 2 11 1 0 14
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla 4 9 1 0 14
Universidad de Monterrey 2 1 4 0 7
Universidad de la Salle, A. C. 4 3 0 0 7
Universidad Autónoma de Guadalajara 2 3 1 0 6
Universidad Iberoamericana-Puebla 0 2 2 0 4
Universidad Anáhuac del Sur 2 1 0 0 3
Instituto de Oftalmología Fundación Conde de Valencia. 0 2 1 0 3
Centro Intercultural de Estudios de Desiertos y Océanos,
2 0 0 0 2
A. C.
Universidad Cristóbal Colón 1 1 0 0 2
Universidad del Valle de México 2 0 0 0 2
Universidad del Valle de Atemajac 0 1 0 0 1
Universidad Intercontinental 0 1 0 0 1
Miembros de IES privadas incorporados al SNI al año 2008.

Fuente: Elaborado a partir de Soberón (2008) en Suaste (2014).
De las figuras anteriores se observa que la IES pública con mayor participación en el
SNI es la UNAM con 3224, que representa el 22.44% del total; así como la IES privada,
el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), con 237 que
representa el 1.6% del total.
En lo que respecta a la función sustantiva difusión del conocimiento, se toma como

referencia la información sobre artículos y citas en revistas indexadas de la base de
datos ISI Web Knowledge, que desde la perspectiva de Ordorika y cols. (2009) en
Suaste 2014, se ha convertido en un instrumento estándar de otros estudios
comparativos regionales e internacionales.
Al año 2007 la base de datos ISI Web Knowledge tenía un registro de 7130 artículos
con participación de autores adscritos a IES, en donde la mayor participación es de la
UNAM con 2489 artículos que representan el 34.9%. El IPN con 446 artículos que
representa el 6.5%. Y la UAM con 434 artículos, que representa el 6.1%.
La IES privada con mayor participación en producción científica al año 2017, es el

ITESM con 234 publicaciones, que representa el 3.3% del total nacional.
A partir del análisis realizado por Cruz Yazmín y Cruz Anna (2008), De la matrícula de
ES al año 2005, el 39.9% corresponde a instituciones autónomas, 12.6% a
instituciones estatales, y 14.8% a instituciones particulares. A demás señalan la
distribución de la ES de la siguiente forma:
o “Profesional asociado o Técnico Superior: 3.3 %,

o Licenciatura: 90.4 %

o Posgrado: 6.3 %” (p. 300)
En donde se considera dentro de la ES la educación Normal que representa el 5.7%.
El análisis anterior se da un panorama general sobre el escenario actual de la ES en

México.
4.1.2.1 Impacto de la reducción del presupuesto para la educación
Acorde a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

(2014), a partir del año 2000, en México la inversión en educación tuvo un aumento
significativo, sin embargo, no ha tenido cambios desde el año 2009.
En el año 2011 en este país de destinó el 6.2% del Producto Interno Bruto (PIB) a las
IE, del cual se destinó el 1.3% a las IES. Este organismo resalta que desde el año
2005 la inversión por alumno en las IES ha disminuido considerablemente en un 4%.
En relación con el aspecto económico de las IES tanto públicas como privadas, ANUIES
(2000) ha señalado:
Las IES públicas viven año con año la amenaza constante de no contar con
un presupuesto suficiente, mientras que las particulares resienten la
disminución de los ingresos de los sectores sociales que son usuarios de
ellas. (apartado 1.2.3)
Otro factor analizado en apartados anteriores que no favorece la calidad educativa de

las IES es la desvinculación existente con el sector laboral, en ese sentido ANUIES
(2000) señala que para esta finalidad la mayor parte de los recursos provienen del
propio presupuesto de las IES, con baja participación de programas de carácter oficial
y del sector productivo.
Como se observa las IES para un funcionamiento óptimo, que dé respuesta a las
necesidades para las que fueron creadas, requieren de finanzas sanas, es decir, “…un
presupuesto suficiente, distribuido de una manera equitativa, que les permita operar
en condiciones adecuadas para el logro de estándares de calidad cada vez más altos.”
(ANUIES, 2000, apartado 4.6.5)
4.1.2.2 Inequidad y lentitud en el proceso de modernización educativa
La inequidad es un problema social a nivel mundial, tal como lo indica ANUIES (2000),
quien señala, “Hoy tenemos un mundo más polarizado entre países ricos y países
pobres y sociedades con una profunda inequidad social.” (apartado 1.1.1).
En lo concernirte a inequidad de género en el ámbito educativo, también existe un

gran problema a nivel mundial. Por lo que, López (2008) señala “La inequidad en el
acceso por motivos de género, étnico, religioso o de clase social, sigue privando a
muchos con méritos suficientes para cursar estudios universitarios.” (p. 269)

Al respecto de procesos de modernización educativa, el Gobierno Federal
institucionalizó la evaluación de la ES con el programa modernización educativa 1989-
1994 como una medida de garantizar la calidad educativa en las IES,. En este
programa se establecieron acciones para mejorar la calidad a partir de evaluaciones
permanentes internas y externas. (Cruz, Cruz, 2008)
De esta forma, una modernización educativa de las IES, es decir instituciones en

búsqueda permanente de calidad educativa, en donde está implícita la equidad
educativa, que les permita cumplir su misión y razón de ser, requiere de un proceso
constante de evaluación, tanto interna, así como la realizada por organismos externos.
En continuidad con la equidad educativa, Cruz y Cruz (2008) señalan que el

analfabetismo es una de las muchas caras de la inequidad que se vive em México, al
respecto apuntan “Aunque la media nacional (INEGI 2005) indica que solo el 8.4 % de
la población mayor de 15 años es analfabeta, existen estados como Chiapas, Oaxaca
y Guerrero en donde el porcentaje aumenta al 20-21% de la población.” (p. 295)
En relación con inequidad en presupuesto educativo, la UDG señala este problema en

las IES, tanto el asignado por el gobierno federal, así como por gobiernos estatales.
Esta universidad señala la inequidad de presupuesto en las IES públicas, ya que se ha
identificado en el año 2013 que, “Mientras que algunas universidades públicas
estatales reciben cerca de 80 mil pesos por alumno, otras apenas superan los 20 mil
pesos.” (p. 32). En la siguiente figura se observa lo indicado.
Subsidio total por alumno en universidades públicas estatales (UPES), 2013.

Fuente: SEP (2013) en UDG (2014)

En el mismo sentido, López (2008) también reconoce inequidad en asignación de
recursos sobre “costo por alumnos” y “plantillas de personal”.
Lo antes analizado denota parte de la problemática de inequidad en las IES, lo que

obstaculiza y hace lento el proceso de modernización educativa en México.
4.1.2.4 La falta de profesionalización en la formación de los profesores
Dentro de la tipología de Instituciones Educativas creada en 1999 por ANUIES,

clasificación acorde a la función que realizan, existe el tipo Instituciones de formación
docente, que corresponde a las:
IES públicas y particulares responsables de formar a profesionales para

actividad docente en los distintos tipos y niveles del Sistema Educativo
Nacional en áreas como educación preescolar, en educación primaria, en
educación secundaria, en educación especial y en educación física. (Cruz y
Cruz, 2008, p. 298)
Esta clasificación es utilizada por la SEP, por lo que en México está formalizada la
profesionalización en la formación de profesores. Las autoras antes indicadas señalan
que al 2005 existían 249 Instituciones de formación docente correspondientes al
13.2% de un total de 1.892 de IES; así como una matrícula de 92,041 correspondiente
al 3.6% del total de 2.538.256 de alumnos del total de esta clasificación.
Una de las reflexiones de UNESCO (2008) sobre la relación existente entre evaluación
y políticas educativas, es que en el proceso de formación docente, tanto inicial como
continuo, las IES no utilizan o lo hacen en menor medida, los resultados de evaluación,
por lo que no se aprovecha sus potencialidades como medida para favorecer sus
procesos, como el de formación docente. Esta situación desfavorece la búsqueda la
calidad educativa en estas instituciones.
4.1.2.5 Empobrecimiento cultural
Los constantes avances científicos, tecnológicos y humanísticos; así como el

incremento de escolaridad en niveles educativos básicos, impactan de manera
significativa la cultura en diversos contextos. Sin embargo, las recurrentes crisis
nacionales e internacionales y el fenómeno de globalización que genera
interdependencia entre todos los países (ANUIES; 2000), genera un empobrecimiento
de la cultura.
No obstante, a pesar de esta interdependencia a nivel mundial, se generan nuevas

oportunidades para las IES a partir de generar alianzas estratégicas en el aspecto
cultural y educativo, a través de:
“…establecer alianzas estraté-gicas en el terreno cultural y educativo, por

medio del fortalecimiento de programas de intercambio y movilidad de
estudiantes y de profesores, la realización de proyectos de investigación y

programas académicos conjuntos en los niveles de profesional asociado,
licenciatura y posgrado y el establecimiento de redes de colaboración en los
distintos campos del conocimiento, aprovechando las ventajas comparativas
de las instituciones del extranjero.” (ANUIES, 2000, apartado 1.1.3)
El desarrollo y ejecución de estas estrategias en las IES favorecerá el desarrollo

cultural de los países acortando la desigualdad marcada por el fenómeno de la
globalización.
Desde la perspectiva de la UNESCO (2008), las finalidades de la educación deben

representar las aspiraciones del conjunto de la sociedad, no solamente que dé
respuesta a grupos de poder. Debe proporcionar aprendizajes significativos, desarrollo
personal, que considere necesidades de aprendizaje, así como características de cada
persona, situaciones que están inmersas en los diferentes contextos sociales y
culturales en donde se desarrolle.
De esta forma para que la educación tenga un impacto significativo en los diversos
contextos sociales y culturales, debe ser flexible y adaptarse a las necesidades de las
personas, así como implementar estrategias educativas que recojan e integren la
diversidad y los derechos de las personas. De esta forma una educación pertinente
demanda:
“…la inclusión del otro como legítimo e igual, respetando y valorando los
universos simbólicos y, por tanto, los paradigmas que los sostienen. No
asumir diferencias culturales en las poblaciones atendidas transforma estas
diferencias culturales iniciales en desigualdades de acceso al conocimiento,
de aprendizajes, de éxito escolar, de oportunidades sociales y, por tanto,
construye y legitima la exclusión social. Con esta mirada, la educación
intercultural, la educación bilingüe, la educación multicultural resultan ser
soluciones posibles e impostergables.” (UNESCO, 2008, p. 9)
Por lo anterior y estando de acuerdo con López (2008), la IES de América latina y el
Caribe (ALC), deben fortalecer su identidad cultural para contrarrestar la
homogeneidad cultural que se presenta a partir del fenómeno de la globalización.
4.2 Escenarios probables
Desde la perspectiva de López (2005), los factores sustantivos que marcan la pauta a
grandes cambios sobre la concepción de la universidad, así como escenarios probables
de la ES son los siguientes:
 Masificación: “…la matrícula universitaria pasó de 13 millones en 1960 a 79

millones en 2000 y a 110 millones en 2005. UNESCO en sus proyecciones
considera que se llegará a 125 millones antes del 2020” (p. 141)

 Desde una perspectiva de la sociedad del conocimiento, que las empresas
obtengan de las universidades los recursos humanos que requieran.
 Como consecuencia de la globalización, el aumento de estudiantes
universitarios que estudian en el extranjero “…que pasaron de 1 millón en 1995
a 1 millón 900 mil en 2005: prácticamente el doble.” (p. 141)
 Así como una creciente competencia entre universidades en lugar de una
cooperación solidaria. “Se afirma que un sistema de educación superior
orientado hacia el mercado es mucho mejor que el modelo tradicional dominado
y financiado por el Estado (The Economist, 2005, en López, 2005, p. 141).
Aunado a lo anterior, al respecto del financiamiento, participación del sector privado,

acceso, estructura del sistema ES, Creación del conocimiento, y distribución del poder,
López (2005), señala la emergencia de dos posibles escenarios:
“…uno, que profundiza en el tiempo la competitividad individualizada de las

instituciones, de los académicos y de los estudiantes; y el otro, dirigido a
una mayor cooperación horizontal entre instituciones y sectores, el cual se
estructura en redes y en espacios comunitarios y trabaja en colaboración,
sin por eso perder su identidad institucional.” (p. 148)
En la siguiente figura se observa las dos alternativas propuestas:
Tendencias actuales en la polémica sobre la educación superior

Fuente: Brovetto, 2000 en López 2005
Las anteriores tendencias dan un panorama sobre los escenarios probables de la

Educación Superior.

4.2.1 Formación profesional
La formación profesional ha estado relacionada a los requerimientos del desarrollo de

la sociedad y en la actualidad a las demandas impuestas de sociedad del conocimiento
y de la globalización. (López 2006).
De esta forma, la misión de la universidad es la formación profesional, concepto que:
“…de ser considerado como un proceso mediante el cual el estudiante se

prepara para el dominio de una ciencia, en un período determinado…
[actualmente es definido] …como un proceso que continúa durante la vida
profesional de un individuo, conforme a sus necesidades individuales y de
miembro de una comunidad, ligado estrechamente con el empleo” (OIT,
1980, en López, 2006, p. 112).
Para este lograr lo anterior, las universidades están obligadas a promover aprendizajes
significativos, proporcionar herramientas conceptuales y actitudinales que permitan a
los futuros egresados actuar de manera crítica, cuestiones que deriven la
transversalidad curricular, como herramienta docente para fortalecer los procesos de
enseñanza aprendizaje.
A partir de lo anterior, como escenarios probables de la formación profesional, ésta es

considerada como columna vertebral para el cumplimiento de los requerimientos y
necesidades tanto nacionales como globales del mercado. Para esto es necesario
reformar ampliamente los planes y programas de estudio, la creación de nuevas
especialidades como de gestión, así como favorecer la empleabilidad de los egresados.
En este sentido la formación profesional no debe estar orientada exclusivamente a un

puesto de trabajo, o empleo específico. Sino que debe “…facilitar el tránsito entre
diferentes opciones laborales que quizá compartan exigencias muy parecidas en las
competencias requeridas. Para lograrlo, las universidades deben fomentar el desarrollo
de nuevas competencias que faciliten la movilidad entre diferentes empleos.” (Porras,
2003, en López 2006, p. 138)
Por lo que la formación profesional proveerá a los egresados competencias requeridas

de análisis, síntesis, reflexión, innovación, así como la capacidad de resolver
problemas en diversos ámbitos. Esto se logrará a partir de estrategias educativas por
competencias, entendidas como “…la suma de acciones intencionadas y reflexionadas,
dirigidas a fomentar competencias con sus cuatro niveles de desempeño
(conocimiento, actitud, desempeño y producto), dentro de un escenario educativo.”
(Cásares, 2012, p. 40). En donde las estrategias son el camino para el logro de las
competencias deseadas.

4.2.2 Uso de la tecnología de la información
El uso de las Tecnologías de la Información en las IES ha estado relacionado con

aspectos como pedagógicos, materiales y el desarrollo de estas tecnologías. De esta
forma las TIC han impactado de forma significativa el currículo “… de tal forma que es
posible identificar cierto correlato entre el uso de la computadora en la escuela, el
lugar de las TIC en los documentos curriculares y el espacio físico en el que se las
ubica.” (UNESCO, 2006, p. 31)
Las TIC como factor pedagógico está presente en la enseñanza de ofimática para el
uso en las diferentes áreas del conocimiento, así como programas informáticos con
aplicaciones específicas. Estos procesos se realizan en lugares específicos
normalmente denominados laboratorio o aula de informática.
Un segundo momento identificado de las TIC en la educación, es cuando es

considerada como área o materia en los diseños curriculares; es decir “…como cuerpo
de conocimiento independiente, con competencias específicas y objeto de estudio
propio.” (UNESCO, 2006, p. 31)
El tercer momento del uso de las TIC en la educación, está relacionado con las
competencias TIC y su promoción a su integración al currículum con un sentido
didáctico para realizar actividades en el aula, en donde los equipos informáticos estén
al alcance de alumnos y docentes para desarrollar sus actividades. (UNESCO, 2006)
Figura: Uso de las TIC en educación

Fuente: https://www.totemguard.com/img/NetSupport-School/Clase.png
Como escenarios deseables del uso de las TIC en educación, es garantizar el acceso
a estas tecnologías mediante la integración de estas en el currículo; proporcionando
computadoras en salas de profesores, en pasillos, en áreas comunes, conectividad
abierta a internet, que favorezca una cultura de TIC en las IE.

Cuatro escenarios deseables a futuro del uso de las TIC, que en conjunto con el proceso
de innovación pedagógica favorezcan el sistema educativo, son las planteadas por
Bruner (2003) citado en UNESCO (2006), son las siguientes:
1. Nuevas tecnologías para el enriquecimiento del modelo tradicional (internista +

tradicional).
2. Una sala de clases interactiva (internista + innovador), caracterizada por el papel
protagónico de un alumno con creciente autonomía en la gestión de su proceso de
aprendizaje, para quien las computadoras son un medio para la construcción de
conocimiento.
3. Nuevas destrezas básicas (externalista + tradicional), escenario vinculado con la
incorporación de contenidos informáticos al currículo para satisfacer las demandas del
mundo del trabajo.
4. Entornos virtuales de aprendizaje (externalista + innovador) (p. 31.)
Desde la perspectiva de este autor, los escenarios antes señalados favorecerán un

proceso de innovación que permita enfrentar las necesidades futuras.
4.2.3 Desarrollo de una cultura de la calidad aplicada a la educación
En el apartado 2.1.4 “El desarrollo de una cultura de calidad” se analizó a partir de

Tarí (2000) que una cultura de calidad orientada a la mejora continua permite a la
organización una mejora gradual. Así como que esto se logra mediante un sistema de
calidad, en donde las bases son, el compromiso de la alta dirección y el
involucramiento de todo el personal.
Además, a partir de Esteller (1995) en Tarí (2000), se identificó que

independientemente del tipo de empresa, emprender una cultura de calidad, requiere
un modelo, en donde se involucren todos los miembros de la organización mediante
trabajo en equipo y liderazgo efectivo.
Con relación a una cultura de calidad aplicada a la educación, en el apartado 4.1.1 se

identificó a partir de González y Espinosa (2008) en Suaste (2014), que la calidad
educativa consiste en el valor que un determinado actor signa a una organización
educativa, mediante criterios establecidos.
De esta forma, las IE obtiene una cultura de calidad al participar en procesos de

certificación de calidad como los de ISO, FIMPES y ANUIES; en donde a partir del
cumplimiento de criterios establecidos por estos organismos, y mediante procesos de
evaluación que permiten identificar sistemáticamente aciertos y errores del proyecto
educativito, las IE logran la calidad en la ejecución de sus procesos. Así, se crea una
cultura de calidad que favorece en la IE el cumplimiento de su misión y razón de ser
para satisfacer las demandas requeridas por la sociedad, y lo más importante las de
los alumnos.

4.3 Escenarios deseables
Como escenarios deseables de la ES, se considera el estudio realizado por Acosta

2013) a partir del análisis de recomendaciones realizadas por diversos organismos
internacionales.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la Comisión

Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) en el 2011 señalan un mayor
énfasis a la equidad e ingreso a al ES para favorecer las oportunidades de formación
a los sectores de ingresos y extractos sociales bajos.
La CEPAL en el 2009 propuso ligar el posgrado con la investigación en AL, para

favorecer la innovación científica y tecnológica y convertir estos rubros en
instrumentos para el desarrollo económico de la región.
El Banco Mundial (BM) en el 2011 recomendó un financiamiento selectivo en las IES,

además de mejorar la gestión en las instituciones públicas, así como la administración
en la ES.
Por su parte el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el 2012 lanzó un

ambicioso proyecto con la finalidad de:
“…asegurar la formación de una generación completa de estudiantes desde

la educación básica hasta la superior, que permita incidir no solamente en
la eficiencia y eficacia de la cobertura universal de educación, sino también
en mejorar la calidad de los aprendizajes y logros escolares y sociales de las
nuevas generaciones. Esta perspectiva está ligada a un hallazgo reconocido
y examinado sistemáticamente: el rendimiento académico de los
estudiantes está ligado a la desigualdad social (Acosta, 2013, p. 95)
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

(UNESCO) dio énfasis en hacer efectivo el carácter de bien público de la ES en favor
de la calidad, equidad y un posible desarrollo sostenible en los países en proceso de
desarrollo.
Como resultado de su estudio Acosta señala que “…la educación superior requiere de
varios atributos y valores (calidad, eficiencia, pertinencia social, vinculación,
innovación) [siendo sus funciones la] … formación de capital humano intelectual y
tecnocientífico, movilidad social, sentidos de pertenencia e identidad, fortalecimiento
de la cohesión social…” (2013, p. 96)
El desarrollo de Acosta (2013) da un panorama general sobre los escenarios probables

de la ES desde una dimensión internacional.

4.3.1 Mayor presupuesto para educación
En la medida de un mayor presupuesto en educación se tendrá la posibilidad de

mejorar y de expandir este proceso. Esta responsabilidad está en manos de las
naciones, ya que invierten una proporción del producto interno bruto en educación. En
este sentido, “…el marco de acción de Dakar puso énfasis en la necesidad de que los
gobiernos expandieran su compromiso financiero con la educación.” (UNESCO, 2013,
p. 37)
Bajo este lineamiento, en la mayoría de los países de ALyC la inversión en educación

ha tenido un aumento. Del 4.6% del PIB en el 2000 se tuvo un incrementó al 5.2%
del PIB para el 2010. Este aumento es significativo, ya que en ese año países europeos
y Estados Unidos invertían el 5.6% del PIB. Sin embargo, este aumento no ha sido
uniforme, ya que mientras en algunos de estos países la asignación era del 3% del
PIB para el 2010, otros asignaron hasta el 6%, mientras que cuba asignó el 12% del
PIB.
En la siguiente figura se muestra el incremento en gasto público total en educación

como porcentaje del producto interno bruto del año 2000 al 2010 en ALyC.
Figura: PIB invertido en educación en ALyC 2000-2010.

Fuente: Base de datos UNESCO-UIS, en UNESCO (2013)
En lo que respecta a la ES en los países de ALyC el presupuesto promedio ha sido del

1.5% de PIB, lo que ha sido insuficiente para satisfacer las demandas de este sector
educativo, así como para dar cumplimiento a una de sus funciones sustantivas, la
investigación. (López, 2008)

Al igual que los demás países, en México el sostenimiento y desarrollo de la ES
depende de los recursos asignados por el estado, que como se ha observado, son
insuficientes en relación con lo asignado por otras naciones. Por ejemplo, existen
inequidades en la asignación de presupuesto a instituciones públicas de ES, ya que
“Mientras que algunas universidades públicas estatales reciben cerca de 80 mil pesos
por alumno, otras apenas superan los 20 mil pesos” (UDG, 2014, p. 32). En la siguiente
figura se muestra esta situación.
Figura: Subsidio total por alumno en universidades públicas estatales (UPES), 2013.
Fuente: SEP (2013), en UDG (2014)
Lo anterior requiere reformas estructurales parara la asignación presupuestal

educativa, tanto del gobierno federal como estatal, sea equitativa; además de que
“…se hace necesario que las universidades públicas redoblen esfuerzos para hacer un
uso eficiente de los recursos públicos y aumenten los recursos propios, sobre todo a
través de la vinculación con el sector social y productivo.” (UDG, 2014, p. 33)
De esta forma, los niveles de calidad y cobertura educativa en las IES dependen de
los recursos públicos y en buena medida de los que estas instituciones puedan generar
de manera autónoma.

4.3.2 Educación para el autoempleo
De acuerdo con la ANUIES (2000) para el año 2020 el 90% del empleo estará
destinado a la micro, mediana y pequeña empresa en el sector empresarial y de
servicio Por lo que, “Las instituciones educativas deberán formar técnicos y
profesionales con una fuerte orientación para el autoempleo y la creación de
microempresas.” (apartado 1.2.3.1)
De esta forma, las principales características del empleo y el trabajo serán las
siguientes:
 “Contracción del empleo en el sector público y crecimiento relativo en el sector privado.

 Disminución de las oportunidades de empleo en grandes empresas.
 Aumento de oportunidades en el empleo no estructurado y de la economía informal.
 Ritmo creciente de cambio en la estructura de puestos y la exigencia de una mayor
cualificación en casi cualquier ocupación.
 Pérdida de estabilidad y seguridad en el trabajo y creciente "informalización" en las
relaciones entre empleador y empleado.
 Tendencia a la racionalización y disminución de los puestos que requieren bajos niveles
de educación.
 Demanda creciente de conocimientos de informática, idiomas extranjeros y capacidad
para el manejo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
 Aumento en las funciones laborales que exigen altos niveles de conocimiento en
diversas esferas. “(ANUIES, 2000, apartado 1.2.3.1)
Para dar respuesta a estos requerimientos los egresados de las IES deben tener las
siguientes características, que les permitirá la inserción pertinente al mundo del
trabajo.
 “Ser polifacéticos en capacidades genéricas que abarquen diferentes disciplinas.

 Ser flexibles ante la diversificación y evolución del mundo laboral.
 Estar preparados para la internacionalización del mercado laboral mediante una
comprensión de diversas culturas y el dominio de otros idiomas.
 Ser capaces de contribuir a la innovación y ser creativos.
 Contar con una actitud positiva para emprender sus propios negocios y empresas.
 Estar interesados en el aprendizaje durante toda la vida y preparados para ello.
 Ser capaces de trabajar en equipo.
 Contar con capacidades de comunicación y sensibilidad social.
 Ser capaces de hacer frente a las incertidumbres.
 Estar animados de un espíritu de empresa.
 Estar dispuestos a asumir responsabilidades.
 Contar con una formación sólida en los conocimientos y capacidades generales.
 Desarrollar aptitudes para resolver problemas.” (ANUIES, 2000, apartado 1.2.3.1)
Para el cumplimiento de estos requerimientos, las IES tendrán que redoblar esfuerzos
en el cumplimento de sus funciones sustantivas, docencia, investigación y extensión
o difusión del conocimiento, así como de forma primordial, una mayor vinculación con
el mundo del trabajo.

Aunado a lo anterior, para que la ES dé respuesta a las necesidades futuras de
autoempleo, deberá fortalecer sus objetivos fundamentales; buscar de forma
equilibrada la inserción a la comunidad internacional, así como la atención de
necesidades particulares; desarrollar capacidades genéricas y conocimientos
específicos; dar respuesta a las necesidades de empleadores y adelantarse a ellas.
4.3.3 Políticas para el desarrollo de la ciencia y la tecnología
En las últimas décadas la ciencia y la tecnología han sido un factor de desarrollo a

nivel mundial. En México estos procesos han tomado auge a partir de los 50 con la
creación del Instituto Nacional de la Investigación Científica (CONACyT). A partir de
este periodo se han establecido políticas para el desarrollo y aplicación de ciencia y
tecnología en la IES, lo que deriva en fortalecer la capacidad de generar y aplicar el
conocimiento.
A partir de etas políticas se generaron dos estrategias centrales, “…el apoyo a la

formación de científicos de alto nivel y el apoyo a los programas de investigación
científica y tecnológica… [y posteriormente] …una tercera estrategia relacionada con
los servicios científicos y tecnológicos.”. (ANUIES, 1999, apartado 2.5.1)
Estas estrategias impactaron la asignación federal de recursos a estos rubros. Como

ejemplo, en 1998 para estas actividades se asignó el 0.47% del PIB. Esta asignación
tuvo un crecimiento significativo del 6% del periodo 1990 a 1998.
En lo que respecta a la educación de posgrado, el CONACyT inició en 1991 la operación

del Padrón de Programas de Posgrado de Excelencia, con el que inició 328 programas,
que para 1998, 160 de estos fueron doctorados y 318 de maestría. Lo que dio
reconocimiento y fortaleció la calidad de programas de maestría y doctorado
impartidos en el país.
Como una perspectiva para el cumplimiento de estas políticas, la visión de la ANUIES

(1999), en relación con recursos económicos sobre la educación superior al año 2020,
es que el gasto público en ES “…llega al 2% del PIB y el destinado a ciencia y tecnología
al 1.5%, como resultado de un esfuerzo conjunto de los gobiernos federal, estatales y
municipales.” (ANUIES, 1999, apartado 3.2). Con lo que se espera que el
financiamiento en ciencia y tecnología alcance las cifras similares al promedio
destinado por los países miembros de la OCDE.
Derivado de estas políticas una meta planteada fue mejorar a partir del 2001 el
financiamiento en ciencia y tecnología para que al 2006 se lograra una inversión del
6% del PIB. De esta forma la ANUIES (1999), presenta los siguientes indicadores de
Gasto federal en Ciencia y Tecnología como porcentaje del PIB: 1999: 0.47; 2006:
0.7% y 2020: 1.5%.

Sin embargo, en la actualidad en México no se ha logrado asegurar políticas para la
ES en ciencia y tecnología con visión de estado, de lo que se ha tenido como resultado:
a) “Alcances limitados en la cobertura y la equidad social de la educación superior

b) La persistencia de IES y de subsistemas institucionales con niveles desiguales
de calidad y pertinencia académica.
c) La desarticulación del sistema de educación superior con los tipos y niveles
educativos previos, particularmente con la educación media superior.
d) La rigidez del sistema de educación superior, que dificulta la movilidad de
estudiantes y académicos.
e) La insuficiencia e inequidad en los presupuestos federal y estatales, y la
inexistencia de presupuestos plurianuales.” (UDG, 2014, pp. 30-31)
A partir de este desarrollo se observa que, aunque existen políticas para el desarrollo
de ciencia y tecnología, éstas requieren ser revisadas ya que han sido insuficientes
para satisfacer las necesidades de la ES; ya que como se ha revisado, el gasto en
estos rubros en ALyC ha sido tres veces inferior a los recursos asignados en países de
primer mundo, por lo que estos últimos tiene la capacidad de generar investigación y
desarrollo.
4.3.4 Mejorar y fortalecer el desarrollo cultural
Una de las funciones sustantivas de la universidad es la difusión del conocimiento, que

es entendida:
“…como el conjunto de programas y acciones que contribuyen al desarrollo

cultural y a la formación integral de la comunidad académica y de la
sociedad. Se orienta a la propagación, preservación y enriquecimiento de la
cultura en todas sus expresiones, incluidas las manifestaciones del arte, las
ciencias, las humanidades y los valores.” (UDG, 2014, p. 69).
De esta forma, desde la perspectiva de UDG (2014), las actividades generadas de la

difusión son:
 “La producción y difusión artística.

 La divulgación científica y humanística.
 El desarrollo y el uso de los medios de comunicación e información.
 La producción editorial y la preservación del patrimonio cultural.” (p. 69)
Lo anterior lo confirma lo reconocido en la Conferencia Mundial sobre ES, que toma

como base una sociedad basada en el conocimiento en donde se estableció que:
“…la educación superior y la investigación forman hoy en día la parte

fundamental del desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente
sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. Por
consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes desafíos, la

propia educación superior ha de emprender la transformación y la
renovación más radicales que jamás haya tenido por delante” (ANUIES,
2000, apartado 1.1.1)
De este análisis se identifica que mejorar y fortalecer el desarrollo cultural depende de

forma directa de la ejecución de las funciones sustantivas de las IES, específicamente
de la investigación y difusión. Por lo que, considerando los analizado en el apartado
anterior, para que estas instituciones logren su razón de ser y cumplan sus objetivos,
se requiere de políticas educativas que favorezcan su desarrollo, a través de una
financiación significativa.
4.3.5 Desarrollo y mantenimiento de una educación de calidad
La educación es un bien público, un derecho que tienen todas las personas, que debe
ser proporcionado por el Estado. Lo anterior afirma que “…es un deber del Estado
proveer a todos una educación de calidad…”. (UNESCO, 2008, p. 89).
Considerandos el concepto de calidad como transformación de Harvey y Green, citado

por González y Espinoza, (IESALC, 2007) en UNESCO (2008), “Una educación de
calidad es aquella que produce cambios en el estudiante y lo enriquece. El estudiante
se apropia del proceso de aprendizaje.” (p. 90). Lo que se interpreta como el resultado
de un proceso educativo, que el alumno desarrolla de forma consiente y responsable,
que le generan cambios y lo enriquecen.
Por su parte CINDA2 en UNESCO (2008), lo define como:
“el concepto de calidad en la educación superior no existe como tal, sino

como un término de referencia de carácter comparativo en el cual algo
puede ser mejor o peor que otro, dentro de un conjunto de elementos
homologables, o en comparación con cierto patrón de referencia – real o
utópico – previamente determinado” (p. 90).
En donde se observa un proceso comparativo, en donde se evalúan un conjunto de

parámetro previamente establecidos para determinar la calidad de diversos procesos.
Los dos conceptos analizados se complementan, ya que la calidad educativa valora

procesos educativos, que cuando el estudiante los desarrolla de forma consiente y
responsable, se apropia de los aprendizajes logrando cambios y enriquecimiento de
forma integral. Sin embargo:
La falta de una educación de calidad y con amplia capacidad de cobertura

representa una violación de un derecho humano fundamental y un
desperdicio de potencialidades intelectuales y morales que produce perjuicios
económicos, cívicos y humanos irrecuperables. Los aprendizajes tienen que

ser pertinentes a la construcción de sujetos socialmente responsables.
(UNESCO, 2008, p. 108).
De esta forma, todos los sujetos educativos deben estar comprometido en favorecer
la calidad educativa mediante procesos de evaluación y acreditación.
En relación con la educación obligatoria, como se analizó en el apartado 1.1 Las

aportaciones socioeconómicas actuales y la calidad, INNE (2012) señala que no todos
los niños y jóvenes asisten y permanecen el tiempo obligatorio necesario en la escuela
para concluir su proceso educativo, por lo que no logran los aprendizajes esperados y
en menos medida una educación de calidad.
Como medida para contrarrestar lo antes señalado, el instituto mencionado con

antelación planteó acciones para ser consideradas en las políticas educativas después
del 2012, que consisten en fortalecer los niveles educativos obligatorios, la equidad
educativa, considerar la evaluación en la toma de decisiones, y el diseño de políticas
educativas.
Por su parte la SEP a partir de sus reformas educativas, en donde se considera la del
2017, propone acciones para que la educación sea la fuerza transformadora de México,
a partir, que tiene como objetivo proporcionar una educación de calidad en donde
exista: igualdad de oportunidades, educación incluyente, mayores recursos a zonas
económicas vulnerables, reducción de desigualdad social, selección de docentes
mediante el mérito y capacidades mediante procesos de evaluación, disminución de
trámites administrativos, fortalecimiento de la gestión escolar, así como mejoras
significativas en condiciones físicas, materiales y pedagógicas en las escuelas.
4.3.6 Vinculación entre educación, desarrollo y productividad
La RAE (2017) indica que la educación es la acción y efecto de educar, en donde educar
consiste en “Desarrollar o perfeccionar las facultades intelectuales y morales del niño
o del joven por medio de preceptos, ejercicios, ejemplos, etc.” (s.p.).
Según la UNESCO (2011), toda persona tiene derecho a recibir una educación de
calidad a lo largo de la vida que contribuya al logro de los ocho objetivos de desarrollo
del milenio a nivel mundial establecidos en el año 2000, que consisten en: Erradicar
la pobreza extrema y el hambre; Lograr la enseñanza primaria universal, Promover la
igualdad entre los sexos y el empoderamiento de la mujer; Reducir la mortalidad
infantil; Mejorar la salud materna; Combatir el VIH/SIDA, la malaria y otras
enfermedades; Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente; Fomentar una alianza
mundial para el desarrollo.
A partir de la perspectiva de este organismo internacional, la educación favorece el

desarrollo de las naciones mediante la implementación de métodos y estrategias como

una cultura de calidad en la ejecución de procesos, lo que permite la concreción
sistemática de objetivos, que se traduce en mayor productividad en las organizaciones.
Lo anterior contribuye al bienestar de las naciones. Para esto, la ES juega un papel
fundamental, ya que en la medida que los actores educativos se involucren,
desarrollen y se especialicen en desarrollar y supervisar investigaciones, dentro y fuera
de los centros educativos, favorecerán la productividad de tareas investigativas y la
generación de productos, lo que promueve el bienestar individual y de la sociedad.
(Yáber, 2007).
Por lo anterior, para que la vinculación entre educación, desarrollo y productividad sea
significativa e impacte de forma positiva al mercado laboral, fin último de la ES, es
necesario considerar la calidad en educación como adecuación al mercado laborar, de
tal forma que la formación universitaria tenga como objetivo prioritario dar respuesta
a las necesidades productivas del país. (Rodríguez, 2013)

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KyhCgAKW7M7mSteYrnIx5BxadzHgPQPGwqpRnAJSyUe00qEZCmLlQ7RDlnS8s5rjAWg
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I1juRbw1USaSOiB31szNaSj8t0wxDzR8auhBRMvRqHFtQijK4FvNcldtJ6WuB3NfOw2kFG
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JV-
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COLEGIO DE ESTUDIOS DE POSGRADO

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 1 de 78

2. DESARROLLO DE CULTURAS DE CALIDAD 22

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 2 de 78

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Al finalizar el curso el alumno analizará los modelos de prospectiva educativa, tomando

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1.1 Las aportaciones socioeconómicas actuales y la calidad

Pese a que en las últimas décadas la educación en México ha tenido avances

Fuente: INNE (2012) en BID (2012)

Como se observa en la figura, pese a los

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 5 de 78

Fuente: BID (2012)

En lo referente a calidad educativa, del resultado del desempeño en la prueba del

 “Revisión del marco de financiamiento y mejoras en la calidad y transparencia

A partir de lo anterior, se observa la estrecha relación existente entre el financiamiento

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 6 de 78

Fuente: Education at a Glance 2012. OECD indicators. OECD, en BID 2012.

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 7 de 78

Bajo este contexto, actualmente la Secretaría de Educación Pública (SEP), mediante

En lo que respecta al financiamiento de la reforma educativa 2017, se considera lo

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 8 de 78

De esta forma, el financiamiento asignado para la reforma educativa 2017, no puede

1.2 Conceptos de calidad: los insumos, los procesos y los productos

Posterior a las ideas de Shewhart, Deming y Juran revolucionaron el concepto de

La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de calidad,

EL CEQ consiste en técnicas que determinan cuando los errores tolerados en la

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En tanto el control estadístico de calidad (CEQ) de Deming se aplicaba en las áreas de

Los conceptos de calidad de Deming y Juran favorecieron la excelencia en la calidad

Insumos, procesos y productos

 “Desarrollo del producto/servicio.

En la siguiente imagen se observa un sistema que representa insumos, proceso y

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1.3 La calidad como estrategia de competitividad

Para el desarrollo de este tema, en primera instancia se definirán los conceptos de

Retomando la teoría neoclásica, en donde la planeación estratégica es un punto

Por su parte, la competitividad se define como la “…Capacidad de una organización

Considerando el concepto de calidad del control estadístico de calidad (CEQ) de

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 11 de 78

“la diferenciación entre los competidores, una mayor productividad en el

1.4 Evolución de los enfoques de calidad

1.4.1 Principales aportaciones conceptuales

Dentro de las principales aportaciones conceptuales de calidad se analizará conceptos

1.4.1.1 Philip B. Crosby y el programa “Cero Defectos”

La cuestión fundamental del sistema de Gestión de calidad de Philip Bayard Crosby

1. El único estándar aceptable es un trabajo perfecto, con cero defectos.

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 12 de 78

El programa de Crosby es un modelo de gestión para el cambio organizativo hacia cero

La metodología de Crosby está dirigida a la dirección general para mejorar la calidad

1.4.1.2 Edward W. Deming y la administración de la calidad y la

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 13 de 78

Los catorce puntos establecidos por Deming son los siguientes:

1. “Crear constancia en los propósitos.

Las siete enfermedades mortales se indican a continuación:

1. “Carencia de constancia en los propósitos.

Maestría en Docencia y Gestión de Instituciones Educativas Página 14 de 78

1.4.1.3 Joseph M. Juran y la administración de la calidad total

De forma general el TQC reduce desperdicios, disminuye tiempos, tanto de procesos

La principal aportación de Juran es la trilogía de la calidad: Planificación, control y

La trilogía de Juran consiste en los siguiente:

Es la actividad que permitirá:

Es un proceso que consta de tres pasos: