Por qué las startups de productos de software fallan y qué hacer al respecto

Evolución del desarrollo de productos de software en empresas nuevas

Mark Crowne
Consultor de desarrollo de productos
http://www.mcrowne.com/
Resumen : muchas empresas de productos de software no pueden
lograr un retorno que valga la pena en las inversiones de su
financieros, fundadores y empleados.
Fallas de ejecución en ventas, marketing y entrega
son comúnmente reconocidos, pero fallas en el producto
el desarrollo es menos obvio. Este documento explora el
problemas críticos de desarrollo de productos que pueden conducir a
fracaso de la compañía
Un modelo para la evolución del desarrollo de productos de
se proporciona el inicio al vencimiento, que consta de tres
fases:
•
Puesta en marcha
•
Estabilización
•
Crecimiento
Se discuten los síntomas que pueden aparecer en cada fase
y los problemas subyacentes analizados. Esto permite
partes interesadas para comparar su propio producto
empresas y evitar la falla de la compañía relacionada con el producto.
El documento será de interés para los inversores que financian la puesta en
marcha
empresas de productos, ejecutivos que los lideran y producto
gerentes de desarrollo.
1 I NTRODUCCIÓN
Las compañías de productos de software son de interés para
empresarios e inversores. La mayoría de los mercados para
software son de alcance global y se vuelven dominados
por un puñado de productos, por lo que hay importantes
oportunidades de ganancias a largo plazo y el crecimiento de un
compañía que trae el producto correcto al mercado.
Muchas compañías de productos fallan antes de tener
cumplido su potencial comercial, a pesar de tener un
proposición fundamentalmente sana. Fallas de
ejecución en ventas, marketing y operaciones son a menudo
responsable, pero no será considerado en este documento.
Las fallas en el desarrollo del producto también son frecuentemente
culpa, pero puede ser difícil de diagnosticar para las personas que están
desarrolladores de productos no experimentados.
La evolución de la empresa desde el inicio hasta
la madurez se divide en tres fases: inicio,
Estabilización y crecimiento . Para cada fase, el papel
examina cuestiones críticas de desarrollo de productos que pueden
conducir a una falla de la compañía. Los síntomas de cada problema
se describen, analizan y se propone una solución.
Los interesados pueden usar el papel para diagnosticar los problemas
en su propia compañía y efectuar una cura si es necesario.

2 STARTUP
La fase de inicio se define aquí como el período entre la concepción del producto
y la primera venta. Todas las compañías de productos de software comienzan con
un emprendedor y una visión. Ven un mercado oportunidad y saber cómo
explotar la tecnología para satisfacerlo Necesitan armar un pequeño ejecutivo
equipo a su alrededor con las habilidades necesarias, luego comience para
construir el producto Esto puede requerir personas que serán reclutadas para el
desarrollo, pero el efectivo es usualmente escaso.
Tales empresarios a menudo son técnicamente capaces y el producto parece
surgir de la mente de sus visionarios directamente en el código del programa. El
conjunto la compañía normalmente se sienta en la misma habitación.
La comunicación es rápida, el compromiso y la energía son alto. A menos que se
tenga cuidado, las prácticas de trabajo son establecidos que no puede escalar a
una mayor organización, y son difíciles de cambiar. Algunos de los problemas
que se tratan a continuación son locales para el producto equipo de desarrollo,
mientras que otros son asuntos de preocupación a los ejecutivos.

2.1 DEVELOPERS SON INEXPERIENCED

Síntomas Los desarrolladores trabajan heroicamente pero producto los plazos de

entrega rara vez se cumplen. Cuando el producto se entrega, no cumple con los
requisitos del cliente requisitos. No es confiable y falla frecuentemente en el
campo. La rectificación de defectos lleva más tiempo que esperado y a menudo
crea más defectos.

Análisis La falta de efectivo tienta a la compañía a confiar en personas

inteligentes, pero sin experiencia. Esto lleva a los problemas descritos
anteriormente, que pueden ser difíciles de superar.
La ingeniería de software es una disciplina emergente y muchas personas que
trabajan en el campo no están familiarizadas con todos sus
problemas Desarrolladores sin experiencia olvidan problemas de no codificación
tales como arquitectura, diseño, pruebas, gestión de configuración,
implementación y documentación.

Solución El desarrollador principal de la empresa debe tener mucha experiencia

y estar familiarizado con todos aspectos de la práctica de ingeniería de software
[1]. Esta la persona también debe ser un líder técnico consumado, ¿ya que
necesitarán influenciar a sus menos experimentados colegas. Algunos de los
otros primeros reclutas al producto el desarrollo debe ser experimentado por los
líderes del equipo para proporcionar una base sólida para el crecimiento
posterior.

2.2 PRODUCTO NO ES REALMENTE UN PRODUCTO

Síntomas El producto se puede personalizar para una cliente. No hay dos clientes
tienen el mismo producto versión. Es costoso y consume mucho tiempo
actualizar un cliente a una nueva versión.

Análisis Este problema generalmente surge cuando el producto originado como

una solución personalizada. Un producto es un versión extrema de reutilización
de software. Componentes específicamente diseñado para su reutilización puede
costar hasta siete veces tanto como sus contrapartes de un solo uso, debido a
el diseño adicional, el mantenimiento y la documentación necesario. Entonces,
una empresa que quiere desarrollar un producto
desde una solución personalizada debe esperar gastar el
misma cantidad de dinero en efectivo originalmente gastado
desarrollarlo varias veces. Comúnmente
se supone que la producción de una solución requiere solo
gasto incremental. El efectivo adicional será
necesario para transformar la empresa de un servicio a un
organización del producto, desarrollando capacidades tales como
soporte de productos, servicios profesionales, marketing y
ventas.
Presupuesto de la solución para gastos significativos a
productize una solución personalizada. Ya sea configurar un nuevo
aventurarse a desarrollar el producto, o ejecutar un cambio
programa para transformar la empresa en un producto
organización. Las empresas de servicios suelen ser pobres en
siendo desarrolladores de productos a tiempo parcial.
2.3 P RODUCTO NO TIENE PROPIETARIO
Síntomas Nadie sabe quién tiene autoridad para decidir
qué características entran en el producto, o la autoridad
descansa en un comité que es disfuncional.
Análisis Un elefante es un ratón diseñado por un
comité. Fred Brooks habla sobre la imposibilidad
de construir un producto sobresaliente a menos que su evolución
es controlado por un individuo o pequeño grupo de
personas con mentalidad [2]. Inicialmente, el producto es a menudo
especificado por un grupo de desarrolladores trabajando estrechamente
con un emprendedor visionario Esto se descompone
la compañía crece y como otros productos externos
desarrollo involucrado en la selección de características.
Solución Evite construir un elefante dando
propiedad del producto a un individuo o pequeño
grupo de ideas afines desde el principio. Otros en el
la compañía puede presionar por las características, pero este producto
el dueño decide El propietario puede ser un mercado orientado
ingeniero o un comercializador orientado al desarrollo que es
responsable de la comunicación entre desarrollo,
ventas y marketing.
Los clientes son a veces jueces pobres de cómo nuevo
la tecnología puede abordar mejor sus problemas comerciales.
Piensan en términos evolutivos y extrañan
oportunidades para la revolución. Escucha atentamente
clientes e incorporen sus ideas en productos,
pero no confíe en ellos para la visión. El dueño del producto
deben desarrollar esto ellos mismos a través del contacto constante
con los clientes y el mercado.
2.4 N O PLAN ESTRATÉGICO PARA EL PRODUCTO
DESARROLLO
Síntomas El plan de negocios de la compañía no
establecer objetivos y metas para el producto
desarrollo. El dueño del producto hace importante
decisiones sobre una base ad-hoc, sin poder
conéctelos a un plan estratégico mayor.
Análisis El desarrollo del producto es un juego largo que
toma un tiempo significativo para producir devoluciones a la
negocio. Es una actividad orientada a los equipos donde nuevos
las personas pueden tardar meses en volverse productivas.
No relacionar el desarrollo del producto con la empresa
planes estratégicos significa que las reservas de efectivo limitadas son
gastado en cosas equivocadas en el momento equivocado,
produciendo poco retorno.
Solución Asegúrese de que haya un plan estratégico [4] para
la compañía, con objetivos claros en el corto y
mediano plazo [5]. Confirmar que la evolución del producto
están alineados con este plan y cumplen con los
metas financieras. Prepárate para cambiar estos planes
con frecuencia a medida que la empresa y el mercado evolucionan.
2.5 P RODUCT PLATAFORMA NO ES RECONOCIDA
Síntomas La importancia de las tecnologías y
componentes que forman parte del producto no es
entendido, discutido y administrado. Selección de
estos componentes se dejan completamente al producto
desarrolladores.
Análisis La plataforma del producto es el conjunto de hardware
y los componentes de software que sustentan el producto
[3]. Esta plataforma es la clave del nuevo producto
oportunidades como las habilidades y capacidades de la
empresa se desarrollan en torno a ella. Puede contener
activos de propiedad intelectual que pueden reutilizarse en nuevas
productos y crear una barrera para la entrada en el mercado de
competidores. Una buena plataforma de producto puede soportar una
familia de productos para diferentes segmentos de mercado.
Solución Revise los componentes de la plataforma del producto para
confirmar que su uso no produce conflictos con
el plan estratégico. Donde los componentes son provistos por
terceros, asegúrese de que las nuevas versiones se tengan en cuenta
en los cronogramas de desarrollo de productos. Identificar
componentes de plataforma que han llegado al final de
sus vidas y plan para intercambiarlos en un momento oportuno
Moda.
3 S TABILIZACIÓN
Esta fase comienza cuando el primer cliente toma
entrega del producto Termina cuando el producto es
lo suficientemente estable como para ser encargado para un nuevo cliente

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sin causar ningún gasto adicional en el producto
desarrollo.
El producto ha sido enviado a una serie de
clientes. Cada uno tiene una lista de características que insisten
debe ser agregado. Cada nueva venta parece requerir
extensiones al producto. Al mismo tiempo, la base
el producto puede no ser confiable.
Por ahora, el empresario normalmente necesita más efectivo
y debe acercarse a los inversores externos.
Los problemas no resueltos de la fase de inicio tendrán una
impacto creciente en la compañía, y se vuelve más difícil
lidiar con. Al mismo tiempo, los nuevos problemas pueden
surgir.
3.1 F ONDOS NO DEJARÍAN IR
Síntomas Existe un conflicto dañino entre los nuevos
ejecutivos y los fundadores de la empresa que pueden
también ser accionistas importantes. La gente sigue mirando
a los fundadores para el liderazgo de producto y pensamiento,
aunque se han nombrado nuevos líderes para proporcionar
estas.
Análisis Un barco no puede tener dos capitanes. Si es claro
y el rol ejecutivo responsable no puede ser identificado
para cada fundador, y ellos no están dispuestos a convertirse
subordinados, entonces es probable que desempeñen un papel disruptivo
papel a medida que la empresa evoluciona. El desarrollo del producto es
particularmente en riesgo ya que los fundadores a menudo permanecen
emocionalmente apegado a esta función. Este problema puede
precipitarse con el nombramiento de un nuevo CEO como
condición de una ronda de financiación.
Los fundadores de soluciones deben asumir una corriente principal
rol ejecutivo, realmente aceptar una posición subordinada, o
unirse a la junta como un director no ejecutivo.
3.2 EL EQUIPO DE EVALUACIÓN NO FUE GEL
Síntomas Hay una división entre los desarrolladores que
unirse a la compañía temprano y aquellos que son reclutados
luego. Los primeros desarrolladores demandan un trato especial
que no está justificado por su experiencia y habilidades.
Los primeros desarrolladores aumentan la resistencia a
cambio organizacional.
Análisis Este es el resultado de reclutar demasiados
desarrolladores sin experiencia durante la fase de inicio.
Para compensar, se traerán personas con experiencia
en puestos superiores. Esto causa resentimiento entre
los primeros desarrolladores mientras se encuentran trabajando
para las personas que acaban de unirse. Inexperto
los desarrolladores a menudo están convencidos de la singularidad de
la compañía, su producto y sus métodos de trabajo.
Las personas más experimentadas estarán familiarizadas con estos
excusas por no seguir una buena ingeniería de software
práctica.
Gestionar la integración de nuevas personas consumirá
tiempo de gestión valioso Algunos ingenieros que
pretender ser desinteresado en 'política' demostrará
machiavellian cuando se resisten a los cambios que no lo hacen
me gusta.
Solución Promover a los primeros desarrolladores que muestran
potencial técnico y de liderazgo. Eliminar rápidamente
cualquier enlace débil u otros errores de contratación. Alentar
rendimiento sobresaliente al construir en la gente
fortalezas en lugar de tratar de eliminar su
debilidades [6]. Reclutar según sea necesario para abordar el
Debilidades del equipo de desarrollo como grupo.
3.3 P RODUCTO NO ES FIABLE
Síntomas
Defectos complejos que causan críticas
los problemas del cliente se informan continuamente y
solo los mejores desarrolladores pueden resolverlos.
El desarrollo de nuevas funciones se ralentiza o se detiene.
Análisis
Esto generalmente es causado por
desarrolladores sin experiencia o un producto que se lanza
demasiado pronto. Los desarrolladores inexpertos presentan más
defectos en el producto y repararlos más lentamente, si
en absoluto. Puede ser tentador lanzar un producto antes
está listo, pero los beneficios de hacer esto son raramente
vale la pena el daño potencialmente fatal al producto
reputación.
Solución No hay una respuesta fácil. Reparar un gran
número de defectos críticos es un trabajo duro y requiere
administración cuidadosa Si el equipo no tiene experiencia
entonces personas capacitadas deben ser traídas para ayudar,
quizás por contrato.
3.4 R EQUISITOS SE HACEN INUTABLES
Síntomas Se requieren más funciones nuevas que
el desarrollo del producto puede entregar y no hay
forma satisfactoria de decidir entre ellos. En el
Al mismo tiempo, los interesados se sienten frustrados por la dificultad
de aportar nuevas funciones y rastrearlas
a través del ciclo de vida del desarrollo.
Análisis Diversos requisitos del producto emergerán
como el equipo de ventas vende casi cualquier cosa a casi
cualquiera para mantener la compañía a flote. El producto
el propietario debe apoyarlos mientras controla nuevos
características cuidadosamente para mantener la integridad conceptual
del producto [2] y no abrumar a la
Equipo de desarrollo. Los ejecutivos deben entender el
necesidad de decisiones difíciles entre las características, basadas en
la asignación de escaso desarrollo de productos
recursos.
Solución Se requiere un proceso empresarial para capturar
nuevos requisitos, priorícelos, luego evalúe su
viabilidad y valor Se agregarán en
el cronograma de desarrollo, pospuesto o rechazado con
una explicación. Este proceso es administrado por
dueño del producto.

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3.5 LAS EXPECTATIVAS DE P RODUCTO SON DEMASIADO ALTAS
Síntomas El producto no es confiable en el campo. A
al mismo tiempo, se insta al desarrollo a agregar nuevas
características y hacer que el producto esté disponible en más
plataformas. La compañía hace promesas de nuevos
desarrollo de productos para clientes que no pueden ser
entregado. La hoja de ruta del producto cambia constantemente,
pero las escalas de tiempo rara vez se cumplen. Los inversores creen que
están gastando en la mejora del producto, pero vea
poco progreso.
Análisis Al recaudar dinero, la compañía tiene un
interés adquirido en la sobreventa de la confiabilidad y
sofisticación del producto. Los posibles inversores pueden
Comprenda esto, pero suponga que no importa
ya que el software es fácil de cambiar y cualquier problema puede
ser arreglado Esto depende de la habilidad y el tamaño de la
equipo de desarrollo, y el tiempo disponible para ellos. Asi que
es importante que los inversores comprueben la experiencia
y la capacidad del equipo de desarrollo antes
comprometiendo su dinero a un producto incompleto.
Solución El equipo ejecutivo debe entender el
verdadero estado del producto y hacer sus planes para el
empresa en consecuencia. Este entendimiento debe
incluir características del producto y no funcional
requisitos tales como seguridad, confiabilidad, escalabilidad
y rendimiento Una auditoría de personas, producto y
procesos es útil para establecer una línea de base para el futuro
desarrollo.
3.6 S ERVICIO PROVISIÓN RETRASA EL DESARROLLO
Síntomas Los desarrolladores de productos pasan tiempo brindando
servicios para el resto de la organización, en lugar de
completando nuevas características y correcciones de errores. Venta y
la puesta en marcha del producto requiere solo habilidades
disponible en el equipo de desarrollo.
Análisis El equipo de desarrollo a menudo proporciona
servicios relacionados con el producto, mientras que la empresa es pequeña.
Dichos servicios incluyen preventas técnicas,
implementación, integración de productos y cliente
apoyo. A medida que la empresa crece, algunos servicios pueden
seguir siendo parte del desarrollo del producto, mientras que el resto
debe ser entregado a otras partes de la empresa.
Solución Considere la gama completa de servicios que
Se espera que el desarrollo del producto proporcione y
asegurar que se permita suficiente tiempo en el
calendario de desarrollo. Acordar qué servicios serán
retenido y planificar la migración del resto a otra
partes de la organización.
4 G ROWTH
Esta fase comienza cuando el producto puede ser
encargado para un nuevo cliente sin crear
cualquier sobrecarga en el equipo de desarrollo. Termina cuando
tamaño del mercado, participación y tasa de crecimiento han sido
establecido y todos los procesos comerciales necesarios para
soporte de desarrollo de productos y ventas están en su lugar.
En este momento, la compañía atrae más atención y
el mercado esperará ver una hoja de ruta para el futuro
desarrollo de productos. Si una venta comercial o IPO es tomar
colocar entonces generalmente sucede durante esta fase.
Los siguientes problemas pueden afectar significativamente la
la capacidad de desarrollo de productos de la empresa y
de ahí su probable valoración.
4.1 S KILLS SHORTAGE DEMORA EL DESARROLLO
Síntomas El desarrollo del producto depende de un pequeño
cantidad de individuos calificados que se convierten en
cuello de botella en todas las actividades. Sus habilidades y
el conocimiento no está disponible en el mercado.
No hay un plan para desarrollar estas habilidades en nuevos
reclutas.
Análisis Individuos que han sobrevivido en el
compañía desde los primeros días desarrollar una amplia gama de
habilidades sobre una base ad-hoc. Si estas personas son
experimentado y convertirse en líderes de equipo como desarrollo
crece, entonces tenderán a desarrollar lo necesario
habilidades en nuevos reclutas. De lo contrario, solo el más
nuevos reclutas decididos y socialmente adeptos serán
capaz de adquirir rápidamente las habilidades necesarias para convertirse
productivo.
Solución Identificar habilidades importantes y las personas que
los posee. Difundir estas habilidades en todo el equipo
utilizando enfoques como sombreado, documentación,
programación de amigos y seminarios durante el almuerzo. Asegurar
ese tiempo para la transferencia de habilidades está integrado en el
calendario de desarrollo. Reconocer a los que enseñan
y aquellos que aprenden.
4.2 P LATFORM CREEP DEMORA EL DESARROLLO
Síntomas El producto es demandado en muchos
diferentes combinaciones de plataforma sin costo claro
justificación. Gasto en mano de obra y equipo
escala en el desarrollo de productos sin aumentar
productividad de características y corrección de errores. Otras áreas de
la compañía parece no estar preparada para apoyar el nuevo
combinaciones de plataforma.
Análisis Ofreciendo un producto en una plataforma adicional
combinaciones aumenta la cantidad de permutaciones
que requieren pruebas, en algunos casos por un factor de diez o
Más. Los rendimientos potenciales para cada plataforma nueva
la combinación admitida debe compensarse contra
costos adicionales en el desarrollo del producto, el resto de
la compañía y sus socios.
Solución Establezca un caso de negocio para
componentes de la plataforma antes de incluirlos en el
plan de Desarrollo. Asegúrese de que todos los costos estén presupuestados
y los recursos necesarios dentro y fuera del
el desarrollo estará disponible.

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4.3 P RODUCTO DE P RODUCTO ESTÁ VACÍO
Síntomas La empresa no puede satisfacer la demanda de
información sobre futuros desarrollos de productos. Ofrece
en cambio, anuncios mundanos y poco interesantes en
mejoras menores del producto. Hay muchas ideas
para nuevos productos, pero no hay manera efectiva de decidir
entre ellos y asignar recursos.
Análisis Pocos startups de productos pueden trascender
su primer éxito y generar una corriente de nuevos
productos. Para lograr esto, la empresa debe inventar
nuevas ideas de productos alineadas con sus planes estratégicos y
que se puede realizar a partir del producto existente
plataforma y base de habilidades. Mientras que no hay sustituto
para inspirarse aquí, esto se debe combinar con un
proceso robusto para capturar ideas de productos, desarrollarlos
y elige entre ideas competitivas. Un convincente
hoja de ruta del producto es un factor clave del valor del negocio en
una oferta pública inicial o venta comercial.
Solución Comprometerse recursos a la invención y
desarrollo de nuevos productos. Las propuestas deberían
incluir los ingresos y costos proyectados para el producto
desarrollo e introducción. Cada parte del
la compañía debe contribuir con su sección al producto
propuesta, incluidos los ingresos, costos, problemas y riesgos.
Los recursos de desarrollo pueden ser necesarios para resolver
problemas importantes de tecnología antes de la empresa
se compromete con el desarrollo completo del producto.
4.4 N O PROCESO PARA LA INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
Síntomas Introducir nuevos productos lleva más tiempo
que lo esperado. Las actividades se llevan a cabo en serie
que en paralelo y la coordinación entre diferentes
partes de la compañía son pobres Cada equipo intenta
posponer su participación el mayor tiempo posible.
Los equipos no asignan personas para trabajar en nuevos productos
Introducción.
Análisis A medida que la empresa crece, nuevo producto
introducción requiere un programa coordinado de
actividades en áreas funcionales, incluido el producto
desarrollo, servicios profesionales, soporte, ventas y
márketing. Este programa debe ser ejecutado por
propietario del producto, respaldado si es necesario por un programa
gerente.
Solución Cree un proceso repetible para nuevo producto
Introducción. Ejecute un programa de cambio para incrustarlo en
la compañia. Involucrar a todos los interesados para garantizar
que las actividades se llevan a cabo en paralelo y con recursos
están disponibles de manera oportuna.
5 M ATURITY
La compañía ha evolucionado de una startup a una
organización madura Tamaño de mercado, participación y crecimiento
tasa ha sido establecida. Todos los procesos necesarios para
soporte de desarrollo de productos y ventas están en su lugar.
El desarrollo del producto contiene un equipo diverso de
personas con múltiples habilidades, quizás incluyendo especialistas
en diseño, desarrollo, prueba, configuración
gestión, garantía de calidad, documentación y
diseño de interfaz de usuario. Cada persona entiende cómo
sus actividades apoyan la estrategia de la compañía y tiene
objetivos personales conectados a esa estrategia.
La compañía tiene un producto exitoso en el mercado
que cumple con un conjunto útil de necesidades del cliente y
evoluciona a través de su vida para rastrear esas necesidades. los
producto se basa en una plataforma tecnológica que es
robusto y se puede utilizar para originar otros productos en
mercados similares o no relacionados. Inversión oportuna
la investigación de nuevos productos ha dado como resultado nuevos productos
que atraen nuevas inversiones y aumentan
valor del negocio como un todo.
El desarrollo del producto es robusto y predecible con
procesos probados para la invención de nuevos productos,
desarrollo e introducción. Una amplia gama de
los clientes están usando el producto y pueden proporcionar información para
su desarrollo futuro. Los procesos son suficientes para
cumplir con los estándares de calidad ISO9000 incluso si la certificación
no es perseguido Enfoques como la Capacidad
El Modelo de Madurez se puede usar para mejorar incrementalmente
procesa más [7].
6 C ONCLUSIÓN
Reconocimiento temprano y manejo de problemas críticos
como los identificados en este documento pueden aumentar
posibilidades de éxito para el inicio de un producto de software.
El desarrollo exitoso de nuevos productos de software es una
controlador de valor clave para muchas empresas nuevas. UN
compañía que puede demostrar que ha producido uno o
productos más exitosos en un mercado, y tiene
la visión, hoja de ruta y capacidad para producir más
puede esperar una venta comercial a una buena valoración. IPO puede
ser posible si otros factores son correctos.
El autor está interesado en escuchar de otros con el inicio
experiencias para compartir. El catálogo de temas discutidos
aquí no es exhaustivo y se beneficiaría de
extensión y elaboración.
R EFERENCIAS
[1] Cuerpo de conocimiento de ingeniería de software
[SWEBOK], http://www.swebok.org/
[2] F.Brooks, The Mythical Man Month, pp.255-257,
Addison Wesley, 2da Ed., Agosto de 1995
[3] M.McGrath, estrategia de productos para alta
Empresas de tecnología , pp.53-89, McGraw-Hill
Educación, 2ª Edición, octubre de 2000.

Página 6
[4] M.McGrath, estrategia de productos para alta
Compañías de Tecnología , pp.3-52, McGraw-Hill
Educación, 2ª Edición, octubre de 2000.
[5] R.Kaplan, A.Lowes, D.Norton, The Balanced
Scorecard, pp.21-41, Harvard Business School
Prensa, septiembre de 1996.
[6] M.Buckingham, C.Coffman, Primero, Romper todo
Rules, pp.141-163, Simon and Schuster Business
Libros, 2000
[7] Modelo de Madurez de Capacidades [CMM],
http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmm.html