Tare de La Universidad D Las Americas

“CLINICA SAN PABLO:NIÑOS MUEREN QUEMADOS EN LA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS ” UPA
“EL AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”
UNIVERSIDAD PERUANA
DE LAS
AMÉRICAS
FACULTAD DE CONTABILIDAD
 CURSO: Control Interno
 TEMA: “Clínica San Pablo: Niños Mueren
quemados en la unidad de cuidados intensivos”
 CICLO: 6to
 PROFESOR: Jorge Velarde Perales
 INTEGRANTE:
 Lisbeth Romina Pachas Yacolca
2018
“CLINICA SAN PABLO:NIÑOS MUEREN QUEMADOS EN LA

LISBETH ROMINA PACHAS YACOLCA
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS ”
El presente informe está dedicado

principalmente a Dios, a quien le
debemos todo lo que tenemos en
esta vida; a nuestros padres, que
siempre nos apoyan en nuestros
triunfos y derrotas; Finalmente,
nuestro maestro, quien con mucho
esfuerzo y dedicación nos instruye
en el curso de Control Interno.
INDICE
1. INTRODUCCION
2. OBJETIVOS
3. DESARROLLO TEMATICO
3.1. IDENTIFICACION DEL AMBIENTE MACRO Y MICRO DE LA
ORGANIZACIÓN
3.2. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES CONTROLES:
CONTABLES Y ADMINISTRATIVOS
3.3. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES RIESGOS DE LA
ACTIVIDAD ECONOMICA DEL CASO
3.4. ELABORACION DE UN CUESTIONARIO DE CONTROL
INTERNO APLICADO AL PROBLEMA QUE SE PLANEA
DENTRO DEL CASO
3.5. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES AL PROBLEMA
PLANTEADO
4. CONCLUSIONES
5. BIBLIOGRAFIAS

INTRODUCCION
Este informe está enfocado a presentar de manera precisa una
interpretación del control interno de la clínica san Pablo a raíz de los
hechos sucedidos sobre los niños que murieron quemados en la unidad
de cuidados intensivos de dicha clínica, teniendo en cuenta su definición,
componentes, aspectos y procesos relevantes para que se dé, desde una
perspectiva amplia. Tener un entendimiento de en qué consiste el control
interno de una empresa cuáles son sus puntos y para qué sirve.
Cabe mencionar que El control interno comprende el plan de organización,

los métodos y procedimientos que tiene implantados una empresa o
negocio, estructurados en un todo para la obtención de
tres objetivos fundamentales:
a) La obtención de información financiera correcta y segura, b) la
salvaguarda de los activos y c) la eficiencia de las operaciones. El control
interno ha carecido durante muchos años de un marco referencial común,
generando expectativas diferentes entre empresarios y profesionales. El
control interno debe garantizar la obtención de información financiera
correcta y segura ya que ésta es un elemento fundamental en la marcha
del negocio, pues con base en ella se toman las decisiones y
formulan programas de acciones futuras en las actividades del mismo.
Debe permitir también el manejo adecuado de los bienes, funciones e
información de una empresa determinada, con el fin de generar una
indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado.
Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que
afectan al mismo. El riesgo de auditoría puede ser considerado como una
combinación entre la posibilidad de la existencia de errores significativos
o irregularidades en los estados financieros y el hecho de que los mismos
no sean descubiertos por medio de procedimientos de control del cliente o
del trabajo de auditoría. El riesgo de auditoría está integrado así: a)
Riesgo Inherente, b) Riesgo de Control y c) Riesgo de Detección
En cuanto a la parte académica de este informe, el docente se encuentra

comprometido con la orientación y evaluación de esta actividad, con la
cual se lograría superar procesos pendientes con el área a cargo. El
compromiso sobre este informe de lectura es vital para favorecer el
aprendizaje y la aplicación correcta de los conocimientos adquiridos
durante la formación.

OBJETIVOS
Objetivo general
Conocer en qué consiste el control interno de la Clínica San Pablo , así

como su funcionamiento en la organización, su importancia dentro de la
misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, así
como los medios por los cuales puede ser evaluado, y los procesos para
dicha evaluación.
Objetivos específicos
1. Definir el control interno de la Clínica San Pablo, y determinar por
qué es tan importante que funcione adecuadamente en la entidad.
2. Conocer los tipos de control interno que existen en la Clínica San

Pablo, con el propósito de identificar cada uno de ellos, y saber
aplicarlos de acuerdo a las circunstancias.
3. Identificar los principios de control interno de acuerdo a su

clasificación, e indicar cuál es su función para el desarrollo del
control interno.
4. Distinguir los principales componentes de control interno, y

la utilidad que estos proporcionan al mismo.
5. Conocer los medios por los cuales el control interno puede ser
evaluado, y la utilidad que el auditor da a los resultados que obtiene
de la evaluación.

DESARROLLO TEMATICO
1. IDENTIFICACION DEL AMBIENTE MACRO Y MICRO DE LA
ORGANIZACIÓN
En el ambiente de la mercadotecnia existen dos niveles de fuerzas

externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque
afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos
ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas
fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones.
Por el otro tenemos los factores micro, llamados así porque afectan a
una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son
controlables, se puede influir en ellos.
Debido a que el medio ambiente de operación de la empresa se vuelve
cada vez más complejo, los gerentes deben planear por anticipado el
cambio. Los cambios acelerados pueden hacer que las estrategias
triunfadoras de ayer de algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas.
Actualmente las empresas luchan con el crecimiento de la mercadotecnia
no lucrativa, la creciente competencia global, una economía mundial
lenta, el llamado a una mayor responsabilidad social, y un sinnúmero de
otros retos económicos, políticos y sociales; desafíos que también ofrecen
oportunidades de comercialización.
Cualquier cambio ambiental es una consideración importante al tomar
decisiones de mercadotecnia. Aunque los gerentes poco pueden hacer
para modificar la mayoría de los factores en el entorno, si pueden
identificar las áreas que deben observar con el fin de hacer un
planeamiento estratégico. A continuación se presenta una descripción de
cada una de las variables arriba mencionadas y de algunos factores
importantes que deben ser tomados en cuenta para la elaboración del
plan estratégico de mercadotecnia de la Clínica San Pablo.

1.1. FACTORES DEL MACROAMBIENTE

A. DEMOGRAFÍA
La demografía es el estudio estadístico de la población humana

y su distribución. El análisis de esta variable es fundamental
para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman
el mercado. Además, es imprescindible el estudio del
crecimiento de la población con respecto a la conformación
geográfica del lugar donde se asienta ésta.
El ambiente demográfico revela una era de estructura versátil,
un variado perfil de la familia, desplazamientos geográficos de
los habitantes, a la vez de una población cada vez mejor
preparada y una creciente diversidad étnica y racial, sólo por
mencionar algunos aspectos.
Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán
los productos o servicios de una organización, se hace
necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la
población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y
distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo;
estado civil; número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda;
migración, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de
vida familiar; distribución del ingreso; clase social; religión;
escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios
demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.
Las variaciones en algunas características demográficas como
los niveles de edad, la distribución geográfica, las tasas de
nacimiento y crecimiento de la población, son de particular
importancia para los especialistas en mercadeo de bienes de
consumo, puesto que las transformaciones en las
características de la población frecuentemente producen
cambios en el número de consumidores con ciertas
necesidades.

B. CONDICIONES ECONÓMICAS
Las condiciones económicas son de fundamental importancia

para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en
el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende,
sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es
posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas
pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez
de materias primas, los costos de la energía y los del crédito
pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de
una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener
inventarios o para invertir en instalaciones para nueva
producción.
Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es
preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estén
dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas
observen el ambiente económico y traten de identificar las
probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el
crecimiento económico, los costos y la disponibilidad de las
materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar
del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan
el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos,
debido a que los consumidores en diferentes niveles de
ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias
diversas.

C. COMPETENCIA
En términos generales se puede decir que la competencia es la

capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir
en el mercado. En la actualidad no basta con comprender a los
clientes. La década de los noventa se caracteriza por una
intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país.
Muchas economías nacionales están desregularizando y
apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las
empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente,
hacia nuevos mercados y practican la mercadotecnia global. Lo
anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opción
que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más
atención tanto a sus competidores como a los consumidores
meta.
Esto explica los términos “guerra de mercados”, “sistema de
inteligencia competitiva” y otros similares. No obstante, no
todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para poder
monitorear a sus competidores por el costo que esto implica.
Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque
compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un
sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que
nunca podrán conocer lo suficiente a sus competidores, por lo
que dejan de preocuparse. Sin embargo, las empresas con
sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener
información continua de sus competidores.

D. FACTORES SOCIOCULTURALES
El entorno cultural está

compuesto por
instituciones y otros
elementos que afectan
los valores, las
percepciones, las
preferencias y los
comportamientos
básicos de la sociedad.
Las personas, al crecer
en una sociedad dada,
la cual conforma sus
valores y creencias fundamentales, absorben una visión del
mundo que define sus relaciones con los demás y consigo
mismas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo
cambian constantemente en función de lo que consideran
formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento.
Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las
actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las
actividades de mercadeo.
Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan

comprender y predecir los cambios en los valores individuales
y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los
grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las
actividades de mercadotecnia de las empresas. Las personas
en una sociedad determinada tienen creencias y valores
profundamente arraigadas; hay creencias y valores
fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son
reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el
gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios
presentan mayores posibilidades de cambio.
Es importante que los ejecutivos en mercadotecnia los

conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios,
pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales.
En la corriente globalizante de la economía, de la cual no
podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las
variables socioculturales que afectan significativamente la
mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la última década
se ha caracterizado por hacer más hincapié en la calidad de
vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en
lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los
productos, nuestra preocupación real va más allá,
extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación

del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia

ácida, la eliminación de los desperdicios sólidos, la destrucción
de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día
nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y
tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de
consumo.
E. FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES
El ambiente político se compone por un conjunto interactuante

de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que
influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones
como las de los individuos en la sociedad.
La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres

propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las
empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los
bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y,
salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a
otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas
que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.
El gobierno desarrolla una política pública para guiar el

comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que
limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para
asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los
costos sociales de sus actos. Así, los gerentes de
mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la
legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a
las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la
vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de éstas.

F. TECNOLOGÍA
Uno de los factores más sobresalientes que actualmente

determinan el destino de las empresas en México es, sin duda,
la tecnología. El entorno de las organizaciones presenta día con
día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores; a la vez
que crean nuevos mercados y oportunidades de
comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar
seriamente las clases de productos disponibles en una industria
y las clases de procesos empleados para producir esos
productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de
mercadeo puede ser enorme. La tecnología puede afectar los
valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo
tenemos el aumento extraordinario en el número de mujeres
que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances
tecnológicos, tales como los instrumentos que economizan
tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas
rápidas. Cuando los productos de una empresa se encuentran
en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas
sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los
de los competidores, y esto lo logran sólo con innovaciones y
tecnología de vanguardia. Al hablar de tecnología nos referimos
al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos
avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento científico
del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual
requiere de la inversión de grandes cantidades de capital.
Sin embargo, aún las empresas que ostentan un liderazgo

tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del cambio
tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja
tecnológica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las
industrias de alta tecnología, como la de semiconductores,
donde es práctica común que los competidores copien una
nueva tecnología. Empleando técnicas alternas de ingeniería,
se puede superar una ventaja tecnológica de la competencia en
unos pocos meses y a un mínimo costo de desarrollo con
relación al costo original. Podemos analizar el crecimiento o
desarrollo tecnológico desde dos puntos de vista: el de sus
efectos y el de los factores de producción.
Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos

tipos de crecimiento o desarrollo tecnológico: el que resulta de
la creación de nuevos productos y el que se manifiesta en una
mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de
vista de los factores de la producción, el crecimiento o
desarrollo de la tecnología se manifiesta en tres formas
principales: en la creación de una nueva planta física o de un

nuevo proceso; en la mejoría de la capacidad y de la

productividad del trabajo humano, que incluye un mejor
adiestramiento del obrero, el técnico o el profesional, y una más
eficiente preparación de los cuadros directivos. Y en el nivel
más alto de educación general de la población, que proporciona
el marco para la acción eficiente de los factores que
directamente interviene en la producción.
En nuestro país la mayoría de las empresas son pequeñas y

medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se
cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio,
también lo es que en un alto y considerable porcentaje, tanto de
los procesos tecnológicos de fabricación como los de
tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos
o bien son inadecuados.
Otra situación que se enfrenta es el reducido presupuesto que

se dedica a la investigación y desarrollo. La suma total de
gastos en este rubro se suele expresar como un porcentaje del
Producto Nacional Bruto (PNB) o del ingreso nacional per
cápita, a fin de establecer un índice de comparabilidad de
esfuerzos nacionales.
La nueva tecnología crea nuevos mercados y oportunidades.

Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender el
ambiente tecnológico cambiante y las formas en las cuales las
tecnologías pueden servir a las necesidades humanas;
colaborar muy de cerca con el personal de investigación y
desarrollo para fomentar una investigación más orientada al
mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una
innovación que puedan causar daño a los consumidores o
provocar un rechazo, por lo que deberán analizar
sistemáticamente algunas de las tendencias en la tecnología;
entre otras: el ritmo rápido del cambio tecnológico, los
presupuestos dedicados a la investigación y desarrollo, la
concentración en pequeñas mejoras, las crecientes
regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones
tecnológicas.

1.2. FACTORES MICROAMBIENTALES

I. PROVEEDORES
Estos son firmas y personas que proporcionan los
recursos que la compañía y sus competidores necesitan
para producir bienes y servicios. Los desarrollos en el
ambiente del proveedor pueden tener un impacto
sustancial. Sobre las operaciones de mercadotecnia de
la compañía. Los gerentes de mercadotecnia necesitan
vigilar las tendencias de precio en sus consumos clave.
La escasez, huelgas, y otros sucesos pueden interferir
con el cumplimiento de las entregas a los clientes y
pueden dar lugar a pérdida de ventas a corto plazo y
lesionar la confianza del cliente a largo plazo. Muchas
compañías prefieren comprar de múltiples fuentes para
evitar una gran dependencia de un solo proveedor, que
pudiera elevar precios arbitrariamente o limitar el
abastecimiento.

II. INTERMEDIARIOS DE LA MERCADOTECNIA
Los intermediarios son firmas que ayudan a la empresa

a encontrar clientes o bien cerrar ventas con éstos. Los
agentes intermediarios, como los comisionistas y los
representantes de fabricantes, encuentran consumidores
o negocian contratos, pero no tienen derechos sobre la
mercancía. Sin embargo, seleccionar intermediarios no
es una tarea fácil. El fabricante ya no se encuentra a
muchos intermediarios pequeños e independientes entre
los cuales escoger, sino con organizaciones de
intermediarios grandes y en crecimiento.
Algunos de los intermediarios que se pueden mencionar

son los siguientes:
Firmas de distribución física. Estas son las que se
encargan de ayudar a la compañía a transportar bienes
desde su origen hasta su destino.
Agencias de servicios de mercadotecnia. Entre estas
podemos mencionar: firmas de investigación de
mercados, agencias de publicidad, firmas de medios
publicitarios y firmas de asesoría en mercadotecnia. En
lo que toca a estos servicios la compañía confronta la
decisión de hacer o comprar. Cuánto decide comprar,
debe escoger cuidadosamente a quien contratar ya que
éstas firmas varían en creatividad, calidad servicio y
precio.

III. CLIENTES
La compañía necesita estudiar sus mercados de

consumo, la compañía puede operar en cinco tipos de
mercados:
Mercados de consumo: individuos y familias que
compran un bien para consumo personal.
Mercados industriales: organizaciones que compran
bienes para su proceso de producción, con el propósito
de lograr objetivos y obtener utilidades.
Mercados revendedores: organizaciones que compran
bienes y servicios con el propósito de revenderlos
después y ganar utilidades.
Mercados Gubernamentales: Agencias
gubernamentales que compran bienes y servicios con el
fin de producir servicios públicos o transferir estos bienes
y servicios entre otras personas.
Mercados internacionales: compradores en otros
países, incluyendo consumidores, productores
revendedores y gobiernos extranjeros.

IV. COMPETIDORES
Todas las compañías se enfrentan a una gran diversidad

de competidores.
V. OPORTUNIDADES Y AMENAZA AMBIENTAL
El ambiente de la mercadotecnia cambiante, limitante e

incierta tiene un gran efecto sobre la compañía. El
ambiente de la mercadotecnia está en movimiento
constante y ofrece todo el tiempo oportunidades y
amenazas nuevas. En vez de cambiar de modo lento y
pronosticable, el ambiente es capaz de producir grandes
sorpresas y choques. ¿Qué compañía petrolera hubiera
pronosticado en 1971 el final tan temprano de la energía
barata?
VI. PARTICIPACIÓN DE MERCADO Y COMPETENCIA
Una de las preguntas fundamentales del marketing es

¿Cómo posicionar un producto y cómo diferenciarlo de la
competencia?
VII. POSICIONAMIENTO O PARTICIPACIÓN
El posicionamiento designa la imagen de un producto en

relación con productos que directamente compiten con él
y también con otros que vende la misma compañía.
Por ejemplo, ante el creciente interés de muchos

consumidores por la salud, los fabricantes de mayonesa,
aceite de maíz y otros productos, reconocieron la
necesidad de introducir artículos alimenticios que fueran
considerados más sanos.

VIII. COMPETENCIA O VENTAJA DIFERENCIAL
Una vez posicionado un producto, se hace necesario

identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja
diferencial se entiende cualquier característica de la
organización o marca que el público considera
conveniente y distinta de las de la competencia. En
cambio, una compañía deberá evitar una desventaja
diferencial de su producto. Pongamos por ejemplo el
caso de las computadoras Apple®. Durante muchos
años, el “ser amigable con el usuario” constituyó una gran
ventaja de ésta marca. Pero a principios de los 90’s sus
precios relativamente altos le ocasionaron una
desventaja en relación con otras marcas de
computadoras como IBM® o Compaq®.
2. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES CONTROLES: CONTABLES

Y ADMINISTRATIVOS
Los hospitales públicos se están viendo cada vez más obligados a adoptar
técnicas de gestión que les permitan tomar decisiones eficientes y evaluar
sus resultados, al mismo tiempo que mantienen la calidad y atienden una
demanda creciente provocada por factores demográficos y tecnológicos.
Esta tendencia puede enmarcarse dentro de las reformas propuestas por
la Nueva Gestión Pública y su creciente influencia dentro del sector
sanitario internacional. La incorporación de técnicas de gestión
procedentes del sector privado, la medición de resultados, el empleo de
la contabilidad como sistema que proporciona las mediciones necesarias
y el énfasis sobre la rendición de cuentas y responsabilidad sobre los
resultados constituyen algunos aspectos clave de dichas reformas.
Uno de los principales cambios experimentados por los hospitales a nivel

internacional ha sido el paso de sistemas de pago retrospectivo, según
los cuales se les reembolsaba en función de su gasto real, a sistemas de
pago prospectivo, que reembolsan a los hospitales basándose en los
grupos relacionados con el diagnóstico (GRD) u otra medida del producto
hospitalario a precios establecidos de antemano. Esta forma de
financiación exige a los hospitales desarrollar sistemas de costes y de
presupuestación para obtener información sobre el coste de pacientes
individuales o, más habitualmente, de grupos de pacientes que
constituyen las· líneas de producto del hospital (también denominadas
procesos).El propósito final de estas iniciativas es que los profesionales
sanitarios, una vez integrados en las estructuras de gestión del hospital,
adopten esos sistemas y utilicen la información suministrada para mejorar
el funcionamiento de sus unidades.

El debate central se sitúa en torno al uso de la información contable por

parte del personal clínico, el cual constituye el elemento clave en cualquier
sistema sanitario, y por tanto en la implementación de esas reformas.
Así, el uso que los clínicos hacen de la información contable y la influencia
que la misma tiene sobre sus decisiones ha sido objeto de numerosas
investigaciones, si bien los resultados no son concluyentes.
La conclusión más general es que los clínicos son reacios, o se resisten,

a utilizar la información contable en la gestión operativa. Algunos de estos
estudios han empleado el concepto de acoplamiento débil o
desacoplamiento utilizado por la teoría institucional para explicar la no
utilización de la información contable por parte de los profesionales
sanitarios. La teoría institucional sostiene que las organizaciones
sobreviven no sólo como consecuencia de ser técnicamente eficientes,
sino también por su conformidad con una serie de reglas generales de
comportamiento o normas sociales de práctica aceptable que les permiten
lograr legitimación en el entorno institucional. Así, técnicas como la
contabilidad y la presupuestación se utilizan para proyectar una imagen
de racionalidad de las actividades realizadas en los hospitales públicos,
pero sin que lleguen a tener un efecto significativo en la práctica operativa
de la organización.
La principal razón que explica esta desconexión o desacoplamiento entre

las actividades clínicas y administrativas se basa en la consideración de
los hospitales como organizaciones complejas, dominadas por fuertes
estructuras profesionales que actúan con un elevado grado de autonomía
y en las que la medición del output y la eficiencia es muy complicada. El
elevado compromiso de los clínicos con sus valores profesionales les lleva
a prescindir de consideraciones financieras en la toma de decisiones, al
mismo tiempo que cualquier herramienta dirigida a controlar su actuación
puede ser vista como una amenaza para el ejercicio de la libertad clínica
y para el mantenimiento de su posición predominante dentro de la
organización. Otros autores también han argumentado la falta de
formación de los clínicos sobre cuestiones financieras, así como la
dificultad de acceso o falta de adecuación de la información que se les
suministra para la gestión.
A pesar de lo anterior, existen otras investigaciones que aportan evidencia

acerca de la disposición de los clínicos a implicarse en la gestión
financiera así como sobre la utilidad que éstos le otorgan a la información
contable y sobre el impacto que tiene sobre sus decisiones.
En este contexto, las investigaciones acerca de la introducción de

prácticas contables en el sector hospitalario y el efecto que las mismas
han tenido sobre el personal clínico contribuye a la literatura internacional,
mejorando la comprensión de sus resultados. De hecho, los servicios
sanitarios también se han visto sujetos a reformas de gestión orientadas

a mejorar la eficiencia del Sistema Nacional de Salud (SNS). En concreto,

casi todas las redes asistenciales públicas han desarrollado con mayor o
menor énfasis la implantación de Contratos-Programa en los hospitales.
Así, el Insalud-Gestión Directa (órgano que gestionaba la sanidad de las
Comunidades Autónomas sin competencias transferidas antes de 2002)
implantó en los hospitales de su red en 1994 el Contrato-Programa y
posteriormente, en 1998, los Contratos de Gestión. En ambos casos se
trataba de sistemas de presupuestación global prospectivos en función de
procesos teniendo en cuenta la complejidad, lo cual llevó a la mayoría de
los hospitales públicos a implantar sistemas de cálculo de costes a lo largo
de la década de los noventa.
Los principales trabajos realizados en España acerca del sector

hospitalario público se han centrado fundamentalmente en analizar el uso
de la información suministrada por la contabilidad de gestión desde el
punto de vista de los gestores económicos de los hospitales (directores
gerentes y directores de gestión) a partir de encuestas y entrevistas en
profundidad20-23. Asimismo, otras investigaciones, basadas en el estudio
de casos, han evaluado el impacto que la forma jurídica del hospital tiene
sobre la adopción de técnicas de gestión.
Tratando de seguir en esta línea de investigación, el objetivo de este

trabajo es conocer la percepción de los gestores económicos acerca del
uso que hacen los clínicos de la información que se les proporciona para
la gestión. Para ello se utilizan los datos obtenidos en una encuesta
dirigida a los gestores económicos de 38 hospitales públicos.
El resto del trabajo se estructura como sigue: en el apartado que viene a

continuación se describe la metodología empleada, el siguiente muestra
los resultados obtenidos y su discusión y por último se recogen las
conclusiones del estudio.
1) ESTUDIO EMPÍRICO
Para determinar la "población objetivo" del cuestionario se

seleccionaron, a partir del Catálogo Nacional de Hospitales,
únicamente los hospitales públicos pertenecientes al SNS, al
tratarse de los centros que se vieron implicados en la implantación
de una contabilidad analítica, bien a través de los proyectos a
escala nacional coordinados por el INSALUD para todos los
hospitales de su red (este es el caso de los hospitales de las
Comunidades Autónomas [CCAA] que recibieron las transferencias
en 2002), bien mediante proyectos emprendidos por los Servicios
Regionales de Salud (caso de los hospitales de CCCAA con
competencias sanitarias asumidas antes de 2002). Los
destinatarios de la encuesta fueron los profesionales implicados en
la gestión económica de los centros: gerentes y directores con

responsabilidad en la gestión financiera y contable (agrupados en

el estudio bajo la denominación de "directivos"), y personal
directamente relacionado con la elaboración de información sobre
costes (denominado "personal implicado en la gestión
contable").También se trató de conseguir la participación en el
estudio de los coordinadores de la contabilidad analítica en los
servicios regionales de salud
(SRS).
El cuestionario recogía preguntas relativas a diversos aspectos

relacionados con la contabilidad de gestión en los hospitales, en
concreto acerca del benchmarking, el cuadro de mando y el cálculo
de costes. Dados los objetivos de este trabajo, en él se hará
referencia únicamente a los siguientes ítems:
1. Tres preguntas de actitud, en concreto:

a) la opinión de los gestores acerca de la disposición de los clínicos
a implicarse en estudios de costes.
b) el tipo de información incluida en los cuadros de mando dirigidos
a los Servicios Clínicos.
c) la opinión de los gestores sobre la utilización por parte de los
clínicos de la información que se les suministra para la gestión.
2. Una pregunta abierta en la que se pedía al entrevistado que

comentase su experiencia en la elaboración de la información para
la gestión, en concreto, en la elaboración y empleo de información
sobre costes.
2) LA IMPLICACIÓN DE LOS CLÍNICOS EN LA GESTIÓN DE

COSTES
Para conocer la opinión de los encuestados sobre esta cuestión,

se les interrogó acerca de la percepción que tenían sobre la
disposición de los médicos a colaborar en estudios de costes, en
concreto, cuál era su percepción sobre la dificultad que tiene
conseguir la colaboración de los médicos para emprender
procesos de benchmarking (basado en costes por GRD).
A partir de los datos obtenidos en el cuestionario no es posible

afirmar que el personal clínico no esté dispuesto a implicarse en la
gestión de los costes de su actividad. Aunque el 50% de los
encuestados manifestó que es difícil conseguir la colaboración de
los médicos, el 39,58% indicó que no existe tal dificultad y el
10,42% se mostró indeciso. Al analizar las preguntas abiertas
también se apreciaron opiniones opuestas entre los encuestados,
por lo tanto no se pudo establecer una conclusión clara acerca de
la disposición de los clínicos a implicarse en la gestión.

Este resultado concuerda con la literatura que aborda este tema y

que muestra posiciones encontradas. Aunque, como ya se
comentó, gran parte de las investigaciones ha mostrado que los
clínicos son reacios a utilizar la información contable, algunos
estudios han detectado la presencia en los hospitales de un grupo
de médicos gestores que surge al ver que sus posibilidades de
promoción están vinculadas a su implicación en la gestión
financiera, mientras que otros trabajos muestran cómo la
información sobre costes tiene una influencia significativa sobre los
clínicos, siempre y cuando éstos estén integrados en la gestión
mediante la delegación de autoridad formal. Estas conclusiones
parecen encajar con el contexto hospitalario, donde se puede
apreciar cómo en los últimos años bastantes profesionales se han
acercado a la gestión ante la evidencia de que sus posibilidades de
desarrollo profesional están en buena medida ligadas a su
capacidad de complementar clínica y gestión. Un trabajo que
muestra la opinión de clínicos y gestores acerca de los institutos
clínicos revela que los primeros tienen interés por este tipo de
innovaciones organizativas, y que encuentran en la gestión clínica
un amortiguador a la rutina y desazón de su desempeño
profesional habitual.
A partir de este resultado se trató de indagar en las características

y calidad de la información que se les proporciona a los clínicos, es
decir, si los sistemas de información contable hospitalarios son
relevantes para sus usuarios.
3) CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

DE LOS SERVICIOS CLÍNICOS
Tradicionalmente el cuadro de mando ha sido el vehículo utilizado

para transmitirles a los directivos hospitalarios, clínicos y no
clínicos, la información periódica necesaria para controlar la
gestión de sus distintas áreas de responsabilidad. Por lo tanto, para
conocer el tipo de información para la gestión que se les suministra
a los clínicos se planteó a los encuestados una pregunta acerca
del contenido de sus cuadros de mando. La práctica totalidad de
los encuestados afirmó que los cuadros de mando de los Servicios
Clínicos incluyen información de tipo asistencial (2), el 56,25%
afirmó que se proporciona información financiera (3), un 19,15%
dijo incorporar datos sobre satisfacción de los pacientes y sólo el
12,5% sobre formación y satisfacción de los empleados.
Estos resultados confirman la idea de que el contenido habitual de

los cuadros de mando en el sector sanitario gira en torno a
indicadores de actividad asistencial 31.También coinciden con las
ideas avanzadas por Kaplan y Norton 32, según los cuales las

administraciones públicas no suelen establecer estrategias de

producto o servicio, sino de excelencia operativa, lo que implica
que sus cuadros de mando iniciales se centran en los aspectos
considerados dentro de la perspectiva de procesos internos:
tiempo (duración), calidad y coste (productividad) de los procesos.
4) EL USO DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN POR PARTE

DE LOS CLÍNICOS
La encuesta mostró que el 72,91% de los encuestados piensa que

los Servicios Clínicos no utilizan de manera habitual en la toma de
decisiones la información que se les suministra para la gestión.
Dado que la encuesta iba encaminada fundamentalmente a
conocer la opinión de los gestores acerca de la información sobre
costes elaborada por la contabilidad analítica, el análisis de las
preguntas abiertas permite sugerir que la calidad y características
de dicha información podrían explicar, en parte, el que la misma no
sea considerada de gran utilidad por los clínicos.
En concreto, en cuanto a los aspectos de elaboración de la
información, los encuestados señalaron los problemas para la
obtención y gestión de los datos, así como la dificultad de encontrar
una herramienta definitiva para su procesamiento. Por ejemplo,
uno de los encuestados indicó:
"El cálculo de los costes en el hospital requiere manejar un

volumen de datos muy elevado y, aunque cada vez vamos
automatizando más las operaciones, aún hay muchos datos que
introducimos manualmente en el programa." Otro de los
encuestados afirmó: "Falta cultura en este aspecto de la gestión.
Sobre todo por parte de los profesionales asistenciales, aunque
también en otros colectivos como en servicios técnicos y de
mantenimiento, que a veces muestran cierta reserva, o incluso
temor, a facilitar determinada información que piensan les pudiera
comprometer.
Por otra parte, en el ámbito administrativo no se acaba de disponer
de herramientas definitivas para la contabilidad analítica y el
cálculo de costes, ni de la suficiente perseverancia y continuidad
en la elaboración de los mismos." También la falta de formación de
los clínicos sobre aspectos financieros repercute tanto en la calidad
de la información elaborada como en el empleo de la misma. Así,
la mayoría de los encuestados considera que, en general, los
médicos desconocen el proceso de codificación clínica (el cual
permite asignar un paciente a un determinado GRD) y la
repercusión que tienen sus anotaciones en la historia clínica. Por
ejemplo, uno de los participantes en el estudio afirmó:

"Durante el período en que muchos médicos estaban preparando

la OPE especial (oferta pública de empleo para acceder a una
plaza fija) tuve ocasión de asesorar a varios de ellos. Pues bien,
temas como codificación de las altas hospitalarias, conjunto
mínimo básico de datos, importancia del informe médico de alta y
GRD eran completamente desconocidos para ellos. Estos mismos
temas, una vez explicados, eran vistos como herramientas
importantes para su trabajo, sobre todo la comparación con
Servicios homólogos de otros hospitales en complejidad y estancia
media. En este sentido creo fundamental la labor del director
médico. Si en una red hospitalaria el médico conoce estos
extremos se van a producir buenos informes de alta que van a
incluir diagnósticos secundarios y procedimientos realizados que
facilitarán la labor de codificación.
"Otro de los factores que afecta a la calidad de la información según
los encuestados se refiere a la imputación de costes indirectos a
efectos de calcular los costes por procesos. A este respecto debe
señalarse que los modelos de contabilidad analítica introducidos
en los hospitales por parte del Gobierno Central o de los Gobiernos
Autonómicos han sido sistemas de costes completos. En concreto,
el modelo más extendido, gestión clínico financiera (Geclif),
utilizado por los hospitales del Insalud-GD, emplea un sistema de
sobreparto matricial y permite emplear distintos sistemas de
reparto en función del grado de desarrollo del sistema de
información del centro. Los sistemas de costes completos, aunque
de utilidad para fijar precios basados en el coste total, introducen
ambigüedades en los datos elaborados; ambigüedad en dos
sentidos:
1. Por una parte porque generan confusión entre costes

controlables y no controlables.
2. Por otra, porque los criterios de reparto afectan al cálculo de

costes, y el hecho de que distintos hospitales utilicen diferentes
criterios no permite hacer comparaciones fiables. En cuanto al
primer aspecto, las respuestas a los cuestionarios reflejan la
necesidad de simplificar la información financiera ofrecida al clínico
y centrarla en costes directos. Por ejemplo, un directivo de un
hospital universitario señaló: "Realmente tanto para cada Servicio
como para la dirección del hospital lo que interesa a nivel interno
es un sistema fiable de imputación de costes directos que permita
la corresponsabilización en el gasto y el cumplimiento de los
objetivos globales del hospital."

OTRO DE LOS ENCUESTADOS AFIRMÓ:
"Desde la experiencia de un hospital como el nuestro, de un cierto

tamaño y complejidad, se han demostrado de gran utilidad el
manejo de costes por proceso en función de un protocolo clínico
autorizado, lo cual supone realizar un escandallo de costes directos
y valorarlo. Esto nos ha resultado útil a la hora de comparar el coste
del proceso con otros hospitales similares con los que nos hemos
puesto de acuerdo para realizar esta experiencia, y sobre todo ha
sido de gran interés para el facultativo que sí muestra interés en
este tipo de información."
En cuanto al segundo aspecto señalado, cabe mencionar que los
encuestados fueron unánimes sobre la necesidad de proporcionar
datos comparativos entre hospitales; sin embargo, la
heterogeneidad de sistemas de reparto de costes utilizados, aun
dentro de un mismo modelo, impide que las comparaciones sean
fiables. Como afirma un directivo de un hospital universitario: "La
modificación del sistema de imputación introduce, dentro del
mismo método, importantes modificaciones en los resultados".
OTRO ENTREVISTADO SEÑALÓ, CON RELACIÓN AL

SISTEMA DE FINANCIACIÓN BASADO EN GRD:
"Los sistemas de financiación incentivan una `imputación´ de datos

poco transparente en un intento de conseguir financiación y evitar
penalizaciones." Esta opinión concuerda con los resultados de
otros estudios que han demostrado cómo el sistema de
financiación puede afectar al sistema de imputación de costes
utilizado. Así, un trabajo sobre hospitales americanos mostró cómo
el cambio de un sistema de pago retrospectivo o de reembolso de
costes a un sistema de pago prospectivo influyó en las prácticas
contables de los hospitales analizados: la tasa de imputación de
costes indirectos en las áreas de consultas externas aumentó
respecto a la de las áreas de hospitalización ya que, mientras en
las primeras se conservó el método de pago basado en el coste,
en las segundas se reembolsaba una cantidad fija por
GRD.

Lógicamente estos problemas traen consigo la dificultad de ofrecer

datos comparativos relevantes para los profesionales sanitarios.
En este sentido, algunos estudios sugieren que para influir sobre el
comportamiento de los clínicos a efectos de controlar costes es
necesario proporcionarles no sólo información desagregada sobre
sus propios costes por caso, sino también datos comparativos
(coste por caso de otros médicos del hospital o coste medio estatal
por GRD).
Sin embargo, como ya se comentó, el análisis de los cuestionarios

sugiere que, a pesar de los avances realizados en la introducción
y estandarización de las prácticas de contabilidad analítica en los
hospitales, las diferencias entre dichas prácticas constituyen uno
de los principales obstáculos para conseguir que las
comparaciones sean fiables. De ahí que la mayoría de los
encuestados incidan en la necesidad de consensuar un modelo a
escala nacional que permita realizar comparaciones, al menos
entre aquellos que estén dispuestos a hacerlo.

3. IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES RIESGOS DE LA

ACTIVIDAD ECONOMICA DEL CASO
El sector salud privada en Lima crece a un ritmo de 10% impulsado por el

incremento del poder adquisitivo de la población, motivado por la mejora
de la economía del país y por la creciente preocupación por la salud y su
enfoque en la prevención, lo que ha despertado el interés de grupos
empresariales peruanos y del extranjero.
El crecimiento del sector se sustenta en el prestigio de las clínicas y su
plana médica, la adecuada infraestructura y su moderna tecnología,
complementada con la calidad y calidez ofrecidas. Adicionalmente un
factor clave del incremento de la demanda es la mala calidad en la
atención del sector de salud pública.
Sin embargo, existe el riesgo de no poder atender la creciente demanda

debido a la insuficiente infraestructura especialmente en los distritos
emergentes de la ciudad, situación que se torna crítica debido a la
escasez de locales y terrenos adecuados para la edificación de clínicas y
centros médicos. Al año 2012 solo tres clínicas limeñas se encuentran en
el ranking de los mejores 40 establecimientos de salud de Latinoamérica,
donde las principales oportunidades de mejora para asegurar que más
clínicas de Lima califiquen en el ranking, están relacionadas con la
seguridad, capacidad de investigación, y prestigio regionalmente.
De otro lado, el bajo poder de negociación con respecto a las entidades

prestadoras de salud (EPS), es una debilidad debido a la verticalización y
oligopolio de las EPS, situación que el sector salud privada en Lima está
enfrentando de manera creativa, creando planes propios de salud
personalizados a la realidad de las zonas que atiende.
En ese sentido, el presente plan plantea como estrategias, para llegar a

ser un referente en Latinoamérica, reconocido por pacientes nacionales y
extranjeros:
(a) Penetración en el mercado con incremento de infraestructura
descentralizada en los tres conos de Lima de acuerdo a las
necesidades del ámbito geográfico a atender.
(b) Desarrollo de planes de salud adecuados a las necesidades de los
segmentos a atender
(c) Alianza estratégica entre las clínicas más importantes y con
capacidad de atención de extranjeros, para posicionarse en el
mercado internacional como una atractiva plaza para el turismo en
salud
(d) Integración horizontal bajo la modalidad de alianza estratégica
público-privada
(e) desarrollo de productos para el diagnóstico y tratamiento a distancia
para que médicos prestigiosos peruanos usen la telemedicina desde
dentro o fuera del país.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar

la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los
lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias
retenidas por la organización dando lugar a la Implementación
Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes
estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe
destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de
llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse”
(D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y
los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las
políticas para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva
es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva
usando una estructura antigua.
En el ámbito de la atención a la salud concurren muchos factores, que

de no ser manejados en forma adecuada, frecuentemente conducen
a problemas graves con repercusiones clínicas, éticas, legales y
económicas.
La seguridad de los pacientes, entendida como la reducción y

mitigación de actos inseguros dentro del Sistema de Salud (Medina,
2007) es un gran tema que está presente en la agenda de los
principales organismos internacionales que promueven la salud de la
población. Esto es importante porque ha impulsado cambios
progresivos en la normatividad sanitaria y en las prácticas
asistenciales de las instituciones dedicadas al cuidado de la salud.
La atención a la salud es una actividad por naturaleza compleja y de
alto riesgo. No existe forma de garantizar procesos humanos
perfectos, ni de eliminar los efectos nocivos de los tratamientos. Se
trata de una actividad en la que se combinan factores inherentes al
sistema con actuaciones humanas individuales.
Esto, aunado a pacientes más vulnerables y a la vez más informados

y demandantes conforma un entorno clínico con mayores riesgos para
la prestación de servicios de salud. La incidencia de eventos adversos
en pacientes hospitalizados se ha estimado entre el 4 y el 17%; 25%
son graves y 50% se consideran evitables. Entre las causas
inmediatas, se sabe que el 70% se debe a errores técnicos, a defectos
en la toma de decisiones, o actuación inapropiada; otra causa es la
presión a la que actualmente están sometidos los profesionales de la
salud y ha merecido una especial consideración al respecto (Aranaz,
2006).
Los problemas resultantes de una mala práctica pueden afectar
seriamente la salud, las funciones y la vida de los pacientes, situación
que es contraria a la filosofía de los servicios de salud. Sin embargo,

usualmente van más allá y hacen vulnerables a las instituciones en

su totalidad.
El personal de enfermería, en virtud de su acceso directo y
responsabilidad ante el cuidado de los pacientes, se convierte en un
elemento crítico para identificar tanto los factores de riesgo potencial,
como aquellas situaciones reales que pueden ocasionar un efecto
negativo en la atención de los pacientes.
La gestión de riesgos clínicos es un nuevo modelo de pensamiento.

En la administración tradicional, el jefe aplica el enfoque de solución
de problemas, por lo tanto, es responsable de: a) identificar los
problemas, b) priorizarlos y c) darles la mejor solución.
En la gestión de riesgos, el líder se enfoca a: a) identificar riesgos,

b) controlarlos y c) evitar que se presenten problemas.
El modelo explicativo de la cadena causal de eventos adversos

sostiene que son más importantes los fallos latentes del sistema que
los fallos individuales de las personas (Reason, 1997). Los fallos
latentes son las causas profundas que pueden dar origen a nuevas
cadenas de eventos adversos. La buena administración y la
funcionalidad de los servicios son factores de gran influencia para que
se disminuya la frecuencia de actos inseguros.
En la mayoría de los casos para que un problema ocurra, se necesita

la preexistencia de una situación o ambiente de riesgo, que se sume
a una conducta de riesgo. Si sabemos que el ambiente clínico ofrece
riesgos permanentes, que no es posible eliminar en su totalidad aun
con buenas prácticas, la institución debe desarrollar sus propias
barreras de seguridad, con tecnología suficiente, procesos
adecuados y personas competentes. Desde esta perspectiva, la
gestión de riesgos se define como el conjunto de estrategias que nos
llevan a un proceso lógico, sistemático y multidisciplinario, que
mediante la utilización de políticas y métodos de gestión, permite
identificar y controlar la gran cantidad y variedad de situaciones
susceptibles de convertirse en problemas; es un componente
indispensable que debe aplicarse de manera transversal (horizontal)
y formar parte de la estructura interna de todo el proceso asistencial
del paciente.
La gestión de riesgos es una metodología que surgió hace más de

tres décadas en el ámbito financiero para evitar pérdidas económicas.
Cada vez se utiliza con mayor frecuencia en los servicios salud para
mejorar la calidad de la atención, para incrementar la seguridad de
pacientes y prestadores del servicio, así como para disminuir los
costos que son evitables.

Nace como una disciplina nueva, encargada de estudiar los efectos

adversos de la asistencia sanitaria. Se basa en la identificación y
caracterización de las causas que originan los problemas, para poder
controlarlos, prevenirlos o reducirlos y cuando es posible, eliminarlos.
El proceso de gestión de riesgos, puede dividirse por lo menos en tres

grandes capítulos (Stock y Lefroy, Canadian Hospital Association):
1) La identificación oportuna de los riesgos, mediante la revisión de

las características estructurales y funcionales de la institución,
como el tipo de hospital, los procedimientos que realiza, el tipo de
recursos tecnológicos con que cuenta y las características de su
capital humano. Todo esto, considerando el marco ético y jurídico
vigente.
2) El análisis de casos problema, que debe hacerse individual y
global, utilizando las herramientas metodológicas como el análisis
de modo y efecto de fallas (prospectivo) y análisis de causas raíz
(retrospectivo), entre otras. El análisis debe estructurarse
considerando tres puntos importantes:
 La frecuencia del problema, que es el grado de exposición

al riesgo o probabilidad de que ocurra.
 La severidad, que se refiere a su magnitud y trascendencia.
 La capacidad de respuesta organizacional, esto es, qué tan
preparada está la institución para afrontar los problemas en
cuestión.
Es importante también clasificar la naturaleza de los riesgos para
establecer las diferentes rutas críticas de actuación para
prevenirlos. Por ejemplo, la Dirección de Enfermería del Grupo
Ángeles Servicios de Salud, los clasifica en riesgos clínicos,
legales y administrativo-financieros. Complementa el análisis de
riesgos, el asignarles una jerarquía para identificar las prioridades
en su abordaje. Todo esto nos permite determinar con mayor nivel
de precisión, los riesgos globales de una institución o de un
servicio y hasta dónde es posible disminuirlos o eliminarlos, de
manera real.
3) Control, es el tercer gran capítulo. Para elaborar el plan de control

de riesgos, los puntos relevantes son la creación de una cultura
organizacional enfocada a la prevención de riesgos, el desarrollo
de políticas institucionales de calidad y seguridad, la
estandarización de los procesos asistenciales y el establecimiento
del sistema de monitoría de indicadores de gestión. El Sistema de
Reporte de Incidentes es un elemento paralelo que debe estar
presente. Representa la fuente principal que retroalimenta al
sistema.

Nos indica cómo evolucionan los problemas, y con ello, si los

procesos asistenciales están bajo control. Los principales
beneficios de la gestión de riesgos son: una planificación
estratégica más efectiva, como resultado de un conocimiento más
amplio del servicio; las eventuales contingencias se afrontan con
menor costo, debido a que la institución está preparada para
cuando ocurra algo indeseable; mejores resultados en eficacia,
eficiencia y efectividad de los programas de trabajo; mayor
transparencia en la toma de decisiones y procesos de gestión, así
como mejores resultados ante los procesos de auditoría clínica,
interna y externa.
Con el propósito de ampliar la reflexión sobre el tema, se hace

referencia a que el escenario mundial de la salud evoluciona hacia
un nuevo paradigma.
En la segunda mitad del presente siglo, el énfasis estará dado en
atender la salud y no a la enfermedad, por consiguiente, el hospital
sufrirá una profunda transformación y dejará de ser el eje del
sistema.
Los elementos sustanciales del nuevo paradigma se centran
principalmente en formas diferentes de financiar y gestionar los
servicios, modelos de atención centrados en el paciente y la
familia, transparencia y rendición de cuentas por parte de
instituciones y de profesionales, así como una mayor participación
y responsabilidad de los profesionales de enfermería en el terreno
estratégico y en la operación del sistema (Ruelas, 2007).
De este cambio a gran escala se deriva la necesidad de modificar

la formación y la práctica de enfermería para crear nuevas
competencias. Entre ellas, el desarrollo de pensamiento crítico se
convierte en la condición indispensable para afrontar con éxito las
nuevas exigencias.

4. ELABORACION DE UN CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

APLICADO AL PROBLEMA QUE SE PLANEA DENTRO DEL CASO
En la actualidad, el mercado de servicios de salud en las Clínicas Privadas

de Lima Metropolitana, no es competitivo, al no existir políticas de
vanguardia respecto a la modernización del equipamiento médico, así
como un cambio de actitud en la prestación del servicio dirigida al
paciente; igualmente existe poca tendencia a la modernización de los
diseños de arquitectura, con la finalidad de hacerle al paciente más
cómoda su estancia.
La oferta privada atraviesa todo el mercado de salud con diferentes

propuestas, existen clínicas privadas que pueden atender a diferentes
niveles socioeconómicos de la población en los diferentes conos,
Policlínicos y Centros Médicos que han impulsado importante desarrollo
de los servicios privados de salud en el Cono Norte, a precios accesibles
y cómodos, dejando de lado el viejo paradigma que la atención en clínicas
privadas es costoso.
Las clínicas privadas en donde tienen un equipo multidisciplinario, que se

orienta a la atención integral a los pacientes y clientes, a través de
acciones rectoras, preventivas, promocionales, recuperativas y de
investigación.
Además, hacen que participen en el cumplimiento de este reto a los

clientes internos como externos. Las políticas de calidad son de
responsabilidad directa de la Alta Dirección.
Atiende a un número de usuarios importantes que vienen de compañías

de seguros, de Entidades Prestadoras de Salud y auto seguros; en el
mercado están identificadas 5 compañías de seguros, 2 Entidades
Prestadoras de Salud y un número de auto seguros, que funcionan
directamente sin intermediación. El Ministerio de Salud desarrolla un
sistema de supervisión a nivel nacional, monitorea y evalúa el desempeño
de los programas de salud mediante el Reglamento de Establecimiento
de Salud y Servicios Médicos de Apoyo de acuerdo al Decreto Supremo
Nº 013-2006-SA, amparado por la Ley General de Salud Nº 26842.
El mencionado Reglamento, así como las normas que aprueba el

Ministerio de Salud, es de aplicación general a todos los Establecimientos
de Salud y Servicios Médicos de Apoyo Público y Privados, incluyendo a
los de Essalud, las Fuerzas Armadas, la Policía Nacional del Perú, los
Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales.
Las Clínicas Privadas de Lima Metropolitana están supervisadas por la

Dirección de Salud V Lima Ciudad, realizan evaluaciones sobre los
procedimientos para la realización de inspecciones, en donde podrán

ingresar a cualquier establecimiento de salud de propiedad privada, están

facultados para evaluar las instalaciones, servicios y equipos del
establecimiento, solicitan la exhibición del Reglamento de Normas
Manuales, Planos y Memoria Descriptiva del local, de cada una de sus
secciones, historias clínicas, documentación relativa a los auditores
médicos, certificado de acreditación, las mismas que deberán efectuarse
con arreglo a las normas que dicte el Ministerio de Salud.
Las Clínicas Privadas de Lima Metropolitana son aproximadamente 100

clínicas, registradas en la Dirección de Salud V (cinco) de Lima Ciudad,
perteneciente al Ministerio de Salud, también existen clínicas pequeñas,
centros médicos y consultorios particulares, donde desarrollan sus
actividades cerca de 2,000 médicos.
Las Clínicas Privadas funcionan bajo la responsabilidad técnica de un

director médico o de un responsable de la atención de salud, según
corresponda, quienes responden ante la autoridad de salud por el
cumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley General de
Salud Nº 26842.
La Dirección Médica representa a la Clínica en todas las actividades

institucionales como el Ministerio de Salud (MINSA), la Superintendencia
de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS), Entidades Prestadoras de
Salud (EPS), Compañías de Seguros, Comité Nacional de Salud,
Asociación de Clínicas Privadas.
En cuanto a las Clínicas Privadas, se aprecian debilidades en la gestión

de estas organizaciones en cuanto a liderazgo en la toma de decisiones
sobre los problemas de los servicios administrativos y financieros, debido
a que no cuentan con una buena estructura de organización, en donde se
permita una buena delegación de funciones, para evitar un autoritarismo
en la mayoría de las áreas.
En este diseño de organización que mantienen las Clínicas Privadas, no

permite establecer ni difundir una política de calidad en cuanto a objetivos
y metas que oriente a los miembros de la Alta Dirección.
Como herramienta de gestión, las Clínicas Privadas no cuentan con un

planeamiento estratégico, así como también un análisis económico,
financiero que sirva como soporte para medir el costo-beneficio y el
retorno del capital para su recuperación en la inversión; en ese sentido,
se enfatiza en el presente trabajo la aplicación del Control Interno en las
Clínicas Privadas de Lima Metropolitana, básicamente en los rubros que
se indican a continuación a fin de optimizar una adecuada gestión.

En este proceso, el estudio estará centrado en seis áreas de dirección

estratégica, estrechamente relacionada con la definición de calidad y
objetivos a futuro, que apuntan a desarrollar un valor diferenciador en
cuanto a: Facturación, Créditos y Cobranzas, Devoluciones, Tesorería y
Sistemas. En los procesos de facturación se observa el bajo nivel técnico
del personal, cuyas costumbres arraigadas de labor rutinaria no permiten
que estas áreas tengan una función adecuada en cuanto al servicio
ambulatoria y hospitalaria, para que sea oportuna su facturación de
calidad, de ese modo se evita que el Área de Devoluciones reciba los
expedientes clínicos que fueron observadas y devueltas por las
compañías de seguros y empresas prestadoras de salud para determinar
el motivo de la devolución, tanto administrativo como médica, para que
sean sustentadas y corregidas, procediendo a ejecutar la acción
correctiva para su refacturación.
El comportamiento individual inadecuado se antepone a las necesidades

personales antes que la eficiente atención a los pacientes. Se da mucha
interferencia por parte de los médicos y mandos medios en cuanto al
cumplimiento de las funciones dentro de la organización; el personal
prioriza su atención a la orden personal del Jefe de Área y no a la función
que debe realizar dentro de su área de trabajo; por otro lado, la presión
por parte del profesional asistencial y mandos medios, al personal
administrativo.
El diseño del software obsoleto no permite un buen proceso de

comunicación con las Cías de Seguros y con las Empresas Prestadoras
de Servicios en donde se interrelacionen oportunamente en cuanto a la
atención de sus asegurados en Admisión Médica, Ambulatoria,
Hospitalaria o Emergencia, para poder controlar y evitar las devoluciones
de los Expedientes Clínicos de los pacientes.
Las Clínicas Privadas no cuentan con un órgano de control institucional,

el mismo que brinde garantías razonables en cuanto a la gestión de la
organización a fin de cumplir con sus objetivos.
Instrucciones
La presente técnica de la encuesta, tiene por finalidad recoger información
importante relacionada con el tema, El Control Interno en la Gestión
Efectiva en las Clínicas San Pablo. Sobre este particular, se le recuerda
que en las preguntas que a continuación se acompaña elegir la alternativa
que considere correcta, marcando para tal efecto con un aspa (X).
Se le recuerda que esta técnica es anónima y tiene como fin recoger datos
con fines académicos, se agradece tu participación.

1. ¿Tiene la clínica departamento de control interno?

a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué:
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
2. ¿Cree usted que se presta una apropiada atención por parte de la

gerencia sobre el control interno?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: ………………….…………………………………………………………….
3. ¿Cree usted, que es necesario el empleo del Control Interno a nivel de

la clínica?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué:
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
4. ¿Corrige la gerencia oportunamente las deficiencias identificadas en el

control interno?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
5. ¿La clínica cuenta con controles para cada una de áreas?

a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
6. ¿Cuál de las siguientes políticas de trabajo cree usted es la más

importante actualmente?
a. Existencia de procedimientos apropiados sobre la relación a las actividades
b. Las actividades de control establecidas están aplicadas correctamente
c. Definición de la responsabilidad de los directivos es adecuada

d. Conocimiento y la experiencia de los principales ejecutivos son adecuados

para cubrir las responsabilidades asignadas
e. Todas las anteriores
f. Desconoce
7. ¿Cree usted, que la ejecución del Control Interno evalúa las estrategias
de gestión en la Clínica?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
8. ¿Qué estrategias se vienen utilizando en la gestión de la Clínica

a. Consolidación del patrimonio ( )
b. Mejoramiento de la tecnología de punta ( )
c. Reducción de la cartera morosa ( )
d. Capacitación y mejoramiento del personal ( )
e. Todas las anteriores ( )
f. Desconoce ( )
9. ¿Existe una persona debidamente autorizada que se encarga de cada

área de la clínica?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
10. ¿Cuál de los aspectos siguientes que se contemplan en la ejecución

del Control Interno es más importante?
a. Procedimiento de control de actividades ( )
b. Razonabilidad de las operaciones ( )
c. Obtención de información confiable ( )
d. Determinación eficiencia, eficacia de las operaciones ( )
f . Desconoce ( )
11. ¿Cree usted que la evaluación del control interno es de suma

importancia para la clínica?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….

…………………………………………………………….
12. ¿Cuáles de las siguientes áreas califica usted como críticas en donde
se evidencia la operación del Control Interno de esta clínica?
a. Área de Facturación ( )
b. Área de Créditos y Cobranzas ( )
c. Área de Devoluciones ( )
d. Área de Tesorería ( )
e. Área de Sistema ( )
f. No precisa ( )
13. ¿Para usted es necesario considerar las observaciones y/o

recomendaciones en el informe del control interno?
a. Indispensable
b. Solo por formalidad
c. No necesario
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
14. ¿Es conveniente la aplicación de acciones correctivas como parte del

control Interno?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
15. ¿Cuál de los siguientes aspectos es prioritario en una acción de

control interno?
a. La protección de activos ( )
b. La obtención de información adecuada ( )
c. Promover la eficiencia operativa ( )
d. Alentar la adhesión a las políticas de la entidad ( )
f. Desconoce ()
16. ¿Cuál de las razones considera usted debe aplicarse en las acciones
correctivas relacionadas sobre el control interno?
a. Ayudar a evaluar la necesidad de las áreas ( )
b. Aprecia la razonabilidad oportuna de las acciones adoptadas ( )
c. Conoce las situaciones no superadas por la entidad ( )
d. Facilita la toma de decisiones en cuanto a la aprobación de un plan de
revisión ( )
f . Desconoce ( )

17. ¿Las observaciones o recomendaciones del Dpto. de control interno

de esta clínica es acatada por los funcionarios?
a. Generalmente ( )
b. En parte ( )
c. Casi nunca ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
18. ¿En qué aspecto generalmente se centra la recomendación en el

control interno?
a. Orienta a promover la superación de las observaciones ( )
b. Dirigida a funcionarios que tengan competencia para poder disponer su
aplicación ( )
c. Encamina a superar las causas de los problemas observados ( )
d. Contiene la descripción de los cursos de acción a seguir para fortalecer los
controles internos ( )
f. Desconoce ( )
19. ¿Cree usted que las recomendaciones del Control Interno sirven para
mejorar el proceso administrativo en esta clínica?
a. Si ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….
…………………………………………………………….
20. ¿Cree usted que la clínica desarrolla una administración estratégica

para el cumplimiento de su misión?
a. Sí ( )
b. No ( )
c. Desconoce ( )
Por qué: …………………………………………………………….
…………………………………………………………….………………………………
21. ¿Cuál de las siguientes funciones considerada usted apropiada en el

proceso administrativo de la clínica es más importante?
a. Ordenamiento de la situación económica financiera ( )
b. Inversiones en inmuebles, infraestructura, equipamiento ( )
c. Mejoramiento de la imagen institucional ( )
d. Desarrollar un software de calidad ( )
e. Implementación de un plan de capacitación ( )
f. Todas las anteriores ( )

5. PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES AL PROBLEMA PLANTEADO
Con referencia a las conclusiones obtenidas, se relacionan las siguientes

recomendaciones:
1. Que se inicie una capacitación sobre los cambios producidos en el

Sector Salud con referente al Control Interno de Gestión de esas
actividades para fortalecer los conocimientos y habilidades de los
funcionarios y servidores de las clínicas, a través de programas interno y
externo y un entrenamiento, con la finalidad que sepan y reconozcan que
cuando están realizando de manera adecuada sus funciones, están
colaborando con el Control Interno.
2. Que los Directivos de las Clínicas eleven una propuesta con el fin de
implementar el fortalecimiento del Sistema de Control Interno de Gestión
integrado, tal como vienen realizando otras organizaciones, tomando en
cuenta los tres grandes sistemas de control: sistema estratégico, sistema
de gestión y el sistema de control de evaluación.
3. Que, es importante que exista una alianza estratégica entre las Cías de
Seguros y las Empresas Prestadoras de Salud y las Clínicas para que
desarrollen un sistema software de comunicación directa, en donde se
interrelacionen usando una página web para que tenga una información
sobre la atención de sus asegurados y clientes, y así evitar que los
expedientes clínicos sean devueltos por las Cías de Seguros.
4. Que, es importante y de necesidad que las Clínicas Privadas

desarrollen un sistema software integrado de gestión de calidad de salud
para poder tomas las medidas posibles en cuanto a relativo a la tecnología
y la competencia de los clientes de manera que se puedan prever los
cambios significativos para formular los planes de acción de Control
Interno.
5. Que la Alta Dirección de las Clínicas Privadas apruebe, implemente y

mantenga el Departamento de Control Interno, para que actúe como una
herramienta integral de gestión para que realice las evaluaciones,
independientemente de cualquier gestión de proceso, en donde abarque
las siguientes actividades:
o Políticas de trabajo.
o Planificación y desarrollo.
o Comunicación interna y externa.
o Acceso para la verificación de la información.
o Control de la documentación y registro.
o Identificación de problemas y adopción de acciones correctivas.
o Control de Proveedores / Sub Contratistas y Sub Proveedores.
o Control de la perspectiva del cliente.

o Evaluación de los procesos internos:

o Proceso de servicios
o Proceso administrativo
o Proceso de ventas
o Proceso de gestión financiera
o Gestión de procesos estratégicos:
o Gestión estratégica
o Gestión infraestructura
o Gestión de procesos operativos:
o Procedimientos de atención al cliente
o Procedimiento de otorgamiento de créditos
o Procesos de cobranza
o Gestión de procesos de soporte:
o Ambiente y equipos
o Capacitación personal
o Sistema de información
o Recursos
o Sistema integrado de gestión de calidad, ambiental, seguridad en
salud ocupacional.
6. Que, es importante que las Clínicas Privadas de Lima Metropolitana

tengan en cuenta que los estándares internacionales establecen una serie
de pautas y patrones que las entidades deberían seguir con la finalidad
de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en
el desarrollo de sus procesos para que sea acreditada de acuerdo a
normas internacionales de Sistema de Gestión ISO 9001:2008 (Calidad),
Sistema de Gestión ISO 14000 (Ambiental), Seguridad y Salud en el
Trabajo (OSHSAS 18000).

CONCLUSIONES
Considerando la importancia del control Interno en el manejo empresarial y el

conocimiento de las personas para conseguir la optimización en los resultados
del manejo de las operaciones es necesario:
 Definir el rol que juega el Control Interno en las empresas.
 La capacitación del personal para que no vulneren las normas de Control
Interno.
 Mantener siempre una adecuada delimitación de funciones a través de un
organigrama funcional y que guarde coherencia con el Manual de Funciones.
 Que el flujograma de los documentos vaya en relación al proyecto de
desarrollo empresarial y el cumplimiento de las metas y objetivos.

BIBLIOGRAFIAS
 http://mediaresponse.es/blog/la-importancia-actual-del-publisher-en-
marketing-online/
 https://noticias.infocif.es/noticia/el-85-de-empresas-apuestan-por-captar-
nuevos-clientes-para-aumentar
 https://youtu.be/OYNqNVWq6bs


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