ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

MARKETING
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Michael Porter

Diana Navarrete A.
06/11/2010

SEMESTRE: Septiembre 2010 – Febrero 2011

ESTRATEGIA COMPETITIVA

RESUMEN

Capítulo 1

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

Según Porter, la estrategia competitiva se describe como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición confortable y durable en su entorno, acciones que son la respuesta
a las cinco fuerzas competitivas. Estas fuerzas son determinantes de la naturaleza y del grado de
competencia que rodea a una empresa y que como resultado, buscan obtener un importante
rendimiento sobre la inversión. Estas fuerzas son las siguientes:

1. Amenaza De Entrada De Nuevos Competidores

Consiste en medir el poder de atracción del mercado. Por eso, es necesario saber si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por un nuevo participante que puede traer nuevos conceptos
y métodos para conquistar el mercado.

2. Rivalidad Entre Los Competidores

Consiste en conocer la posición y la cantidad de los competidores para conocer los tipos de política
que se practican. Por ejemplo guerra de precios, campaña publicitaria agresiva, promoción y
entrada de nuevos productos.

3. Poder De Negociación De Los Proveedores

Depende de la organización de los proveedores, de sus fuentes de recursos, y también de su poder

para imponer las condiciones de precios y tamaño del pedido.

4. Poder De Negociación De Los Compradores

Depende de la organización de los clientes, de la cantidad de sustitutos del producto. Así que puede
tener efecto sobre los precios, la exigencia sobre la calidad, y por consecuencia sobre los márgenes
de las empresas.

5. Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos

Depende de la existencia de sustitutos reales o potenciales, que pueden tener un avance

tecnológico diferente, y por consecuencia, precios distintos.

DIANA NAVARRETE A.
De ahí que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial. Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar al éxito, la
cuestión reside en que para una empresa, su mejor estrategia debería reflejarse en que tan bien
comprendió y actuó en el escenario de las circunstancias que le corresponden.

Capítulo 2

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identificó tres estrategias genéricas que
pueden usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo, una posición
confortable y durable que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria.

1. Liderazgo en Costos
Consiste en competir por bajo precio haciendo todo lo posible para disminuir los costos unitarios.
Sin embargo es necesario no olvidar la calidad, servicio, para seguir controlando el proceso de
reducción de costos.

Existen 3 aspectos importantes que deben tomarse en cuenta:

 Orientación hacia el manejo de costos bajos

 Alta participación en el mercado
 Acceso favorable a las materias primas

2. Diferenciación
Consiste en dar algo especial en los productos para que sea percibido por la industria y los clientes
como único. Puede ser un diseño específico, materiales de alta calidad o servicio al cliente. Se
percibe como exclusividad ante los clientes.

Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas:

 Diseño de imagen o marca

 En tecnología
 En servicio al cliente
 Cadena de distribuidores

3. Enfoque
Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. Así debe producir una menor
sensibilidad de precios porque la empresa sacrifica una participación de mercado, se involucra en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o servicio
al cliente.

La empresa debe:

 Enfocarse en un grupo de compradores en particular

DIANA NAVARRETE A.
 Enfocarse en un segmento o línea de producto
 Enfocarse en un mercado geográfico

Riesgos de las Estrategias Genéricas

Liderazgo en Costos

 Cambios tecnológicos.
 Aprendizaje rápido y fácil de los que llegan al sector, con capacidad de invertir y con
instalaciones adecuadas.
 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la
atención fija en el costo.
 Inflación en los costos.

Diferenciación

 Diferencial de costo entre los competidores de costo bajo. Los compradores sacrifican
características y servicios por bajar costos.
 Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
 Imitaciones.

Enfoque

 Los competidores encuentran subsegmentos dentro del segmento objetivo y ponen fuera de
foco a la empresa enfocada en ese segmento.
 Mejoras en los costos de los competidores eliminando a los que se enfocan en el mercado
objetivo.

Capítulo 3

MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

La estrategia competitiva consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor
de las capacidades que la distinguen de sus rivales.

COMPONENTES DEL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

A los competidores potenciales se los puede identificar en los siguientes grupos:

 Empresas que no están en la industria, pero que podrían franquear las barreras muy débiles.
 Empresas para las cuales estar en la industria representa una clara sinergia.
 Empresas para las cuales competir en la industria constituye una evidente extensión de la
estrategia corporativa.

DIANA NAVARRETE A.
 Clientes o proveedores en condiciones de efectuar la integración hacia atrás o hacia adelante.

METAS FUTURAS

El diagnóstico de las metas de los rivales, es el primer componente del análisis del competidor. El
conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está
satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, qué tan
probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos
externos o a los movimientos de otras empresas.

Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de:

 Los objetivos financieros del competidor.

 La actitud ante el riesgo.
 La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las
responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos, precios
y cambios en el producto. Esta información nos proporciona indicios sobre el poder de las
distintas áreas funcionales y lo que el competidor considera estratégicamente importante.
 El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan información sobre lo
que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes responderán a
los acontecimientos en vista de sus recompensas.
 Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia.
 El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos informará
sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia.
 La composición del consejo de administración, que nos proporcionará pistas sobre la
orientación de la empresa, su postura en función del riesgo y sus métodos estratégicos
preferidos.

SUPUESTOS

Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada uno de los
supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales:

 Supuestos del competidor respecto a sí mismo.

 Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos supuestos
sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que
reaccione a situaciones específicas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no son,
esto proporciona una curiosa palanca estratégica.

DIANA NAVARRETE A.
Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis respecto
a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que
pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las
que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratégico) en
absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud. Determinar estos
puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de
represalias inmediatas.

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA

El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la

estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima
utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio
y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.

LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA

La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el
análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad,
oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y
débiles determinarán su HABILIDAD para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos,
y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán:

 PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y

profundidad de la línea.
 DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.
 COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing,
habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos.
 OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala
y experiencia.
 INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo.
 COSTES GENERALES.
 ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo.
 ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
 HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar
funciones.

DIANA NAVARRETE A.
Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso y
capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a un perfil de la
forma probable en que responderá un competidor.

MOVIMIENTOS OFENSIVOS

El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor:

1. SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL

Comparando los objetivos del competidor con su posición actual. ¿Es probable que el
competidor intente iniciar un cambio estratégico?
2. MOVIMIENTOS PROBABLES
Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posición actual.
¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables que hará el competidor? Estos reflejarán
las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles
piensa que son sus rivales vulnerables, cómo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio
por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis precedente.
3. FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS
El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar
la fuerza esperada de estos probables movimientos. También es importante evaluar lo que el
competidor pueda GANAR con el movimiento. Un análisis del beneficio probable derivado del
movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionará una
indicación de lo serio que será el competidor en proseguir con el movimiento ante la resistencia.

CAPACIDAD DEFENSIVA

El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos
estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales
y de sectores industriales que podrían ocurrir. Estos podrán ser evaluados de acuerdo con los
criterios que siguen, para determinar la capacidad defensiva del competidor, con datos que
provengan de los análisis de las secciones anteriores.

1. VULNERABILIDAD
¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales, macroeconómicos o industriales
sería más vulnerable el competidor? ¿Cuáles son los eventos que tienen consecuencias
asimétricas en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor más o menos
que lo que afectan a la empresa que los inició? ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para
ejercer represalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente?

2. PROVOCACIÓN
¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar represalias de los
competidores? Esto es, ¿Qué movimientos amenazan los objetivos o la posición de un
DIANA NAVARRETE A.
 competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayoría de los
competidores tendrán PUNTOS SENSIBLES o áreas de sus negocios en donde una amenaza
puede conducir a una respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles reflejan fielmente los
objetivos que se persiguen, los compromisos emocionales y cosas parecidas; cuando sea
posible, deben evitarse.

3. EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS

¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva
dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos? ¿Qué cursos de acción
podrían emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos o
imitarlos?

Capítulo 4

SEÑALES DE MERCADO
Las señales de mercado son cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o
indirecta de sus intenciones, motivos, metas o situación interna.

El conocimiento de las señales es importante para realizar acciones estratégicas eficaces, para poder
interpretar claramente una señal es necesario realizar un análisis básico del competidor, conocer
las metas futuras, las suposiciones referentes al mercado y de sí mismo, las estrategias y
capacidades actuales.

Se deben tomar en cuenta las señales que muestra el mercado referentes a la competencia, ya que
cuando se presenta una estrategia de publicidad de anuncios previos, las industrias que compiten
por el mismo mercado estarán dispuestas a luchar por mantener la participación en el mercado,
tomado tácticas evasivas, irrespetando normas industriales, metas pasadas, introduciendo
productos similares con marcas diferentes y por último incursionando en demandas anti
monopólicas, creando malestar en muchas empresas competidoras.

Tipos de Señales

 Anuncios previos
 Anuncios de resultados o acciones después del hecho
 Discusiones públicas de la industria por parte de los competidores
 Discusiones y explicaciones de los competidores sobre sus acciones
 Tácticas del competidor en relación a lo que podría haber hecho
 Manera en que los cambios estratégicos se implementan al inicio
 Desviación respecto a las metas del pasado
 Desviación respecto a las normas de la industria
 Acción evasiva
 La marca de lucha
 Demandas privadas antimonopolio
DIANA NAVARRETE A.
Capítulo 5

ACCIONES Y TÁCTICAS COMPETITIVAS

Las compañías dependen unas de otras, sienten los efectos de las acciones de las otras y tienden a
reaccionar.

Se explicarán algunos principios que permiten realizar acciones o tácticas competitivas en esta clase
de situaciones. También se incluyen tácticas ofensivas para mejorar la posición y las defensivas que
disuaden a la competencia y evitan que emprendan acciones indeseables.

ACCIONES O TÁCTICAS DEFENSIVAS

Una buena defensa consiste en crear una situación donde los rivales, una vez hecho el análisis
descrito anteriormente, o de intentar un ataque, llegaran a la conclusión de que no les conviene
realizarlo. Pero la defensa más eficaz es evitar la guerra por completo. Si queremos evitar
agresiones, es necesario que los rivales esperen las represalias.

LA REPRESALIA COMO MEDIO DE DEFENSA

Si un competidor inicia una táctica y la compañía inmediatamente toma represalias en contra de él,
su acción punitiva le indicará que siempre reaccionará de la misma manera, por ejemplo, una copia
exacta de un producto del rival será un mejor castigo que un nuevo producto más general.

NEGACIÓN DE UNA BASE

Atacar los nuevos productos en la fase del mercado de pruebas es un medio muy eficaz de indicarle
a una compañía que estamos dispuestos a luchar y que puede costar menos que esperar a que
introduzca su producto en el mercado.

COMPROMISO

Puede garantizar la probabilidad, rapidez y fuerza de la represalia contra los ataques y convertirse
en el fundamento de la estrategia defensiva. Hay 3 tipos principales de compromiso:

1. Compromiso de que la compañía defenderá a toda costa la acción que va a emprender.

2. Compromiso de que tomará represalias y las seguirá aplicando mientras el rival siga realizando
determinadas tácticas.
3. Compromiso de que no tomará medidas o de que omitirá una acción determinada.

CÓMO COMUNICAR EL COMPROMISO

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El compromiso tanto de usar una táctica como de tomar represalias contra la acción de un
contrincante, puede realizarse a través de varios mecanismos y sistemas de señales:

1. Los activos, recursos y otros mecanismos para poner en práctica el compromiso rápidamente.
2. La clara intención de cumplir el compromiso, que entre otras cosas incluye la tradición de
respeto de los compromisos asumidos.
3. Imposibilidad de desistir o la decisión moral percibida de no hacerlo.
4. La capacidad de comprobar el cumplimiento de los términos a que se refiere el compromiso.

CONFIANZA COMO COMPROMISO

Una forma persuasiva de transmitir confianza consiste en iniciar palpablemente alguna disminución
del desempeño que beneficie a las otras empresas.

PUNTOS FOCALES

Para obtener resultados es necesario descubrir un punto focal o un punto de común acuerdo donde
las fuerzas competitivas compartan sus expectativas, por ejemplo pueden adoptar la forma de
precios razonables, reglas basadas en sobreprecios porcentuales, divisiones redondeadas de
participación en el mercado o una participación informal de mercado calculada con criterios
geográficos o de clientes.

1. Las compañías deben tratar de identificar cuanto antes un punto conveniente.

2. Pueden simplificarse las variables de las decisiones sobre los precios de la industria.
3. A las compañías les conviene organizar el juego de modo que el punto más idóneo parezca
emerger espontáneamente.

Capítulo 6

ESTRATEGIA DIRIGIDA A CLIENTES Y PROVEEDORES

La política con los clientes y proveedores la mayoría de veces no tiene la importancia que se merece
porque el interés de la empresa se centra en los problemas de operaciones, si la compañía presta
mayor atención a este tipo de problemas estratégicos, podría mejorar su posición competitiva y
disminuir su vulnerabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder.

SELECCIÓN DE CLIENTES

Existen diferentes tipos de clientes, los cuales difieren en sus necesidades de compra, ellos
requerirán distintos niveles de servicio, calidad, durabilidad del producto, información requerida en
las presentaciones de venta, etc. La diferencia de necesidades explica porque existe diferencia en
su poder estructural.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR A LOS CLIENTES MEDIANTE UNA ESTRATEGIA

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 Necesidades de Compra en Relación con las Capacidades de la Compañía
 Crecimiento Potencial – Tres condiciones
 Posición Estructural
 Costo del Servicio

NECESIDADES DE COMPRA EN RELACIÓN CON LAS CAPACIDADES DE LA COMPAÑÍA.

Consiste en sintonizar las necesidades del cliente con las capacidades relativas de la empresa,
diagnosticar su decisión de compra.

POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LOS COMPRADORES

Se fundamenta en tres factores que son los siguientes:

 Tasa de crecimiento de su industria

 Tasa de crecimiento de su segmento o segmentos primarios
 Cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de los segmentos
claves.

PODER INTRÍNSECO DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

 Adquieren pequeñas cantidades en comparación con las ventas de las empresas

 Carecen de buenas fuentes alternas de suministro
 Tienen altos costos de compra comparativa, de transacciones o de negociación
 No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás
 Tienen altos costos fijos cuando cambian proveedores

SENSIBILIDAD DE LOS COMPRADORES ANTE EL PRECIO

Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes
características:

 Costo del producto es parte pequeña del presupuesto de costos de los productos o del de
compras del cliente.
 Castigo por un producto defectuoso es fuerte en relación con su costo.
 Eficacia del producto (o servicio) puede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño.
 El comprador compite aplicando una excelente estrategia que, en su opinión, se verá favorecida
por el producto adquirido.
 El comprador busca un producto diseñado según sus especificaciones o una variedad
diferenciada.
 El comprador es muy rentable y/o puede transmitir el costo de los insumos.
 El comprador no está bien informado sobre el producto y no lo adquiere a partir de
especificaciones bien definidas.
 La motivación de un decisor que no se define con tanto rigor como el costo de los insumos.

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COSTOS DE ATENDER A LOS COMPRADORES

 Tamaño del pedido.

 Venta directa o a través de distribuidores.
 Tiempo necesario de entrega.
 Estabilidad del flujo de pedidos para la planeación y la logística.
 Costo de envío.
 Costo de venta.
 Necesidad de diseños especiales o de modificaciones.

SELECCIÓN DE LOS COMPRADORES Y ESTRATEGIA APLICABLE A ELLOS

 Buscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos.

 La posibilidad de seleccionar a los compradores es diferente según la empresa.
 Los clientes a los que conviene más venderles dependerán de la posición que ocupe la empresa
en algunos aspectos.
 La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles
al precio.
 La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus
clientes, si desea un rendimiento por encima del cliente.
 Es posible crear buenos compradores (o mejorar a calidad de los clientes).
 Es posible ampliar la base de los compradores.

Existen dos formas básicas de ampliar la base de los clientes que son las siguientes:

 Aumentar el valor agregado que se les ofrece.

 Dar un servicio de respuesta inmediata
 Dar asistencia de ingeniería.
 Concederé crédito.
 Crear nuevas características del producto.
 Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho.
 La calidad de los compradores puede cambiar con el tiempo.
 Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efectúen acciones estratégicas.

ESTRATEGIA DE COMPRA

 Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores.

 Integración vertical.
 Compras entre proveedores idóneos.
 Ventaja máxima con los proveedores escogidos.

Capítulo 7

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ANÁLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA
Se amplían los conceptos de análisis estructural, donde se explican las diferencias de desempeño
que tienen las empresas de una misma industria.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Las dimensiones pueden describirse con niveles variables de detalle para cada empresa; las mismas
ofrecen un panorama general de la posición de la empresa, entre estas opciones estratégicas están
las siguientes:

 Especialización
 Identificación de marca
 Empujón contra a jalón
 Selección de canales
 Calidad del producto
 Liderazgo tecnológico
 Integración vertical
 Posición en costos
 Servicio
 Política de precios
 Apalancamiento
 Relación con la compañía matriz
 Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión

GRUPOS ESTRATÉGICOS

El primer paso del análisis estructural de las industrias es la caracterización de las estrategias de
todos los competidores, esto da lugar a la clasificación de la industria en grupos estratégicos.

El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural, los
grupos estratégicos existen por varias razones como: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el
momento de entrar en la industria y los acontecimientos históricos.

Al ingresar en un grupo estratégico es necesario plantear acciones que faciliten moverse a otros
grupos ya que la permanencia en uno solo implica el estancarse frente a la competencia generando
como resultado el fracaso de la industria. Cuando se toman las previsiones necesarias se logra la
continua movilización en determinados grupos, generando el crecimiento y éxito en la industria.

En cada grupo estratégico existe la amenaza de los productos sustitutos, pues tienen un gran
impacto en la industria a medida que bajan las ventas traen como resultado la disminución en los
costos. Debido a esto es necesario realizar una evaluación de la posición de cada grupo frente a los
productos sustitutos.

DIANA NAVARRETE A.
Otra amenaza latente es la rivalidad con la competencia frente a precios, publicidad, servicio y otras
variables que afectan la industria.

Los factores decisivos de la rentabilidad de una empresa son los siguientes:

Características Comunes de la Industria

Aspectos generales de la estructura que determinan el nivel de las cinco fuerzas competitivas y que
se aplican igualmente a todas las compañías; entre ellos figuran factores como la tasa de
crecimiento de la demanda, el potencial global de diferenciación de los productos, la estructura de
las industrias de los proveedores, los aspectos tecnológicos y otros que crean el contexto de la
competencia para todos los participantes de la industria.

Características del Grupo Estratégico

 La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo.

 El poder negociador del grupo de la compañía con los clientes y proveedores.
 La vulnerabilidad del grupo estratégico de la compañía a los productos sustitutos.
 Exposición del grupo estratégico de la compañía a la rivalidad de otros grupos.

Posición de la Compañía Dentro de su Grupo Estratégico

 El grado de competencia dentro del grupo estratégico.

 La participación que la compañía tiene en el mercado en relación con otras de su grupo.
 Los costos de unirse al grupo.
 La capacidad de la compañía para realizar o implementar en un sentido operativo la estrategia
escogida.

Si las grandes empresas de una industria compiten en grupos estratégicos que están más protegidos
por las barreras contra la movilidad que las pequeñas, si ocupan una posición más firme con los
clientes y proveedores, si están menos expuestos a la rivalidad de otros grupos, serán efectivamente
más rentables.

Capítulo 8

EVOLUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

La evolución industrial es importante para la formulación de estrategias, ya que puede aumentar o
aminorar el atractivo de una industria como oportunidad de inversión, y a menudo es necesario
hacer ajustes para adaptarse a ella.

Ciclo de Vida del Producto

DIANA NAVARRETE A.
Las etapas están definidas por los puntos de inflexión en la tasa de crecimiento de las ventas del
sector industrial, el crecimiento de un sector industrial sigue una curva en forma de S debido al
proceso de innovación y difusión de un nuevo producto. La fase introductoria refleja la dificultad de
vencer la inercia del comprador y estimularlo a probar el nuevo producto, el crecimiento rápido
ocurre cuando muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado
que es útil por último el crecimiento va disminuyendo a medida que van apareciendo nuevos
productos sustitutos.

En vez de intentar describir la evolución de un sector industrial, será más provechoso mirar por
abajo del proceso para ver lo que en realidad lo mueve, la estructura inicial es el resultado de una
combinación de características fundamentales económicas y técnicas del sector industrial, de las
restricciones iniciales del sector industrial de tamaño pequeño, y de las habilidades y recursos de
las empresas que primero ingresaron.
Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial, lo
cual es rara vez conocido por completo a medida que evoluciona un sector industrial, es importante
darse cuenta de que los instrumentos en gran parte de la evolución industrial son las decisiones de
inversión, tanto de las empresas existentes en el sector industrial como los nuevos ingresos.
Aun cuando la estructura inicial, la estructura potencial y las decisiones de inversión de la empresa
en particular sean específicas del sector industrial, podemos generalizar respecto a los procesos
evolutivos importantes:

 Cambios en el crecimiento a largo plazo

 Cambios en los sectores compradores atendidos
 Aprendizaje de los compradores
 Reducción de la incertidumbre
 Difusión del conocimiento patentado
 Acumulación de experiencia
 Expansión (o contracción) en la escala
 Cambios en los costos del insumo y tipos de cambio de la moneda
 Innovación del producto
 Innovación de la mercadotecnia
 Innovación en el proceso

DIANA NAVARRETE A.
  Cambio estructural en los sectores industriales adyacentes
 Cambios en la política gubernamental
 Ingreso y salida.

Los sectores industriales no cambian en una forma gradual, porque un sector industrial es un
sistema interrelacionado, debe quedar claro que si bien la evolución industrial siempre está
ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una respuesta estratégica, no hay una sola forma
en que el sector industrial evolucione.

Parece ser un hecho aceptado que las industrias tiendan a consolidarse pero como enunciado
general, sencillamente no es verdad, la pregunta de que si la consolidación ocurrirá en un sector
industrial, expone quizá la interrelación más importante entre los elementos de la estructura del
sector industrial que implican la rivalidad competitiva, las barreras a la movilidad y las barreras de
salida.

El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompañado de cambios en las

fronteras del sector industrial, las innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos
pueden en efecto, agrandar el sector industrial, colocando más empresas en competencia directa.

Fronteras del sector industrial

El cambio estructural del sector industrial puede ser influido por el comportamiento estratégico de
la empresa, la empresa puede buscar influir en el cambio del sector industrial en formas que le sean
favorables, ya sea por la forma en que reaccione a los cambios estratégicos de los competidores o
en los cambios estratégicos que ella inicia.
La evolución industrial no debe tornarse como un hecho consumado al que se debe reaccionar, sino
como una oportunidad.

Capítulo 9

DIANA NAVARRETE A.
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
La industria fragmentada, es aquella en que ninguna empresa tiene una gran participación en el
mercado ni puede influir profundamente en los resultados. Por lo regular, a este tipo de industrias
pertenecen un gran número de empresas grandes, medianas y pequeñas, muchas de ellas de
pro<piedad privada.

Las industrias fragmentadas se encuentran en multitud de ámbitos económicos y son comunes en

áreas como las siguientes:

 Servicios
 Venta al menudeo
 Distribución
 Fabricación de maderas y metales
 Productos agrícolas
 Negocios "creativos".

¿POR QUÉ SE FRAGMENTA UNA INDUSTRIA?

La fragmentación se debe a varias causas que tienen consecuencias distintas cuando se compite
en ellas. Pero en muchas existen causas económicas fundamentales y las principales parecen ser
las siguientes:

 Barreras débiles contra la entrada

 Ausencia de economías de escala o de curva de la experiencia
 Altos costos del transporte.
 Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas.
 Ausencia de las ventajas de tamaño cuando se trata con compradores o proveedores
 Deseconomías de escala
 Bajos costos generales
 Línea de productos muy diversificada
 Industrias recientes
 Regulación local

COMO SUPERAR LA FRAGMENTACIÓN

Salir de la fragmentación donde una industria está ubicada es una gran oportunidad para encontrar
ventajas estratégicas, debido a que consolidar la industria no mantendrá altos costos y además no
existen competidores grandes que amenacen, ya que algunas empresas de la competencia son
pequeñas y débiles.

DIANA NAVARRETE A.
FORMAS DE CONSOLIDACIÓN

Existen varias formas para consolidad la fragmentación del mercado siendo las siguientes:

 Crear economías de escala

 Estandarizar las necesidades del mercado
 Eliminación de las des economías de escala
 Reconozca desde el principio las tendencias de la industria

INDUSTRIAS QUE SE ESTANCAN

En algunas ocasiones las industrias fragmentadas para consolidarse han fracasado puesto que no
tienes la capacidad instalada ni la inversión suficiente para realizar el desarrollo de las estrategias
requeridas.

Otro aspecto es que empresas aunque teniendo los recursos no realizan la necesaria inversión para
fragmentarse, manteniendo el conformismo de su industria omitiendo las oportunidades de
cambio.

COMO CONVIVIR CON LA FRAGMENTACION

El posicionamiento estratégico es de gran importancia puesto que el reto seria reducir la

fragmentación convirtiéndola a una empresa muy exitosa aunque solo gane una leve participación
en el mercado.

 Descentralización administrativa
 Instalaciones estandarizadas
 Aumento del valor agregado
 Especialización mediante el tipo o segmento del producto
 Especialización del cliente
 Integración hacia atrás

TRAMPAS ESTRATEGICAS

 Búsqueda del predominio

 Falta de disciplina estratégica
 Centralización excesiva
 Suponer que los competidores tienen los mismos gastos y objetivos
 Reacciones excesivas ante nuevos productos

Capítulo 10

ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

Las industrias emergentes son aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas
mediante innovaciones tecnológicas, mediante cambios en las relaciones de costos, aparición de
DIANA NAVARRETE A.
otras necesidades del consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un
producto o servicio sean una oportunidad viable. Algunos ejemplos de industrias que surgieron en
los años 70:

 Calefacción solar
 Videojuegos
 Fibra óptica
 Procesamiento de palabras
 Medios de bioseparación
 Computadoras personales
 Alarmas contra incendio.

Estratégicamente, los problemas que se plantean también ocurren cuando una compañía vieja
experimenta una modificación fundamental en sus reglas competitivas, debido a un fuerte aumento
de pedidos en cantidades grandes atribuibles a las clases de cambio ambiental que se citaron
anteriormente.

En la formulación de estrategias, la característica principal de la industria emergente es que no

existen reglas del juego. Debido a la competencia deben establecerse reglas que la compañía pueda
cumplir y le permitan salir adelante. La ausencia de reglas es un riesgo y una fuente de
oportunidades.

Se analizan los problemas de la estrategia competitiva dentro del ambiente estructural, basándose
en lo siguiente

1. Descripción de las características estructurales y de la competencia en las industrias

emergentes.
2. Identificación de los problemas principales que surgen al desarrollar una nueva industria, y que
limitan su crecimiento y son indispensables para alcanzar una buena posición entre los
competidores.
3. Factores que determinan los compradores o los segmentos formados por los primeros clientes
del producto de la nueva industria. Es indispensable identificar estos compradores, no sólo para
formular directamente la estrategia competitiva, sino además para pronosticar el desarrollo de
la industria, ya que pueden influir profundamente en cómo se diseña, se produce, se entrega y
se comercializa el producto.

MÉTODOS DE PRONÓSTICOS
No es posible formular una estrategia sin un pronóstico explícito o implícito de cómo evolucionará.
Los escenarios son una herramienta de gran utilidad ya que son perspectivas discretas e
internamente congruentes de cómo será el mundo en el futuro.

EN QUE INDUSTRIA EMERGENTE CONVIENE ENTRAR

DIANA NAVARRETE A.
La industria emergente en la cual conviene entrar es que si resulta atractiva en su estructura final
es compatible con rendimientos por arriba del promedio y si la compañía puede lograr una posición
defendible a largo plazo, esto dependerá de sus recursos en relación con las barreras contra la
movilidad que evolucionará con el tiempo.

Capítulo 11

TRANSICIÓN A LA MADUREZ DE UNA INDUSTRIA

La transición casi siempre constituye un periodo crítico para las compañías. Es un periodo en que a
menudo dentro del ambiente competitivo ocurren cambios radicales que requieren respuestas
estratégicas nada fáciles.

El impacto de la transición trasciende las consideraciones estratégicas, pues afecta a la estructura

de la compañía y a la función de su liderazgo. Estos efectos administrativos constituyen la esencia
de algunos de los problemas que supone efectuar los ajustes estratégicos requeridos.

CAMBIOS DE LA INDUSTRIA DURANTE LA TRANSICIÓN

 Un crecimiento más lento significa mayor competencia por la participación en el mercado.
Cuando las compañías no logran ya mantener las tasas históricas de crecimiento con sólo
conservar su participación, la atención competitiva dirige entonces hacia el interior y ataca las
participaciones de otras. Durante la transición a la madurez suelen estallar guerras de precios,
de servicios y de promoción.
 Las compañías venden cada vez más a clientes con experiencia que repiten la compra. El
producto ya no es una novedad, sino un bien establecido legítimo. Ya no se concentran en
decidir efectuar o no la operación, sino en las opciones de marcas.
 La competencia a menudo se centra principalmente en el costo y en el servicio. La mayor presión
sobre los costos puede aumentar las necesidades de capital, al obligarla a adquirir instalaciones
y equipo modernos.
 La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y el personal plantea un problema de
interrupción del crecimiento. A medida que el sector industrial se adapta a un crecimiento más
lento, la tasa de adición de capacidad debe disminuir también, pues de lo contrario habrá una
capacidad excesiva.
 A menudo están cambiando los métodos de producción, marketing, distribución venta e
investigación. Estos cambios se deben a una competencia más intensa por la participación en el
mercado, a la madurez tecnológica y al refinamiento de los compradores.
 Es más difícil descubrir productos y aplicaciones nuevas. A diferencia de la fase de crecimiento
en que se descubrían rápidamente productos y aplicaciones al madurar la industria, la capacidad
de seguir modificando los productos se reduce cada día más o bien aumentan
considerablemente los costos y los riesgos.

DIANA NAVARRETE A.
 Aumenta la competencia internacional. A raíz de la madurez tecnológica acompañada a menudo
de la estandarización de productos y de mayor interés por los costos, muchas veces la transición
se caracteriza por la aparición de una fuerte competencia internacional.
 Las utilidades de la industria a menudo caen durante el periodo de transición, algunas veces
temporalmente y otras de modo permanente. El crecimiento más lento, la presencia de
compradores más expertos, la búsqueda de una mayor participación en el mercado, las
incertidumbres y dificultades de los cambios estratégicos requeridos casi siempre significan que
las utilidades disminuirán a corto plazo respecto a los niveles de la fase de desarrollo anterior a
la transición.
 Disminuyen los márgenes de utilidad de los distribuidores, pero su poder aumenta. Por las
mismas razones que se deprimen las utilidades de la industria, también caen los márgenes de
utilidad de los distribuidores y entonces muchos de ellos la abandonan, a menudo antes de que
se perciba el efecto en las ganancias de los fabricantes.

CONSECUENCIAS ESTRATÉGICAS DE LA TRANSICIÓN

Los cambios que acompañan la transición de la madurez pueden representar modificaciones de la

estructura básica de la industria. Con frecuencia se alteran sus elementos principales: las barreras
contra la movilidad, la importancia relativa de varias de ellas, la intensidad de la rivalidad
(normalmente aumenta) entre otros. El cambio estructural casi siempre significa que las compañías
han de responder estratégicamente, pues implica que se opera un cambio en la naturaleza de la
competencia.

 Liderazgo en costos totales frente a diferenciación y a concentración:

 El dilema estratégico agudizado por la madurez
o Análisis complejo de costos
o Racionalización de la mezcla de productos
 Fijación correcta de los precios

CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA MADUREZ

El ajuste necesario entre estructura organizacional y estrategia s da igualmente en la madurez; la
transición a ella puede ser uno de los puntos esenciales en el desarrollo de la estructura y los
sistemas organizacionales. En el nivel estratégico hemos visto que una empresa ha de estar
preparada para ajustar sus prioridades competitivas fundamentales a las condiciones tan
cambiantes de la industria en la etapa de madurez.
El director general también ha de conocer los cambios sutiles de la atmósfera motivacional dentro
de la organización que pueden acompañar la transición a la madurez. Tal situación plantea
problemas extremadamente difíciles para la dirección general
1. Reducir las expectativas del desempeño financiero
2. Mayor disciplina de la organización
3. Menores expectativas de progreso

DIANA NAVARRETE A.
4. Mayor atención al aspecto humano
5. Recentralización
TRANSICIÓN DE LA INDUSTRIA Y EL DIRECTOR GENERAL
En la transición a la madurez la emoción del crecimiento rápido y de las innovaciones es
reemplazada por la necesidad de controlar los costos, competir en precios, vender agresivamente,
etc. La atmósfera de la compañía quizá muestre cambios que no le parecen aceptables al director
general. No puede ofrecer muchas oportunidades ni progreso al personal y cada día debe evaluar
más rigurosamente el desempeño mediante sistemas formales y detallados. La transición a la
madurez es, pues, un periodo difícil para el director general en especial para el emprendedor
fundador pero no solo para él.

Capítulo 12

ESTRATEGIA COMPETITIVAS EN LAS INDUSTRIAS EN DECLINACIÓN

El proceso por el cual disminuye la demanda y las características de los segmentos subsistentes del
mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso, por lo que el
grado de incertidumbre percibido por los mismos sobre si la demanda continuara cayendo es uno
de los factores que afectaran con mayor fuerza la competencia de fin del juego.

Las compañías tiene distintas percepciones de la demanda futura algunas prevén mayores
probabilidades de revitalización y estas estarán propensas a permanecer en la industrias.

El descenso o declinación cuando más lento sea estará enmarcado por factores a corto plazo en el
análisis de la empresa sobre su posición y en la incertidumbre habrá acerca del descenso futuro,
mientras si es lo contrario será difícil justificar las proyecciones optimistas del futuro.

La rapidez del descenso se debe en parte al patrón con que las compañías deciden retirar la
capacidad de la industria.

Un fin de juego será restable para los supervivientes si las fuentes restantes de la demanda incluyen
compradores insensibles al precio o los que poseen poco poder de negociación, por lo general la
demanda restante es insensible al precio cuando es de reposición y cuando ha desaparecido la
demanda proveniente de los fabricantes de quipo original.

En el fin de juego la rentabilidad dependerá también de la vulnerabilidad de las fuentes restantes

de los sustitutos y de los proveedores poderosos.

Las causas del descenso son:

 Sustitución tecnológica
 Demografía
 Cambios de las necesidades

DIANA NAVARRETE A.
Cuando más sólidas sean las barreras, menos hospitalaria será la industria con la que permanecen
durante la etapa de descenso.

Las barreras contra la salida se deben a varias causas:

 Activos durables y especializados.

 Costos fijos de la salida

BARRERAS ESTRATEGICAS CONTRA LA SALIDA

Barreras desde el punto de vista estratégico global.

 Interrelación
Si una empresa da por terminada la relación de proveedor exclusivo con un cliente no solo
excluirá la venta de otros productos al sino que reducirá sus oportunidades en otros negocios
donde ofrece materias primas o componentes básicos.
 Acceso a los mercados financieros
Si el negocio desinvertido es grande en relación con el total su desinversión aminora
notablemente la credibilidad financiera.
 Integración vertical

BARRERAS CONTRA LA INFORMACIÓN

Cuando más estrechamente se encuentren un negocio relacionado con otros de la compañía sobre
todo el compartir activos o en tener relación con el cliente – proveedor más difícil será obtener
información clara sobre su verdadero desempeño.

BARRERAS ADMINISTRATIVAS O EMOCIONALES

Apego emocional de los directivos a un negocio y sus compromisos con el así como el orgullo de sus
capacidades y de sus logros y los temores concernientes a su futuro.

En una compañía de un solo negocio, el abandono costara el empleo de los ejecutivos y por tanto
percibirá que acarreara las siguientes consecuencias desagradables desde el punto de vista
personal. Un duro golpe para el orgullo y el estigma de haber renunciado, la ruptura de la
identificación con el negocio puede ser prolongada y una señal externa de fracaso que aminora la
movilidad de puestos.

En las compañías diversificadas la carga de decidir cuándo abandonar suele recaer en la gerencia y
puede ser fuerte en el caso de que fueran los primeros en la compañía, si forman parte de una
tradición etc. Del mismo modo que la identificación se extiende a los directivos de la compañía
sucede con el orgullo y el interés por la imagen externa.

EL GOBIERNO Y LA BARRERA SOCIALES

DIANA NAVARRETE A.
Aunque el gobierno no intervenga formalmente por la situación de la compañía pueden ser muy
intensas la presión de la comunidad y la presión política informal contra la salida. La desinversión a
veces significa mayor desempleo y puede afectar seriamente una economía local.

MECANISMOS DE LA VENTA DE ACTIVOS

La forma en que los activos se vendan puede influir profundamente en la rentabilidad de unas
industrias en descenso. Por lo tanto si los activos se venden dentro de la industria y no se retiran
esto será peor para la competencia futura que si los propietarios originales hubieran permanecido
en la industria.

VOLATILIDAD DE LA RIVALIDAD

La fase de descenso de una industria estará particularmente expuesta a una feroz guerra de precios
entre los competidores. La guerra entre las compañías que permanecen será mas intensa en las
situaciones siguientes:

 El producto se percibe como un bien de consumo general

 Los costo fijos son altos
 Muchas compañías quedan atrapadas en la industria por las barreras contra la salida
 Varias empresas perciben que conservar su posición tiene gran importancia estratégica
 Las fuerzas relativas de las compañías permanecen están relativamente equilibradas de modo
que a una o unas cuantas compañías no les es fácil ganar la lucha competitiva
 Las compañías no están seguras de sus fuerzas competitivas relativas y muchas realizan en vano
intentos por cambiar su posición

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN LAS INDUSTRIAS EN DESCENSO

1. Liderazgo: Buscar una posición de liderazgo en la participación en el mercado. Los pasos tácticos
que pueden facilitar la ejecución de la estrategia de liderazgo.
 Invertir en acciones agresivas y competitivas en los precios en el marketing y en otras aéreas
cuyo fin es aumentar la participación en el mercado y garantizar el rápido retiro de
capacidad de otras empresas.
 Comprar participación en el mercado adquiriendo competidores o sus líneas de productos
a precios que superen los que podrían conseguir en el de otros con ello se reducen las
barreras contra la salida de los competidores.
 Comprar y retirar la capacidad de los competidores y garantizar que su capacidad no se
venda dentro de la industria.
 Atenuar las barreras contra la salida con otros medios.
 Manifestar mediante declaraciones y acciones públicas la firme decisión de permanecer en
la industria.
 Acrecentar los costos para que otros competidores permanezcan acelerando la necesidad
de reinvertir en nuevos productos o en el mejoramiento de los procesos.

DIANA NAVARRETE A.
2. Nicho : Crear o defender una posición solida dentro de un segmento

3. Recolección: Administrar una desinversión controlada, aprovechando las fuerzas

La estrategia de recolección supone algunas autenticas fuerzas del pasado que le permitan
sobrevivir a la empresa al igual que un ambiente en la fase de descenso que no desencadene
una guerra feroz.

4. Desinversión Rápida: Liquidar la inversión al comenzar la etapa de descenso.

Esta estrategia se funda en la suposición de que la compañía puede maximizar la recuperación de

su inversión en el negocio, vendiendo al comenzar la etapa de descenso o declinación en vez de
cosechar los frutos y venderla más tarde o de aplicar alguna de las otras estrategias.

COMO PREPARARSE PARA EL DESCENSO

 Reducir al mínimo la inversión tomar otros medidas que consoliden las barreras contra el éxito
provenientes de la fuentes antes mencionadas
 Conceder mayor valor estratégico a los segmentos del mercado que serán favorables en las
condiciones del descenso
 Crear costos cambiantes en esos segmentos

Capítulo 13

COMPETENCIA EN LAS INDUSTRIAS GLOBALES

Una industria global es aquella en que las posiciones estratégicas de los competidores dentro de los
mercados geográficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posición total.

Las industrias globales exigen competir a nivel mundial y tener una base coordinada o sufrir
desventajas estratégicas. Algunos sectores industriales que son internacionales en el sentido de
estar poblados por empresas multinacionales no presentan las características esenciales de una
industria global.

Existen muchas diferencias entre la competencia internacional versus la nacional; normalmente se

tienen muy en cuenta cuando se diseña una estrategia competitiva mundial.

 Diferencias del costo de los factores entre países

 Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros
 Diferentes funciones en los gobiernos extranjeros
 Diferencias de metas, de recursos y de capacidad para vigilar a los competidores internacionales

Sin embargo, los factores estructurales y las fuerzas del mercado que operan en una industria global
son las mismas que las que lo hacen en las industrias nacionales. En las industrias globales, el análisis
estructural debe acompañar a los competidores extranjeros, un grupo más numeroso de posibles
participantes, una gama más amplia de sustitutos potenciales y mayores posibilidades de que las
DIANA NAVARRETE A.
metas y las personalidades de las empresas muestren diferencias en lo que es importante desde el
punto de vista estratégico.

FUENTES Y OBSTÁCULOS DE LA COMPETENCIA GLOBAL

Las empresas pueden participar en actividades internacionales a través de tres mecanismos básicos:
licencias, exportaciones e inversión directa en los mercados extranjeros. Por lo regular, la primera
incursión en ellos se realiza mediante exportaciones o licencias; sólo después de haber adquirido un
poco de experiencia internacional pensarán en la inversión directa. Habrá exportaciones y la
inversión directa en industrias donde la competencia es verdaderamente global. Los grandes flujos
de exportaciones entre muchas naciones constituyen un signo confiable de la competencia global,
no así la inversión directa en un sector industrial. Ésta puede provenir de subsidiarias esencialmente
independientes en el mercado internacional; en lo fundamental, su posición competitiva dependerá
de sus activos y de las circunstancias particulares del país donde laboran.

Una industria se convierte en global por las ventajas económicas (o de otra índole) que puede
obtener una compañía que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales. La
ventaja estratégica global se debe a varias causas, aunque también existen obstáculos al
conseguirla.

FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL

Las fuentes provienen generalmente de cuatro causas:

Ventaja Comparativa: Cuando uno o varios países poseen ventajas significativas en el costo o
calidad de los factores de producción, serán el sitio ideal para producir, y de allí comienza la
exportación hacia otros mercados del mundo.

Economías de Escala en la Producción: si estas economías se extienden mas allá de los mercados
nacionales, pueden alcanzar una ventaja de costos a través de la producción centralizada y de la
competencia global, con las economías de escala se da necesariamente el movimiento de
exportaciones entre países.

Experiencia Global: La competencia global permite un aprendizaje más rápido, aun cuando la curva
de aprendizaje se aplane en un mercado individual, una compañía puede adquirir experiencia
compartiendo los mejoramientos entre sus plantas.

Economías Logísticas de Escala: El hecho de poder distribuir los costos fijos de logística, a varios
mercados nacionales, permite a la empresa tener una ventaja de costos.

Economías de Escala en Marketing: Se observa en industrias donde las fuerza de ventas se despliega
a nivel mundial. La empresa global podrá distribuir entre muchos mercados nacionales los costos
fijos de un grupo de vendedores expertos y caros.

DIANA NAVARRETE A.
Economías de Escala en Compras: se podrá tener una ventaja de costos, cuando es posible lograr
las economías de escala en compras, gracias al poder de negociación, o por que los proveedores les
cuesta menos realizar largas series de producción que rebasan lo que se requiere en un mercado
individual.

Diferenciación de Productos: Las empresas globales de gran progreso tecnológico, la competencia

global le da a la compañía una ventaja en reputación y credibilidad, así esta credibilidad se proyecta
inmediatamente a los demás países donde incursiona.

Tecnología de los Productos de Patente: Cuando se tiene la capacidad de aplicar la tecnología de

patente en varios mercados nacionales, podemos decir que hay una economía de escala q abarata
los costos.

Movilidad de la Producción: En este tipo de industrias, los costos fijos de crear y mantener una
organización y de desarrollar tecnología de patente pueden distribuirse fácilmente en filiales de
muchos mercados nacionales.

OBSTÁCULOS DE LA COMPETENCIA GLOBAL

La competencia global se topa con varios obstáculos capaces de impedir que la industria se convierta
totalmente en una industria global. Aun cuando las ventajas superen los obstáculos, éstos pueden
crear nichos estratégicos viables para las empresas que no compitan en esta forma.

OBSTÁCULOS ECONÓMICOS

 Costo del transporte o almacenamiento

 Diferentes necesidades de los productos
 Canales establecidos de distribución
 Fuerza de ventas
 Reparación local
 Sensibilidad a los tiempos de entrega
 Segmentación compleja dentro de los mercados geográficos
 Inexistencia de la demanda mundial.

OBSTÁCULOS ADMINISTRATIVOS

 Diferentes funciones del marketing

 Servicios intensivos locales
 Tecnología rápidamente cambiante

OBSTÁCULOS INSTITUCIONALES

Obstáculos gubernamentales (aranceles aduaneros, cuotas, compras preferenciales a empresas

nacionales, Tratamiento fiscal preferencial a las compañías nacionales)
DIANA NAVARRETE A.
OBSTÁCULOS DE PERCEPCIÓN O RECURSOS

Los costos de la información y del desarrollo son altos para las empresas que ingresan. Además haga
falta grandes recursos para cosas como la construcción de instalaciones a nivel mundial o para
inversiones iniciales destinadas a penetrar en otros mercados. En algunos mercados o segmentos la
empresa nacional destacará entre las globales por la presencia de obstáculos poderosos contra la
competencia global.

EVOLUCIÓN DE LAS INDUSTRIAS GLOBALES

 Factores ambientales que desencadenan la globalización

 Las Innovaciones estratégicas estimulan la globalización
 Acceso al mercado norteamericano por su enorme tamaño

COMPETENCIA EN LAS INDUSTRIAS GLOBALES

L a competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la competencia en

el nivel nacional. Las empresas globales deben considerar:

 La Política industrial y comportamiento competitivo

 Relaciones con el gobierno anfitrión en los grandes mercados
 La Competencia Sistémica y la dificultad del análisis de la competencia

ALTERNATIVAS ESTRATECIGAS ENLAS INDUSTRIAS GLOBALES

La decisión fundamental es determinar si se compite globalmente o si se encuentra un nicho en

varios mercados nacionales, las alternativas son:

 Competencia global con líneas extensas

 Concentración global
 Concentración nacional
 Nicho protegido

TENDENCIAS QUE INFLUYEN EN LA COMPETENCIA GLOBAL

 Reducción de las diferencias entre países
 Política industrial más agresiva
 Reconocimiento nacional y protección a activos especiales
 Un flujo más libre de tecnologías

Capítulo 14

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA INTEGRACIÓ VERTICAL

DIANA NAVARRETE A.
La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos
económicos tecnológicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual.
Representa pues una decisión de utilizar las operaciones internas administrativas en vez de las
transacciones de mercado para alcanzar sus propósitos económicos.

La decisión de una integración vertical debe ir mucho más allá del análisis de costos y de las
necesidades de inversión. Se trata de cosas difíciles de cuantificar, la esencia de la decisión la
constituyen la magnitud y la importancia estratégica de los beneficios y costos de la integración
vertical, tanto en términos económicos directos como indirectos.

BENEFICIOS Y COSTOS ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Volumen de producción versus escala eficiente

Para que una integración vertical tenga éxito, el volumen es de gran importancia, puesto que si no
es así se enfrentará ante el dilema de vender la sobreproducción a la competencia, o por el contrario
construir una pequeña e ineficiente instalación que satisfaga solo sus necesidades.

Beneficios estratégicos de la integración vertical

 Economías de la integración
 Economías de las operaciones combinadas
 Economías logradas con el control interno y con la coordinación
 Economías de información
 Economías conseguidas al no negociar en el mercado
 Economías logradas con relaciones estables

CARACTERÍSTICAS DE LAS ECONOMÍAS QUE ADOPTAN LA INTEGRACIÓN VERTICAL

 Conocimiento de la Tecnología
 Contrarreste el poder de negociación y las distorsiones en los costos de los insumos
 Mejor capacidad de diferencia
 Consolide las barreras contra la entrada y contra la movilidad
 Defiéndase en contra de la exclusión
 Los costos estratégicos de la integración
 Costo de superar las barreras contra la movilidad
 Aumento del apalancamiento operativo
 Disminución de la flexibilidad para cambiar los socios
 Barreras más altas contra la salida
 Necesidades de inversión de capital

CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS ESPECIALES EN LA INTEGRACION HACIA DELANTE

DIANA NAVARRETE A.
Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto: La integración hacia delante permite
diferenciar el producto más eficazmente, porque está en posibilidades de controlar más elementos
del proceso de producción o la manera de venderlo.

Acceso a los canales de distribución: Con la integración hacia delante se resuelve el problema del
acceso a los canales de distribución y se elimina el poder de negociación que tienen.

Acceso más fácil a la información del mercado: La demanda básica del producto se sitúa a veces en
una etapa hacia delante. Se denomina etapa generadora de la demanda a aquella en que se adoptan
decisiones fundamentales del mercado. Esta etapa generará información importante sobre el
mercado, esta información a la vez será oportuna de primera mano. Esto permitirá ajustes sobre las
características y permitirá a la vez reducir los costos de los ajustes.

Obtención de precios más altos: Permite fijarle a un producto esencialmente idéntico precios mas
altos a varios clientes. Otra práctica consiste en realizar la integración para ajustar mejor los precios
a la elasticidad de la demandas por parte de los consumidores finales.

CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS ESPECIALES EN LA INTEGRACION HACIA ATRÁS

Conocimiento de fórmulas secretas: Si la compañía no puede producir el componente

internamente, los proveedores tendrán gran poder de negociación y constituirán una amenaza
contra la entrada.

Diferenciación: La integración hacia delante permite mejorar la diferenciación, aunque las

circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integración hacia adelante. Al obtener el
control sobre la producción de los insumos básicos, la compañía podrá diferenciar mejor su
producto final o por lo menos distinguirlo de sus competidores.

CONTRATOS A LARGO PLAZO Y ECONOMÍAS DE LA INTEGRACION

Es indispensable reconocer la posibilidad de que podrían obtenerse algunas economías de

integración con el tipo apropiado de contrato a largo plazo e incluso a corto plazo entre empresas
independiente. Los contratos no siempre permiten obtener las economías de la integración, porque
exponen una o ambas parte a un riesgo.

Integración gradual

Esta modalidad es una integración parcial hacia a tras o hacia delante en que la compañía satisface
el resto de sus necesidades comprando en el mercado abierto.

Integración gradual y sus costos.- La integración gradual los costos fijos crecen más que en la
integración completa. La gradualidad puede ajustarse para tener en cuenta el riesgo del mercado.
Pude utilizarse proveedores externos que carguen con el riesgo de las fluctuaciones y los internos
que conservan tasas estables de producción.

 Integración gradual y sus beneficios

DIANA NAVARRETE A.
 Semi integración

IDEAS ERRÓNEAS EN LAS DECISIONES D LA INTEGRACIÓN VERTICAL

1. Una fuerte posición en el mercado puede extenderse automáticamente a otro.

2. Siempre cuesta menos hacer las cosas internamente.
3. A veces conviene integrarse e incorporarse a una industria competitiva.
4. La integración vertical puede salvar una empresa en problemas.
5. La experiencia en una parte de la cadena vertical capacita automáticamente a los ejecutivos
para dirigir las unidades hacia arriba o hacia abajo.

Capítulo 15

EXPANSIÓN DE LA CAPACIDAD
La expansión de la capacidad es una de las decisiones estratégicas más importantes que encaran las
empresas, tanto atendiendo a la capital en cuestión como al problema de la toma de decisiones.

ELEMENTOS DE LA DECISION SOBRE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD

Para determinar la entrada futura de efectivo procedente de la nueva capacidad, hay que prever las
utilidades futuras.

 Determinar las opciones de la compañía respecto al tamaño y tipo de adiciones de la capacidad.

 Evaluar la probable demanda futura y el costo de los insumos.
 Evaluar los probables cambios tecnológicos y la probabilidad de obsolescencia
 Predecir las adiciones de capacidad por parte de los competidores partiendo de sus expectativas
sobre la industria
 Agregar estos elementos para determinar el equilibrio entre oferta y demanda de la industria,
así como los precios y costos resultantes en la industria
 Calcular los flujos previstos de efectivo que se lograran al expandir la capacidad.
 Probar la uniformidad del análisis

CUASA POR LAS QUE SE CREA UNA CAPACIDAD EXCESIVA

1. La demanda suele ser cíclica: Este tipo de demanda no solo garantiza un exceso de capacidad
en épocas de recesión, sino que además parece originar expectativas demasiado optimistas en
tiempo de prosperidad.
2. Los productos no están diferenciados: Este factor hace que los costos sean decisivos para
competir , ya que la decisión de los compradores se basa principalmente en el precio

Varios factores propician la capacidad excesiva en la industria.

FACTORES TECNOLÓGICOS

 Agregación de la capacidad en grandes capacidades

DIANA NAVARRETE A.
 Economías de escala o una importante curva de aprendizaje
 Largos tiempos de espera al agregar la capacidad
 Aumento mínimo de la escala de eficiencia
 Cambios en la tecnología de la producción

FACTORES ESTRUCTURALES

 Barreras fuertes contra la salida

 Presión por parte de los proveedores
 Creación de la credibilidad

FACTORES COMPETITIVOS

 Gran número de empresas

 Falta de uno o varios líderes creíbles del mercado
 Empresa de ingreso reciente
 Ventajas en las empresas que entran primero

FLUJO DE INFORMACION

 Exageración de las expectativas futuras

 Suposiciones o percepciones divergentes
 División de las señales de mercado
 Cambio estructural
 Presión por parte de la comunidad financiera

FACTORES ADMINISTRATIVOS

Orientación de los directivos a la producción

FACTORES GUBERNAMENTALES

 Incentivos fiscales perversos

 Deseo de una industria autóctona
 Presiones para aumentar o mantener el empleo

LÍMITES DE LA EXPANSION DE LA CAPACIDAD

 Restricciones de financiamiento
 Diversificación de la compañía
 Costos de control de la contaminación y el aumento de otros costos de la capacidad entregada
 Gran incertidumbre ante el futuro que es compartida por muchos

ESTRATEGIAS DE ANTICIPACIÓN

Las estrategias de anticipación son intrínsecamente riesgosas por incluir una inversión temprana de
grandes recursos en el mercado antes que conozcamos el resultado.

DIANA NAVARRETE A.
 Gran expansión de la capacidad en relación con el tamaño esperado del mercado
 Grandes economías de escala en relación con la demanda total del mercado o una curva
significativa de experiencia
 Credibilidad de la empresa que aplica la estrategia de anticipación
 Capacidad de indicar el motivo anticipador antes de que actúen los competidores
 Disposición de los competidores a desistir

La anticipación será riesgosa frente a los siguientes tipos de competidores:

 Los competidores con otras metas distintas de las puramente económicas

 Los competidores para quienes el negocio es un importante punto estratégico o se relaciona
con otros de su cartera
 Los competidores que tiene un poder igual o mayor de permanencia, un horizonte temporal
más amplio o mas disposición a intercambiar utilidades por participación en el mercado

Capítulo 16

ENTRADA EN NUEVAS INDUSTRIAS

ENTRADA MEDIANTE DESARROLLO INTERNO

Este tipo de entrada, es considerable analizar costos, en cuanto a inversión en el negocio, en cuanto
a tecnología, costos en patentes como marcas, canales de distribución, acceso a la materia prima
y el impacto que tendrá frente a la competencia como las represalias que estas tomaran al ingresar
al mercado.

De igual forma el impacto que esta tendrá frente a una economía establecida por la competencia,
si su ingreso generará un incremento en costo con respecto a la competencia, con proveedores e
incluso en la adquisición de la materia prima.

Las represalias se definen como las estrategias que las empresas tomaran al momento que una
nueva trate de acceder en el mercado, considerando que represente una amenaza importante, pero
si no es el caso simplemente esta empresa tendrá que buscar segmentos de mercado que no hayan
sido servidos por las grandes para penetrar e ingresar a competir de tal manera que no afecte en
gran escala a las que están liderando la industria.

Pero no por esto se debe dejar de lado que estrategias debe establecer esta compañía ya que
muchas empresas siempre estarán latentes en que represalias tomaran contra una nueva industria
que se catalogue como competencia latente.

Como ingresar con estrategias bien planificadas a un nuevo mercado, es necesario identificar hacia
que industria se va a dirigir el ingreso, primero analizar si este sector está en desequilibrio para que
el impacto no se grande, de tal forma que las represarías no sean fuertes por parte de otras
compañías, planificar costos de entradas más bajos.

DIANA NAVARRETE A.
Otra consideración es importante ser pionero en el mercado es bueno ya que esto reduce los costos,
pudiéndose convertir en una ventaja para diferenciar los productos.

MÉTODOS DE ENTRADA A COSTE MENOR

 Reducir los costos de los productos

 Ingreso comprando a bajo precio
 Ofrecer un producto superior
 Identificar un nicho
 Innovación en Marketing
 Canales de distribución adecuados

ENTRADA MEDIANTE UNA ADQUISICIÓN

Este tipo de entrada es la compra de una compañía para ingresar a competir en un mercado ya
establecido, esto implica la restructuración de la misma para seguir en la industria o quizá continuar
con sus lineamientos de negocios ya establecidos dentro de la industria y solo afinar ciertos aspectos
en los cuales se están fallando.

ENTRADA SECUENCIAL

La entrada secuencial es el ingreso a un segmento de mercado mediante el acceso aún grupo, luego
pasa de uno al otro. Es decir ingresar al mercado con un producto, luego potenciar la marca,
posteriormente fortalecer los canales de distribución, mejoramiento del producto y por ultimo
mejorar la fabrica.

Ventajas

 Reducción en costos ya que el ingreso va ser de una forma secuencial y si el producto no tiene
el impacto planificado solo se le retira en la instancia que este se encuentre.
 Acumulación de capital para cambios posteriores de posición
 El ingreso por etapas que es más fácil su entrada

ANÁLISIS CRÍTICO
El autor visualiza la formulación de una estrategia competitiva como una combinación de los fines
o metas por los cuales está buscando llegar a ellos, tales como: mercado objetivo, comercialización,
ventas, distribución, fabricación, mano de obra, compras, investigación y desarrollo, finanzas y
control, línea de productos.

El modelo de Michael Porter es un modelo para el desarrollo de estrategias que busca desarrollar la
ventaja competitiva a partir de un diagnóstico sectorial. Por lo general una estrategia se desarrolla
a través de dos perspectivas:

1. Diagnóstico Organizacional

DIANA NAVARRETE A.
 2. Diagnóstico Sectorial

Este modelo generalmente se lo usa para desarrollar una ventaja competitiva de una empresa frente
a sus rivales, para entender mejor la dinámica que influye en la industria y/o cual es su posición en
ella, por último cuando se analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean descriptivas y
hagan que mejore.

La revisión de las estrategias que se pueden aplicar dentro de la empresa, nos puede dar cuenta,
que el éxito de toda empresa no depende solamente de la venta de un producto fijo o la prestación
de un servicio, es base esencial ofrecer al consumidor un valor agregado intrínseco el cual persigue
la satisfacción de las necesidades y deseos.

La implementación adecuada de las estrategias requiere de varios recursos y habilidades, además

de contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos.

A través de la Ventaja competitiva se busca que alguna de las empresas de sector industrial
sobresalga o que una empresa desee entrar en este sector analizando la estrategia que más le
convenga para lograr entrar.

El objetivo de la ventaja competitiva es plantear una estrategia que se debería hacer a través de un
análisis del sector aplicando las cinco fuerzas.

Adicionalmente aunque se encuentren implícitamente en las cinco fuerzas, hay otros factores que
influyen de manera decisiva en los niveles de competencia de las empresas, donde encontramos; el
entorno macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las rigideces financieras, las
expectativas del mercado, la confianza en el gobierno y la privatización.

Finalmente, al considerar todas las circunstancias y agentes que intervienen en la evolución del
mercado y de la competencia, se encuentra que la decisión empresarial no es simple y que no se
trata únicamente de fijar un precio y cantidad de mercado, sino determinar al mismo tiempo una
estrategia de cómo se van a enfrentar todas las fuerzas del mercado, minimizando las debilidades
de la empresa y maximizando las ventajas que guarda con respecto a las demás.

De esta manera el esquema de Porter, sumando a la microeconomía tradicional y a otras técnicas,

dan elementos muy valiosos para diseñar estrategias que se acerquen lo más posible a la toma de
decisiones eficientes.

APLICACIÓN - COMERCIALIZACIÓN DE LA PULPA DE ARAZÁ

El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico que permite analizar cualquier
industria en término de rentabilidad a largo plazo de un mercado. Lo principal es que la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos dados por las cinco fuerzas o el Diamante de Porter que rigen
la competencia en el sector industrial.

DIANA NAVARRETE A.
 NUEVOS
ENTRANTES

CLIENTES
COMPETIDORES
ACTUALES - Cadenas de
PROVEEDORES SuperMercados
- Conservas de
- Agricultores frutas - Mini Markets
- Jugos de pulpa - Consumidor
de frutas Final

SUSTITUTOS
- Jugos
- Yogurt
- Agua

NUEVOS COMPETIDORES

Analizar la posible amenaza que provocarían en el mercado la existencia de nuevos competidores,

permitirá de una u otra forma crear salvaguardas las cuales evitarán pérdidas de producción.

COMPETIDORES ACTUALES

Para la empresa resultara muy difícil competir en un mercado altamente posicionado donde los
niveles de producción son fijos y con elevados costos. Teniendo que afrontar una agresiva
publicidad, promociones o estrategias de venta y además la aparición de nuevos producto basados
en pulpa de frutas.

Puesto que en el mercado ya existen productos derivados de una pulpa de fruta, o a su vez néctares
o frutas procesadas, éstos se convertirán en un fuerte competidor para la pulpa de arazá debido a
la variación de precios que pueden existir en el mercado.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEDORES

DIANA NAVARRETE A.
Analizar una adecuada negociación con los proveedores, permitirán diseñar distintas estrategias de
comercialización con el fin de lograr mejores acuerdos con los proveedores, a menor cantidad de
proveedores existan, mayor será la capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de
insumos, estos pueden fácilmente aumentar sus precios. En este caso el poder de negociación es
bajo.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

El mercado, y su segmentación no será nada útil cuando los posibles clientes estén organizados, el
producto tiende los sustitutos necesarios, el producto sea de bajo costo o muy diferente a los
demás, lo que permite que se sustituya a la pulpa con otro producto de igual o menor costo. A mayor
organización de compradores serán mayores las exigencias en cuanto a materia de precios.

Los clientes son: Mi Comisariato, Híper Market, Mega Maxi y Súper Maxi, es decir que el poder de
negociación será significativo hasta lograr la acogida necesaria del producto en el mercado.

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTO SUSTITUTO

Un mercado deja de ser atractivo si existen de una u otra forma productos sustitutos, y se complica
aún más si éstos están tecnológicamente por delante de los productos de la empresa o si se
presentan con precios bajos y accesibles.

Los productos que se pueden tomar en cuenta como sustitutos son jugos de frutas, yogurt, agua, té,
entre otros.

Si el producto por diferentes motivos aumenta su valor se facilitaría el reemplazado por los
productos antes mencionados.

Por ser la arazá un producto único en el mercado y además cuenta con propiedades nutritivas, éste
puede ser consumido por el cliente de la manera que más le agrade; su preparación puede ser en
jugos, vinos, mermeladas, helados entre otros.

DIANA NAVARRETE A.