TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE APIZACO

Departamento de Ingeniería Civil

Asignatura:

Administración en la construcción.

Entrega:

Visión empresarial enfocada a proyectos.

Estructuras organizativas para la administración de proyectos.

Elaborado por:
Acosta Hernández Miguel Ángel
León Rojas Erik Alejandro
López Zempoalteca Ernesto Honorato
Vásquez Domínguez Itandehui
Zambrano Muñoz Josué Emanuel

Docente:

Ing. José Leonardo Jiménez Cortés

Fecha: 19-Septiembre-2018
Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES .................................................................................................. 4
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................................................. 5
DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE DEBERÍAN CUMPLIRSE EN LA FASE DE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE
LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO................................................................................................... 6
DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................... 6
SOLUCIONES ORGANIZACIONALES ................................................................................................. 6
TIPOS DE ORGANIZACIÓN ............................................................................................................... 7
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ........................................................................................................ 7
ORGANIZACIÓN MATRICIAL ......................................................................................................... 8
TECNICAS MAS COMUNES................................................................................................................... 9
DIAGRAMAS DE BARRAS ................................................................................................................... 10
RED DE PROCEDENCIA ..................................................................................................................... 11
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 12

2
INTRODUCCIÓN

Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar un plan en base al cual se
pueda programar y controlar toda la obra. Partiendo de aquí se puede entender como planeación la formulación
de un curso de acción que sirva de guía para la realización del proyecto. El gerente de proyectos debe elaborar
un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse, quién va a hacerlo, cuándo
debe hacerse y cómo debe hacerse, y bajo que costos. Además de esto, es necesario también conocer las
condiciones de las vías de comunicación, si es que existen, las condiciones climáticas, los posibles centros de
obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el
lugar, entre otros factores. Es decir, los recursos y factores externos del proyecto.

Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las posibles restricciones y limitaciones
que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, (como pueden ser el conseguir un perfil precolado
de concreto), puesto que si se les tiene perfectamente identificados, el gerente de proyectos podrá tomar las
decisiones a tiempo y solucionar en forma óptima los problemas que se susciten. Además de identificar los
procesos constructivos de difícil ejecución.

Después de tener elaborada la planeación de la obra se procede a realizar la programación de la misma. Puede
entenderse como programación a la elaboración de una red o diagrama en el que se esquematicen todas las
actividades en las que se divide el proyecto, especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su
duración. Con esta programación se tiene un tiempo estimado de terminación del proyecto.

Tanto la planeación como la programación de una obra se realizan antes de comenzar el proyecto, y son
herramientas importantes para poder controlar el mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replanear.

El control de una obra consiste en medir el avance de ésta, registrarlo y compararlo continuamente con lo
estimado en la programación del proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos
prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su
costo y tiempo de terminación.

3
Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer un proceso constructivo que no se tenía
contemplado, de esta manera, con ayuda de la programación del proyecto, puede elaborarse una nueva
programación, minimizando el retraso de la obra así como los costos extras que pudieran generarse. Y también,
con esto programar un nuevo flujo de efectivo.

Lo más importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del mismo. Para administrar
el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas técnicas de programación que se explican en el apartado
siguiente. La parte del costo se menciona posteriormente.

El control de una obra consiste en medir el avance de ésta, registrarlo y compararlo continuamente con lo
estimado en la programación del proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos
prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su
costo y tiempo de terminación1. Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer un
proceso constructivo que no se tenía contemplado, de esta manera, con ayuda de la programación del proyecto,
puede elaborarse una nueva programación, minimizando el retraso de la obra así como los costos extras que
pudieran generarse. Y también, con esto programar un nuevo flujo de efectivo.

Lo más importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo del mismo. Para administrar
el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas técnicas de programación que se explican en el apartado
siguiente. La parte del costo se menciona posteriormente.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de
acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por
qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se
acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca

4
los aspectos más importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber
diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades
de las empresas en la actualidad.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia
de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la
humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización,
con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones
en el área administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la
organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.

DEFINICION DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa,
con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede
adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización
– por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y
dinámico, etc.”

5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE DEBERÍAN CUMPLIRSE EN LA FASE DE
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO

 Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor.
 Mantener los costes de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por el
presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.
 Cumplir con el cronograma de ejecución de actividades, haciendo posible la partida de los programas
de puesta en marcha en los plazos establecidos.

DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto, corresponderá
a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:

 Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general

 Relación con la organización permanente de la empresa
 Características propias del proyecto en cuestión
 Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
 Costes incrementales o marginales

SOLUCIONES ORGANIZACIONALES

Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura
óptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada
situación en particular.

La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá de factores como:

 Tamaño del proyecto

 Impacto en el medio ambiente
 Tipo de cliente (interno o externo)
 Cultura

6
  Complejidad
 Recursos disponibles
 Modalidad contractual
 Circunstancias
 Otros factores relevantes

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización funcional es la más común de las tres. Funciona mejor en pequeñas organizaciones en las
diferentes secciones Están geográficamente cerca y en las que solo ofrecen un pequeño número de productos
y servicios. En este tipo de estructura la organización se divide en diferentes secciones basadas en la
especialidad. Por ejemplo, puede existir un área de ventas, una para el servicio al cliente y una para los
supervisores que se ocupan de los problemas escalados. El rol del gerente del proyecto es garantizar la buena
ejecución de los procesos y proyectos, sin embargo, el gerente funcional tiene más poder y toma las decisiones
finales.

La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene un superior definido.
En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o
producción, por ejemplo). Los miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento,
por lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y superiores. Cada área se
puede subdividir a su vez en unidades funcionales más específicas. Cada departamento realiza el trabajo y las
actividades del proyecto de manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales
de la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios departamentos suele tener
más dificultades para desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.

VENTAJAS

 Máxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.

7
  Los especialistas de una misma área funcional pueden ser empleados en distintos proyectos.
 Amplia base técnica dentro del área funcional para solución de problemas y creatividad.
 Mejor continuidad tecnológica cuando algunos especialistas abandonan la organización.
 Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya especialización esta en el
área funcional.

DESVENTAJAS

 El cliente no es el foco de las actividades e interés: el trabajo funcional se considera más importante
que el proyecto.
 No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del área funcional.
 Ambigüedad en la asignación de responsabilidades, lo que dificulta la coordinación y aumenta el
tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.
 La motivación del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.
 Dificulta el manejo integral del proyecto.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Fue desarrollada para cubrir una necesidad real, que es la de contar con una organización con la capacidad de
poder manejar programas o proyectos muy grandes y complejos, con un numero de recursos limitados.

El termino “Matricial” se refiere a un grupo multidisciplinario cuyos miembros están unidos a sus unidades
funcionales de la organización jerárquica. El personal asignado al grupo depende tanto del proyecto como del
departamento o disciplina de la organización principal. Es decir, una organización por proyecto es superpuesta
a la organización funcional jerarquizada

Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de características de las organizaciones funcionales y
de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las
organizaciones funcionales, y el director del proyecto es más un coordinador que un director. De forma similar,
las matriciales fuertes tienen muchas de las características de las organizaciones orientadas a proyectos;
pueden tener directores de proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y personal
administrativo de dedicación completa. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de

8
un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su
financiación.

VENTAJAS

 Objetivos claros del proyecto. Tanto por parte del responsable del proyecto, como de la
organización funcional de la empresa.
 Integración del proyecto. La coordinación entre la empresa y el proyecto se puede lograr.
 Flujo de información efectiva (se realiza tanto vertical como horizontalmente)
 Continuidad de grupos disciplinarios. Lo expertos se mantienen en la empresa, aun y cuando un
proyecto concluya.

DESVENTAJAS

 Dos jefes. Puede producir ansiedad en el personal y afectar la eficiencia del mismo.
 Complejidad. Ya que existe una superposición de dos organizaciones. Puede dificultar el
control y seguimiento del proyecto, dificultades para la toma de decisiones rápidas y/o
Conflictos en la dirección.
 Prioridades. Cuando existen dos o más proyectos, puede presentarse dificultades en la
asignación de recursos o del personal experto.

TECNICAS MAS COMUNES

 Diagramas de barras
 Curvas de producción acumulada
 Red de precedencias
 PERT (Program Evaluation Review Technique)

9
  Diagramas de tiempo y espacio

DIAGRAMAS DE BARRAS

Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método científico en la
producción industrial. Este es un método gráfico y muy fácil de entender.

El concepto básico del diagrama de barras es la representación de una actividad en forma de una
barra cuya longitud representa la duración estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede
usarse también para graficar el avance real de la actividad a través del tiempo. De esta manera el
diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de control al mismo tiempo. La longitud
de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una es la duración estimada de la actividad,
y por otro lado el progreso real de cada actividad.Como en toda técnica de programación, los
diagramas de barras son desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes.

En la elaboración de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre de la actividad,

en la siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente en días

10
RED DE PROCEDENCIA
Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una secuencia lógica en la que
debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra.

Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la realización del
proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas actividades o
tareas. Por último se estima una duración para cada actividad o tarea.

Dependencia directa, dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz. Por ejemplo:

Dependencia directa.

En la figura la actividad B depende de la realización de la actividad A. La actividad A es el

predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.

Dependencia compartida.

En la figura la actividad C depende tanto de la realización de A, como de la realización de B. Una

actividad puede depender de la realización de más de dos actividades. Las actividades A y B son los

11
 predecesores de C. La actividad C es sucesor de A y de B.

Dependencia múltiple.

En la figura, las actividades B y C dependen de la realización de la actividad A, esto es, que

hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán realizarse las actividades B y
C. En una red pueden depender más de dos actividades de la realización de su actividad
precedente.

Efecto de cruz

CONCLUSION

No existe una estructura organizacional perfecta para la administración de proyectos. Todas tienen
ciertas ventajas y ciertas desventajas. La selección final dependerá de la evaluación de varios factores
que deberán ser considerados para cada proyecto en especial, dependiendo de la naturaleza y la
complejidad del mismo

12
13