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a la Dirección
de Operaciones
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................. 3
1. EL CLIENTE DECIDE................................................................................................................................ 19
2. PROVEEDORES......................................................................................................................................... 20
3. MÁS PARADIGMAS.................................................................................................................................. 20
DEFINICIÓN DE VALOR............................................................................................................................................. 21
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................................. 23
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INTRODUCCIÓN
Como todos conocen, desde fin del siglo pasado, se ha pasado de una economía de demanda a
una economía de oferta. Más aún, en esta última economía, desde hace algunos años atrás, se ha
comenzado a aplicar el concepto de customización (personalización) de productos y servicios
para cada cliente.
Es necesario entonces, conocer las funciones de Gestión de Operaciones, sus diferentes tácticas,
la tecnología aplicada a la planificación y control de producción, etc., ya que esta área deberá dar
soporte a las estrategias de la empresa que estarán orientadas a satisfacer al cliente.
El objetivo es abordar los temas antes mencionados, haciendo hincapié en tener presente que, la
correcta gestión en el área de operaciones existe cuando ésta actúa apalancando el negocio de la
empresa, además de generar valor para el cliente.
1. DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
Esta tendencia de customizar los productos o servicios es tan dominante que, de hecho, las
empresas hoy adaptan la elaboración de cualquier producto o servicio, -automóvil, vacaciones,
paquetes de seguros-, según las necesidades y requerimientos de sus clientes. Hoy, ya casi no
existen organizaciones en el mundo que no estén orientadas a observar de qué forma deben
satisfacer esta demanda.
Por otro lado, recordemos que el exceso de opciones ofrecida a nuestros usuarios, además de
aumentar los costos internos de las empresas, puede llevar a paralizar al consumidor. Se debe
buscar el equilibrio entre opciones de productos/servicios y la capacidad de selección del cliente.
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Necesidades de los clientes:
Las empresas que triunfan en la customización de bienes o servicios, suelen tener procesos bien
definidos, muy buen nivel de tecnología aplicada, además de personas con excelentes competen-
cias, y trabajando en equipos multidisciplinarios bien desarrollados. La función principal de estos
grupos es reducir la complejidad de opciones, añadir variedad de manera efectiva, no aumentar
los costos y sí, el foco en lo que verdaderamente agrega valor para el cliente.
Recuerda
Las Empresas deben trabajar en lograr una customización inteligen-
te. Esto significa lograr un equilibrio entre las opciones ofrecidas a
los clientes y el mantenimiento de los costos de la organización.
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Tengamos presente que se necesitan recursos humanos, (sean estos gerentes, administrativos u
operadores), recursos de capital (equipos, instalaciones), materias primas, materiales y servicios
comprados. Los productos pueden ser bienes o servicios.
Es así que surge la siguiente pregunta: ¿Por qué es de tanta importancia conocer las funciones del
área de operaciones?:
•• Es necesario conocer cómo se producen los bienes y servicios: Sin lugar a duda, que
en la economía del conocimiento en que vivimos, es necesario conocer profundamente
cómo se puede agregar valor a los productos y servicios, a través del correcto uso de
la tecnología, la mejora de los procesos, la automatización de los mismos y, sobre todo,
con la creatividad que puedan aportar las personas que están bajo la órbita de gestión
de operaciones. Reforzamos el concepto: el objetivo es agregar valor y eliminar las
prácticas de trasladar ineficiencias al cliente.
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•• Es una de las actividades que genera más costos en la empresa: se requiere hacer
hincapié en eliminar las gorduras (derroches) en el interior de las organizaciones, y
si existen no se deben trasladar a los clientes. Por ello, es necesario tener una fuerte
actitud de mejora continua a identificar los costos ocultos, descubrirlos, cuantificarlos
y eliminarlos.
•• Es una de las áreas que, a través de los diferentes procesos que la conforman, puede y
debe agregar el máximo valor a los productos y/o servicios que se elaboran.
1.2 Dirección de Operaciones. Áreas/sectores que la conforman
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Actualmente, se procura ampliar el campo de operaciones y presentarlo como un área que inte-
ractúa con otras áreas de la organización, aunque aún persisten viejos paradigmas cuyo enfoque
reduccionista supone, que lo único que tiene bajo su ámbito es específicamente la trasformación.
Se puede observar, a través del gráfico anterior, que las áreas que constituyen la dirección de
operaciones, no sólo se refieren a la transformación, sino que además la integran: la gestión logís-
tica, los sistemas integrados de gestión, mantenimiento, servicios e ingeniería.
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ÁREAS/ SECTORES CONCEPTO
Servicios: Este sector facilita la actividad productiva de los otros sectores, en-
tregando fluidos y servicios. Los principales fluidos que se producen
aquí, son el suministro de energía, agua, gas, vapor, frío, aire compri-
mido, etc.
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1.3 Operaciones y la relación con las demás áreas de la empresa
La siguiente figura muestra el modelo de gestión funcional que se inició cerca del año 1910 y se
mantuvo como modelo de gestión exitoso los siguientes 80 años (aunque en la actualidad, existe
un alto % de empresas que continúan gestionándose así). Este modelo, iniciado por el ingeniero
y economista Frederick Taylor -creador de la Administración Funcional- y junto con Henry Ford
-quién aplicó estos principios en su fábrica de automóviles-, pusieron en práctica este modelo de
gestión (Funcional-Vertical) para llevar adelante la administración de una empresa.
Eran otros tiempos, con lentos cambios en la tecnología disponible, bajos grados (o nulos) de au-
tomatización, mercados poco exigentes, producción seriada, largos ciclos de vida de los produc-
tos, personal con bajos niveles competencias, etc.
Hoy todo ha cambiado, por ello se debe disminuir (fuertemente) este modelo de gestión vertical,
que sólo agrega lentitud y construye profundas grietas entre las distintas áreas de la empresa,
para pasar a organizaciones gestionadas en forma más horizontal o transversal.
Es a este concepto que, los presidentes, directores y gerentes de operaciones, deben conducir el
área de operaciones. Integrarla con el resto de las áreas de la organización (además de incorporar
todos los procesos internos de la propia área de operaciones), y enfocarse en satisfacer las nece-
sidades de sus clientes internos, llevar la toma de decisiones a los niveles bajos de la empresa, y
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entender (y hacer comprender a sus supervisados) que desde cada puesto de trabajo (o proceso)
hay que trabajar día a día, en generar valor y disminuir costos, tiempos, asegurar calidad, etc., de
manera de poder retener a los que pagan los sueldos de cada puesto, es decir, los clientes.
Por lo tanto, gestión de operaciones es un término amplio, que abarca a empresas y actividades
de los sectores de servicios y manufactura, tanto de gestión privada como de gestión pública.
Todos estos procesos que se mencionan y que se realizan, bajo la supervisión de gestión de ope-
raciones, se debe efectuar con el mayor grado de eficacia, eficiencia y flexibilidad.
Los responsables de empresas administran el dinero que ingresa por la venta de los productos
o por la prestación de los servicios que ofrecen al mercado. Si bien es el personal de las áreas de
ventas el que tiene un contacto directo y frecuente con el cliente, el personal de las áreas de ope-
raciones, por su parte, también lo tiene. Es necesario recordar que, cada vez que ingresa un nuevo
pedido a la organización, es el cliente quien ha ingresado a la misma. Por tal motivo, no debe
interesar en qué sector del área de operaciones se desempeña (producción, distribución, calidad,
servicios, etc.), sino que se debe dar un tratamiento eficaz y eficiente al pedido que ingresó (bajos
costos, bajos lead times, calidad pactada, etc.).
Este es el pensamiento que debe reinar en las personas que trabajan en el interior de la empresa,
para alinear el área de operaciones con el área de ventas o comercial.
En síntesis, es desde el puesto de trabajo en el que se desempeña cada empleado, con las accio-
nes y actitudes que se tienen frente al mismo, que al pedido del cliente se le agrega valor o sólo se
le suman costos innecesarios a través de las ineficiencias.
Recuerda
Una gestión de operaciones efectiva, debe pasar de gestionar en
forma vertical-funcional, a gestionar el área de operaciones de una
forma horizontal (a través de procesos).
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2. ASPECTOS PRESENTES EN OPERACIONES:
Existe un número infinito de ventajas comparativas que son las que conllevan a generar alguna
de las ventajas competitivas. La ventaja comparativa es aquella que disfruta una empresa sobre
otra para la elaboración de un producto o servicio, ya que está en condiciones de producir, por
ejemplo, a menor costo por diferentes estructuras que contiene esa empresa y no las demás.
Esta particularidad / característica debe ser diferencial, es decir, ser la única. En el momento
en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la
empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que es necesario que sea la única
organización que disponga de dicha propiedad. Asimismo, la característica que constituya la base
de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores de la empresa. No se trata,
únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los usuarios representan
el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por ellos no constituye realmente una
ventaja.
En resumen, una compañía posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores (ventaja comparativa), que le confiere la capacidad de
alcanzar rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
EFICACIA: Significa hacer las cosas correctas. Que los productos o servicios resultantes, inde-
pendientemente de la optimización de los recursos, cumplen con los requisitos especificados y
las expectativas de los usuarios: calidad, oportunidad de entrega, amabilidad, confiabilidad, entre
otros. En simples palabras, es cumplir con los objetivos, cumplir con las metas y que agreguen
valor al cliente.
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Importante
Eficacia (hacer las cosas correctas y que agreguen valor al cliente) =
producción útil/ objetivo propuesto.
EFICIENCIA: Significa producir correctamente las cosas haciendo uso de la menor cantidad de
recursos. Se requiere lograr el resultado con la optimización de los recursos: horas hombre, ma-
teria prima, equipos, tiempo, entre otros.
Importante
Eficiencia (hacer las cosas correctamente) = Producción útil/ capa-
cidad del sistema.
PRODUCTIVIDAD: Se define como tal al cociente (división), entre los resultados obtenidos en un
proceso, versus los recursos gastados para poder obtener dichos resultados.
Tanto la competitividad como la productividad son dos términos que se complementan uno con
otro. Al hablar de organizaciones competitivas también estamos diciendo que son de alta produc-
tividad, y viceversa.
Una compañía es más productiva cuando es capaz de suministrar más productos y/o servicios con
menos recursos empleados. Hoy se aplica por igual el término productividad, tanto en empresas
de servicios como en las de manufactura.
Importante
La mayor parte de las instituciones son eficaces. Ahora bien, no son del todo eficientes, debido a
que dilapidan muchos recursos para dar cumplimiento a sus objetivos. En muchas ocasiones, esos
derroches (ineficiencias) deben pagarlos sus clientes.
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Gráfico 5: Factores que intervienen en la gestión de empresas
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Diferencias entre Eficiencia y Eficacia
Eficiencia:
•• Énfasis en los medios
•• Hacer las cosas correctamente
•• Resolver problemas
•• Ahorrar gastos
•• Cumplir tareas y obligaciones
•• Capacitar a los subordinados
•• Enfoque reactivo (del pasado al presente)
•• Pregunta principal: ¿Cómo hacer mejor lo que hacemos?
Eficacia:
•• Énfasis en los resultados
•• Hacer las cosas correctas
•• Lograr objetivos
•• Crear más valores
•• Obtener resultados
•• Proporcionar eficacia a subordinados
•• Enfoque proactivo (del futuro al presente)
•• Pregunta principal: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?
Se entenderán mejor estos dos conceptos con el siguiente ejemplo: dos empresas deben entregar
10 unidades de un determinado producto y con determinadas características en el término de
5 días. Ambas cumplen con lo pactado, pero la primera gastó U$ 500 para producirlos, mientras
que la segunda sólo U$400.
Las dos organizaciones fueron eficaces, pues entregaron la mercadería con la calidad requerida y
en el tiempo solicitado, sin embargo la segunda fue más eficiente.
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Gráfico 7: Posibles interrogantes
Hay que tener presente lo que Peter Drucker, el gurú del management, decía con respecto a este
tema: ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. Antes de realizar algo en
forma eficiente, se debe estar seguro de que se ha encontrado algo acertado para hacer.
La siguiente matriz explica en qué cuadrante se debe trabajar y en cuál no hay que hacerlo.
Indudablemente, el cuadrante a trabajar será en el superior izquierdo (hago bien, lo adecuado).
Se debe recordar que no existen instituciones perfectas, sino empresas que buscan la perfección,
por lo tanto, en la gestión diaria se debe evitar caer a trabajar en los restantes cuadrantes (siendo
el más crítico el inferior de la derecha).
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Recuerda
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.
Retomando el tema de productividad, si bien se la ha definido como la relación entre los resulta-
dos y los recursos empleados, esto no es otra cosa que:
Importante
Productividad
Es la medida en que las organizaciones satisfacen los siguientes
criterios:
•• Eficiencia
•• Eficacia
Recuerda
Para competir no solamente se necesita eficiencia interior, sino
flexibilidad para satisfacer nuevos y cambiantes requerimientos del
mercado y adaptabilidad de los procesos internos de las empresas.
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3. CULTURA DE CAMBIO EN EL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES
Se requiere reflexionar y aclarar algunas nuevas ideas sobre el concepto de cambio en el interior
de las organizaciones. Los directores, gerentes, responsables de áreas, deben ser los pioneros (y
al mismo tiempo apoyar) en generar de forma permanente nuevas ideas para realizar/gestionar
los procesos. Hay que aceptar que gracias a la globalización, el mundo se ha convertido en un
distrito, por lo tanto, todo debe estar disponible y a precios competitivos.
Es cierto que se ha sido invadido por productos y servicios de cualquier parte del planeta, pero no
menos cierto es que se puede ser invasores. Para ello depende de nuevas ideas, de capacidades
para adaptarse a los cambios, a deseo de perpetuarse creando riquezas, construyendo nuevas
marcas, ampliando instalaciones, mejorando salarios, creando valor en los productos o servicios
ofrecidos, etc.
Entonces, es necesario incorporar una cultura de cambio positivo, y una forma de lograrlo es ges-
tionar los procesos de la institución a través de la aplicación de la mejora continua, pero debemos
estar conscientes que si bien las herramientas y métodos a utilizar son relativamente fáciles de
comprender y llevar a la práctica, lo difícil será concientizar a toda la compañía sobre la implanta-
ción de este sistema, ya que conlleva un aprendizaje continuo de la organización, a la realización
de un trabajo disciplinado, al seguimiento de una filosofía de gestión y, por sobre todas las cosas,
a la participación activa de todo el personal.
Por ello las empresas no pueden darse el lujo de no utilizar plenamente la capacidad intelectual,
creativa y la experiencia de todo su personal. No se debe subestimar el efecto que los empleados
han tenido la tradicional diferenciación -cuyas raíces datan de la Revolución Industrial y llegaron
a su punto máximo en las fábricas de producción en masa establecidas por Henry Ford y sus con-
temporáneos- entre los trabajos que necesitan pensar y aquéllos que requieren hacer. Se debe
entender que, ha finalizado la época en que unos piensan y otros sólo trabajan. Se necesita forzar
un cambio positivo de paradigmas para poder avanzar.
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Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que el conocimiento está dentro de la institu-
ción, que todo el personal tiene habilidades y conocimientos que aportar para la resolución de
problemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contribuir al mismo nivel, pero la mejora
gradual está al alcance de cualquiera.
La forma de participar del personal es a través de grupos y equipos de trabajo tales como los que
hace un tiempo atrás se dio en llamar los Círculos de Calidad, también podemos mencionar a
los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y Resolución de Problemas, Células de
Trabajo, Grupos de Mejora Continua, entre otros. Todos estos equipos de trabajo tienen distin-
tas características, objetivos especiales y formas de trabajar, pero todos ellos tienen un objetivo
similar: la mejora continua de las actividades, de los procesos, productos y servicios de la institu-
ción.
Se debe recordar que los recursos de las empresas son finitos, por ello se requiere hacer el mejor
uso posible de todos, estirando los mismos, muchas veces más allá del límite. Este concepto es
uno de los pilares del crecimiento, de cualquier tipo de organización de gestión privada.
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Gráfico 11: Recursos de las organizaciones
Responder a las necesidades y expectativas de los clientes de poseer bienes y servicios teniendo
en cuenta ciertos factores claves (precios razonables, productos y servicios de calidad que sa-
tisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el medio ambiente y evi-
tando daños ecológicos y a la salud de las personas), implica sí o sí mejorar día a día los procesos
para que continuen siendo los mejores. Si se conforman con ratios (mirarse el ombligo) estarán
destinados a ser superado por competidores y a ver que las oportunidades de subsistencia se
reducen.
Cuando se habla de mejora continua enfocada hacia el consumidor, se está haciendo referencia
a la satisfacción total de los requerimientos del usuario, la cual está estrechamente relacionada
con los factores claves: calidad, costo, tiempo y servicio.
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Requerimientos del cliente = Necesidades + Expectativas
3.2. PROVEEDORES
El mejoramiento de la relación con los mismos es uno de los factores importantes para poder te-
ner un mejor flujo de los recursos necesarios para tener un sistema productivo continuo, de alta
calidad y con precisión en la entrega.
Se deben establecer criterios para la evaluación de los proveedores (que deberá ser como mínimo
una vez al año) y comprobar su fuerza relativa en término de precios, tiempos de entrega, calidad,
competencia administrativa en general.
Colaborando con ellos para que apliquen mejora continua en sus procesos, mejorando su rendi-
miento en los procedimientos de trabajo y al mismo tiempo en la productividad. Se debe recordar
el axioma que establece:
“La calidad del producto o servicio corriente abajo se asegura mejor manteniendo la calidad
corriente arriba”
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Para que los programas de mejora continua tengan éxito en su implantación, se debe recordar la
necesidad de crear una atmósfera y cultura cooperativa dentro de la organización. Con esta cul-
tura instalada, será más fácil que los trabajadores se involucren en la mejora y acepten las nuevas
condiciones o status quo de los procesos.
4. DEFINICIÓN DE VALOR
El objetivo final de todo cambio es agregar valor al cliente, accionista y empleados de las empre-
sas. El alto nivel de competitividad existente en los mercados globales requiere que las organi-
zaciones se alineen rápidamente con las necesidades y expectativas de los consumidores. Esto
exige, controlar y reconfigurar, simultáneamente los procesos internos de forma tal de entregar a
dichos usuarios el mayor valor agregado con el menor costo posible.
Para ello, se han fijado como objetivo estratégico la mejora continua de los procesos, de manera
tal de eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor para el cliente.
Se deben recordar algunos conceptos sobre valor a efectos de poder comprender en mejores
términos la aplicación de la mejora continua.
Sin lugar a dudas, el valor ya no se encuentra en el producto (en el tangible), sino que se halla en
todo aquello que está por fuera del producto, lo intangible, pero que crea satisfacción (o no la
crea). Es por ello, que los responsables de los procesos deben abandonar el producto genérico y
trabajar en crear plus que satisfagan las expectativas de los consumidores.
Para ello, es necesario que todas las áreas de las organizaciones trabajen en forma mancomunada
con las áreas de mercadeo (debe existir una autopista de dos vías, una de ida y otra de vuelta) de
manera de sinergizarse un área con otra. Recordar, que los usuarios, tienen necesidades cam-
biantes, son y serán cada vez más exigentes, y es a través de la creación de valor por parte de las
empresas, que se lograrán satisfacer sus requerimientos.
Para construir valor, las empresas deberán crear diferenciadores, sin aumentar los costos
internos, crear sorpresas positivas en sus clientes (ya que aparentemente, no esperaban recibir
estos atributos en el producto o servicio). Para ello, las compañías necesitan información y estar
enfocadas al mercado.
Si se debe definir valor, habría que enunciar que son los atributos que poseen un producto o
servicio y son reconocidos por el consumidor y, además están dispuestos a pagar más por él.
Normalmente, valor es un intangible que está alrededor del producto genérico.
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Se construye valor desde un puesto de trabajo en cualquiera de los procesos de la organización,
cuando en forma permanente se mejora el grado de calidad y el grado de servicio ofrecido y,
simultáneamente, se disminuyen los tiempos y los costos operativos (definición cuantitativa de
valor).
El concepto de valor aplica por igual a empresas de servicio y manufacturas (industriales). Las
instituciones competitivas ya no elaboran productos o servicios, sino que producen propuestas
de valor para usuarios cada vez más exigentes.
“Si el cliente pide algo, se está en problemas. Hay otro competidor que ya lo ha
inventado y se lo ha ofrecido.”
Recuerda
El agregado de valor es fundamental en cada uno de los diversos
procesos que conducen a la entrega de un bien o servicio.
Definiciones destacadas
•• Eficiencia: (hacer las cosas, correctamente)= Producción útil/ Capacidad del sistema
•• Eficacia: (hacer las cosas correctas y que agreguen valor al cliente)= Producción útil/
Objetivo propuesto
•• Valor: Es lo que podemos añadir o agregar para que nuestro producto, servicio, marca
o negocio sea aceptado más fácilmente por los consumidores y, que además estén
dispuestos a pagar más por él
•• Competitividad: Es la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socio-económico
•• Productividad: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de produc-
ción de bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.
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BIBLIOGRAFÍA
Krajeski, L., & Ritzman, L. (2004). Administración de Operaciones,. México: Prentice Hall Hispanoame-
ricana S.A.
Render, B., & Heizer, J. (2004). Principios de administración de operaciones . México : Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
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