DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA DE
OPERACIONES
INGENIERIA INDUSTRIAL
INGENIERÍA DE
MANTENIMIENTO
M.Sc. Johnny J. Loayza Solier
jjloayzas@ucvvirtual.com.pe
johnnyjls@gmail.com
Ing. Minas – UNI.
MSc. En Gestión Minera – Posgrado UNI.
Maestría en Diseño Gestión y Dirección de Proyectos – Universidad de
León de España.
Estudios de impacto ambiental y planes de restauración en la industria
minera – Universidad Politécnica de Madrid de España
Diplomado en sistemas integrados de gestión – Posgrado UNI

Expositor en :
• Colegio de Ingenieros del Perú - consejo nacional
• Universidad Ricardo Palma
• Universidad Nacional Agraria la Molina

Docente en :
• UCV
 ESCUELA PROFESIONAL
DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO : DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA DE OPERACIONES

SESIÓN :14
1.Asistencia

2.Puntualidad

3.Presencia física,
espiritual
y mental

4.Participación Activa

5.Actitud
Detalles del Silabo
 SESIÓN N° 14

Administración de proyectos
 Conceptos

• ¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.

+
Temporal Elaboración Producto, servicio o
progresiva resultado único

7
 Conceptos

• Ejemplos:

Proyecto: Gas Proyecto: Proyecto: Tren

de Camisea Iphone 5S Eléctrico de Lima

Proyecto: Edificio
Multifamiliar
MiVivienda
8
 Conceptos

¿Sus proyectos presentan alguna de las siguientes características?

Terminan después de la fecha prometida.

Cuestan más de lo originalmente presupuestado.
No cumple con la funcionalidad especificada por el cliente.
Existen procesos y técnicas pobremente estandarizados.
Rechazo de la alta dirección (no genera valor)
Plan de trabajo no incluye tiempo para la gestión del proyecto.
Falta de planificación y gestión.

¿En su organización se presenta una o más características de la lista?

Es hora de aplicar Dirección de Proyectos ...

9
 Conceptos
• ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas; aplicadas a las actividades del proyecto, con la finalidad
¡Recordar! de cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los
interesados en el proyecto.

10
 Conceptos
• ¿Por qué Dirección de Proyectos?
• Los proyectos son inciertos y riesgosos
• Demoran un tiempo significativo
• Cuestan mucho dinero
• Involucran a mucha gente de la organización
• Están expuestos a cambios inesperados
• Deben satisfacer a distintos tipos de clientes (stakeholders)
• Necesitan un balance entre alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
y riesgos

11
 Conceptos
• Ventajas para las organizaciones
• Mejor control financiero, físico y de recursos humanos.
• Mejora de la relaciones con el cliente.
• Cortos tiempos de desarrollo.
• Menores costos.
• Alta calidad y mejora de la confiabilidad.
• Altos niveles de márgenes.
• Mejora de la productividad.
• Mejora las coordinaciones internas.

12
 Conceptos

• Ventajas para las personas

• Provee una fuente de futuros líderes para las empresas
• Genera una alta visibilidad debido a los resultados en los proyectos
• Mejora las oportunidades de crecimiento tanto personales como
profesionales
• Ayuda a construir una reputación personal y red de contactos
• Desarrolla habilidades y experiencias relacionadas con gestión de
proyectos.
• Mejora las habilidades blandas: liderazgo, influencia, negociación,
dirección, comunicación, entre otros.

13
 Conceptos

Restricciones

Los directores de proyectos se refieren

Alcance
a la triple restricción, cuando balancean
requerimientos contradictorios o en
competencia. Calidad
La nueva dirección de proyectos exige
tener en cuenta 6 restricciones
Tiempo Costo

14
 Conceptos
Proyectos y Operaciones

Operaciones: Proyectos:
Repetitivas Únicos
Permanentes Temporal

15
 Conceptos
¿Cómo se interrelacionan los proyectos y
operaciones?

16
 Conceptos

1 2 3

Proyecto: Programa: Portafolio:

Esfuerzo temporal Grupo de proyectos Grupos de proyectos
emprendido para relacionados, o programas,
crear un producto, gestionados de agrupados para
servicio o resultado manera coordinada facilitar la gestión y
único para obtener logro de los objetivos
beneficios y control, estratégicos
no disponibles si se
gestionaran
individualmente

17
 Conceptos
• Interesados
• Son personas, grupos u organizaciones cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución del proyecto o
por el producto del proyecto.
• Interesados (Stakeholders) clave en todo
proyecto:
• El director del proyecto: la persona responsable
de dirigir el proyecto.
• Cliente / usuario.
• La organización ejecutora.
• El patrocinador (Sponsor).
• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

18
 Conceptos
• ¿Qué sucede cuando no identificamos a los interesados clave?
• Proyecto Minero: Caso Conga (Cajamarca)

19
 Conceptos
• Oficina de Dirección de Proyectos – PMO (Project
Management Office)
• Usualmente implementada en:
• Estructura organizacional matricial
• Estructura organizacional proyectizada

• Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras

organizacionales.

• La función de una PMO en una organización puede ir desde una

influencia o consejo, limitada a la recomendación de políticas y
procedimientos específicos en proyectos individuales, hasta tener
autoridad formal otorgada por la gerencia ejecutiva.

20
 Ciclo de vida del proyecto

• División del Proyecto en fases para un mejor control del proyecto

• Las fases tendrán enlaces apropiados con las operaciones de la
organización
• Es una Buena Práctica tener definidos ciclos de vida para gestionar los
proyectos de la organización

Características: Niveles de Costo y Personal

• Costo de los recursos Fases Intermedias
Fase Inicial Fase Final
• Nivel de Incertidumbre
• Influencia de los
interesados en el
producto y costo final
(cambios del proyecto)
Tiempo

21
 Ciclo de vida del proyecto
Proyecto:
Niveles de Costo y Personal

Nuevo Escarabajo
Fases de Diseño é Ingeniería (New Beetle)
Fase Fase
Conceptual Prototipo

“Tradición e innovación”
Tiempo
Definición:
•¿Qué trabajo técnico hay que realizar en cada fase?
•¿Cuándo y Cómo verificar los entregables?
•¿Quién esta involucrado en cada fase?
•¿Cómo controlar y aprobar cada fase?

22
 Ciclo de vida del proyecto

• Características de las Fases:

• Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del
trabajo)
• Revisión del trabajo (entregables y performance)
• Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto pasa o
no a la siguiente fase)
• En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de aprobar los
entregables de la fase previa – FAST TRACKING
• Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase

23
Relaciones entre el Ciclo de Vida del Proyecto y el Ciclo de vida del Producto
Ciclo de vida del proyecto

Ventas

Actualización
Producto
Recursos
Entradas
Idea

s
Ciclo de vida Introducción Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinación

Entregables de
Charter Avance
la gerencia Plan Aceptación Entrega al
Requerimientos Baseline
del proyecto Cliente
Aprobación
Especificaciones

Entregable
del proyecto Producto

24
 Ciclo de vida del proyecto

• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las
fases intermedias y caen al final.
• La capacidad de los interesados de influir en las características finales
del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y luego se
reduce, esto es debido a los costos de los cambios

25
 Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de producto

• El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo

general secuenciales y no superpuestas; se determinan por
necesidades de fabricación y control de la organización.
 Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o
más ciclos de vida del producto.
 Ejemplos:
• Desarrollo de un nuevo producto
• Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar
funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo
• Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado,
poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de opinión, etc.

26
 Ciclo de vida del producto

• Características comunes entre proyecto y producto:

• Costo de los recursos.
• Nivel de Incertidumbre.
• Influencia de los interesados (producto final y costo final/cambios del proyecto).

27
 Influencias de la organización
• Tipos de organizaciones:

• Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un

supervisor claramente definido.

• Proyectizada – La mayoría de los recursos de la organización

están involucrados en proyectos y los Gerentes de Proyecto
cuentan con gran autoridad

• Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores

28
 Influencias de la organización
Descripción ¿Quién esta a Ventajas Desventajas
cargo?
Funcional Organización donde los Gerente Funcional •Mayor habilidad •El Gerente de
miembros del equipo funcional proyecto no tiene gran
trabajan para un •Más alto grado de poder
departamento y pueden especialización •Los proyectos tienen
ser prestados a un •Líneas de carrera baja prioridad
proyecto de vez en mejor definidas (burocracia)
cuando •Los recursos
frecuentemente no
son otorgados

Proyectizada La organización esta Gerente de •El gerente de proyecto •“No home” para los
estructurada de acuerdo a Proyecto tiene gran autoridad miembros del equipo
proyectos y no a •La comunicación en el •Crecimiento y
departamentos proyecto es fluida (un desarrollo puede ser
sólo equipo) más difícil.
•Lealtad al proyecto es
fuerte

Mixta o Organización híbrida Poder balanceado Puede tener lo mejor de •Duplicación de

donde los individuos entre ambos ambos esfuerzo en algunas
Matricial
reportan a un Gerente de gerentes tareas
Proyecto y a un Gerente •Mayor conflicto
Funcional •Menos lealtad
29
Estructura Organizacional
Organización Funcional

30
 Estructura Organizacional
Organización Orientada a Proyectos

31
 Estructura Organizacional
Organización Matricial Débil

32
Procesos de la Dirección de Proyectos

33
Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupos de procesos: Interacción

34
 Áreas de Conocimiento

GESTION DE PROYECTO

El PMBOK documenta diez áreas de El poder y alcance del PMBOK es

conocimiento los cuales considera la principal herramienta de todo
universales para casi todo tipo de proyectos profesional que busque
así como cinco grupos de procesos. especializarse en la Gerencia o
Integración Dirección de Proyectos.

Alcance Tiempo Costos

Recursos
Calidad Comunicación
Humanos

Riesgos Adquisiciones Interesados

35
 Alcance del Proyecto vs. Alcance del producto

• El alcance del producto se refiere a las características y

funciones del producto o servicio. Por ejemplo, queremos
producir una computadora portátil que pese menos de 500
gramos, con 1000 TBytes de disco, 40 TBytes de memoria y
batería con autonomía para un año.

• Por su parte, el alcance del proyecto consiste en definir todos

los procesos y el trabajo necesario para que el producto sea
provisto con todas las características y funciones requeridas.
Por ejemplo, definir todo el trabajo y los procesos para tener
esa computadora en tiempo y forma.
 Gestión del Alcance

• Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto

incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido,
para completarlo con éxito

• Alcance del Producto: Propiedades y funciones que

caracterizan a un producto, servicio o resultado.

• Alcance del Proyecto: Trabajo que se necesita realizar para

entregar un producto, servicio o resultado con las propiedades
y funciones especificadas.

37
 Planificar la Gestión del Alcance
• Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documenta
cómo se definirá el alcance del proyecto, validado y controlado.

• La principal ventaja de este proceso es que proporciona orientación y

dirección en la forma en que se gestiona el alcance en todo el proyecto.

• El plan de gestión del alcance es un componente del plan de gestión del

proyecto o programa que describe cómo se define el ámbito de
aplicación, se desarrolla, supervisa, controla y verifica.

• Este plan ayuda a reducir el riesgo de corrupción del alcance del proyecto.

Si no planificas, ¡no lo podrás hacer!

38
 Definir el Alcance
• Proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del
producto.

• Preparar el enunciado detallado del alcance

del proyecto es fundamental para su éxito.

• Durante el proceso de planificación, el alcance

del proyecto se define y se analizan los
riesgos, supuestos y restricciones existentes.

39
El enunciado del alcance del proyecto se elabora a partir de:

Entregables principales

Enunciado del
Supuestos Alcance del
Proyecto

Restricciones

40
 Crear la EDT
• Proceso que consiste en subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y manejables.

• La estructura del desglose del trabajo (EDT/WBS), es una

descomposición jerárquica, basada en entregables del trabajo
que debe ejecutar el equipo del proyecto.

• La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y

representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance
del proyecto aprobado y vigente.

• WBS = Work Breakdown Structure

41
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT,
denominados paquetes de trabajo.
Un paquete de trabajo (Work package) puede ser programado, monitoreado, controlado
y su costo puede ser estimado

A cada componente de la EDT incluidos

los paquetes de trabajo se les asigna una
cuenta de control.

Por lo general, muchas organizaciones

cometen el error de saltearse este
proceso al momento de planificar sus
proyectos. En su lugar, comienzan a
descomponer el proyecto a nivel de tareas y
esto no favorece para un proyecto exitoso.

42
Herramientas y Técnicas

• Descomposición
• Es la subdivisión del proyecto en componentes más pequeños y
manejables.
• Se divide hasta que el trabajo y entregables definidos a nivel de
Paquetes de Trabajo
• El nivel de paquetes de trabajo es el nivel más bajo de la EDT y aquí
el costo y duración de las actividades puede estimarse

El todo Las partes

43
 La EDT
Descomposición
jerárquica Está orientado hacia los
entregables

Es una representación del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos
del mismo y crear los productos entregables requeridos. En la EDT no se incluyen tareas, sólo entregables,
sub-entregables y paquetes de trabajo.

Entregables que no están en la EDT,

están fuera del Alcance del proyecto
Paquete de trabajo: son entregables en el nivel más bajo de cada sector de
la EDT y es el punto en el que el costo y el cronograma para el trabajo
pueden estimarse de forma fiable. El nivel de detalle para los paquetes de
trabajo variará según el tamaño y la complejidad del proyecto.
Salidas

Personal

Lista de actividades Estimaciones

Cronograma
Control del Proyecto
EDT

Presupuesto

Diagrama de red
Gestión de Riesgos

45
¡La EDT es un elemento clave que conecta al proyecto!

GERENCIA DE PROYECTOS

EDT

COSTO ALCANCE

CRONOGRAMA

46
 Ejemplo de EDT
EDT - Sistema de aeronave militar
 Crear la EDT

Algunas ventajas de utilizar la EDT son:

• Herramienta de trabajo en equipo que involucra con sentido de
pertenencia a los miembros claves
• Tener una visión de conjunto para que el equipo de trabajo
comprenda rápidamente su lugar en el proyecto
• Servir como base para la estimación de tiempos, costos,
personas y riesgos.
• Facilitar la comunicación
• Facilitar el control integrado de cambios
 Controlar el Alcance
• Proceso que monitorea el estado del alcance del proyecto y el
producto y gestiona cambios a la Línea Base del Alcance.

• Asegura que todos los cambios solicitados o las acciones

preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través
Realizar el control integrado de cambios.

• También se utiliza para gestionar los cambios reales cuando

suceden y se integra a los otros procesos de control.

• Los cambios no controlados se denominan Corrupción del

Alcance.

49
¡Gracias!