ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING E

MRP – MATERIAL RESOURCE PROGRAMMING

Álisson Henriques do Nascimento

Driélen do Amaral da Silva

Elisangela Cardoso Andrade

Fernanda Roza dos Santos

Maicon Fritch

Marcelo Augusto Machado da Silva

Tutor Valter Luís Araújo

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Administração (ADG 0661) – Disciplina Seminário Interdisciplinar VI

RESUMO

Este artigo tem como principal objetivo entender e conhecer os principais sistemas de gestão
empresarial utilizados atualmente. A forma que os gestores utilizam para dar apoio na tomada de
decisão e na gestão de grandes empresas conhecidas mundialmente. Através de diversos pontos de
vista iremos dissertar sobre o assunto que é um dos mais abordados na atualidade. Sabendo que o
mercado de gestão oferece grandes concorrentes, saberemos de que forma nos orientar para
melhor utilizar tais softwares indispensáveis para o sucesso.

Palavras-chave: ERP, MRP, sistema, gestão.

1. INTRODUÇÃO

Neste trabalho abordaremos a importância do ERP e MRP na qualidade da gestão

empresarial e os efeitos no desempenho a curto médio e longo prazo das organizações. Com o
avanço das tecnologias de comunicação e o crescimento da globalização, só restou ao empresário
ter o maior ganho possível na gestão de seus patrimônios e da sua empresa.
Temos como objetivo acompanhar em que contexto a empresa opta por determinado tipo de
sistema e em paralelo com a necessidade de melhor atender os clientes, que são os maiores
beneficiados com essas mudanças. Cabe ressaltar a importância de saber utilizar os sistemas a fundo
afim de transferir o conhecimento aos colaboradores e fornecedores quando for o caso.
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Trataremos da evolução histórica e principalmente dos conceitos e fundamentos necessários

além da análise cronológica dos fatos. No desenvolvimento veremos uma serie de ferramentas que
estes sistemas nos disponibilizam afim de melhor gerir, controlar e organizar os recursos da
empresa, sejam eles humanos, contábeis ou até mesmo de estoque físico.
Algumas organizações resolvem adotar tal sistema na intenção que os mesmos serão a
solução de seus problemas organizacionais, pois o sistema ERP pode disponibilizar uma visão
empresarial tanto na perspectiva funcional quanto na perspectiva geral, todavia tais sistemas
demandam uma construção empresarial totalmente voltada para um novo ambiente de trabalho, uma
reestruturação empresarial crítica, sem falar na capacitação dos funcionários de todos os
departamentos da organização, pois tal sistema trabalha em conjunto, reunindo informações dos
diversos departamentos e as apresenta de

2. ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANNING E MRP – MATERIAL RESOURCE

PROGRAMMING

2.1 SISTEMAS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EMPRESAS E ADMINISTRAÇÃO

Nos dias de hoje não podemos negar a importância e o valor da obtenção de informação para
os negócios, nas tomadas de decisão em uma empresa. O grande avanço da tecnologia, na gestão de
dados, na correria que o mundo de hoje exigindo praticamente a informação em mãos em tempo
real, podendo assim decidir um futuro de uma tomada de decisão estratégica em uma organização.
Vemos que também existe uma grande perda de oportunidades escondidas nas informações obtidas,
ou mal filtrada pelos gestores ou detentores da mesma, com a tomada de decisão.
Conforme Kotler (2009, p. 16), ele faz a menção a um pensamento relacionado as
organizações ‘[...] só existem três tipos de empresas – as que fazem as coisas acontecerem, as que
ficam observando o que acontece e as que ficam se perguntando o que aconteceu.’
Podemos refletir ainda, como fazer a diferença em uma sociedade onde todos praticamente
possuem acessos a dados e informações em tempo real? Podemos ver isso também no pensamento
que diz “[...] Como regra geral, o homem mais bem-sucedido é aquele que dispõem das melhores
informações.” (DISRAELI, 1881). Sendo assim, aquele que tem a melhor informação e saber tirar
dela seu maior proveito, será o que fará a grande diferença no mercado mundial.

2.1.1 Evolução histórica

Rezende e Abreu (2013, p. 5), afirmam que “[...] os conceitos de empresa e sistemas já
existem há muito tempo [...].”
 4000 a.C., Jácó e Labão tinham o controle quantitativo de criação e de comercialização de
ovelhas, caracterizando um sistema e, consequentemente uma empresa.
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 3000 a.C., egípcios e babilônios registravam em pedras as transações financeiras.

Rezende e Abreu (2013, p. 5) cita ainda que “[...] os sistemas foram evoluindo até a chegada
do século XVIII, quando outros tipos de sistemas marcaram época:
 Taylor (1890) com a administração cientifica e os processos administrativos;
 Fayol (1900) com o sistema de centralização e organização formal e impessoal;
 Weber (1910) com o sistema de burocracia empresarial.

2.2 TEORIA GERAL DE SISTEMAS - TGS

Não podemos falar de ERP e MRP, sem antes repassar um pouco dos conceitos da TGS,
base desses sistemas. Chegou aos meados de 1960 na TGA. Ela mostra uma nova visão de estrutura
a ser aplicada em um sistema aplicado nas organizações, onde ela permite que os sistemas operem
de forma aberta. Conforme Chiavenato (2004, p.474), “A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo
alemão Ludwig von Bertalanffy. A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções
práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.”

2.2.1 Pressupostos da tgs

Segundo Chiavenato (2004, p.474), a TGS fundamenta-se nos seguintes focos:
 Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
 Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
 A TS constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento
cientifico, como as ciências sociais.
 A TS desenvolve princípios unificadores [...] visando ao objetivo da unidade da ciência.
 A teoria dos sistemas conduz uma integração na educação cientifica.
2.2.2 Fundamentação da tgs
Segundo Chiavenato (2004, p.474), a TGS fundamenta-se nas seguintes premissas de maior
destaque:
 Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e ao
mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. [...] Também faz parte de um
supra-sistema maior [...].
 Os sistemas são abertos. [...] são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio
com o seu ambiente para troca de energia e informações.
 As funções de um sistema dependem de sua estrutura.
Ainda completando Santos (2009, p.85) diz que:
[...] Os sistemas abertos envolvem a ideia de que determinados inputs são introduzidos no
sistema e, transformados, geram certos outputs.[...] a empresa é considerada um sistema
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aberto, pois utiliza recursos materiais, humanos e tecnológicos e transforma em bens ou

serviços.

2.2.3 Conceito de sistemas

Existe uma grande gama de coisas que podemos envolver no conceito de sistemas, podendo
assim observar a grande abrangência e influência do mesmo em uma base de dados de informação
ou mesmo num sistema de gestão de informações como por exemplo um ERP e MRP. Sendo assim
os sistemas estão presentes em todos os processos de uma organização ou fora dela em nosso dia-a-
dia. Desde uma simples transação bancária, num processo de compra de um produto no
supermercado, tudo integrando uma grande rede de comunicação. Os sistemas em si permitem a
integração de vários subsistemas de diferentes áreas a se comunicarem, executar tarefas, ou até
mesmo, permitir uma reunião de dados, informações de áreas diferenciadas em uma fusão em um
único sistema alimentado por seus subsistemas.
Analisando o conceito de sistema em uma maior amplitude, Chiavenato (2004, p. 475),
afirma que:
O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente, [...] de um
conjunto de coisas complexas dando-lhes uma configuração e identidade total [...] Permite
revelar o ‘geral no particular’, indicando as propriedades gerais das organizações, de uma
maneira global e totalizante [...].

Chiavenato (2004, p. 475), conceitua ainda o sistema como sendo “[...] um conjunto de
elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um
todo organizado. [...] é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo
unitário.”
Rezende e Abreu (2013, p. 4-5) afirmam que a TGS “[...] representa a organização em sua
totalidade com seus recursos e seu meio ambiente interno e externo. [...] O conceito de sistemas não
é uma tecnologia em si, mas é resultante dela.”
Santos (2009, p.86), afirma que:
A TGS procura agregar todas as ciências de forma integrada, o que permite o estudo
interdisciplinar de várias áreas de conhecimento. Alguns autores afirmam que essa teoria é,
antes de tudo: uma filosofia, uma forma de olhar as coisas. [...] tem a preocupação de
definir procedimentos teóricos inter-relacionados que podem ser aplicados ao estudo de
sistemas abertos, nos quais os sistemas sociais, as empresas e os sistemas de informação se
enquadram.

Podemos concluir que o conceito de sistema vai depender da área em que está sendo
analisado, sendo de livre conceito de acordo com a atuação exercida. Conforme Santos (2009, p.
86): “[...] depende do interesse de quem pretende analisá-lo. Focalizando a área em que atua, o
profissional pode idealizar, conceituar e ‘modelar’ seus próprios sistemas.”

2.2.4 A organização como um sistema aberto

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A empresa é um órgão ao qual mantém uma estrita relação com todas as suas partes,
departamentos, mantém contato com seu interior e exterior. Fazem parte de um local preciso, com
endereço e objetivos definidos.
Segundo Chiavenato (2004, p. 479), afirma que é de grande aplicação o conceito de sistema
aberto para a organização empresarial: “[...] A organização é um sistema criado pelo homem e
mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores,
concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais [...].”
Chiavenato (2004, p. 479), diz que [...] “é um sistema integrado por diversas partes ou
unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de
alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes.”

2.2.5 Caracterização dos sistemas organizacionais

As empresas vivem em momentos de alta turbulência no mercado, hoje é fundamental ter
informação e conhecimento em tempos reais para ação estratégica da empresa em seu rumo de
escolha de inovação de produtos, ou no arriscar na implantação de um novo seguimento a ser
implantando na organização.
Segundo (STAREC; GOMES; CHAVES, 2005, p. 196):
“[...] a turbulência envolve um processo de instabilidade, de mudança e de incertezas.
Estamos vivendo uma era em que a informação e o conhecimento se tornaram peças
fundamentais no processo de elaboração e de implementação de estratégias. [...] A
velocidade do fluxo de informação e a mudança nas relações com clientes, fornecedores e
concorrentes impôs uma mudança na postura de gerentes e de funcionários.

Sendo assim podemos dizer que a tecnologia tem uma relação direta com os processos
gerenciais de uma empresa aliado cultura e as pessoas.”

2.2.6 Foco atual dos sistemas nas organizações empresariais

Segundo Rezende e Abreu (2013, p. 8-9) afirmam que “[...]dentro das empresas, o enfoque
atual dos sistemas está principalmente no negócio empresarial e no objetivo de auxiliar os
respectivos processos decisórios.”
De um modo geral os sistemas procuram agir da seguinte forma conforme Rezende e Abreu
(2013, p. 8-9):
 Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada abrangência e
complexidade;
 Instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando necessária, sintética das
empresas;
 Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações;
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 Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional;

 Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais;
 Produtores de informações e geradores de conhecimento;
 Valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividade,
competividade e inteligência empresarial ou organizacional.

2.2.7 A tecnologia
Segundo Starec, Gomes e Chaves, (2005, p. 197, grifo nosso):
[...] o conceito de tecnologia é amplo [...] também se refere a forma que as pessoas
executam a sua atividade[...]. [...] para efeito do sistema proposto envolve a parte física ou
ferramental (maquinário, hardware, software) que auxilia o desenvolvimento de
determinada atividade em uma organização. Os processos de automação comercial e a
utilização dos sistemas integrados de gestão, com destaque para os sistemas de apoio à
decisão, contribuem para agilizar o processo decisório e as ações dos gerentes para
melhorar o desempenho operacional, que pode refletir nos resultados financeiros.

Ritzman e Krajewski (2007, p. 81, grifo do autor) afirmam que:

“[...] tecnologia como o know-how, os equipamentos e procedimentos para fabricar
produtos e prestar serviços. Know-how é o conhecimento e o julgamento de como, quando e
por que empregar equipamentos e procedimentos. [...] As tecnologias não existem em um
vácuo, mas fazem parte das redes de apoio, [...] é formada pelos relacionamentos físicos, de
informação e organizacionais que tornam uma tecnologia completa e permitem seu
funcionamento [...].

As empresas buscam diversos meios para se manterem no mercado cada vez mais
competitivo, com os avanços da tecnologia, a gestão empresarial obriga-se a modernizar a maneira
de realizar a gestão de informação na organização de forma mais precisa e coesa.
Temos um vasto crescimento de mercado nos softwares de ERP, cujo foco é o planejamento
de recursos empresariais, e também podemos citar o MRP, responsável pelo planejamento das
necessidades de materiais e estoques. Cabe nesse momento tratar separadamente cada um para fins
de estudo e pesquisa, devido à grande importância do uso dessas ferramentas nas organizações.

2.3 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO – ERP

Uma opção para as empresas que buscam a integração entre suas áreas e departamentos, são
os sistemas integrados de gestão, chamados de sistemas ERP – Enterprise Resource Planning, ou
traduzindo ao nosso idioma, planejamento de recursos empresariais. Com o mercado cada vez mais
competitivo se torna quase que obrigatório à obtenção de um ERP. Em âmbito global observa-se o
destaque que essas ferramentas estão ganhando no mercado. Conforme Rezende e Abreu (2013, p.
192):
[...] tecnologia Enterprise Resource Planning (ERP), ou Planejamento de Recursos
Empresariais são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com
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recurso de automação e informatização, visando contribuir com o gerenciamento dos

negócios empresariais. [...] o ERP tem marcado uma nova fase dentro das empresas,
integrando todos os seus processos.

Junior (2015, p.96) conceitua o ERP como sendo “[...] um sistema de informação adquirido
na forma de pacotes comerciais e software que permitem a integração entre dados dos sistemas de
informação transacionais e dos processos de negócios de uma organização.[...]”
Rezende e Abreu (2013, p. 192, grifo do autor) afirma ainda que o “[...] ERP tem a
prorrogativa de utilizar de conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos ou
subsistemas estão num único software. [...] também oferece, [...] a ferramenta Executive
Information Systems (EIS) [...].”
Rezende e Abreu (2013, p. 192) afirma que “a Gestão Empresarial pode ser conceituada
como os processos de operação funcional quotidiana de uma empresa, com otimização das
atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, [...] flexibilização e crescimento da empresa.”
A gestão empresarial de uma empresa tem maior autonomia quando a mesma consegue
implantar um ERP de alta tecnologia. Importante salientar que deve existir a dinâmica de operação
em abastecer esse software com as informações certas, pois caso contrário, não terá um relatório
coeso com a realidade. É de suma importância o investimento em treinamentos aos usuários eletivos
ao sistema.
Segundo Rezende e Abreu (2013, p. 192),
[...] é necessário que a infraestrutura e os recursos humanos da empresa possuam todas as
informações necessárias para gestionar suas unidades de negócio. Além de possuir todas as
informações com respectivas infraestruturas tecnológicas, os recursos humanos da empresa
devem estar plenamente capazes para usufruir desta tecnologia [...]

Junior (2015, p. 97) salienta que “[...] a empresa que implanta um sistema desse tipo tem de
se adaptar às funcionalidades do produto e adequar seus processos de negócios à modelagem
imposta pelo novo sistema. [...]
Junior (2015, p. 97) ainda fala que as principais características do ERP ser “[...] um pacote
comercial de software, construído com base nas melhores práticas de mercado com banco de dados
único e corporativo. Composto por módulos e não é desenvolvido para um cliente especifico.”

2.3.1 Histórico e evolução do ERP

Conforme Junior (2015, p. 98), ele informa que os “ERP começaram a ser utilizados
mundialmente no início da década de 1990. No Brasil [...] por volta de 1997 e 1998. Em razão de
seu alto valor, eram viáveis apenas para grandes corporações e multinacionais.
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Junior (2015, p. 98) salienta que “[...] podemos caracterizar os sistemas ERP como a
evolução dos MRPs, cuja principal função é calcular as necessidades de materiais em manufatura, e
dos MRPs II, que envolve o planejamento de recursos de manufatura [...] processos de produção.”
Junior (2015, p. 100-101) diz que:
[...] a utilização dos sistemas ERP difundiu-se rapidamente a partir da década de 1990,
principalmente em função do bug do milênio, quando inúmeros gestores de informática
necessitavam solucionar os problemas que poderiam advir na virada do milênio. [...] A
evolução dos sistemas ERP levou ao aparecimento do ERP 2, que tem como principal
característica, [...] a ênfase na colaboração comercial, empregando a internet para conectar
processos e/ou sistemas de duas ou mais empresas. A tendência, portanto, é que sua
interface migre para a plataforma web, mediante a utilização de browser, [...]

2.3.2 Principais características e vantagens do ERP

Segundo Junior (2015, p. 101) o [...] “objetivo principal de um ERP é a integração dos dados
organizacionais e sua disponibilidade em tempo real. [...] Opera por meio de um banco de dados
único, compartilhado por todas as aplicações, desde que o usuário tenha permissão de acesso. [...]”
O ERP apresenta três camadas em sua arquitetura e segue um fluxo de trabalho no modo
cliente-servidor. Conforme Junior (2015, p. 101) a [...] “arquitetura utilizada em Sistemas e ERP
segue o modelo cliente-servidor e é composta de três camadas: Apresentação, aplicação e base de
dados. [...]”
Referente as camadas da composição do ERP, segundo Junior (2015, p. 101):
 Camada de apresentação: Utilizada pelo cliente, é composta por um software que
permite a interação com o usuário; normalmente apresenta interface gráfica, portanto
amigável e intuitiva. É por intermédio dessa camada que os usuários inserem, consulta e
exclui os dados no sistema.

 Camada de aplicação: É a responsável pelo funcionamento do sistema, pela integração dos

módulos e pelo processamento das informações.
 Base de dados: Armazenada no servidor, é a mais interna das camadas, sendo responsável
pelo gerenciamento dos dados.

O ERP apresenta como principais características segundo nos explica Junior (2015, p. 102-
103, grifo do autor):
 Apresenta banco de dados único: [...] o objetivo principal de um ERP é integrar as
diversas áreas funcionais, é necessária arquitetura de tudo que seja composta de um único
banco de dados, ocorre compartilhado por toda a empresa.
 Constitui-se em pacotes comerciais: A implantação de um ERP demanda muitos anos de
estudo sobre as rotinas organizacionais e o sistema apresenta uma estrutura interna padrão
adaptável a diversos segmentos de negócios.
 Apresenta estrutura modular: A partir do surgimento do termo ERP, as áreas
funcionais passaram a ser denominadas de módulos. Um sistema ERP é [...] composto por
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diversos módulos integrados entre si e que compartilham uma mesma base de dados. [...]
Existe a facilidade de que cada empresa decida quais módulos implantar de acordo com sua
disponibilidade de recursos financeiros.
 É desenvolvido com base nas best practices: Quando um ERP é projetado, o
fornecedor realiza um estudo de mercado para identificar as melhores práticas aplicadas a
cada segmento. [...] a empresa que adquire um ERP, na verdade, está de adquirindo uma
espécie de consultoria que a orienta a trabalhar de forma mais otimizada. Tal fato, muitas
vezes, justificar os investimentos e permite analisar o retorno sobre o investimento, também
conhecido como ROI - Return On Investiment. 'Informação correta, para pessoa correta, na
hora correta': Esse jargão é amplamente utilizado por vendedores de produtos ERP. [...] tal
afirmação aponta para um produto que pode trazer à empresa inúmeras vantagens. [...]

2.3.3 Fornecedores de ERP

Segundo Junior (2015, p. 109) ele informa que:

[...] Estudo do Banco Nacional de desenvolvimento econômico e social(BNDES),
verificamos que o segmento de sistemas integrados de gestão se divide em três: Grande
porte (31%), médio porte (41%) e pequeno porte (28%). Os dois primeiros são dominados
por grandes grupos internacionais, como SAP e Oracle.

O mercado de fornecedores de ERP é de uma grande amplitude e diversidade, sendo isso no

Brasil ou a nível internacional. Esse mercado hoje passa por uma grande quantidade de aquisição e
ao mesmo tempo fusões em seus produtos. Hoje podemos observar que existe o domínio de três
grandes grupos: Totvs, SAP” e Oracle. Conforme é observado no quadro a seguir:

QUADRO 1 – MERCADO ERP NO BRASIL, 2014

FONTE: Extraído e adaptado do livro Cícero Caiçara Junior (2015, p.110)

No seguinte quadro abaixo é apresentado em um aspecto geral, os principais fornecedores e

produtos ERP:
QUADRO 1 – PRINCIPAIS FORNECEDORES E PRODUTOS ERP

FONTE: Extraído e adaptado do livro Cícero Caiçara Junior (2015, p.110)

Segundo Junior (2015, p.110-111):

No nível internacional, os dois principais fornecedores de sistemas ERP são a SAP e a
Oracle. [...] em nível Nacional, o mercado vem sendo dominado pelo grupo Totvs. A
empresa é líder na comercialização de sistemas integrados de gestão na América Latina. A
estratégia da Totvs adquirir empresas nacionais de destaque. Entre as principais aquisições
destacam-se Microsiga, RM e Logix. Em 2008, a Totvs realizou fusão com a catarinense
Datasul.

2.3.4 Implantação sistemas ERP

O ERP é um sistema que pode ser implantado em qualquer empresa, independente do

segmento ou porte da organização. Ele por ser um sistema que atende de maneira geral as áreas da
empresa, se torna acessível a todos. Um entrave que surge na implantação desse software é a
adaptação da empresa em relação ao ERP, alinhar seus processos e rotinas ao mesmo. Conforme
afirma Junior (2015, p. 111-112):

[...] pode ser implantado em qualquer tipo de empresa, independente do seu segmento de
atuação. [...] as organizações apresentam características muito específicas e algumas
áreas.[...] a escolha do produto mais adequado a uma empresa é tarefa um tanto quanto
complexa, exigindo dos responsáveis uma pesquisa com os diversos fornecedores de
sistemas ERP. [...] Um ERP envolve não instalação de um software, mas também a
reestruturação dos processos existentes na empresa. É recomendável o apoio de uma
consultoria especializada para implantação de um ERP [...] muitos insucessos surgem de
erro nas escolhas estratégicas do produto mais adequado para empresa e na configuração
inicial do sistema a (parametrização).

Slack, Chambers e Johnston, (2009, p. 441) ainda afirma que:

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[...] O conselho obtido de empresas que adotaram ERP (com ou sem sucesso) é que é
extremamente importante assegurar que a forma de fazer Negócios em curso na empresa
encaixe-se (o possa ser alterada para se encaixar) no pacote e ERP padrão. [...] uma das
razões mais comuns para que as empresas decidam não instalar ERP é não conseguir
conciliar as postulações do software do sistema ERP com os processos do seu negócio
Central.

Mudar os processos e adaptar-se ao ERP exige largo custo de investimentos e tempo, sendo
de grande importância uma consultoria especializada antes da escolha do ERP adequado para a
empresa. Isso pode levar a falência uma empresa quando mal planejado sua implantação, devido aos
altos custos que a mudança irá exigir sem contar erros e bugs gerado no ERP, no tentar adaptar aos
processos da empresa, quando não usar o pacote padrão do mesmo. Conforme Slack, Chambers e
Johnston, (2009, p. 441):
Ambas opções envolvem custos e riscos. Mudar práticas de negócios que funcionam bem
significa custos de reorganização e aumenta o potencial para erros nos processos. Adaptar o
software pode diminuir o ritmo do projeto como ainda pode significar introduzir bugs
potencialmente perigosos no sistema. [...] pode ser mais difícil atualizar o sistema mais
adiante.

Podemos se perguntar porque as empresas investiram em ERP? Conforme Slack, Chambers

e Johnston, (2009, p. 441):
Em parte, as empresas foram atraídas pela ideia de transformar seus sistemas de informação
em 'uma máquina integrada e de funcionamento suave'. Depois de um tempo, embora as
empresas pudessem ver os imensos problemas na implantação do ERP, os investimentos
eram justificados com argumentos como 'mesmo que não tenhamos ganhado nenhuma
vantagem significativa ao investir em ERP, não estamos na situação de desvantagem em
que estaríamos por não ter investido em ERP, dado que todos os nossos concorrentes estão
também investindo em ERP.' Existe, provavelmente, alguma verdade nesse argumento;
muitas vezes, as empresas precisam investir só para permanecer de pé.

2.3.4.1 Comentário crítico sobre o ERP

Conforme Slack, Chambers e Johnston, (2009, p. 441), segue um comentário crítico do uso
do ERP:
Longe de ser o ingrediente mágico que permite as operações integrar todas suas
informações, ERP é visto por muitos como uma das formas mais caras de se obter retorno
nulo ou negativo sobre investimento. Por exemplo, a gigante americana do setor químico
Dow Chemical gastou quase meio bilhão de dólares e sete anos implantando seu sistema
ERP, que se tornou ultrapassado assim que acabou de ser implantado. Uma empresa, a
FoxMeyer Drug, afirma que os dispêndios que fez e os problemas que teve para implantar o
seu ERP levaram-na à falência.
Um problema é que a implantação de ERP é cara. Isso é causado parcialmente pela
necessidade de customizar o sistema, compreender suas implicações para a organização e
treinar a equipe para utilizá-lo. Gastos que alguns chamam de ecossistema e ERP
(consultoria, hardware, redes comunicação e aplicativos complementares) tem sido
estimados em duas vezes os dispêndios com software em si. Mas não só os gastos que tem
desiludido às empresas. Também os retornos sobre estes gastos tem sido um fator de
desapontamento. Alguns estudos demonstram o quanto muitas empresas têm-se
decepcionado com o impacto do ERP sobre seus negócios. Certamente, algumas empresas
têm descoberto que tem de (algumas vezes de forma drástica) mudar a forma como
organizam suas operações para que se adaptem ao uso do seu novo sistema ERP. Esse
Impacto organizacional do ERP (que tem sido descrito como um 'tratamento de canal' na
organização) pode ter efeito maléfico nas operações da organização.
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2.4 MRP – Material Requirement Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais

Segundo Junior (2015, p.135) “[...] mudanças na economia mundial e no cenário da

produção de bens industriais vem transformando o mercado e a forma de administrá-lo. Uma das
áreas que têm promovido grandes modificações na gestão empresarial é a administração da
produção”.
Junior (2015, p. 136) ainda salienta que:
Tais fatores impulsionam o surgimento de novas formas de manufatura, que busca uma
gama maior de variedade e personalização dos produtos por meio do incremento em
qualidade, agilidade e flexibilidade, com a utilização de curtos ciclos produtivos e foco em
uma drástica redução dos custos operacionais. No novo modelo competitivo, prevalece o
sistema de produção customizada - em substituição ao sistema de produção padronizada, o
qual compõe os princípios essenciais do modelo Ford de produção em massa [...].

Conforme Junior (2015, p. 136) informa que “[...] o sistema customizado busca melhorar
adaptabilidade das organizações industriais para que seja possível introduzir novos produtos no
tempo adequado e aumentar a flexibilidade dos sistemas produtivos”.
Nesse novo modelo de cliente-fornecedor, é focado em cinco características básicas: são elas
segundo Junior (2015, p. 136, grifo do autor):
 Flexibilidade - capacidade de adaptar-se, de forma rápida e precisa, as mudanças citadas
pelo cliente ou pelo mercado.
 Rapidez de entrega - agilidade no atendimento à demanda do cliente ou do mercado.
 Tipo de produto - grau de customização versus padronização.
 Tipo de cliente - fornecimento intermediário versus consumidor final.
 Tamanho de lotes - quantidade de produtos iguais.

Com isso notamos a importância da escolha no sistema de gestão de produção a ser

escolhido pela empresa, o mesmo deve estar sempre caminhando alinhado ao planejamento
estratégico da organização. Conforme Junior (2015, p. 137) ele diz que:

Fica evidente a importância do posicionamento da organização em relação à cadeia de

fornecimento em que está inserida. O sistema produtivo utilizado precisa ser tratado como
fator competitivo e estar atrelado às estratégias empresariais. Ele é um fator preponderante
para o alcance dos objetivos da empresa [...], suas atividades operacionais de manufatura
devem representar o desdobramento das ações definidas no planejamento estratégico.

Para a escolha desse sistema produtivo na empresa, ela deve considerar dois pontos
importantes que são segundo Junior (2015, p. 137):
 Agregação de valor- o cliente deve reconhecer a qualidade as especificações dos produtos e
processos, bem como está disposto a pagar por elas.
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 Inovação- trata-se capacidade de promover a melhoria contínua com vistas à redução de

custos e ao aprimoramento constante da qualidade dos produtos e dos processos.
O impacto que o sistema de produção gera na empresa como um todo é de suma
importância, e esses dados, ao qual, são enviados aos operadores de produção, chão de fábrica, nos
planos de produção, onde são colhidos dos sistemas de PCP, onde um de grande relevância é o
MRP ou MRP II. O resultado que esses sistemas colhem em sua alimentação dos dados inseridos
determinam o rumo que será dado na manufatura, dos produtos a serem produzidos na empresa.
Refletindo isso nas decisões estratégicas com forte peso na organização a nível global.
Conforme Junior (2015, p. 138):
O dia-a-dia do programa produção envolve decisões que são determinantes na formação
dos custos de produção, tais como uso de horas extras, desligamento de recursos com baixa
utilização e contratação de força de trabalho temporária. Os planos de produção enviados
ao chão de fábrica, [...] determinam, em grande instância, o desempenho de entrega da
manufatura. Uma decisão desse tipo, tomada isoladamente, pode exercer um baixo Impacto
ao desempenho global da empresa; porém, a soma dos resultados das diversas decisões de
planejamento da produção tomadas diariamente certamente tem um alto peso estratégico.

2.4.1 Conceito de demanda dependente e independente

Para entender o MRP é necessário saber os conceitos de demanda dependente ao qual é o

foco do MRP, e as demandas independentes que fica fora do controle da empresa ficando mais
atrelado ao comportamento do mercado.
Segundo Slack, Chambers e Johnston, (2009, p. 287, grifo do autor) a “demanda
dependente [...] é relativamente previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos.
Demanda independente terão que suprir a demanda sem ter qualquer visibilidade firme antecipada
dos pedidos dos consumidores.”
Albertin e Pontes (2016, p. 133, grifo do autor) informa que “[...] quando a demanda de um
item depende apenas diretamente das forças do mercado, dizemos que o item tem demanda
independente; quando [...] a demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item,
falamos que este tem demanda dependente.”
Albertin e Pontes (2016, p. 133) diz que:
[...] um produto final, feito para estoque, é tipicamente um item de demanda independente,
sendo as quantidades necessárias para cada uma de suas partes itens de demanda
dependente. Embora possamos obter parte da demanda independente diretamente de
pedidos firmes dos clientes (carteira de pedidos), é provável que precisemos obter uma
parcela substancial por meio de previsões. [...] demanda dependente é sempre deduzida da
demanda independente, uma vez que esta última seja conhecida ou estimado.

2.4.3 Histórico da criação do MRP

 14

Antes eram feitas de forma manual os planejamentos de produção, sem sistemas para o
controle de todo o processo de produção. Com o passar do tempo cada vez robusto ficavam as
operações exigindo muito mais anotações onde podiam ocorrer erros de informações transcritas.
Segundo Albertin e Pontes (2016, p. 133):
[...] até meados dos anos 1960, as atividades de planejamento e controle de produção (PCP)
eram realizadas de forma manual, tornando-se mais à medida que os processos de
manufatura e produtos também se tornavam mais dinâmicos e variados. Naturalmente, fazer
tudo manualmente criava a possibilidade de erros, além de necessitar de grande quantidade
de recursos (pessoal, tempo, documentos etc). Os programadores usavam lápis e borracha
para atualizar os registros.

Albertin e Pontes (2016, p. 133) diz ainda que “[...] nos anos 1970, com a difusão dos
sistemas computacionais, foi possível adotar o processamento eletrônico das tarefas do PCP. Assim,
surgiram nos Estados Unidos os primeiros softwares IBM e communications oriented production
information and control system (Copics) com esse objetivo, desenvolvendo sistemas integrados
chamados MRP.

2.4.4 Conceituando MRP

Junior (2015, p. 138) conceitua MRP ou MRP:

Podemos dizer que o MRP e MRP I (planejamento das necessidades de materiais) implica o
seguinte processo: busca dos tipos de produtos com suas respectivas quantidades constantes
da carteira de pedidos e da previsão de vendas, identificação das listas de materiais de cada
produto, cálculo das necessidades brutas e subtração dos materiais constantes nos registros
de estoque. A partir dos cálculos gerados é possível programar as ordens de compra, o
plano de materiais e as ordens de trabalho.

Ainda em Junior (2015, p. 138-139) questiona a seguir uma questão fundamental

independente do sistema escolhido: “[...] como o sistema está conectado em termos de plano mestre
de produção, planejamento da capacidade, liberação dos pedidos de compra, liberação das ordens de
produção ou outros sistemas de controle?”
Segundo Junior (2015, p. 139) “o MRP apresenta o modelo mais simplificado, por ser
essencialmente voltado para o planejamento e o controle de produção e estoques.” Abaixo é
mostrado conforme a figura 1 um esquema de registros de estoque no MRP:
Albertin e Pontes (2016, p. 135) enfatiza uma outra definição do MRP:

O MRP tem como primeira definição a técnica para programar itens de demanda
dependente, já que determina a quantidade de cada item e em que data estes deverão estar
disponíveis uma segunda definição diz que é um sistema de controle de estoque de itens de
demanda dependente. As quantidades dos itens que serão necessários à produção são
adquiridas [...] apenas em uma data tal que estejam disponíveis no momento certo de ser
usadas na produção.
 FIGURA 1 - MODELO ESQUEMÁTICO DOS REGISTROS DE ESTOQUE MRP:

FONTE: JUNIOR, Caiçara Cicero. Sistemas integrados de gestão ERP – uma abordagem gerencial. 2ª edição
Curitiba: Intersaberes, 2015

O MRP II (Planejamento dos recursos de manufatura) segundo Junior (2015, p. 139, grifo
nosso)”[...] reúne todas as informações referentes às diversas atividades de produção em uma única
base de dados. [...] importante para o bom desempenho do planejamento da produção industrial,
por que ultrapassa as fronteiras do MRP, que é restrito ao cálculo das necessidades de materiais.”
Junior (2015, p. 139) ainda informa que:
No MRP, alguns documentos são duplicados e tratados por diferentes sistemas. Quando há
necessidade de alguma alteração, é comum verificarmos distorções entre os documentos,
principalmente na lista de materiais, administrada pela engenharia de produção e pela área
de materiais quando as mesmas informações são tratadas em base de dados diferentes, são
comuns os erros de digitação, que provocam grandes problemas na execução dos planos de
fabricação. Os diversos módulos do MRP II integram vários sistemas menores capazes de
evitar os problemas citados e executar as variadas funções que compreendem o
planejamento e o controle da produção.

Na Figura abaixo podemos ver as atividades básicas do MRP II:

FIGURA 2 - MRP DE CLICO FECHADO

FONTE: JUNIOR, Caiçara Cicero. Sistemas integrados de gestão ERP – uma abordagem gerencial. 2ª edição
Curitiba: Intersaberes, 2015
 16

Oliver Wight, fez uma definição interessante de MRP II definindo como “[...] plano global
para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura:
Marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo
fechado para gerar números financeiros.” (WIGHT, 1984, p. 64 apud JUNIOR, 2015, p. 140).

2.4.5 Benefícios do MRP

O MRP trouxe uma nova forma de organização dos níveis de estoque, também influenciou
na utilização mais adequada do uso da mão-de-obra e também na forma de organizar as instalações.
Ritzman e Krajewski (2007, p. 368) afirma que “[...] por conhecer as demandas dependentes, o
sistema MRP permite às empresas reduzir os níveis de estoque, utilizar de modo mais adequado a
mão de obra e as instalações e melhorar o atendimento ao cliente [...]”.
Conforme Ritzman e Krajewski (2007, p. 368-369) ele retrata três benefícios importantes do
MRP, são eles:
 A previsão estatística por componentes com demanda irregular resulta em grandes erros de
previsão. Compensar esses erros aumentando o estoque de segurança é oneroso e não
oferece garantia de que faltas de estoque possam ser evitadas. O MRP calcula a demanda
dependente de componentes dos programas de produção de seus produtos acabados,
fornecendo uma melhor previsão das necessidades de componentes.

 [...] fornecem aos gerentes informações úteis para o planejamento da capacidade e para a
estimativa das necessidades financeiras. Programas de produção e compras de materiais
podem ser convertidos em necessidades de capacidade e valores em dólares e podem ser
projetados nos períodos de tempo quando passarem a existir.

 [...] atualizam automaticamente a demanda dependente e os programas de reposição de

estoque de componentes quando variam os programas de produção de itens de produtos
acabados.

2.4.6 Operação e informações para o processamento do MRP

Para ocorrer a operacionalização do MPR, segundo Albertin e Pontes (2016, p. 136) são
necessárias as seguintes informações:
 “Que itens da estrutura do produto são necessários para cumprir a demanda?
 Qual a quantidade necessária de cada item?
 Quando esses itens devem estar disponíveis?
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 Como produto é fabricado?”

Segundo Albertin e Pontes (2016, p. 136) ele ainda enfatiza que:
[...] essas informações devem estar disponíveis no plano mestre de produção (PMP), nos
roteiros de produção, em planos de montagem e de trabalho, nos desenhos, nas listas de
materiais e nos relatórios de estoque. Enquanto o PMP, estabelece quais produtos finais
serão fabricados, em que datas e em que quantidades, a lista de materiais fornece a
composição de cada produto, ou seja, da base para sua explosão. Os relatórios de controle
de estoque indicam as quantidades disponíveis de cada um dos itens, sejam eles produtos
finais, componentes.

Na figura 3 é mostrado a lógica de funcionamento do MRP:

FIGURA 3 – MRP

FONTE: ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. Administração da Produção e
Operações. 1ª edição Curitiba: Intersaberes, 2016

Como resultados principais Segundo Albertin e Pontes (2016, p. 137, grifo do autor) de suas
operações, o MRP fornece:
 O controle de estoques dos produtos finais e seus componentes;
 A programação da produção em curto prazo para esses componentes;
 O planejamento das necessidades de capacidade em nível de detalhamento maior que
aquele realizado pelo planejamento agregado da produção (PAP).”
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Não podemos deixar de salientar conforme informa Albertin e Pontes (2016, p. 136, grifo do
autor) que “[...] a acurácia, tanto da estrutura do produto quanto dos níveis de estoques, é
fundamental cálculo do MRP. A precisão deve ser superior a 98% em ambos os casos. Do contrário,
o MRP/MRPII terá baixo desempenho e deixará de ser confiável, gerando controles paralelos.”

2.4.7 Planejamento de recursos da manufatura MPR II

A sigla que significa Manufacturing Resources Planning, ou planejamento de recursos de

manufatura, tinha como objetivo segundo Albertin e Pontes (2016, p. 138, grifo do autor) “[...] a
ideia do seu desenvolvedor, Oliver Wight, foi elaborar um plano de vendas de produção e de
controle de estoques orientado para o mercado e o uso de recursos e capacidades.
Conforme Albertin e Pontes (2016, p. 138):
[...] o MRP II tem como primeira definição o método para planejamento efetivo de todos os
recursos de um sistema produtivo. Ele apoia o plano de produção quantitativo e financeiro e
simula questões do tipo 'o que aconteceria se'. Em uma segunda definição, é o método
computacional de planejamento e programação eficiente de recursos da produção, como
pessoas, instalações, materiais e máquinas de uma empresa de manufatura.
O método computacional MRP II engloba a gestão de demanda, o PMP, o MRP e a
verificação da capacidade de produção em longo e curto prazos. Planeja a necessidade
exata de cada componente e matéria-prima disponíveis no início da produção,
minimizando, assim, o material em processamento e melhorando a eficiência da fábrica.
Consiste em um método usado não apenas para controlar os níveis de estoque, mas
principalmente para planejar as prioridades de fabricação, ajudando a gerência industrial a
alocar o tempo das máquinas de maneira organizada e efetiva.

Na figura 4, é mostrado o esquema da estrutura do MPR II:

FIGURA 4 – ESTRUTURA DO MRP II

FONTE: ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. Administração da Produção e
Operações. 1ª edição Curitiba: Intersaberes, 2016.
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Albertin e Pontes (2016, p. 140) ainda afirma que “[...] o MRP II acompanha o fluxo de
materiais, desde os fornecedores até os clientes. Por meio da utilização e de simulações, busca
diminuir os lead times de produção, atender melhor aos prazos acordados, aumentar o uso da
capacidade produtiva e de entrega de produtos e reduzir os estoques. [...].”

Podemos ainda dizer que “as soluções alternativas são simuladas e apoiam a tomada de
decisão, como: O que fazer? Quando fazer? Quanto fazer?,” de acordo com Albertin e Pontes
(2016, p. 140).

Referente aos pré-requisitos do MRP II, segundo Albertin e Pontes (2016, p. 141):

[...] parte do princípio de que os parâmetros como capacidades, lead times de produção e de
compra e ciclo de fabricação são possíveis de serem registrados com alta precisão.
Necessitamos resolver lacunas de produção, principalmente com adequações das
capacidades. O programa de produção deve ser suficientemente preciso e, para isso, são
necessários uma previsão de demanda e um plano de produção confiáveis.

2.4.8 MRP e o ambiente

O MRP pode auxiliar as empresas a lidarem com suas sobras de fabricação ou seus resíduos,
dando uma oportunidade melhor para as empresas poderem se organizarem na reciclagem ou para
melhor executar o descarte dos resíduos de forma adequada. Segundo Ritzman e Krajewski (2007,
p. 384-385):
As preocupações dos consumidores do governo a respeito da deterioração do meio
ambiente têm motivado os industriais a realizarem a reengenharia de seus processos para
preservar mais o ambiente. A reciclagem de materiais básicos está se tornando mais comum
e os produtos estão sendo projetados para facilidade de nova fabricação após o término da
vida útil. No entanto, os processos de fabricação muitas vezes produzem resíduos que
precisam ser eliminados de modo adequado. [...]
As empresas podem alterar seu sistema MRP para ajudá-las rastrear esses resíduos e
planejar o modo como eles serão devolvidos ao ambiente ou destruídos. O tipo e a
quantidade de resíduos associados a cada item podem ser informados na lista de materiais
considerando os resíduos de maneira idêntica a um componente do item. Quando o plano-
mestre de produção é desenvolvido para um produto, podem ser gerados relatórios que
projetam a quantidade de resíduos esperada e quando isso ocorrerá. [...] as empresas podem
identificar seus problemas de resíduos com antecipação e, consequentemente, planejar o
tratamento adequado a ser dado a esses materiais. As empresas também possuem um meio
para gerar todo documento formal exigido pelo governo para fiscalizar a obediência às leis
e políticas ambientais.

2.5 Case com a Empresa Grupo Global

Com base em toda a literatura estudada e nos conceitos aprendidos, foi realizada entrevista
com o Leandro Lemes Sócio proprietário da Empresa Grupo Global Investimentos.
O Grupo Global é uma empresa que presta serviços para os bancos no ramo do crédito
consignado. Segundo o proprietário o ERP é um sistema muito importante para a organização
financeira da empresa, controle de gestão e interface com os bancos parceiros. Os processos
 20

interligados com o ERP são finanças, contabilidade, recursos humanos, vendas e o sistema
operacional que transita juntamente com o sistema bancário. O sistema foi implantado com o
suporte de uma empresa especializada em software e inteligência de TI e pode se dizer que a sua
implantação não é uma tarefa fácil. Evolvem muitas pessoas e um tempo médio até acertar todas as
pontas do sistema com a comunicação exata além de viabilizar horas de treinamento para se obter o
domínio da ferramenta. Após a implantação a visão macro e micro da empresa melhorou
significadamente, gerando mais controle e assertividade nas tomadas de decisões. Com o sistema é
possível analisar todo o histórico de produção por parte dos consultores de crédito, controlar todas
as movimentações financeiras, fluxo dos contratos recebidos na empresa, relatório de turn over, e
gestão em tempo real sobre as linhas de crédito aprovadas e entrantes na empresa interligada com os
sistemas dos bancos.
Graças a esse sistema o Grupo Global tem perspectivas de crescer de maneira saudável,
apostando cada vez mais na tecnologia a favor dos negócios em conjunto com as pessoas sendo
preparadas e desenvolvidas para gerir o futuro.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após pesquisa em livros, internet e entrevista, mostra que todos os autores apontam sempre
para um mesmo objetivo, ou seja, melhorar os processos de informação e controle dentro das
organizações.
A partir desse trabalho podemos analisar o que vem a ser ERP e MRP. Foi possível observar
que são sistemas complexos e envolvem muitos profissionais e tecnologia de ponta para a sua
implantação. Além do mais observamos todas as vantagens e desvantagens que envolvem a
implementação desse sistema.
Nota-se sua eficiência em empresas que estão se interagindo a tal sistema, exercendo
gerenciamento direto aos recursos de manufatura, setores de contabilidade, finanças,
desenvolvimento em marketing, vendas e compras. Com a melhora e a evolução de tais técnicas,
chegamos ao ERP, aumentando ainda mais a lógica de planejamento do MRP II, tendo a intenção
de suportar todas as necessidades de informações para a tomada de decisão de uma organização
como um todo. O ERP se torna um sistema reconhecido como o nível mais evoluído do MRP II.
4 REFERÊNCIAS

KOTLER, Philip. Marketing Para o Século XXI. 9ª edição São Paulo: Editora Ediouro, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª edição Rios de

Janeiro: Editora Elsevier, 2007.

DISRAELI, Benjamim. Kdfrases. Disponível em <https://kdfrases.com/frase/94060>. Acesso em

03 jun. 2018.
JUNIOR, Caiçara Cicero. Sistemas Integrados de Gestão ERP – uma abordagem gerencial. 2ª
edição Curitiba: Intersaberes, 2015.
SANTOS, Aldemar de Araújo. Informática na Empresa. 5ª edição São Paulo: Atlas, 2009.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e Operações. 2ª
Reimpressão 2007 São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
ALBERTIN, Marcos Ronaldo; PONTES, Heráclito Lopes Jaguaribe. Administração da Produção
e Operações. 1ª edição Curitiba: Intersaberes, 2016.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª
edição São Paulo: Atlas, 2009.
STAREC, Cláudio; GOMES, Elizabeth Braz Pereira; CHAVES, Jorge Bezerra Lopes. Gestão
Estratégica da Informação e Inteligência Competitiva. São Paulo: Saraiva, 2005.
REZENDE, Denis Aleides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação – aplicada a
sistemas de informação empresariais. 9ª edição São Paulo: Atlas, 2013.