ii

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

Divisão de Informação e Documentação
Oliveira, Carlos Henrique Blanco de
Modelo indutor de inovação para pequenas e médias empresas baseado em capacitações
dinâmicas
São José dos Campos, 2016.
88f.

Dissertação de mestrado – Programa de Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção –

Instituto Tecnológico de Aeronáutica, 2016. Orientador: Prof. Dr. Anderson Ribeiro Corrreia.

1. Desenvolvimento de pessoal; 2. Estratégia de desenvolvimento; 3. Inovações tecnológicas; 4.

Planejamento estratégico; 5. Administração de empresas; 6. Administração. I. Instituto Tecnológico de
Aeronáutica. II. Modelo indutor de inovação para pequenas e médias empresas baseado em capacitações
dinâmicas

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
OLIVEIRA, Carlos Henrique Blanco de. Modelo indutor de inovação para pequenas e
médias empresas baseado em capacitações dinâmicas. 2016. 88f. Dissertação de mestrado
em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção – Instituto Tecnológico de
Aeronáutica, São José dos Campos.

CESSÃO DE DIREITOS
NOME DO AUTOR: Carlos Henrique Blanco de Oliveira
TÍTULO DO TRABALHO: Modelo indutor de inovação para pequenas e médias empresas
baseado em capacitações dinâmicas.
TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertação / 2016

É concedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta

dissertação e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e
científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação ou
tese pode ser reproduzida sem a sua autorização (do autor).

__________________________________
Carlos Henrique Blanco de Oliveira
Rua do Aruanã, 67 – apto 104A
CEP: 12246-250, São José dos Campos - SP
 iii

Carlos Henrique Blanco de Oliveira

MODELO INDUTOR DE INOVAÇÃO PARA PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS BASEADO EM CAPACITAÇÕES DINÂMICAS

Composição da Banca Examinadora:

Profª. Dra. Ligia Soto Urbina Presidente - ITA

Prof. Dr. Anderson Ribeiro Correia Orientador - ITA
Prof. Dr. Arnoldo Souza Cabral ITA
Prof. Dr. Milton de Freitas Chagas Jr. INPE (NIT)
 iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por esta conquista importante em minha vida acadêmica e

profissional.
Agradeço a minha Família pelo carinho, incentivo e a apoio durante este período de
grande esforço envolvendo o projeto de mestrado. Sem vocês eu não teria conseguido esta
vitória.
Agradeço ao meu orientador Prof. Anderson Correia pelas dicas, conselhos e
ensinamentos durante este projeto de mestrado. Obrigado também pela paciência e altruísmo
demonstrado nos momentos difíceis. Sem seu apoio este projeto não seria possível.
Agradeço ao Victor Prodonoff, meu amigo de longa caminhada, pelo incansável apoio
que recebi durante este tempo de mestrado.
Agradeço ao coordenador de área Prof. Rodrigo Scarpel pela atenção e efetivo apoio
acadêmico e administrativo que recebi durante meu mestrado.
Agradeço ao Prof. João Murta pelas diversas dicas e orientações recebidas que
enriqueceram meu projeto de mestrado.
Agradeço ao colega Bruno Parente pelos conselhos e apoio recebido durante meu
mestrado.
Agradeço a CAPES pelo suporte financeiro que recebi neste projeto, através da bolsa
de mestrado.
 v

RESUMO

O foco da Pesquisa de Mestrado será o de buscar entender a influência da inovação na

dinâmica de empresas no setor produtivo privado, utilizando-se como referencial teórico a
abordagem das Capacitações Dinâmicas. Será feita uma análise das Capacitações Dinâmicas
através de suas implicações na dinâmica empresarial e relações com a inovação e o desempenho
das empresas. A base da análise será uma seleção de experimentos relevantes, realizados
recentemente por diversos pesquisadores em nível mundial, relacionados com a abordagem das
Capacitações Dinâmicas. A seleção de experimentos foi feita pelo autor do presente trabalho, e
é parte importante dos esforços de pesquisa. O objetivo final dessa análise é o de propor um
esquema simplificado de fluxo de processos que represente a dinâmica de operação da inovação
dentro da empresa. Este esquema simplificado será denominado no presente trabalho de Modelo
Indutor de Inovação. Ao longo do trabalho serão mostrados exemplos práticos da aplicação do
Modelo Indutor em duas empresas. Os exemplos práticos trarão conclusões e contribuições para
a validação do Modelo Indutor proposto. A Abordagem das capacitações dinâmicas começou a
tomar corpo a partir do ano 2000, sendo, portanto, uma área de estudos bastante recente e
constituindo uma das principais fronteiras do conhecimento no campo da gestão de tecnologias
na engenharia e estratégia empresarial na atualidade. Do inglês: Dynamic Capabilities of firms.
 vi

ABSTRACT

The focus of the master's thesis will be the understanding of the innovation’s influence in
the dynamics of enterprises in the private productive sector, using as the theorethical
framework the Dynamic Capabilities View. It is made an analysis of the dynamic capabilities
through their implications on business dynamics and its relations with the innovation and
business performance. The analysis is based on a selection of experiments recently carried out
worldwide related to the Dynamic Capabilities View. The selection was made by the master’s
thesis author, and it is part of his research efforts. The ultimate goal of this analysis is to propose
a simplified process flow diagram that represents the operation dynamics of innovation inside
the enterprise. This simplified diagram is called in the present thesis as “Innovation Inductor
Model”. The work also shows two practical illustrations of concept application, which will
bring their contributions for the proposed inductor model. The Dynamic Capabilities View
began to take shape from the year 2000, therefore it is an area of fairly recent studies and
constituting one of the main frontiers of knowledge in the fields of technology management and
business strategy nowadays.
 vii

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Taxas de inovação de produto na indústria brasileira.....................................10

Figura 2 – Taxas de inovação de produto ou processo na indústria brasileira.................10

Figura 3 – Taxa geral de inovação na indústria brasileira................................................11

Figura 4 – Foco do presente trabalho...............................................................................15

Figura 5 – As ondas de revolução industrial de Schumpeter...........................................19

Figura 6 – O Ciclo da Inovação.......................................................................................25

Figura 7 – Critérios utilizados para a seleção dos experimentos....................................30

Figura 8 – Tabela de experimentos em Capacitações Dinâmicas...................................31

Figura 9 – Operação do processo de inovação dentro e fora da empresa.......................48

Figura 10 – Operação do processo de inovação – Fases e Estágios...............................58

Figura 11 – Modelo Indutor proposto – processo de inovação......................................58

Figura 12 – Pesquisa realizada pela Alpha junto aos clientes........................................69

Figura 13 – O Modelo Innovation Pentathlon...............................................................76

Figura 14 – Modelo de inovação de Barbieri e Álvares.................................................78

Figura 15 – Modelo de inovação de Lobacz e Glodek...................................................80

 viii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS..................................................................................9

1.1. Pergunta de pesquisa...........................................................................................12

1.2. Escolha do tema e objetivos............................................................................... 12

1.3. Justificativa.........................................................................................................13

1.4. Proposta metodológica........................................................................................13

2. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................14

2.1. A Inovação...........................................................................................................15

2.2. A Visão Baseada em Recursos............................................................................20

2.3. Capacitações Dinâmicas......................................................................................22

2.3.1. Capacitações Dinâmicas – origem....................................................................22

2.3.2. Capacitações Dinâmicas – definição................................................................23

2.3.3. Capacitações Dinâmicas – principais experimentos.........................................29

3. DESENVOLVIMENTO.............................................................................................46

3.1. Capacitações Dinâmicas – desenvolvimento do Modelo indutor........................46

3.2. Capacitações Dinâmicas – proposta do Modelo indutor......................................57

3.3. Exemplos práticos – Ilustração do conceito.........................................................59

3.4. Comparação com outros Modelos de Inovação...................................................74

4. CONCLUSÃO............................................................................................................82

4.1. Relação com as proposições iniciais do trabalho.................................................82

4.2. Síntese dos elementos trazidos dos casos para o Modelo Indutor.......................82

4.3. Conclusões...........................................................................................................83

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................86
 9

1. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

O tema das capacitações dinâmicas representa uma recente área de estudos que começou
a tomar corpo a partir do início dos anos 2000. Sendo uma nova abordagem no campo da
estratégia empresarial, as capacitações dinâmicas têm sido bastante estudadas e exploradas nos
últimos anos, principalmente devido às estreitas relações com o estudo da inovação no meio
empresarial.

A abordagem das capacitações dinâmicas teve seu fundamento estabelecido nos

trabalhos de Teece et al (1997), e desde então o tema tem sido frequentemente abordado e
explorado por diversos pesquisadores de várias universidades de renome ao redor do mundo.
As capacitações dinâmicas dizem respeito a capacidade de uma firma em orquestrar os seus
recursos e capacidades organizacionais com vistas a melhor se posicionar em meio a um
ambiente de negócios dinâmico, ou ainda, com vistas a influenciar o ambiente de negócios em
seu favor – gerando vantagem competitiva substancial.

O tema das capacitações dinâmicas tem despertado crescente interesse no meio

acadêmico e empresarial nos últimos anos, principalmente por se tratar de uma nova abordagem
no campo da estratégia empresarial, bastante interessante e de relevância devido principalmente
a dois fatores: Primeiramente pelo fato de as capacitações dinâmicas estarem ligadas à questão
da geração de vantagem competitiva e aumento do desempenho financeiro das empresas. Em
segundo lugar, pelo fato de as capacitações dinâmicas terem uma íntima relação com o estudo
da inovação no meio empresarial.

E a inovação tem sido um tema prioritário na agenda dos países desenvolvidos e no bloco
dos BRICS, principalmente após o início do século 21. Isto tem se refletido também na agenda
das empresas no Brasil. A Confederação Nacional das Indústrias – CNI tem incentivado e
organizado diversos congressos e workshops relacionados ao tema no Brasil, com o objetivo de
discutir e incentivar a prática da inovação. Segundo a CNI, “...para se obter ganhos contínuos
de produtividade, a empresa precisa de inovação, entendida como a introdução de um novo bem
ou serviço, processo, método ou modelo de negócio” (CNI, 2013).

Têm-se discutido muito sobre a inovação, entretanto as pesquisas recentes indicam queda
nas taxas de inovação no Brasil. É possível ilustrar este fenômeno através de uma citação
recente do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE: “Cotejando-se a incidência
de inovação entre a Pintec 2008 e a Pintec 2011, é possível identificar que houve queda
 10

percentual nas taxas de inovação geral e de produto em praticamente todos os portes de

empresas industriais” (IBGE, 2013).

O fenômeno pode ser constatado nos gráficos abaixo:

Inovação de produto
60,0% 54,9%

50,0%
43,0%
40,0%

30,0%
21,5%
20,0% 16,2%

10,0%

0,0%
PINTEC 2008 PINTEC 2011

10 a 49 funcionários 500 funcionários ou mais

Figura 1 – Taxas de inovação de produto na indústria brasileira (Fonte: IBGE, 2013)

Inovação de produto ou processo

80,0% 71,9%
70,0%
60,0% 55,9%

50,0%
40,0% 36,5% 33,8%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
PINTEC 2008 PINTEC 2011

10 a 49 funcionários 500 funcionários ou mais

Figura 2 – Taxas de inovação de produto ou processo na indústria brasileira (Fonte: IBGE,

2013)
 11

Taxa geral de inovação

38,5%
38,1%
38,0%

37,5%

37,0%

36,5%

36,0% 35,7%
35,5%

35,0%

34,5%

PINTEC 2008 PINTEC 2011

Figura 3 – Taxa geral de inovação na indústria brasileira (Fonte: IBGE, 2013)

Comparando-se a incidência de inovação entre a Pintec 2008 e a Pintec 2011, é possível

identificar que houve queda em pontos percentuais nas taxas de inovação geral e de produto em
praticamente todos os portes de empresas industriais. Por exemplo, nas faixas de 10 a 49 e de
500 ou mais pessoas ocupadas, os percentuais de inovadoras (de produto ou processo) na Pintec
2008 foram, respectivamente, de 36,5% e 71,9%, enquanto que na edição de 2011 estes valores
perfizeram 33,8% e 55,9%, respectivamente. Com respeito à inovação de produto, os
percentuais para as mesmas faixas foram, no período 2006-2008, respectivamente, de 21,5% e
54,9% e, no período 2009-2011, de 16,2% e 43,0%, respectivamente. As informações permitem
adicionalmente perceber que as maiores quedas em pontos percentuais, de uma forma geral,
deram-se nas empresas de maior porte.

No período 2009-2011, do universo de 128.699 empresas com 10 ou mais pessoas

ocupadas, 45.950 implementaram produtos ou processos novos ou significativamente
aprimorados, correspondendo a uma taxa geral de inovação de 35,7%. Tomando como
referência a Indústria, nota-se que houve uma queda em relação à Pintec 2008, quando então
38,1% das empresas haviam sido inovadoras.
 12

1.1. Pergunta de Pesquisa

Como consequência do exposto, faz-se necessário um esforço para identificar meios ou

instrumentos para reverter essa tendência de queda nas taxas de inovação na indústria. Mas
como?

Em primeiro lugar, é preciso entender como a inovação influencia as empresas. Qual

seria o caminho da inovação dentro da empresa? Como ela é ativada?

Então, a partir daí, buscar-se-á propor um Modelo Indutor para compreender a influência
da inovação na dinâmica das empresas, tomando como base a abordagem das capacitações
dinâmicas.

A partir dessa compreensão, pode-se tomar como ponto de partida o modelo indutor e
aplicar ferramentas de transformação nas empresas na busca pelo aumento da inovação.

Pergunta de Pesquisa: Como entender a influência da inovação na dinâmica de

empresas no setor produtivo privado? Qual o modelo indutor a utilizar?

1.2. Escolha do tema e objetivos

O foco da Pesquisa de Mestrado será o de buscar entender a influência da inovação na

dinâmica de empresas no setor produtivo privado, utilizando-se como referencial teórico a
abordagem das Capacitações Dinâmicas.

Será feita uma análise das Capacitações Dinâmicas através de suas implicações na
dinâmica empresarial e relações com a inovação e o desempenho das empresas.

A base da análise será uma seleção de experimentos relevantes, realizados recentemente

por diversos pesquisadores em nível mundial, relacionados com a abordagem das Capacitações
Dinâmicas. A seleção de experimentos foi feita pelo autor do presente trabalho, e é parte
importante dos esforços de pesquisa.

O objetivo final dessa análise é o de propor um esquema simplificado de fluxo de

processos que represente a dinâmica de operação da inovação dentro da empresa. Este esquema
simplificado será denominado no presente trabalho de Modelo Indutor de Inovação.
 13

Ao longo do trabalho serão mostrados exemplos práticos da aplicação do Modelo Indutor

proposto em duas empresas. Os exemplos práticos trarão conclusões e contribuições para a
validação do Modelo proposto.

1.3. Justificativa

Esta pesquisa busca favorecer e auxiliar o aprofundamento dos estudos em torno dos
temas de empreendedorismo e inovação no Brasil, em especial relativos ao setor industrial.

O desenvolvimento do modelo indutor proposto visa auxiliar o processo de

transformação das empresas, na busca pelo aumento das taxas de inovação.

Outro objetivo perseguido é o de fortalecer e disseminar os conhecimentos gerados por

esta pesquisa no ITA, no âmbito da gestão de tecnologias na engenharia.

1.4. Proposta metodológica

Nesta pesquisa, a forma utilizada de abordagem do problema será a da Pesquisa

Qualitativa.

No que tange aos seus objetivos, esta será uma Pesquisa Exploratória, pois visa
proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito.

A presente pesquisa inclui levantamento bibliográfico e análise de exemplos que

estimulem a compreensão do tema explorado.

(Silva e Menezes, 2005)

 14

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Normalmente o tema da inovação engloba duas principais áreas de estudo: a

Macroeconomia da Inovação e a Microeconomia da Inovação (Freeman e Soete, 2008).

A Macroeconomia da Inovação está voltada para o estudo de sistemas regionais de

inovação, bem como a economia e a inovação em regiões, em países e blocos econômicos.

Âmbito do presente trabalho será o da Microeconomia da Inovação, que está voltada para
os problemas da firma (empresa) com relação às inovações, e inclui:

- As condições que cercam a ocorrência das inovações no âmbito das empresas

- A interação da empresa com o seu ambiente de negócios

- As estratégias adotadas pela empresa associadas à inovação

Dentro da Microeconomia da Inovação, existe uma escola de pensamento chamada Visão

Baseada em Recursos, que associa a vantagem competitiva de uma empresa com a posse de
recursos ou competências singulares (únicos).

No final dos anos 90, a partir da Visão Baseada em Recursos, surgiu uma nova
abordagem chamada de Capacitações Dinâmicas, que estuda as habilidades associadas à
inovação na empresa.

Então o foco do presente trabalho será o tema das Capacitações Dinâmicas, cuja origem
está na Visão Baseada em Recursos, que por sua vez está inserida no contexto da
Microeconomia da Inovação.

Assim, o foco do presente trabalho pode ser melhor compreendido no diagrama a seguir:
 15

Microeconomia da Inovação

Visão Baseada em Recursos (VBR)

Capacitações dinâmicas

Figura 4 – Foco do presente trabalho (Fonte: o Autor)

2.1. A Inovação

Segundo Kao (2015), inovação é um conjunto de capacidades e recursos com uma

finalidade determinada e com vistas a alcançar um futuro desejado.

Schumpeter (1934) associa o termo “inovação” aos novos bens de consumo, novos
métodos de produção e novos mercados. Note-se que a inovação está intrinsecamente ligada à
evolução tecnológica das sociedades. Para ele, as inovações tecnológicas são o motor do
crescimento capitalista.

Por muitos anos, desde o início do século XX, a teoria econômica tem classificado as
transformações tecnológicas, institucionais e comportamentais humanas como variáveis
exógenas na análise econômica. Ou seja, à luz do “mainstream” a análise econômica principal
se resume às leis físicas e matemáticas interpretadas puramente pela lógica. A questão das
origens comportamentais da evolução tecnológica vinha sendo alvo dos estudos de disciplinas
fora do contexto da teoria econômica neoclássica, tais como as disciplinas de marketing e
estratégia empresarial (Foster e Metcalfe, 2012).

Mas nos anos 50, Solow descobriu que um modelo de crescimento econômico baseado
apenas nos princípios da teoria econômica neoclássica poderia explicar apenas 20% do
crescimento econômico de longo prazo observado nos Estados Unidos, indiscutivelmente a
 16

economia mais dinâmica do século XX. Ou seja, os outros 80% só poderiam ser explicados
pelo chamado “progresso tecnológico”, e aqui entram as transformações tecnológicas,
institucionais e comportamentais humanas; que formam a essência do conceito de inovação
tecnológica segundo Schumpeter.

Porém foi somente após o trabalho pioneiro de Nelson e Winter em 1982 que um grupo
de economistas evolucionários chamados de neo-Schumpeterianos começou a ter impacto na
disciplina da economia. Transformações tecnológicas, organizacionais e institucionais são
vistas por eles como os principais direcionadores do crescimento econômico, e estas induzem
o sistema a um processo de não-equilíbrio com mudanças estruturais que envolvem a difusão
da inovação e o processo de competição no mercado. Este processo é alimentado pela
heterogeneidade de comportamento e conhecimento e catalisado por atos de
empreendedorismo. Ou seja, o empreendedorismo gerando o romper de grandes evoluções
econômicas (Foster e Metcalfe, 2012).

Durante o século XIX, o processo de produção e distribuição de conhecimento

experimentou um aumento significativo na sua velocidade de evolução com a criação de
entidades dedicadas e especializadas em pesquisa e desenvolvimento. Estas, por sua vez,
tornaram-se o centro da evolução tecnológica das sociedades contemporâneas (Freeman e
Soete, 2008).

Dessas entidades especializadas em pesquisa e desenvolvimento nasceu a maior parte da

geração dos novos materiais, produtos, processos e sistemas das sociedades.

Por volta de 1870, foram estabelecidos no setor industrial os primeiros laboratórios

especializados em pesquisa e desenvolvimento. Mas antes dessa época, já existiam laboratórios
de governo e universidades dedicados às atividades de pesquisa e desenvolvimento.

No início do século XX, o sistema de pesquisa e desenvolvimento experimentou um fato

marcante: a profissionalização da pesquisa e desenvolvimento industrial (P&D industrial), com
a criação de laboratórios e departamentos totalmente dedicados a este tipo de atividade,
principalmente nas grandes empresas. Estes novos departamentos passaram a contar com
cientistas, engenheiros e pesquisadores dedicados de tempo integral. No caso dos Estados
Unidos, a profissionalização do sistema de P&D industrial já estava totalmente consolidado na
época da 2ª Guerra Mundial (Freeman e Soete, 2008).

Esta profissionalização da P&D industrial está associada a três grandes mudanças:

 17

- A crescente dimensão científica da tecnologia, exigindo o estabelecimento de todo um

sistema de aprendizado formal (ou ciência formal), com vistas a respaldar o sistema de
produção e disseminação de conhecimento e consequentemente a evolução tecnológica.

- A crescente complexidade da tecnologia e a substituição parcial dos sistemas de

produção por unidade ou por lote por sistemas de produção contínua e em massa. Estes novos
sistemas de produção tornam praticamente inviável a realização de experimentos nas linhas de
produção.

- A tendência geral em direção à divisão do trabalho, que impulsionou a criação de

laboratórios de pesquisa especializados dotados de pessoal altamente qualificado.

De fato, a mudança sócio-econômica mais importante para a produção no século XX foi

a grande expansão dessas entidades dedicadas à pesquisa e desenvolvimento.

Schumpeter (1934) teve papel fundamental neste processo de mudança, ao fazer a

distinção entre invenções e inovações, conceito este que foi amplamente aceito e incorporado
pela teoria econômica. Uma invenção é uma idéia, um esboço ou modelo para um novo ou
melhorado produto, processo ou sistema. A maioria das invenções não levam necessariamente
às inovações. Uma inovação no sentido econômico somente é completada quando há uma
primeira transação comercial envolvendo o novo produto, processo ou sistema.

Nesse sentido, note-se que esse importante processo de profissionalização da P&D

industrial durante o século XX teve em sua essência o objetivo da produção de inovações, e não
meramente invenções.

Historicamente e em paralelo a profissionalização da P&D industrial, um fato importante

relacionado à inovação tecnológica foram as chamadas sucessivas revoluções industriais ou
ondas de progresso técnico, segundo Schumpeter. Ele trouxe grande contribuição para o
conceito de evolução tecnológica ao definir as “Sucessivas Revoluções Industriais” como
grandes ciclos de invenções e inovações gerando ondas de progresso técnico em nível mundial.

Estas “Ondas de Progresso Técnico” são historicamente relevantes e têm duração

aproximada de meio século na história da humanidade.

Muitos economistas têm discutido estas flutuações de longo prazo na economia em

termos de tendências de preços ou de variações na taxa de juros ou dos fluxos comerciais. Mas
Schumpeter foi um dos primeiros a sugerir que estas ondas longas são geradas principalmente
devido à introdução de importantes novas tecnologias no sistema econômico.
 18

Segundo Schumpeter (1934), as inovações tecnológicas são o motor do crescimento

capitalista e fonte de lucros empresariais.

As “Ondas de Revolução Industrial de Schumpeter” são baseadas principalmente na

transformação qualitativa da economia por novas tecnologias, e muito menos pelo crescimento
quantitativo de ramos industriais (Freeman e Soete, 2008).

A tabela mostrada na Figura 5 apresenta um breve resumo das ondas de revolução

industrial de Schumpeter. A quarta e a quinta ondas têm contribuição principalmente de
Freeman, tendo em vista que Schumpeter faleceu logo após a Segunda Guerra Mundial
(Freeman e Soete, 2008).

A revolução industrial na Inglaterra foi interpretada por Schumpeter como a Primeira

Onda. Durante esse período, a mecanização esteve em boa parte baseada na energia hidráulica
e basicamente confinada às industriais têxteis.

Durante a Segunda Onda a ampla difusão da energia a vapor tornou possível a

mecanização de muitas outras indústrias e o desenvolvimento da nova infraestrutura das
ferrovias.

Na Terceira Onda houve o surgimento da indústria eletrotécnica e a transformação

técnica da indústria química. Foi nessa época, na virada do século XIX para o século XX, que
os departamentos de P&D industriais profissionalizados se tornaram uma instituição-chave no
desenvolvimento de novos produtos e processos.
 19

Fatores-chave
Período Característica Fonte de energia universais e de baixo
custo

Primeira Revolução industrial

Energia hidráulica Algodão
1780-1840 (fábricas de têxteis)

Segunda Era da energia a vapor e

Máquinas a vapor Carvão, ferro
1840-1890 ferrovias

Terceira Era da eletricidade e da

Eletricidade Aço
1890-1940 siderurgia
Era da produção em
Quarta
massa (Fordismo) e Petróleo Petróleo, plásticos
1940-1990
materiais sintéticos
Era da microeletrônica e
Quinta
das redes de Gás, petróleo Microeletrônica
1990- ?
computadores

Figura 5 – As ondas de revolução industrial de Schumpeter (Fonte: Freeman e Soete, 2008)

Segundo Schumpeter (1934), o processo de inovação requer qualidades especiais dos

indivíduos e também das empresas. Qualidades tais como visão, propensão ao risco, capacidade
de tomar decisões num ambiente sob incerteza e talento organizacional. Indivíduos ou empresas
com estas qualidades são chamados de “empreendedores”, ou seja, aqueles que geram o
processo de empreendedorismo supracitado.

Segundo Foster e Metcalfe (2012), para se compreender o processo de crescimento

econômico é necessário identificar quais são os fundamentos psicológicos do comportamento
empreendedor, e por que são observados diferentes níveis de empreendedorismo em diferentes
épocas na história e em diversas regiões do planeta.

As inovações tendem a transformar constantemente o “status quo” do sistema

econômico. Elas estão na origem da geração de competitividade por parte das empresas, da
questão do diferencial competitivo e da monopolização temporária de oportunidades de
mercado gerando lucros extraordinários para as empresas pioneiras inovadoras. As inovações
implicam na reestruturação permanente do espaço econômico, através de sua dilatação
(Burlamaqui e Proença, 2003).
 20

2.2. A Visão Baseada em Recursos

A origem dos conceitos da Visão Baseada em Recursos está nos trabalhos de Edith
Penrose (1995).

A visão de Penrose (1995) foi crucial para o desenvolvimento da Teoria da Firma. Ela
enxerga o sucesso da firma no longo prazo através das inovações, e aponta para a necessidade
de competir em um ambiente de negócios dinâmico por meio de inovações constantes, através
da internalização do processo de destruição criativa e através da construção de defesas – “bases
relativamente impenetráveis”, via o correto desenvolvimento de seus recursos.

A construção das defesas ou “bases relativamente impenetráveis”, segundo Penrose, diz

respeito ao desenvolvimento de recursos específicos da firma ao longo do tempo. Estes recursos
singulares são fatores muito valorizados pelo mercado e responsáveis pela construção das
defesas da firma. Esses recursos asseguram à firma a capacidade de obtenção de rendas
extraordinárias através da monopolização temporária de oportunidades de mercado – ou “poder
de monopólio”.

A busca da inovação e poder de monopólio são dois lados da mesma moeda. A busca
exclusiva do monopólio poderia ser de grande ajuda, mas não pode ser sustentada por muito
tempo. No longo prazo, a regra é "inovar ou perecer” (Pitelis, 2004).

O foco dos trabalhos de Penrose (1995) está na questão da criação de valor. Ela descreve
a firma como um conjunto de recursos materiais e humanos, debaixo de coordenação
administrativa e autoritativa, produzindo produtos para venda no mercado com o objetivo do
lucro. Penrose sugere que a interação entre os recursos humanos e entre os recursos humanos e
recursos materiais propicia a geração de conhecimento dentro das firmas, através da
especialização, da divisão do trabalho, do processo de aprendizado e do trabalho em grupo.

O que torna o trabalho de Penrose pioneiro e singular é o conceito do crescimento

endógeno da firma através do que ela chama de “recursos em excesso”, resultado da geração de
conhecimento intra-firma. Esta contribuição credita a Penrose a teoria da criação de valor por
excelência. (Pitelis, 2004)

Para Penrose, a força característica das firmas grandes e bem estabelecidas não deriva de
uma miscelânea de recursos em muitos campos, mas vem do fato de que elas desenvolveram
“defesas em profundidade” – recursos, em algumas áreas em especial.
 21

Segundo a Visão Baseada em Recursos, empresas com estruturas organizacionais e

sistemas de coordenação de atividades superiores conseguem se apropriar de rendimentos
extraordinários.

Esses rendimentos extraordinários são oriundos da escassez diante da demanda, no

mercado, de recursos específicos da firma. No conceito da Visão Baseada em Recursos, um
recurso é algo que pode ser estocado e difícil de ser obtido no curto prazo. (Burlamaqui e
Proença, 2003)

Estes recursos são fatores valorizados pelo mercado, mas difíceis de serem encontrados.
Então as rendas extraordinárias, que seriam o alvo das estratégias empresariais, fluem de ativos
únicos (recursos), específicos da firma, que não podem ser facilmente replicados.

Os recursos específicos (ou singulares) são portanto a essência da vantagem competitiva

sustentável, segundo a Visão Baseada em Recursos.

A própria experiência acumulada da firma é um tipo especial de recurso. Segundo a Visão

Baseada em Recursos, a experiência exerce um papel central na questão do crescimento da
firma. A experiência pode ser definida como o conhecimento acumulado ao longo do tempo, e
está associada principalmente ao conhecimento tácito da firma. A experiência leva a empresa a
evoluir no caminho da maturidade no uso de seus recursos materiais e humanos, ou seja, a
experiência leva a uma maior eficácia e eficiência no uso de seus recursos. Então a experiência
é herdada ou acumulada pela própria trajetória histórica da firma. No conceito da Visão Baseada
em Recursos a trajetória da empresa exerce papel importante na geração e acumulação do
conhecimento; então a situação presente da firma depende de sua trajetória passada, que
também restringe ou potencializa o seu futuro. Então o processo de desenvolvimento e
acumulação de recursos do conhecimento é dependente da trajetória percorrida pela empresa.
Aumentos incrementais na experiência da firma dependem de seu estoque presente de ativos
do conhecimento e níveis de aprendizado atingidos anteriormente. Então a história da firma faz
diferença. (Pitelis e Wahl, 1998)

Além do mais, a experiência não pode ser facilmente transmitida, pois ela faz parte da
história singular de uma firma; e contém um alto nível de componentes tácitos e socialmente
complexos. Então a experiência não pode ser obtida ou comercializada no mercado, pois é
construída e desenvolvida pela própria firma ao longo do tempo. A experiência é um ativo
singular da empresa e está associada a sua capacidade de geração de vantagem competitiva. A
 22

experiência está ligada à capacidade ou maturidade da firma na utilização de seus recursos,

sejam eles materiais, humanos ou recursos do conhecimento.

A Visão Baseada em Recursos então explica que a diferença entre as empresas em termos
de vantagem competitiva está diretamente ligada aos singulares recursos que cada uma possui.
E que tais recursos terão maior valor estratégico quanto mais resistentes sejam em seu valor e
singularidade ao desgaste causado pela competição, ou seja, quanto mais resistentes sejam à
imitação e à substituição (Burlamaqui e Proença, 2003).

A resistência à imitação é proporcionada por “mecanismos de isolamento” tais como

ativos específicos, aprendizado e experiência acumulados, dentre outros. A resistência à
substituição estará associada ao comportamento da empresa e a sua capacidade de renovar o
posicionamento competitivo.

Então segundo a Visão Baseada em Recursos as fontes de vantagem competitiva são a

heterogeneidade e a baixa mobilidade dos recursos, os mecanismos de isolamento e custos de
construção de recursos inferiores à renda a ser auferida com os mesmos.

Na Visão Baseada em Recursos o sucesso no mercado é atingido via a utilização dos

recursos singulares da firma. Estes recursos podem ser tangíveis (matéria-prima, equipamentos,
instalações) ou intangíveis (reputação da firma, marca, conhecimento tácito dos funcionários).
A utilização e dedicação adequadas destes dois tipos de recursos podem levar a firma a
experimentar retornos positivos e substanciais no longo prazo. (Henard e McFadyen, 2012)

2.3. Capacitações Dinâmicas

2.3.1. Capacitações Dinâmicas – origem

Um dos nomes mais influentes na abordagem das Capacitações Dinâmicas na atualidade

é o Professor David Teece, da Haas School of Business, uma divisão da Universidade da
California em Berkeley.

A linha de pensamento do Professor Teece é utilizada como base para o referencial

teórico das Capacitações Dinâmicas na presente Dissertação.
 23

A abordagem das Capacitações Dinâmicas começou a tomar corpo a partir do ano 2000
sendo, portanto, uma área de estudos bastante recente e constituindo uma das principais
fronteiras do conhecimento no campo da gestão de tecnologias e estratégia empresarial na
atualidade.

O termo original usado no inglês é: “Dynamic Capabilities of firms”.

2.3.2. Capacitações Dinâmicas – definição

Na Visão Baseada em Recursos empresas são vistas como uma carteira de ativos e
competências (em suma – recursos) singulares e difíceis de serem obtidos no mercado. Dentro
dessa abordagem, a vantagem competitiva de uma firma em um determinado instante no tempo
flui da detenção de ativos relevantes e de difícil imitação, especialmente o know-how.
Entretanto, em ambientes de rápida mudança sujeitos a competição global, a vantagem
competitiva sustentável requer da firma mais do que apenas a propriedade de ativos singulares
de difícil imitação. Ela também requer o desenvolvimento das chamadas Capacitações
Dinâmicas.

A Abordagem das Capacitações Dinâmicas (Teece et al, 1997) pode ser considerada um
desdobramento ou extensão da Visão Baseada em Recursos, e nos últimos anos tem
gradativamente se consolidado como uma nova abordagem no campo da estratégia empresarial.

Fazendo-se uma associação entre os conceitos da Visão Baseada em Recursos e a teoria

Schumpeteriana, pode-se definir um tipo especial de recursos da firma singular, chamado de
“capacitações organizacionais”: são habilidades específicas da organização como um todo ou
de suas partes. Elas nascem da combinação de sua cultura, pessoas, ativos e processos
organizacionais.

Existe um conjunto especial de capacitações organizacionais que são chamados de

“capacitações dinâmicas”. Elas referem-se às habilidades associadas à inovação dentro da
empresa, tais como sua capacidade de gerar novos produtos, processos, entrar em novos
mercados e responder ativa e eficazmente a mudanças em seu meio ambiente. As capacitações
dinâmicas são críticas para a sobrevivência da empresa no longo prazo. (Teece et al, 1997)

Enquanto que a intenção da Abordagem das Capacitações Dinâmicas foi a de ir além da

natureza estática da Visão Baseada em Recursos (VBR), ainda assim ela compartilha algumas
 24

premissas da VBR: o conceito das competências essenciais ou recursos singulares e a questão

da gestão do conhecimento como um recurso-chave da firma. (Breznik e Hisrich, 2014)

De maneira preliminar pode-se dizer que as capacitações dinâmicas se traduzem na

capacidade de uma firma em continuamente criar, aprimorar, estender, proteger e manter sua
singular base de recursos. Pelo propósito analítico, as capacitações dinâmicas podem ser
desdobradas em três diferentes atributos: a Percepção [do inglês Sensing], a Captura [do inglês
Seizing] e a Transformação [do inglês Reconfiguring]. (Teece, 2007)

A Percepção está ligada a capacidade de perceber, visualizar e entender as oportunidades

e ameaças do ambiente de negócios. A Percepção é um processo de aprendizado focado no
ambiente externo (mercado): aprender sobre novas tecnologias, expectativa de valor do cliente,
tendências de demanda e dinâmica do mercado.

A Captura é a capacidade de tomar proveito das oportunidades percebidas. Ela diz

respeito a construção de novas soluções, em parceria e com o apoio de agentes externos:
clientes, parceiros, fornecedores ou influenciadores.

A Transformação é a capacidade de aprimoramento, combinação e transformação dos

recursos da firma. E esses recursos incluem o conhecimento. A combinação de conhecimento
dentro da firma e entre esta e organizações externas é fator chave na Transformação.

Em suma, as capacitações dinâmicas se traduzem em um ciclo evolutivo dentro da

empresa que inclui perceber as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios, capturar as
oportunidades e manter a competitividade através da transformação ou reconfiguração de seus
recursos. Este ciclo evolutivo será chamado no presente trabalho de ciclo da inovação.

Este ciclo pode ser melhor visualizado no diagrama abaixo:

 25

3. 1. Percepção
Transformação

2. Captura

Figura 6 – O Ciclo da Inovação (Fonte: Adaptado de Teece, 2007)

Capacitações dinâmicas ajudam a firma a adquirir aptidão evolucionária, ligada a

capacidade de se adaptar e influenciar o ambiente, bem como garantir um crescimento e
desenvolvimento sustentável no sentido financeiro. O componente das capacitações dinâmicas
que diz respeito a influenciar o ambiente, e não somente se adaptar ao mesmo, é essencialmente
um componente de empreendedorismo.

Decisões empresariais envolvendo recursos estratégicos, organizacionais e humanos

estão no cerne da questão do desempenho da empresa. De fato, na economia moderna, o sucesso
requer que os gerentes manifestem um comportamento fortemente empreendedor e construam
dentro de suas organizações a capacidade de perceber e capturar oportunidades, e então
transformar a organização ativamente frente às oportunidades e forças competitivas. A
construção dessas capacitações constitui o que chamamos de capacitações dinâmicas da
empresa. Poucos CEO’s têm as necessárias habilidades, e menos ainda obtêm sucesso em
construir este tipo especial de capacitações dentro de seus negócios. (Augier e Teece, 2009)

A alta liderança das empresas é responsável pela criação, desenvolvimento e

implementação de sua estratégia de negócios, e a estratégia de inovação é parte dela. Como o
desenvolvimento das capacitações dinâmicas pode ser visto como uma pré-condição para a
capacidade de inovação da empresa, então a liderança exerce um papel chave no
desenvolvimento das capacitações dinâmicas. (Breznik e Hisrich, 2014)
 26

A descoberta e a criação de oportunidades têm origem na capacidade criativa e cognitiva

dos indivíduos. Mas a capacidade de descoberta também está embasada nos processos
organizacionais, como por exemplo as atividades de pesquisa e desenvolvimento. A habilidade
de criar e perceber oportunidades não está distribuída uniformemente entre os indivíduos e as
empresas. Nos indivíduos a capacidade de criar e descobrir oportunidades requer tanto acesso
a informação quanto a habilidade de reconhecer, perceber e desenvolver idéias. Isto inclui os
conhecimentos específicos da pessoa, sua habilidade criativa e a capacidade de compreender o
processo de tomada de decisão do usuário ou cliente final. Este conceito envolve a capacidade
do indivíduo de interpretar informação disponível, principalmente originada do cliente, através
de conversas informais, reuniões, apresentações ou congressos. A partir daí, acumular essas
informações, filtrá-las e transformá-las em conhecimento traduzido em tendências tecnológicas,
preferências do cliente e tendências evolutivas do ambiente de negócios. (Teece, 2007)

É muito importante que essas capacidades individuais citadas, de percepção de

oportunidades e captura de valor (aqui no sentido de valor percebido pelo cliente), sejam
transformadas ou desdobradas de maneira inteligente em processos empresariais. A empresa
precisa absorver estes processos ou funções; ela ficaria numa posição vulnerável caso essas
capacidades estejam interiorizadas nos indivíduos da empresa.

Então traduzir essas capacidades individuais de percepção de oportunidades e captura de

valor em processos empresariais é um fator importante no desenvolvimento das capacitações
dinâmicas da firma.

Porém certas capacitações dinâmicas podem basear-se nas habilidades e conhecimentos

de um ou alguns executivos da empresa, em vez de rotinas organizacionais (Teece, 2012).

Capacitações dinâmicas no seu sentido mais amplo podem ser entendidas como
processos empresariais, com um papel-chave centrado na contínua transformação da base de
recursos da firma. (Breznik e Hisrich, 2014)

Capacitações dinâmicas incluem a capacidade organizacional de adaptação a

oportunidades tecnológicas e de mercado. Elas também dizem respeito a capacidade de uma
firma de influenciar o meio ambiente onde ela está inserida, desenvolver novos produtos e
processos, além de projetar e implementar novos modelos de negócios viáveis. Essa capacidade
de orquestração favorece o êxito da firma em inovar e sua capacidade de perceber e capturar
valor de maneira a obter um desempenho financeiro sustentável no longo prazo. (Teece, 2007)
 27

Na abordagem das capacitações dinâmicas a essência da estratégia envolve selecionar e

desenvolver tecnologias e modelos de negócios que constroem vantagem competitiva através
da combinação e orquestração de recursos singulares, resistentes à imitação, desenvolvendo
assim o próprio conceito de competição no mercado.

A essência do conceito de recursos (competências) bem como as capacitações dinâmicas

é que eles geralmente não podem ser comprados, eles devem ser construídos ou desenvolvidos
pela firma. As capacitações dinâmicas medem a capacidade de alinhar e realinhar, e os recursos
/ competências são integrados e reintegrados de forma que eles são ajustados para o ambiente
de negócios. Percepção, captura e transformação são determinados atributos que as empresas
possuem que lhes permitem evoluir e co-evoluir com o ambiente de negócios (Katkalo et al,
2010).

Na medida em que uma nova oportunidade tecnológica ou de mercado é percebida, ela

precisa ser aproveitada (ou capturada) através de novos produtos, processos ou serviços. Isto
normalmente envolve investimentos em pesquisa e desenvolvimento e em atividades de
comercialização. E aqui entra a necessidade de construir um modelo de negócios particular que
defina a estratégia de comercialização e os investimentos prioritários. O sucesso nos negócios
depende principalmente da capacidade de inovação organizacional da firma, seu modelo de
negócios e a correta seleção da tecnologia inovadora associada. O alinhamento entre o modelo
de negócios e a respectiva tecnologia associada são um componente importante da estratégia
empresarial. (Teece, 2007)

O projeto e as especificações de desempenho dos produtos e seus respectivos modelos

de negócio empregados, ajudam a definir a maneira como a empresa entrega valor ao seu
cliente, como atrai o cliente a pagar pelo valor oferecido, e como ela converte estas receitas em
lucro. Então os produtos e modelos de negócios vão refletir as hipóteses da liderança acerca do
que os clientes querem e como a empresa pode melhor satisfazer aqueles desejos e ser paga por
isso.

A capacidade que uma firma tem de criar, aperfeiçoar e, se necessário, substituir modelos
de negócios é fundamental para as capacitações dinâmicas. Escolhas em torno de como capturar
valor em uma determinada oportunidade ajudam a determinar a arquitetura de um negócio; e a
arquitetura está relacionada ao modelo de negócios.

A bem-sucedida identificação e aproveitamento das oportunidades tecnológicas e de

mercado, a correta seleção das tecnologias e atributos do produto, o desenho do modelo de
 28

negócios e a respectiva alocação dos recursos financeiros tendem a levar a firma a um ciclo
virtuoso de crescimento e rentabilidade. E este processo de crescimento com lucratividade
levará a empresa a melhores níveis de ativos e recursos. O sucesso então levará a empresa a
evoluir num processo dependente da trajetória. Uma chave para o crescimento lucrativo e
sustentável é a habilidade de combinar e reconfigurar ativos e estruturas organizacionais
durante o processo de crescimento da empresa, e enquanto os mercados e as tecnologias
mudam. Esta capacidade de reconfiguração ou transformação de recursos é necessária para
manter a aptidão evolucionária da empresa e, se necessário, escapar da dependência de
trajetórias desfavoráreis. Esse processo evolutivo descrito está no cerne da natureza das
capacitações dinâmicas. (Teece, 2007)

Empresas com as capacitações dinâmicas bem desenvolvidas apresentarão uma gestão

com fortes componentes de empreendedorismo e que se desdobra na capacidade de
orquestração de recursos com agregação de valor, dentro da empresa e entre organizações no
ecossistema de negócios.

Capacitações dinâmicas representam uma competência estratégica que transcende as

competências operacionais e permitem à firma não apenas inventar, mas também inovar de
maneira lucrativa.

Como visto, as capacitações dinâmicas são um tipo especial de capacitação

organizacional. A essência das capacitações organizacionais está relacionada aos processos
organizacionais. Mas o conteúdo destes processos e as oportunidades que eles representam em
termos de geração de vantagem competitiva em um dado momento no tempo, são construídos
principalmente pelos ativos que a empresa possui (internos e de mercado) e pela trajetória
evolucionária adotada pela firma ao longo de sua história (Teece et al, 1997).

É importante compreender que, segundo a Visão Baseada em Recursos, o fator temporal

(trajetória da firma) desempenha uma função muito importante na construção de seus recursos
singulares. Isto inclui suas capacitações dinâmicas. A trajetória da empresa é causa relevante
de seu estoque presente em termos de recursos singulares, ao mesmo tempo em que esta
trajetória restringe (ou potencializa) o seu futuro.

As capacitações dinâmicas permitem a firma alterar o seu modo de operar (ou modus
operandi). Como para qualquer tipo de capacitação organizacional, dizer que uma empresa tem
uma capacitação dinâmica implica em comportamento padronizado e confiável. Exemplos de
capacitações dinâmicas incluem aquelas para a realização de aquisições, alianças e
 29

desenvolvimento de novos produtos, que alteram na essência a forma em que as empresas

operam (Helfat e Winter, 2011).

Finalmente, vemos que a abordagem das capacitações dinâmicas na área de estratégia

empresarial ressalta a crescente importância do comportamento empreendedor na liderança das
empresas.

2.3.3. Capacitações Dinâmicas – principais experimentos

Diversos experimentos em nível mundial foram realizados na história recente sobre o

tema das capacitações dinâmicas. De maneira geral, os experimentos buscam estabelecer uma
relação entre as capacitações dinâmicas de uma empresa e o seu desempenho financeiro e de
mercado.

O presente trabalho envolveu uma ampla pesquisa para selecionar dentre esses
experimentos aqueles mais relevantes em nível mundial. A pesquisa abrangeu a cuidadosa
análise de 484 artigos científico-acadêmicos relacionados com o tema das capacitações
dinâmicas, que culminou com a seleção de experimentos aqui representada.

Os experimentos selecionados servem como fundamento para o presente estudo e suas

conclusões. A proposta do presente trabalho é desenvolver um modelo indutor para
compreender a influência da inovação na dinâmica das empresas, com base naqueles
experimentos.

Os critérios utilizados para a seleção dos nove experimentos foram os seguintes:

 30

1º Critério Artigos com forte aderência ao tema (capacitações

dinâmicas) e alinhados com os objetivos do presente
trabalho
2º Critério Artigos acadêmico-científicos relevantes em nível
internacional, de diversos países
3º Critério Artigos com experimentos recentes (a partir de 2010)
4º Critério Artigos que desenvolveram experimentos práticos
envolvendo amostragem de empresas do setor produtivo
privado
5º Critério Classificação mínima no sistema WebQualis de A2 na área
de Engenharias III e A2 na área de Administração
Figura 7 – Critérios utilizados para a seleção dos experimentos (Fonte: o Autor)

Na tabela a seguir são mostrados os nove experimentos selecionados, e na sequência

discorre-se mais detalhadamente sobre os resultados dos experimentos, com uma análise crítica
e conclusões feita pelo Autor da presente Dissertação.
 31

CLASSIFICAÇÃO
ARTIGO
ENG. III-ADM
TEMA REFERÊNCIAS AMOSTRA MÉTODO

Song et al
IMPROVISAÇÃO E A Análise de regressão
1 Adm A1 INOVAÇÃO 2011 227 firmas
hierárquica
EUA / Holanda
Gunday et al
GRAU DE INOVAÇÃO E 184 firmas de Modelamento por
2 A1-A1 DESEMPENHO 2011 manufatura equações estruturais
Turquia
Kindström et al
PERCEPÇÃO, CAPTURA E 2013 Múltiplos estudos de
3 A2-A1 8 estudos de caso
TRANSFORMAÇÃO Suécia / caso
Finlandia
Weerawardena
DESENVOLVIMENTO e Mavondo Múltiplos estudos de
4 A2-A1 CAPACITAÇÕES _
DINÂMICAS 2011 caso
Australia
COMPLEMENTARIEDADE Sok e O'Cass
171 firmas de Análise de regressão
5 A2-A1 ENTRE RECURSOS E 2011 manufatura hierárquica
CAPACITAÇÕES
Austrália
GERAÇÃO DE Zheng et al
CONHECIMENTO E Modelamento por
6 A2-A1 CAPACITAÇÕES 2011 229 firmas
equações estruturais
DINÂMICAS CHINA
Wang e Wang
GESTÃO DO 226 gerentes Modelamento por
7 A2-A1 CONHECIMENTO 2012 89 firmas equações estruturais
CHINA
Camisón e
INOVAÇÃO Modelamento por
López
8 A2-A1 ORGANIZACIONAL E 144 firmas equações estruturais
DESEMPENHO 2014 (PLS approach)
ESPANHA
CAPACITAÇÕES Gebauer
Múltiplos estudos de
9 A2-A1 DINÂMICAS E 2011 8 estudos de caso
caso
DESDOBRAMENTOS
Suécia / Suíça

Figura 8 – Tabela de experimentos em Capacitações Dinâmicas (Fonte: seleção do Autor)

2.3.3.1. Experimento de Song et al (2011) – EUA / Holanda

O experimento estuda a relação entre o planejamento estratégico em empresas, o número
de novos produtos desenvolvidos e o desempenho de empresas. O método utilizado é o da
análise de regressão hierárquica.

O experimento foi realizado com uma amostra original de 686 empresas nos Estados
Unidos. A taxa de resposta foi de 33% ou 227 empresas. Essa amostragem final incluiu
 32

empresas nos seguintes setores: equipamentos de telecomunicação, semicondutores e produtos

relacionados a computadores, software e produtos relacionados, serviços e equipamentos
relacionados a internet, equipamento elétrico e eletrônico, remédios e produtos farmacêuticos,
e máquinas e equipamentos industriais.

As principais variáveis do experimento são: a quantidade de projetos de desenvolvimento

de novos produtos (NPD); os esforços de planejamento estratégico formal; os processos de
improvisação; a geração de novas idéias.

O experimento mostra que processos formais de planejamento estratégico tendem a

diminuir o número de projetos de desenvolvimento de novos produtos em uma empresa. Esta
evidência, fruto dos resultados do experimento, desafia a visão tradicional do planejamento
estratégico, que vê o processo como um apoio ao desenvolvimento de novos produtos.

Mas ao contrário, atividades de improviso tendem a aumentar a geração de idéias e a

consequente geração de projetos de desenvolvimento de novos produtos. O termo improviso
aqui não está relacionado a descuido, falta de zelo ou excelência nas atividades, mas sim à
capacidade de pensar de forma diferente, propor novos modelos e buscar novas idéias.

Então o experimento evidencia que a inovação tende a emergir de processos de

improvisação, que favorecem a geração de novas idéias.

A improvisação representa um processo de aprendizado emergente indutor da inovação,

que se contrapõe a processos institucionalizados e rígidos, resistentes à evolução. Esses
processos institucionais tendem a enrijecer ao longo do tempo, a não ser que sejam expostos à
reflexão e ao questionamento, permitindo assim a sua evolução ou transformação.

A improvisação também é uma valiosa fonte de flexibilidade e agilidade para a firma,

porque ela envolve uma resposta imediata a mudanças no ambiente de negócios. Esta ação está
relacionada à capacidade de perceber e capturar oportunidades, e então transformar a
organização ativamente frente a elas (Augier e Teece, 2009).

O conceito-chave aqui é que faz-se necessário iniciar ou ativar um processo de

aprendizado emergente dentro da organização, cujo um ingrediente essencial são os processos
de improvisação. Este processo é um requisito importante para ativar o ciclo da inovação dentro
da empresa.
 33

2.3.3.2. Experimento de Gunday et al (2011) – Turquia

O objetivo do experimento foi o de explorar os efeitos da inovação organizacional,
inovação em processos, em produto e em marketing nos diferentes aspectos do desempenho
organizacional, incluindo aqui a inovação organizacional, o seu grau de inovação e o
desempenho financeiro.

O experimento realizou um estudo empírico cobrindo 184 empresas de manufatura na

Turquia, utilizando o método de modelagem por equações estruturais (SEM).

As principais variáveis do experimento são: a inovação, desdobrada em quatro formas

(inovação organizacional, inovação em processos, em produto e em marketing); o grau de
inovação da empresa; o desempenho de produção; o desempenho de mercado; o desempenho
financeiro.

Em seu experimento, Gunday et al (2011) nos mostra a relação dinâmica entre a inovação
organizacional de uma empresa, o seu grau de inovação e o desempenho financeiro.

A inovação organizacional está relacionada à questão das rotinas e processos gerenciais.

Dentro deste conceito estão incluídos a renovação da organização para facilitar o trabalho em
equipe; a facilitação da coordenação entre diferentes áreas da empresa; a renovação de rotinas
e procedimentos para executar atividades de maneira inovadora; e a renovação da estrutura para
facilitar alianças externas e colaboração de longo prazo em negócios.

O grau de inovação está associado principalmente à inovação em termos de cultura da

empresa e a inovação tecnológica e de mercado. Ele está associado a quesitos como a renovação
do sistema administrativo e a cultura da empresa e seu alinhamento com o ambiente externo;
as inovações em métodos e processos de trabalho; a qualidade dos novos produtos e serviços
introduzidos no mercado; e a porcentagem de novos produtos sobre o portfolio de produtos
existente na empresa.

O desempenho financeiro está associado a quesitos como o retorno sobre os

investimentos, a lucratividade da empresa e o retorno sobre as vendas.

Foi observado no experimento que a inovação organizacional em uma empresa é o

principal influenciador do seu grau de inovação.

O grau de inovação por sua vez influencia diretamente o desempenho na produção e o

desempenho de mercado, e estes influenciam diretamente o desempenho financeiro da empresa.
 34

No processo citado, vimos que a inovação organizacional está associada a renovação de

rotinas e procedimentos e a mudanças na estrutura organizacional para facilitar colaborações e
alianças externas.

E o grau de inovação está associado à renovação do sistema administrativo e a cultura da

empresa, alinhando-os com o ambiente de negócios onde ela está inserida.

Estes conceitos estão intimamente relacionados à capacidade de desenvolvimento de

novos produtos e realização de alianças (Helfat e Winter, 2011). Também estão relacionados à
capacidade de alinhar e realinhar recursos e competências de maneira a ajustá-los ao ambiente
de negócios.

Em resumo, estes conceitos apontam para as capacitações dinâmicas, que alteram na

essência a forma em que as empresas operam, buscando a co-evolução com o ambiente de
negócios (Katkalo et al, 2010).

A questão-chave neste experimento é que o fluxo da inovação dentro da empresa segue

um caminho, uma espécie de trajetória evolutiva que se inicia com a inovação organizacional,
passando pelo seu grau de inovação, que por sua vez ativa a inovação na produção (tecnológica)
e o seu desempenho de mercado. Este fluxo de inovação culmina finalmente com um superior
desempenho financeiro da empresa.

2.3.3.3. Experimento de Kindström et al (2013) – Suécia / Finlândia

O experimento envolve o estudo de casos de oito relevantes empresas européias atuantes
no ramo de serviços, que fazem parte dos setores: aeronáutico, gases industriais, equipamentos
industriais, equipamentos de mineração, geradores portáteis para uso industrial, bombas
industriais, veículos pesados e equipamentos de soldagem.

O ponto de partida para o estudo foi a necessidade de empresas centradas em produto

competir no mercado através da adição de serviços ao seu portfolio, o que requer um foco maior
na inovação em serviços para se manterem competitivas.

Um grande desafio associado a mudança de orientação das empresas, de foco em produto

para foco em serviços, é o gerenciamento das capacitações dinâmicas essenciais de percepção,
captura e transformação necessárias para a inovação em serviços.

O experimento descreve a associação das três dimensões das capacitações dinâmicas (a

percepção, a captura e a transformação) com a estruturação dos microfundamentos relacionados
 35

à inovação no processo de serviço. Dessa maneira, é possível identificar drivers e atividades

relacionadas que irão alimentar o desenvolvimento das capacitações dinâmicas na empresa.

O estudo empírico evidencia a existência das capacitações dinâmicas e mostra os

mecanismos e atividades associados ao desenvolvimento das mesmas.

A seguir são mostrados os desdobramentos dos três atributos das capacitações dinâmicas
e respectivos mecanismos de desenvolvimento.

A Percepção:

A percepção refere-se à capacidade de obtenção de informações relevantes em termos de

inteligência de mercado. É atributo crucial para obtenção de vantagem competitiva na empresa.

Exemplos de atividades para o desenvolvimento do atributo Percepção incluem:

- Varrer o mercado local e global em busca de informações relevantes e compreender a

dinâmica do ambiente de negócios.

- Entender e acessar as reais preferências, necessidades e expectativa de valor dos

clientes.

- Buscar idéias internamente de uma ampla gama de funcionários.

A Percepção opera em dois níveis: na linha de frente em interações com clientes e no

alto nível da organização, onde informações são centralizadas e analisadas.

A Captura:

A captura é a capacidade de interação e co-desenvolvimento com clientes e parceiros

para entender, visualizar e entregar propostas de valor.

Exemplos de atividades para o desenvolvimento do atributo Captura incluem:

- Conceber novos modelos de negócios com vistas a melhorar a entrega de valor ao

cliente.

- Estruturar o processo de desenvolvimento de novos produtos de modo a torná-lo

flexível e adaptado às demandas do mercado.

- Adotar novos mecanismos de vendas baseados na entrega de valor, tais como melhorar
a disponibilidade e produtividade do cliente.

- Trabalhar nos rearranjos organizacionais.

- Adaptar a firma estrategicamente ao ambiente de negócios.

 36

A Transformação:

A transformação é a capacidade da firma de transformar elementos fundamentais do seu

modelo de negócios e de seus recursos com vistas a responder às oportunidades advindas das
fases de Percepção e Captura.

Exemplos de atividades para o desenvolvimento do atributo Transformação incluem:

- Gerenciar e transformar o sistema de entrega de valor ao cliente.

- Gerenciar atores externos relevantes para o desempenho do sistema.

- Extender sua base de recursos em novos mercados e tipos de serviço.

- Incorporar recursos complementares a atual base de recursos.

- Reconfigurar regras, recursos e distribuição de poder na firma, com foco na

transformação do sistema de entrega de valor.

Os conceitos-chave neste experimento são, em primeiro lugar, a evidência da existência

das capacitações dinâmicas e seu papel relevante no crescimento e perpetuação das empresas.
Em segundo lugar são exemplificadas atividades e iniciativas que corroboram e contribuem
para o desenvolvimento de cada um dos três atributos das capacitações dinâmicas.

2.3.3.4. Experimento de Weerawardena e Mavondo (2011) - Austrália

O experimento envolve múltiplos estudos de caso em empresas empreendedoras na
Austrália.

Dentre os pontos levantados no artigo, o mais relevante é a questão de como firmas

empreendedoras constroem, alimentam e desenvolvem suas capacitações dinâmicas.

O estudo, conduzido em firmas do ramo de serviços que adotaram uma estratégia

competitiva baseada em inovação, revela que elas constroem suas capacitações dinâmicas
baseadas em três fatores importantes:

O primeiro fator é o aprendizado focado no cliente. Significa o estabelecimento de um

sistema organizado de aprendizado onde a origem do conhecimento é o cliente. Não apenas um
sistema rotineiro de busca de informações sobre o cliente ou tampouco um sistema passivo de
recebimento de consultas e solicitações. O que está em jogo aqui é um sistema planejado, ativo
e cíclico de geração de conhecimento através da interação regular com o cliente.
 37

O segundo fator é o chamado aprendizado relacional. Ele envolve a disposição da

empresa em estabelecer um processo de aprendizado através de relações de confiança com seus
clientes, parceiros e fornecedores. Ou seja, fazer desse processo um sistema consciente de
aprendizado por relacionamentos de longo prazo.

O terceiro fator está ligado a capacidade da empresa de utilizar todo o conhecimento

adquirido por meio dos dois fatores anteriores e aplicá-lo na combinação de recursos na firma.
Esta combinação de recursos também pode ser definida como a capacidade da empresa de
integrar, criar, obter, modificar e se desprender de recursos e rotinas organizacionais. A
combinação de recursos também inclui as seguintes capacidades:

- A capacidade de uma firma em criar, ajustar, refinar e se necessário, substituir o seu

modelo de negócios, o que é importante para as suas capacitações dinâmicas.

- A capacidade da empresa de transformar e explorar aquele conhecimento adquirido

para alterar o seu grau de inovação, associado a novos métodos para solução de problemas e a
rápida reação às demandas de mercado através de novos produtos.

Ainda segundo o experimento, as capacitações dinâmicas estão relacionadas também à

capacidade de desenvolvimento de produtos e a exploração de mercados internacionais, que por
sua vez influenciam a diferenciação em novos produtos e aumentam a eficácia da firma no
mercado.

O conceito-chave neste experimento é que a construção das capacitações dinâmicas está

associada à capacidade de aprendizado e evolução, adaptando-se às mudanças do ambiente de
negócios. E este aprendizado evolutivo deve se desdobrar na reconfiguração de seus recursos,
com um impacto claro na capacidade da empresa em explorar o seu mercado e se diferenciar
de outros concorrentes.

2.3.3.5. Experimento de Sok e O'Cass (2011) - Austrália

O experimento foi feito com uma amostra de 171 pequenas e médias empresas de
manufatura na Austrália, utilizando o método da análise de regressão hierárquica.

O experimento testa as relações entre: a capacidade de aprendizado de uma firma, a

inovação através da complementariedade entre recursos e capacitações e o desempenho de
mercado da firma.
 38

O estudo tem dois focos principais. O primeiro é a capacidade de aprendizado, e suas

relações com o desenvolvimento das capacitações dinâmicas e o desempenho da empresa. O
segundo assunto é a questão da complementariedade entre recursos e capacitações. Aqui cabe
uma menção específica sobre o presente experimento. Na terminologia da Visão Baseada em
Recursos, o termo “recurso” pode se referir a recursos do conhecimento, recursos tecnológicos
ou mesmo capacitações organizacionais. Mas no experimento de Sok e O'Cass (2011) o termo
“recurso” refere-se a um ativo da empresa, ou seja, algo como uma máquina especial de
produção, um processo produtivo, o recurso financeiro ou algum tipo de tecnologia dedicados
para a inovação. E o termo “capacidade de inovação organizacional” refere-se à conceitos como
os processos gerenciais, à cultura empresarial e ao conhecimento acumulado.

Abaixo discorre-se sobre a questão da complementariedade entre recursos e

capacitações.

A capacidade de inovação organizacional por si só não é suficiente para melhorar a

entrega de valor ao cliente sem a presença dos recursos dedicados que serão alavancados. E os
recursos são estáticos e insuficientes por si só para produzir produtos e entregar valor ao cliente
sem a presença da capacidade de inovação organizacional para posicioná-los e alavancá-los.

Então a complementariedade entre recursos inovadores e a capacidade de inovação

organizacional é que é fator-chave de sucesso para as empresas.

Abaixo discorre-se sobre a questão da capacidade de aprendizado.

A capacidade de aprendizado sustenta as decisões e competências necessárias para com

eficiência identificar recursos e desenvolver competências (processos e rotinas) na busca pela
inovação.

Então firmas que são capazes de continuamente aprender têm melhor chance de perceber
e capturar oportunidades de negócio, resultando em novas opções de produtos e redução do
tempo de chegada do produto ao mercado. Firmas com capacidade de aprendizado superior
também são capazes de prever mudanças no ambiente de negócios e fazer ajustes para melhorar
o seu desempenho.

Além disso, firmas com capacidade de aprendizado superior são capazes de questionar
seus processos e rotinas atuais, bem como são mais capazes de coletar feedback dos clientes,
intermediários e concorrentes. Essas firmas utilizam então os resultados do feedback para
desenvolver ou melhorar suas competências essenciais.
 39

O conceito-chave neste experimento é a relevante necessidade de se desenvolver uma

forte capacidade de aprendizado por parte da organização. Esta capacidade é requisito
importante para o desenvolvimento de competências, em especial a capacidade de inovação
organizacional. Esta, por sua vez, alavanca os recursos; e o processo se completa com grande
influência no impacto de mercado da empresa e seus consequentes resultados.

2.3.3.6. Experimento de Zheng et al (2011) - China

A amostra utilizada no experimento consistiu de 229 empresas chinesas e o método
utilizado foi o de modelagem de equações estruturais (SEM).

O experimento aponta para a relação entre as capacitações dinâmicas e o conhecimento

dentro da firma. Zheng et al (2011) propõe um modelo para as capacitações dinâmicas baseado
na gestão do conhecimento.

As variáveis envolvidas no estudo podem ser assim descritas: É estudada a relação entre
as habilidades de aquisição do conhecimento (KAC), geração do conhecimento (KGC) e
combinação de recursos do conhecimento (KCC). Também se estuda a influência de cada uma
destas três variáveis no desempenho inovador da empresa (IP). Dentro do mesmo experimento
também é estudada a influência de quatro fatores nas habilidades de gestão do conhecimento
descritas (KAC, KGC e KCC), a saber: o compartilhamento da responsabilidade na solução de
problemas conjuntos, o nível de confiança entre as organizações, o nível de compromisso em
alianças e parcerias entre empresas, e a diversidade.

Segundo o experimento a capacidade de uma empresa de percepção, captura e

transformação tem sua origem na habilidade em adquirir, gerar e combinar recursos do
conhecimento. Então ele identifica o papel-chave da gestão do conhecimento na construção e
desenvolvimento das capacitações dinâmicas.

A gestão do conhecimento dentro da firma é dividida em três principais habilidades: a

habilidade de adquirir o conhecimento (“KAC - knowledge aquisition capability”), a habilidade
de gerar o conhecimento (“KGC - knowledge generation capability”) e a habilidade de
combinar recursos do conhecimento (“KCC - knowledge combination capability”).

A habilidade de adquirir o conhecimento significa a capacidade da firma em identificar

e adquirir conhecimento externo relevante.
 40

A habilidade de gerar o conhecimento se traduz em desenvolver e refinar rotinas e

processos que facilitem a criação e geração de novos conhecimentos.

A habilidade de combinar recursos do conhecimento (KCC) se traduz na capacidade de

integrar e aplicar conhecimento interno e externo à firma. A combinação do conhecimento
também está associada à capacidade de juntar e misturar diferentes tipos de conhecimento, e
também conhecimento novo e antigo. Muitas vezes a combinação do conhecimento dá origem
ao surgimento de conhecimento totalmente novo.

Estas habilidades representam três dimensões, que se complementam para produzir e

integrar as capacitações dinâmicas de uma empresa.

A aquisição de conhecimento influenciará a etapa subsequente, que é o processo de

geração do conhecimento. E a aquisição e a geração de conhecimento formam os importantes
antecedentes da combinação do conhecimento.

A combinação do conhecimento tem uma influência muito mais forte e direta na

inovação e no desempenho da firma do que a aquisição e geração do conhecimento.

Já a aquisição e a geração de conhecimento são antecedentes importantes da inovação e

exercem influência indireta sobre ela através da combinação do conhecimento.

Outra evidência importante constatada é a de que as habilidades de aquisição e

combinação de conhecimento são muito influenciadas pelo nível de enraizamento relacional da
firma. Então o nível de enraizamento relacional da firma em seu ambiente de negócios exerce
grande influência nas suas capacitações dinâmicas.

O enraizamento relacional está ligado aos seguintes fatores:

- Compartilhamento da responsabilidade na solução de problemas conjuntos

- Nível de confiança entre as organizações

- Nível de compromisso em alianças e parcerias entre empresas

2.3.3.7. Experimento de Wang e Wang (2012) – China

O artigo investiga através de uma análise quantitativa, a relação entre o compartilhar do
conhecimento, a velocidade de inovação e o desempenho nas organizações.

As variáveis envolvidas no estudo são: o compartilhar do conhecimento explícito e tácito

(ao final do experimento a variável desdobra-se em duas: conhecimento explícito e tácito); a
 41

velocidade de inovação; a qualidade dos produtos; o desempenho operacional; e o desempenho

financeiro.

O experimento envolve um levantamento (“survey”) com 226 gerentes de 89 firmas de

tecnologia na província de Jiangsu na China. O método utilizado é o de modelagem de equações
estruturais (SEM).

A velocidade de inovação é definida como o intervalo de tempo entre o desenvolvimento

inicial, incluindo a concepção e definição de uma inovação, e a comercialização do novo
produto ou serviço relacionado com a inovação no mercado. A velocidade de inovação reflete
a capacidade da firma de acelerar atividades e tarefas para construir uma vantagem competitiva
em relação aos competidores em indústrias cujos produtos têm ciclos de vida curtos.

A velocidade de inovação é um elemento crucial para se competir no mercado, pois ela

tende a resultar em um desempenho superior. Uma associação positiva entre o tempo de
chegada ao mercado e o sucesso do novo produto no mercado foi empiricamente confirmada.

Como a velocidade de inovação é um processo social complexo e uma capacidade que

não pode ser facilmente desenvolvida ou imitada por competidores, ela permite à firma manter
um contato próximo com os clientes e suas necessidades, traduzindo-se em importante
vantagem competitiva.

A capacidade da empresa de aprendizado e evolução por sua vez estão também

relacionados ao compartilhar do conhecimento dentro da organização. As iniciativas de
inovação tendem a depender profundamente do conhecimento, das habilidades e experiência
dos funcionários da organização no processo de criação de valor.

De acordo com essa visão, o compartilhar do conhecimento é um forte indutor da

inovação, pois está relacionado a características específicas da firma, é um processo social
complexo e dependente da trajetória adotada. Fica evidente que a habilidade de uma firma de
transformar e explorar o conhecimento deve determinar o seu nível de inovação, associado às
capacidades como novos métodos de solução de problemas e à rápida resposta às demandas de
mercado através do lançamento de novos produtos.

Teece (2007) sugere que o conhecimento constitui um valioso ativo intangível para a
criação e sustentação de vantagens competitivas.

O experimento também faz a distinção entre os conceitos de conhecimento explícito e

conhecimento tácito. O primeiro faz alusão ao conhecimento formal, organizado e
 42

documentado pela organização. Já o conhecimento tácito diz respeito à experiência e ao

conhecimento internalizado pelos funcionários.

Ficou evidente no experimento que o compartilhar do conhecimento explícito tem efeitos

mais significantes na velocidade de inovação e no desempenho financeiro, enquanto que o
compartilhar do conhecimento tácito tem efeitos mais significantes na qualidade dos produtos
e no desempenho operacional da empresa.

Os pontos-chave do experimento são:

- A relação entre o compartilhar do conhecimento e a capacidade da empresa de

aprendizado e evolução.

- O significante efeito do compartilhar do conhecimento na velocidade de inovação.

- A velocidade de inovação como fonte crucial de vantagem competitiva no mercado.

- O significante efeito do compartilhar do conhecimento no desempenho financeiro da

empresa.

2.3.3.8. Experimento de Camisón e Lopez (2014) – Espanha

O experimento é feito com uma amostragem de 144 empresas do setor industrial na
Espanha, utilizando o método de modelagem por equações estruturais.

As variáveis envolvidas no estudo podem ser assim descritas: O artigo considera como a
capacidade de inovação em produtos e a capacidade de inovação em processos separadamente
afetam o desempenho da firma; e também como estas duas formas de inovação se inter-
relacionam para produzir um efeito positivo no desempenho da firma. Mostra também o
importante papel da inovação organizacional neste processo.

O experimento testa separadamente os efeitos da capacidade de inovação em produtos e

da capacidade de inovação em processos no desempenho da empresa. A razão disso é o fato de
que os dois são distintos fenômenos que contribuem para a competitividade e crescimento das
empresas de maneira diferente.

Dentro do contexto da Visão Baseada em Recursos, uma capacitação (ou capacidade)

refere-se a utilização e reconfiguração de recursos para melhorar a produtividade e atingir os
objetivos estratégicos estabelecidos. A palavra capacidade é então definida como uma
capacidade funcional, operacional ou tecnológica de baixa ordem (no nível operacional).
 43

A capacidade de inovação tecnológica é identificada como uma das mais importantes

fontes de vantagem competitiva. Ela pode ser definida como a habilidade de desempenhar
qualquer função técnica relevante na empresa, incluindo a habilidade de desenvolver novos
produtos e processos, e operar estruturas ou plantas industriais de maneira efetiva. Outros
experimentos recentes já demonstraram evidencias estatísticas de que a capacidade de inovação
tecnológica é um importante determinante do desempenho da empresa. O conceito de
capacidade de inovação tecnológica pode ser desdobrado em dois tipos de capacidade: a
capacidade de inovação em processos e a capacidade de inovação em produtos.

Os resultados do experimento mostram que a inovação organizacional favorece tanto a

capacidade de inovação em produtos como também a capacidade de inovação em processos.
Esta relação de causa e efeito depende de qual dos dois tipos de capacidade de inovação está
em jogo. Enquanto que a inovação organizacional afeta de maneira positiva diretamente o
desenvolvimento da capacidade de inovação em processos, a relação entre a inovação
organizacional e a capacidade de inovação em produtos é mediada pela capacidade de inovação
em processos.

Então isso quer dizer que a simples implementação de novas práticas gerenciais na
organização (relacionadas à inovação organizacional) não é suficiente para favorecer a
capacidade de inovação em produtos. Mas ao contrário, faz-se necessário primeiramente
desenvolver a capacidade de inovação em processos, para que depois haja impacto na
capacidade de inovação em produtos.

Além disso, evidências empíricas do experimento de Camisón e Lopez (2014)

demonstram que ambas, a inovação organizacional e capacidade de inovação tecnológica,
afetam positivamente o desempenho da empresa, enfatizando a importância de distinguir entre
os dois tipos de capacidade de inovação tecnológica, pois cada um deles afeta de maneira
diferente o desempenho da empresa.

Enquanto que a capacidade de inovação em produtos e a inovação organizacional têm

um efeito direto no desempenho da empresa, o procedimento para aumentar o desempenho da
empresa através do desenvolvimento da capacidade de inovação em processos é mediado pela
capacidade de inovação em produtos.

De fato, Camisón e López (2014) confirmam os estudos de Sok e O'Cass (2011),

mostrando que a inovação organizacional por si só não se traduz na capacidade de inovação em
produtos.
 44

A inovação organizacional precisa influenciar a inovação em processos tecnológicos

(recursos). Esta por sua vez influenciará a capacidade de inovação em produtos, que tem grande
impacto no desempenho das empresas.

2.3.3.9. Experimento de Gebauer (2011) - Suécia / Suíça

O experimento envolveu uma série oito de estudos de caso em indústrias de bens de
capital na Europa. O próprio autor (Gebauer) participou de várias atividades dentro dessas
empresas (pesquisa-ação), envolvendo sua participação em workshops e também entrevistas
semiestruturadas.

O estudo busca associar as capacitações dinâmicas com o conceito de inovação

organizacional (inovação gerencial). A evolução das capacitações dinâmicas é explorada
através do entendimento de como a inovação organizacional contribui para a renovação de
rotinas gerenciais e como ela afeta as capacitações dinâmicas.

A evolução das capacitações dinâmicas em empresas focadas no mercado segue a

sequência de percepção, captura e transformação. O experimento associa as rotinas de gestão
organizacionais com as fases de percepção, captura e transformação das capacitações
dinâmicas. Ele mostra como estas podem ser desenvolvidas através da transformação das
rotinas de gestão, com as peculiaridades de cada uma das três fases das capacitações dinâmicas.

Neste contexto o experimento cita exemplos de iniciativas que envolvem a transformação

de rotinas de gestão organizacionais associadas com o desenvolvimento da cada uma das fases
da sequência de percepção, captura e transformação, as quais são mostradas abaixo.

Fase de Percepção:

Percepção é um processo de aprendizado focado no mercado; permite que a firma se

antecipe à evolução do mercado e aos requisitos do cliente.

Exemplos de iniciativas:
a. Buscar ativamente conhecimento sobre as necessidades e requisitos do cliente.
b. Observar o que a concorrência está oferecendo, em termos de produtos, serviços e
atendimento.
c. Confrontar a oferta de produtos e serviços com base nas necessidades do cliente e
oferta da concorrência.
d. Identificar novas oportunidades baseadas no aumento da lucro e/ou receita.
 45

e. Avaliar reações e respostas da concorrência.

Fase de Captura:

A capacidade de captura está relacionada em como a empresa tira proveito das

oportunidades percebidas na fase anterior.

Exemplos de iniciativas:
a. Avaliar os diferentes cenários oriundos da fase de Percepção.
b. Articular a visão estratégica com as respostas adequadas.
c. Desdobrar a visão estratégica e as respostas em um “portfolio” potencial de produtos.
d. Formular e executar uma estratégia deliberada orientada a resultados e lucrativa.
e. Adequar o “portfolio” projetado, tendo em vista a oferta da concorrência e as
necessidades dos clientes.
f. Estabelecer um sistema de gerenciamento de “portfolio”.

Fase de Transformação:

A Transformação é a capacidade de realinhar continuamente os recursos da empresa com

as oportunidades capturadas; é um processo de aprendizado focado internamente.

Exemplos de iniciativas:
a. Superar a resistência interna e os conflitos durante a fase de execução da estratégia.
b. Desenvolver e lançar novos produtos ou serviços segundo a estratégia e o “portfolio”
estabelecidos.
c. Se necessário criar novas unidades de negócio ou empresas para executar a estratégia
estabelecida.
d. Estabelecer as atividades de apoio aos novos produtos, serviços e unidades de negócio
recém-lançados.
e. Desenvolver e designar os recursos humanos necessários em resposta à estratégia
estabelecida.
f. Desenvolver os processos e estruturas organizacionais relacionados, com foco na maior
eficiência em custos e aumento da qualidade dos produtos.
 46

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. Capacitações Dinâmicas – desenvolvimento do Modelo indutor

A proposta do presente trabalho é desenvolver um modelo indutor para compreender a

influência da inovação na dinâmica das empresas, dentro da linha de abordagem das
capacitações dinâmicas, e tendo como fundamento a seleção de experimentos descrita nas
páginas anteriores e a subsequente análise crítica que foi realizada pelo presente Autor em cada
experimento.

Cabe primeiramente lembrar o conceito de inovação defendido por Schumpeter no

referencial teórico do presente trabalho. Uma invenção é uma idéia, um esboço ou modelo para
um novo ou melhorado produto, processo ou sistema. A maioria das invenções não levam
necessariamente às inovações. Uma inovação somente é completada quando há uma primeira
transação comercial envolvendo o novo produto, processo ou sistema. Este ponto é importante:
a inovação no sentido pleno da palavra envolve para a empresa um retorno financeiro claro,
substancial e evidente, associado àquela iniciativa de inovação.

Então, no Modelo indutor proposto, a última fase do ciclo de inovação será representada
por um comprovado desempenho financeiro e de mercado associado à iniciativa de inovação
catalisadora do início do processo. Esta questão é muito importante no desenvolvimento do
Modelo indutor.

Em seguida, faz-se necessário uma importante reflexão sobre a questão do processo de

inovação dentro da empresa. De que maneira ele é iniciado? Como ele é ativado? Como é
“ligada a chave” desse processo?

Diversos autores descrevem a inovação como a junção da sorte ou oportunidade com a

tomada de decisão no momento oportuno. De certa forma a afirmação é verdadeira, mas ela não
traz uma explicação contundente sobre a forma como o processo é ativado na empresa.

O desenrolar da presente pesquisa evidencia a forma como o processo de inovação é

iniciado dentro da empresa. Ele definitivamente não é fruto da sorte ou do acaso. O iniciar do
processo de inovação é fruto da ação humana consciente. Isto significa uma iniciativa
deliberada da alta direção da empresa, que envolve muita força de vontade, um espírito
empreendedor e a disposição de mobilizar todos os meios necessários (recursos) para que o
 47

ciclo de inovação se inicie na empresa. É verdade que muitas vezes esta iniciativa deliberada
precisa se unir à oportunidade de mercado no momento propício. Sim, mas a oportunidade sem
a ação humana consciente não traz resultado algum para a empresa.

Então, no Modelo indutor proposto, a primeira fase do processo será representada pela
ação humana consciente; uma iniciativa deliberada da alta direção da empresa será o catalisador
desse processo de inovação.

Outro aspecto importante revelado durante o desenvolvimento da presente pesquisa é o

de que o processo da inovação dentro da empresa segue um caminho, uma espécie de trajetória
evolutiva. Esta trajetória é representada por um fluxo de processos dentro da empresa que
mobiliza e envolve recursos tecnológicos, recursos financeiros, a cultura empresarial, as rotinas
e processos gerenciais, os recursos humanos e um processo profundo de interação com o
mercado. Este processo de inovação é de certa forma complexo, porém o Modelo indutor
proposto tem como propósito a didática e simplicidade, sem abrir mão dos conceitos e
desdobramentos relevantes que foram levantados durante o desenrolar do presente trabalho de
pesquisa.

Para se iniciar o esboço do Modelo indutor, outro ponto importante que foi revelado
durante o esforço de pesquisa diz respeito à operação do processo de inovação: Ele se desdobra
ora dentro da organização, ora fora da organização. Quando ele está operando dentro da
organização, isto aponta para iniciativas e ações que operam internamente à empresa. São ações
que envolvem a mobilização ou transformação de recursos e competências dentro da
organização. Quando o processo de inovação se desdobra para fora da empresa, ele
normalmente está associado a iniciativas e ações que envolvem diretamente agentes externos,
tais como outras organizações parceiras, fornecedores, competidores ou clientes. Então, o fluxo
de processos que representa a trajetória evolutiva da inovação apresenta uma dinâmica de dois
pólos, ora operando dentro da empresa, ora operando fora da empresa.

O processo descrito acima pode ser melhor visualizado na Figura 9 abaixo.

 48

1ª Fase (processo interno)

Aprendizado emergente

2ª Fase (processo externo - mercado)

Aprendizado por enraizamento relacional

3ª Fase (processo interno)

Transformação de recursos e criação de valor

Figura 9 – Operação do processo de inovação dentro e fora da empresa (Fonte: o Autor)

Na Primeira Fase do diagrama supracitado, é iniciado um processo de aprendizado

emergente interno à organização, catalisado por uma iniciativa deliberada da alta direção da
empresa. Ele é basicamente um processo de aprendizado e transformação da cultura da empresa
com vistas a prepará-la para a etapa seguinte.

Na Segunda Fase do diagrama acima é ativado um processo de aprendizado focado no

mercado (processo externo) cujo propósito é estabelecer um ambiente propício para o
surgimento da inovação organizacional e o enraizamento de relações externas (enraizamento
relacional).

Na Terceira Fase do diagrama acima há uma nova mudança na dinâmica da inovação, e

o processo passa a operar novamente dentro da organização (processo interno). Nesta fase é
operada a transformação de recursos da empresa com vistas à geração de valor e ao impacto no
desempenho financeiro da empresa.

Tendo como pano de fundo essas três fases distintas do processo de inovação, pode-se
agora tratar de maneira mais detalhada os estágios desse processo na organização.

Para fins didáticos e como forma de representar visualmente os resultados da presente

pesquisa é proposto um Modelo indutor que engloba nove diferentes Estágios do processo de
inovação na empresa. Para cada uma das três Fases distintas mostradas na Figura 9 são
propostos três Estágios, perfazendo assim um total de nove Estágios. Nos parágrafos a seguir
 49

são explicitados de maneira mais detalhada cada um dos Estágios propostos, representados
pelas letras de ‘a’ – ‘i’.

a. Ativação
Como foi visto, a inovação não é fruto da sorte ou do acaso. O iniciar do processo de
inovação é fruto da ação humana consciente; é um processo de rompimento com o status quo
vigente. Representa um ato deliberado da alta direção da empresa; e é em última instância uma
iniciativa de empreendedorismo. Este tipo de iniciativa traz à memória o conhecido processo
de destruição criativa citado por Schumpeter a respeito do capitalismo.

O Estágio de Ativação é a chave de ignição do processo de inovação na empresa, e é

também necessariamente o primeiro estágio do processo.

A Ativação pode ser iniciada em duas situações distintas. A primeira delas seria em
resposta a alguma mudança significativa no ambiente de negócios, tal como uma mudança no
cenário político da região onde a empresa está estabelecida, uma mudança no cenário
macroeconômico, uma ação da concorrência ou ainda alguma solicitação relevante por parte do
cliente. O segundo tipo de situação onde a Ativação pode ser iniciada é representada pelo desejo
da empresa em obter alguma vantagem competitiva significante numa visão de futuro. Isto
implicaria numa necessidade de transformação na situação da empresa no cenário presente, com
vistas a alcançar este futuro desejado.

b. Aprendizado
Este Estágio representa o início de um processo de aprendizado emergente interno que
requer disposição por parte da organização. O processo está relacionado principalmente ao
reconhecimento de falhas no passado e ao questionamento de sistemas de entrega de valor.

Então o processo de aprendizado é precedido por um momento onde a liderança da

empresa precisa reconhecer os seus erros. Este momento requer uma boa dose de reflexão por
parte da empresa; esta é uma razão pela qual muitas empresas não conseguem avançar no
processo de inovação, passando por este importante Estágio.

Os erros cometidos no passado podem estar ligados a fatores tais como reações erradas
frente a mudanças no meio ambiente, falhas no processo de construção de visão de futuro da
 50

empresa, falhas no processo de dimensionamento dos recursos ou ainda falhas no que tange ao
sistema de relacionamento com o mercado.

Este processo de reflexão sobre as falhas do passado gera naturalmente na empresa o

processo de aprendizado emergente, representado por um ciclo evolutivo de capacitação dos
recursos humanos para preparar a organização para as mudanças que estão por vir nos Estágios
seguintes.

Outra ação muito importante no Estágio de Aprendizado está associada ao ato de

questionar sistemas de entrega de valor, tecnologias e tendências vigentes; na busca por novas
idéias e soluções, com o objetivo de gerar o processo de aprendizado emergente na empresa.

c. Evolução
O Estágio de Evolução representa o momento oportuno para a empresa construir sua
visão de futuro. Este é o Estágio onde se constroem os sonhos e planos para o futuro da
organização. Missão e visão da empresa são construídas ou repensadas neste Estágio. O
processo deve ser coordenado pela alta direção da empresa, mas com a participação do maior
número de funcionários possível. O sentimento de fazer parte dessa construção de visão de
futuro é vital para que os funcionários se engajem efetivamente no processo de inovação ao
longo dos demais Estágios.

O Estágio de Evolução é caracterizado pelo forte compartilhar do conhecimento dentro

da organização. O compartilhar do conhecimento entre os membros é vital para a geração de
conhecimento novo dentro da organização. A capacidade de uma empresa de percepção, captura
e transformação tem sua origem na habilidade em adquirir, gerar e combinar recursos do
conhecimento. Ou seja, a gestão do conhecimento é vital para o desenvolvimento das
capacitações dinâmicas em uma empresa.

A Evolução é catalisada por atos de improvisação. A inovação emerge de processos de

improvisação – que envolvem a geração de novas idéias, novos planos, novos projetos e
produtos – que irão corroborar o processo de transformação da empresa representado nos
Estágios subsequentes.

Iniciativas tais como fóruns de discussão, workshops de reflexão e encontros informais

são instrumentos práticos para estes atos de improvisação e geração de idéias. É importante
requisito para que essas iniciativas sejam bem-sucedidas o estabelecimento de um ambiente de
 51

reuniões pautado pela confiança mútua, pela informalidade, por uma atitude receptiva a novas
idéias e por um ambiente receptivo aos participantes.

d. Percepção
O Estágio de Percepção é caracterizado por um processo de aprendizado focado no
mercado. Isto significa um processo de alinhamento da empresa com o ambiente de negócios
onde ela está inserida. Este Estágio permite que a firma se antecipe à evolução do mercado e se
alinhe aos requisitos dos clientes e tendências de mercado.

Este quarto Estágio, o de Percepção, abre a Segunda Fase do Processo de Inovação dentro
da empresa, ou seja, abre a Fase de processo externo (vide Figura 9).

Cabe aqui relembrar o conceito de que o processo da inovação dentro da empresa segue
um caminho, uma espécie de trajetória evolutiva. Esta trajetória é representada por um fluxo de
processos dentro da empresa que mobiliza e envolve recursos tecnológicos, recursos
financeiros, a cultura empresarial, as rotinas e processos gerenciais, os recursos humanos e um
processo profundo de interação com o mercado. Como o processo é caracterizado por uma
trajetória evolutiva, então só é possível a empresa entrar de fato no Estágio de Percepção após
a mesma ter passado pelos estágios anteriores: a Ativação, o Aprendizado e a Evolução.

É possível que o Estágio de Percepção seja iniciado antes do término do estágio anterior,
o de Evolução. O desenvolvimento de planos para o futuro e o processo de aprendizado focado
no mercado podem coexistir.

Neste Estágio é muito importante a compreensão do conceito de expectativa de valor do

cliente. A expectativa de valor representa o conjunto de benefícios esperados por um produto
ou serviço, para atender a um propósito específico. A compreensão deste conceito é premissa
básica para desenvolver vantagem competitiva por parte da empresa. É também pré-requisito
para se iniciar o processo interno de transformação da organização que se desdobrará nos
Estágios posteriores.

O método mais comumente empregado para o levantamento da expectativa de valor é

chamado de Pesquisa de Marketing, e inclui as seguintes fases:

- Definição do tema e escopo da pesquisa

- Definição do público-alvo

- Desenvolvimento da metodologia de abordagem

 52

- Coleta das informações

- Análise das informações

As informações levantadas durante a pesquisa de marketing devem ser complementadas

através de interações informais com clientes e parceiros no dia-a-dia de trabalho. Essas
interações permitem reflexões e a troca de experiências que complementam e validam o
material da pesquisa de marketing.

Uma das iniciativas mais importantes no Estágio de Percepção é a de confrontar o

portfolio atual de produtos e serviços da empresa com a expectativa de valor do cliente e a
oferta da concorrência. Este tipo de análise faz-se necessário, pois será muito útil um pouco
mais a frente para o processo de criação / recriação de valor da própria empresa.

A Percepção opera em dois níveis: na linha de frente num processo de aprendizado

caracterizado por fortes interações com o mercado e no nível da alta direção da empresa, onde
as informações são processadas e analisadas.

e. Organização
Com o passar do tempo, processos e rotinas organizacionais tendem a ser tornar rígidos,
e a empresa começa a perder sua flexibilidade e agilidade em lidar com mudanças no meio
ambiente de negócios. Uma posição de liderança de mercado por longos períodos pode até
reforçar esta rigidez organizacional, pois aquela posição coloca muitas vezes a empresa numa
situação de zona de conforto.

O foco principal no Estágio chamado de Organização é o desenvolvimento e o florescer

da inovação organizacional, alinhado e em resposta ao conhecimento adquirido no estágio
anterior, o de Percepção. A inovação organizacional representa um processo de aprendizado
indutor da inovação, que se contrapõe a processos institucionalizados e rígidos, resistentes à
evolução. Ela é uma valiosa fonte de flexibilidade e agilidade para a firma, pois envolve
respostas imediatas a mudanças no ambiente de negócios, bem como a capacidade e agilidade
necessárias para tomar decisões de transformação na empresa, com vistas a construir sua visão
de futuro.

A inovação organizacional envolve a mudança de cultura empresarial e está associada à

renovação de rotinas e processos gerenciais.
 53

A renovação dos processos gerenciais envolve o transformar da cultura da organização

para facilitar o trabalho em equipe, o facilitar a coordenação entre diferentes áreas e renovar
rotinas e procedimentos para executar atividades de maneira inovadora.

f. Captura
A Captura é o Estágio representado pela interação e co-desenvolvimento com clientes e
parceiros para entender, visualizar e desenvolver propostas de valor.

Uma proposta de valor é uma oferta que vai de encontro à expectativa de valor de um
cliente. A expectativa de valor representa o conjunto de benefícios esperados por um produto
ou serviço oferecido, para atender a um determinado propósito.

No Estágio de Captura a matéria-prima utilizada para desenvolver novas propostas de

valor é o conhecimento gerado durante o levantamento da expectativa de valor do cliente, no
Estágio de Percepção; catalisado pela inovação organizacional desenvolvida no Estágio de
Organização.

A Captura é um processo de co-criação de propostas de valor desenvolvido com clientes

e parceiros. Note-se que neste Estágio o processo de inovação está operando externamente à
empresa. A Captura é o último Estágio da Segunda Fase do processo de inovação (vide Figura
9), então este Estágio representa um processo externo. Propostas de valor desenvolvidas
internamente na empresa sem a participação dos parceiros e clientes diretamente interessados
representa a tentativa de desenvolver novos produtos, serviços ou soluções sem a respectiva
vantagem competitiva associada. São soluções com muito poucas chances de prevalecer no
mercado.

O co-desenvolvimento de propostas de valor com parceiros e clientes resulta na

concepção de novos modelos de negócios para a empresa. Um modelo de negócio é
basicamente o modo (ou a maneira) como o valor é entregue ao cliente. Ou seja, um novo
modelo de negócio recria o sistema de entrega de valor.

A concepção de um modelo de negócios requer um trabalho multifuncional no âmbito

da empresa, capaz de agregar conhecimentos e experiências de várias áreas, tais como pesquisa
e desenvolvimento, marketing, vendas, finanças e novos negócios.

O Estágio de Captura também é caracterizado pelo desenvolvimento do enraizamento

relacional da firma, conceito este que inclui: o compartilhamento da responsabilidade no
 54

tratamento de problemas, o aumento do nível de confiança entre as organizações e o aumento

do nível de compromisso em alianças e parcerias.

Exemplos de algumas iniciativas que caracterizam o Estágio de Captura incluem, além

daquelas citadas acima, as iniciativas de: estruturação do processo de desenvolvimento de
novos produtos de modo a torná-lo flexível e adaptado às demandas do mercado; a adoção de
novos mecanismos de vendas baseados na entrega de valor, tais como melhorar a
disponibilidade e produtividade do cliente; o trabalho nos rearranjos organizacionais; a
articulação da visão estratégica da empresa e o seu desdobramento num portfolio potencial de
produtos e serviços.

g. Transformação
O foco principal neste Estágio é a transformação de elementos fundamentais do modus
operandi da empresa e de seus recursos, com vistas a responder às oportunidades advindas dos
Estágios anteriores.

O desenvolvimento de novas propostas de valor e modelos de negócios realizado no

Estágio anterior (Captura) demandará necessariamente a transformação dos recursos da
empresa. A palavra “recurso” aqui está dentro do conceito da Visão Baseada em Recursos:
recurso é algo que pode ser estocado e difícil de ser obtido no curto prazo; é um fator valorizado
pelo mercado, porém raro.

A transformação de recursos em geral se inicia pela reconfiguração de regras e

distribuição de poder na firma, alinhada ao novo sistema de entrega de valor. A questão-chave
aqui é o realinhamento e a realocação dos recursos humanos com base na nova visão estratégica
proposta.

O realinhamento dos recursos humanos deve acontecer simultaneamente à

reconfiguração dos processos organizacionais. O florescer da inovação organizacional iniciado
no Estágio de Organização, que facilita a renovação de rotinas e processos gerenciais, dá origem
no presente Estágio à consolidação de mudanças na estrutura organizacional. Essas mudanças,
além de transformar o sistema de entrega de valor da empresa, irão facilitar colaborações e
alianças externas.

O Estágio de Transformação é um importante determinante da velocidade de chegada da

inovação no mercado, representada pelas novas soluções, produtos e serviços oferecidos. A
redução do tempo de chegada da inovação ao mercado depende, sobretudo, de colaboração
 55

multifuncional efetiva, no âmbito da empresa, durante a execução de projetos inovadores. O

ganho de tempo decorre da atuação simultânea de várias funções da empresa, responsáveis por
tarefas a executar antes do lançamento da inovação no mercado. São exemplos, as necessárias
modificações no processo produtivo, o aprovisionamento de matérias primas, a definição da
política comercial, a estratégia e os produtos de marketing, a capacitação das equipes de vendas
e os ajustes da capacidade de assistência pós-venda.

O processo de transformação de recursos tem também um importante desdobramento nos

processos tecnológicos da empresa, envolvendo: mudanças na cadeia de suprimentos,
mudanças no processo de produção e mudanças no processo de desenvolvimento de novos
produtos (novas tecnologias e agilidade no processo).

A transformação também trará uma nova maneira de a empresa gerenciar atores externos
relevantes para o desempenho do sistema. O processo inclui também a extensão de sua base de
recursos em novos mercados e tipos de serviço, assim como a incorporação de recursos
complementares a atual base de recursos da empresa.

A Transformação representa o primeiro Estágio da Terceira Fase do processo de

inovação na empresa (vide Figura 9). Isto porque a transformação de recursos representa
essencialmente um processo interno à empresa.

h. Valor
O Estágio chamado de Valor é o resultado do processo de transformação da empresa,
que ocorreu no Estágio anterior (Transformação).

O processo de criação de valor está associado principalmente à inovação em produtos e

ao impacto gerado pela empresa no mercado. O conceito contido aqui na palavra “produtos”
inclui produtos e serviços para o cliente.

Existe uma trajetória evolutiva da inovação na firma que se inicia com o Estágio de
Ativação, passando pelo desenvolvimento da inovação organizacional, passando pela inovação
em processos tecnológicos (recursos) e finalmente atingindo a inovação em produtos. Esta
trajetória evolutiva respeita a sequência de Estágios contida no presente Modelo indutor.

A inovação em produtos caracteriza-se por:

- A capacidade de concepção e desenvolvimento de novos produtos

- A exploração de novos mercados, inclusive mercados internacionais

 56

- Qualidade dos novos produtos e serviços introduzidos no mercado

- Diferenciação dos novos produtos e serviços

- Porcentagem de novos produtos sobre o portfolio existente

- Redução do tempo de chegada do novo produto ao mercado

A inovação em produtos é que gera o devido impacto da empresa no mercado e o

respectivo retorno financeiro associado.

i. Desempenho
O último Estágio do ciclo de inovação será representado por um comprovado
desempenho financeiro e de mercado associado à iniciativa de inovação catalisadora do início
do processo. Esta questão é muito importante no Modelo indutor proposto. Toda iniciativa,
processo ou projeto para serem validados precisam estar associados a algum indicador de
desempenho da firma. E o indicador utilizado neste Modelo indutor é o diferencial de
desempenho financeiro comprovado, se comparado à situação anterior da firma, antes da
iniciativa catalisadora do processo de inovação em questão.

Nas empresas, inova-se para gerar valor. Em consequência, a mensuração do valor

gerado pela inovação é um elemento indispensável para justificar o esforço de inovação.

Mede-se o resultado de um processo de inovação por meio de vários indicadores, como

por exemplo: o percentual do faturamento proveniente de produtos desenvolvidos e lançados,
com êxito, no mercado nos anos recentes; a margem de contribuição dos produtos inovadores
em comparação com os produtos tradicionais da empresa e a aplicação de parâmetros de
avaliação de investimentos ao projeto de inovação.

A inovação, se verdadeiramente uma inovação, deve aumentar a margem de contribuição

do produto mediante a melhoria do preço de venda, em vista de vantagens que o desempenho
superior do produto inovador oferece aos clientes ou consumidores. A inovação pode também
reduzir custos de produção, ao proporcionar aumento da produtividade dos processos
produtivos. Ambos se manifestam positivamente na margem de contribuição do produto ou
serviço.

Esses indicadores permitem determinar o montante adicional de recursos para a empresa

que resulta do esforço de inovação.
 57

O valor gerado pela inovação vai além daquele quantificável. A inovação pode
proporcionar vantagens qualitativas importantes para a empresa, como por exemplo:

- Melhorar a posição competitiva da empresa face à concorrência.

- Permitir a conquista de um novo mercado isoladamente ou por meio de parcerias.

- Incorporar vantagens socioambientais ao produto e assim gerar consequências

benéficas junto à opinião pública ou aos seus clientes e consumidores.

- Abrir possibilidades de novos negócios para a empresa isoladamente ou mediante

parcerias.

- Facilitar o acesso, em decorrência de uma imagem constatável de empresa inovadora,

a recursos financeiros junto a organismos de crédito e fomento da inovação.

- Ganhar confiança de organismos reguladores, mediante a demonstração de sua

capacidade técnica de produzir soluções inovadoras.

- Atrair talentos inovadores para seus quadros, como também conquistar a disposição a
cooperar de centros de excelência em pesquisa ou de formação de recursos humanos.

- Reforçar o valor da marca.

3.2. Capacitações Dinâmicas – proposta do Modelo indutor

Os nove Estágios explicitados acima são encadenados e sequenciais, mas é possível uma
sobreposição entre eles sem contudo inverter a ordem sequencial dos Estágios. Ou seja, desde
que respeitada a ordem sequencial proposta, é possível iniciar-se o Estágio seguinte antes da
conclusão do Estágio anterior.

A distribuição dos nove Estágios nas três Fases propostas do processo de inovação pode
ser visualizada no diagrama abaixo:
 58

• a. Ativação
1ª Fase • b. Aprendizado
(processo • c. Evolução
interno)

• d. Percepção
2ª Fase • e. Organização
(processo • f. Captura
externo)

• g. Transformação
3ª Fase • h. Valor
(processo • i. Desempenho
interno)

Figura 10 – Operação do processo de inovação – Fases e Estágios (Fonte: o Autor)

O Modelo Indutor proposto para o processo de inovação na empresa pode ser melhor
visualizado na Figura 11:

a. Ativação b. Aprendizado c. Evolução

•Ação humana •Processo de •Compartilhar do
consciente aprendizado emergente conhecimento
•Processo induzido •Ciclo evolutivo •Improvisação (inovação)

d. Percepção e. Organização f. Captura

•Processo de •Inovação organizacional •Co-desenvolvimento
aprendizado focado no •Rotinas e processos propostas de valor
mercado gerenciais •Enraizamento relacional

g. Transformação h. Valor i. Desempenho

•Recursos tecnológicos •Criação de valor •Desempenho de
•Estrutura organizacional •Inovação em produto mercado
•Velocidade de inovação •Impacto no mercado •Desempenho financeiro

Figura 11 – Modelo Indutor proposto – processo de inovação (Fonte: o Autor)

 59

3.3. Exemplos práticos – Ilustração do conceito

As empresas foram analisadas do ponto de vista de suas habilidades associadas ao

processo de inovação, no contexto das capacitações dinâmicas e aplicando-se o Modelo Indutor
apresentado no tópico anterior.

Há basicamente três situações onde pode-se aplicar o Modelo indutor num caso prático
empresarial. No primeiro exemplo de situação, pode-se aplicar o Modelo indutor e analisar a
reação e decisões da empresa frente a alguma mudança significativa no ambiente de negócios.
Numa segunda situação, num dado momento de sua história, a empresa pode tomar a decisão
de inovar, com uma consequente guinada em suas operações, para obter alguma vantagem
competitiva significativa frente aos competidores. Uma terceira situação ou maneira de se
aplicar o modelo indutor é analisando a própria história da empresa, até um dado momento
presente. Normalmente nesse caso o período a ser analisado é maior, podendo incluir vários
anos de sua história.

3.3.1. O exemplo da empresa Dell

[Fontes das informações: Pesquisa Documental. Alguns dados são de Ansari e Krop (2012)]

O histórico da empresa Dell representa uma boa ilustração de caso para o modelo indutor
proposto. As iniciativas e a trajetória da empresa tornam evidente a operação da inovação na
mesma.

Com apenas mil dólares, a Dell foi fundada em 1984 por Michael Dell, um calouro de
medicina da Universidade do Texas, em Austin. Na época com 19 anos, Michael Dell possuía
uma visão revolucionária de como a tecnologia deveria ser projetada, fabricada e vendida.
Michael Dell deixou o campus no final do primeiro ano da faculdade para dedicar todo o seu
tempo ao crescimento dos negócios da empresa.

A Dell criou seu primeiro sistema de computador em 1985, o “Turbo PC”, com um
processador Intel 8088 executado a 8 MHz, um disco rígido de 10 MB e uma unidade de
disquete de 5,25 polegadas.
 60

Desde seus primórdios, a Dell buscou estabelecer a experiência cliente-empresa como

um importante diferencial em relação aos concorrentes. Dessa maneira, criou o sistema de
garantia com devoluções livres de risco e foi uma das primeiras empresas do setor a oferecer
assistência ao produto no dia seguinte, em domicílio. Já em 1986, na feira de negócios Spring
Comdex, a Dell apresentou o PC mais rápido do setor (um sistema baseado em 286, de 12
MHz).

Apenas três anos depois de sua fundação, a empresa abriu sua primeira subsidiária
internacional, localizada no Reino Unido. Em 1988, crescendo aproximadamente a uma taxa
de 80% ao ano, a Dell dá um salto e abre o capital. A empresa, que passa a ser oficialmente
chamada Dell Computer Corporation, concluiu sua oferta pública inicial, levantando US$ 30
milhões e aumentando a capitalização do mercado de US$ 1.000 para US$ 85 milhões.

Em 1989 a empresa ingressou na revolução da computação móvel lançando o seu

primeiro notebook, o 316LT.

Nos três anos seguintes houve um tremendo crescimento das vendas. Na área
internacional, as vendas cresceram mais que o dobro por três anos consecutivos. A Dell estreou
na Fortune 500; Michael tornou-se o CEO mais novo a liderar uma empresa que recebesse essa
honra. Também a Dell ingressou na lista dos cinco principais fabricantes de sistemas de
computador em todo o mundo. A empresa abriu subsidiárias na Austrália e no Japão, como
marco de sua instalação na região Ásia-Pacífico.

Até o início da década de 90, o mercado de computadores domésticos nos Estados

Unidos era dominado pelos revendedores (lojistas). Mas em 1992 a Dell desafia o modelo de
negócios existente na indústria de computadores pessoais (dominado por firmas como a
Compaq), oferecendo computadores de baixo custo, altamente customizados, que passaram a
ser vendidos pela internet diretamente para o usuário final. Os consumidores poderiam visitar
o website da empresa e comprar um computador altamente personalizado diretamente do
fabricante, sem lojas ou intermediários. A Dell então comprava os componentes de seus
fornecedores, montava o computador e o enviava diretamente para a residência do consumidor
através dos correios.

O novo modelo de negócios da Dell revolucionou a indústria de computadores pessoais,

deixou cadeias de revendedores numa situação difícil e deu um duro golpe em concorrentes
como a Compaq, que tiveram perda significativa de participação no mercado.
 61

Em 1994 a Dell inova com o lançamento do computador Latitude XP, o primeiro

computador do mundo a incorporar a tecnologia de bateria de íon de lítio, que quebrou todos
os recordes do setor em termos de vida útil da bateria. No ano seguinte a empresa expandiu as
operações mundiais na Europa, na Ásia, no Japão e nas Américas.

No ano de 1998 a Dell abre um novo centro de vendas, produção e suporte integrados
em Xiamen na China, e anuncia instalações de produção na Irlanda e nos Estados Unidos. Em
1999 a empresa abre uma fábrica em Eldorado do Sul, no Brasil, para servir melhor os seus
clientes na América Latina. No final daquele ano, a Dell assume o primeiro lugar no
fornecimento de computadores nos Estados Unidos, o primeiro lugar a nível mundial no
fornecimento de computadores para grandes e médias empresas e o primeiro lugar no
fornecimento de estações de trabalho em todo o mundo.

No ano 2000, as vendas na Internet por meio do website da Dell alcançam US$ 40
milhões por dia, o que o torna um dos sites de e-commerce de maior volume do mundo.

Em 2003 a empresa toma a decisão estratégica de expandir o seu portfólio de produtos,

que passa a incluir impressoras da marca Dell e marca a entrada oficial da empresa no mercado
de bens de consumo eletrônicos.

Apenas cinco anos após a entrada da empresa no mercado chinês, a Dell se torna a maior
fornecedora de serviços e sistemas de computador da China.

Alinhada com as tendências de mercado, no ano de 2006, a empresa demonstra mais uma
vez o seu pioneirismo ao ser a primeira do setor a oferecer reciclagem gratuita de produtos para
consumidores em todo o mundo. Além disso, em iniciativas que mostram alinhamento da
empresa com as tendências de mídia social, a Dell estréia no Twitter, também lança o primeiro
Blog de relações com investidores, e lança o IdeaStorm.com, um local em que os clientes podem
postar e compartilhar ideias.

Nos anos de 2009 a 2012, a Dell decide estrategicamente fazer fortes investimentos no
fortalecimento de competências essenciais. Este período é caracterizado por investimentos
concentrados em tecnologias-chave, na propriedade intelectual e na área de recursos humanos,
principalmente nos seus talentos mais importantes.

Em 2009, numa ampla pesquisa de satisfação, a Dell recebe o primeiro lugar em termos
de satisfação do cliente empresarial, devido aos servidores x86, os computadores portáteis e os
desktops empresariais da empresa. No mesmo ano a empresa lança os computadores portáteis
 62

Adamo e Latitud Z — os computadores portáteis mais finos do mundo — para os usuários

finais e empresariais que exigem design, inovação e funcionalidade.

Em 2010 a Dell passa a ser o principal fornecedor de serviços de tecnologias da

informação para o setor médico/hospitalar, e vence mais de 300 prémios da indústria no mesmo
ano. Ainda naquele ano o jornal Newsweek nomeia a Dell como a empresa mais ecológica dos
Estados Unidos.

No ano de 2011, a Dell investe US$ 1 bilhão em pesquisa, desenvolvimento e inovação,

ao mesmo tempo em que anuncia a abertura de novos centros de pesquisa em Israel e nos
Estados Unidos. Ainda em 2011, a empresa celebra o maior aumento de receitas num único ano
da sua história.

Análise:

Analisando a história da Dell e comparando-o com o Modelo indutor proposto para o

processo de inovação, pode-se traçar as considerações conforme dispostas a seguir.

A Dell é uma empresa com trajetória evolucionária caracterizada pelo pioneirismo e

inovação. Seus marcos históricos, suas iniciativas e o seu desempenho caracterizam o processo
de inovação fluindo dentro da empresa.

a. Ativação

Fica claro desde o princípio a preocupação e a determinação de Michael Dell em fazer

da empresa um marco de pioneirismo e relevância em seu setor de atuação. A ativação do
processo de inovação na empresa não é fruto do acaso, mas sim fruto da ação humana consciente
de seu fundador, num processo induzido por ele mesmo numa decisão clara e deliberada. A
pressa e o ímpeto de Michael Dell em perseguir o crescimento desde os primórdios da história
da empresa, bem como em assegurar o seu estabelecimento e perpetuação também evidenciam
e caracterizam o Estágio de Ativação no processo de inovação na história da Dell.

b. Aprendizado

Questionar sistemas de entrega de valor, tecnologias e tendências são iniciativas que

caracterizam a passagem pelo Estágio de Aprendizado. Em outras palavras, não se conformar
com o “status quo” vigente. O questionamento leva à reflexão, ao repensar, e à busca de novas
soluções. O estar aberto e receptivo ao processo de mudança completam os requisitos para o
Aprendizado. Um excelente exemplo desse processo de Aprendizado operando na Dell é o
início da década de 90, quando a empresa questiona o modelo de negócios vigente, onde uma
 63

boa parte do poder de barganha da cadeia de valor dos computadores estava nas mãos dos
revendedores, que ditavam as regras do mercado.

Na época da fundação da empresa, ainda com 19 anos, Michael Dell possuía uma visão
revolucionária de como a tecnologia deveria ser projetada, fabricada e vendida. Ou seja, uma
visão pioneira do sistema de entrega de valor ao cliente. Visão esta que pavimentou o processo
de Aprendizado emergente na Dell.

c. Evolução

A busca pelo conhecimento novo e a quebra de tradicionais paradigmas de mercado

marcam a passagem da empresa pelo Estágio de Evolução. A Dell busca o conhecimento com
o objetivo de trazer para o mercado o melhor em termos de tecnologia, adaptação aos desejos
do usuário e adequação a tendências. O pioneirismo e a inovação marcam o processo de
construção da visão e missão da empresa.

Seu objetivo é ser a primeira empresa a lançar determinado produto no mercado, ser
pioneira em determinada tecnologia ou ainda se antecipar às tendências de consumo e
sustentabilidade. A evolução é bem evidenciada na trajetória da empresa.

d. Percepção

A percepção é o processo de aprendizado focado no mercado. Desde seus primórdios, a

Dell buscou aprender com a experiência de interação com seus clientes e usuários. Ela
estabeleceu como prioridade entender as reais expectativas de valor de seus clientes. Este
processo é trabalhoso e exige muita força de vontade por parte da empresa. Mas o resultado
desse processo de aprendizado alinhado com o mercado fica evidente na trajetória histórica da
empresa em determinados eventos: foi a primeira indústria de computadores a criar o sistema
de garantia com devoluções livres de risco; dois anos depois de sua fundação a empresa já
apresentou ao mercado o PC mais rápido do setor; em 1992 a Dell revoluciona o mercado
oferecendo a venda direta de computadores para o usuário final.

A empresa sempre buscou se alinhar às tendências e necessidades de seus usuários ao

longo de sua trajetória.

e. Organização

O foco principal neste Estágio é o desenvolvimento e o florescer da inovação

organizacional. A inovação organizacional envolve a mudança de cultura empresarial e está
associada à renovação de rotinas e processos gerenciais. A renovação dos processos gerenciais
 64

envolve o transformar da cultura da organização para facilitar o trabalho em equipe, o facilitar

a coordenação entre diferentes áreas e renovar rotinas e procedimentos para executar atividades
de maneira inovadora.

Uma das principais evidências do desenvolvimento da inovação organizacional é a

chamada velocidade de inovação: o tempo que uma idéia inovadora leva desde sua concepção
até o lançamento do respectivo produto no mercado. A velocidade de inovação é um forte
indutor de vantagem competitiva. Alguns incríveis exemplos de velocidade de inovação na
história da Dell são:

- Em apenas dois anos após sua fundação, em 1986, na feira de negócios Spring Comdex,
a Dell apresenta ao mercado o PC mais rápido do setor.

- Três anos após sua fundação, a empresa abriu sua primeira subsidiária internacional,
localizada no Reino Unido. Nos anos que se seguiram, houve um forte crescimento das vendas
internacionais, que cresceram mais que o dobro por três anos consecutivos.

- Em apenas oito anos após sua fundação, a Dell ingressou na lista dos cinco principais
fabricantes de sistemas de computador em todo o mundo.

f. Captura

Este Estágio é caracterizado principalmente pela recriação de modelos de negócios, pela

articulação da visão estratégica da empresa e por um vislumbre de um portfolio potencial de
produtos, num processo de co-desenvolvimento com clientes e parceiros

A Dell estabeleceu novos paradigmas de modelos de negócios em seu setor de atuação,

isto fica evidenciado em diversos momentos de sua história. Mas cabe aqui a citação de um
exemplo pontual que caracteriza a operação do processo de inovação no Estágio de Captura: o
lançamento pela Dell em 1992 da venda de computadores de baixo custo pela internet,
altamente customizados, sem intermediários, direto para o usuário final.

A empresa ousou questionar e desafiar o modelo de negócios vigente na época. Virou o

jogo em seu favor, retirando o forte poder de barganha concentrado nas mãos dos revendedores
e lojistas.

O impacto do novo modelo de negócios no mercado foi gigantesco: deixou cadeias de

revendedores numa situação difícil; deu um duro golpe em concorrentes tradicionais como a
Compaq, que tiveram perda significativa de participação no mercado; a Dell revolucionou a
indústria de computadores domésticos na época.
 65

O novo modelo de negócios é utilizado pela Dell até os dias de hoje. Um indicador de
sucesso pode ser verificado no ano 2000 (apenas oito anos após a adoção do novo modelo de
negócios): naquele ano as vendas na Internet por meio do website da Dell alcançaram a cifra de
US$ 40 milhões por dia, o que o tornou um dos sites de e-commerce de maior volume do
mundo.

g. Transformação

Este estágio é representado por uma profunda transformação na base de recursos da

empresa. Essa transformação envolve principalmente as estruturas organizacionais e os
processos tecnológicos. Alguns exemplos desse processo de transformação na trajetória da Dell
são mostrados abaixo:

- O novo modelo de negócios de venda direta de computadores pela internet exigiu da

empresa uma completa transformação em seu sistema de atendimento. Anteriormente eram
atendidos diretamente algumas centenas de revendedores; o novo modelo exigia o atendimento
direto de milhões de consumidores pela fábrica. A transformação atingiu as equipes de
atendimento, os bancos de dados e o sistema de atendimento. Também a alta customização dos
computadores que passou a ser oferecida aos consumidores exigiu da Dell novas negociações
e alianças com parceiros e fornecedores no mercado, um novo sistema de estoques, um sistema
de montagem final profundamente reconfigurado e grande transformação nas equipes
envolvidas.

- A abertura das operações internacionais da Dell apenas três anos após sua fundação
exigiu um grande investimento em novos recursos, principalmente em termos de instalações
físicas, novas máquinas e sistemas de produção. A transformação de seu sistema logístico
também foi muito profunda. Antes acostumada a entregas dentro do território dos Estados
Unidos, a empresa passou a fazer entregas intercontinentais. Um exemplo disso foi a abertura
de sua filial no Reino Unido em 1987, que passou a atender os usuários na Europa e África.

h. Valor

Um dos principais elementos que caracterizam este Estágio é a inovação em produto e o

seu consequente impacto no mercado. A inovação em produto é antecedida pelo florescer da
inovação tecnológica, pela transformação das estruturas organizacionais e pela transformação
dos processos tecnológicos; fatores esses que foram evidenciados nos Estágios anteriores.

Vários exemplos que caracterizam a inovação em produto podem ser citados no caso da
Dell:
 66

- O lançamento em 1986 do computador pessoal mais rápido do setor (um sistema

baseado em 286, de 12 MHz).

- O lançamento em 1994 do computador Latitude XP, o primeiro computador do mundo

a incorporar a tecnologia de bateria de íon de lítio, que quebrou todos os recordes do setor em
termos de vida útil da bateria.

- O lançamento em 2009 dos computadores portáteis Adamo e Latitud Z — os

computadores portáteis mais finos do mundo — envolvendo os diferenciais de design, inovação
e funcionalidade.

i. Desempenho

O último Estágio do ciclo de inovação é representado por um comprovado desempenho

financeiro e de mercado associado às iniciativas de inovação catalisadoras do início do processo
(Estágio de Ativação). Na presente análise, o Estágio de Ativação é representado pela iniciativa
de Michael Dell em fundar a empresa em 1984, bem como o seu subsequente esforço consciente
em prol da inovação.

Ao longo da história da Dell alguns marcos do desempenho financeiro diferencial em

relação ao mercado são:

- Em 1988, apenas quatro anos após sua fundação, a empresa está crescendo
aproximadamente a uma taxa de 80% ao ano.

- No mesmo ano a Dell dá um salto e abre o seu capital, levantando US$ 30 milhões e
aumentando a capitalização do mercado de US$ 1.000 para US$ 85 milhões.

- No ano 2000, as vendas na Internet por meio do website da Dell alcançam US$ 40
milhões por dia, o que o torna um dos sites de e-commerce de maior volume do mundo

- Em 2003, apenas cinco anos após a entrada da empresa no mercado chinês, a Dell se
torna a maior fornecedora de serviços e sistemas de computador da China.

- No ano de 2011, num ato que representa a grande capacidade de investimento frente
aos seus concorrentes, a Dell investe US$ 1 bilhão em pesquisa, desenvolvimento e inovação,
ao mesmo tempo em que anuncia a abertura de novos centros de pesquisa em Israel e nos
Estados Unidos. Ainda em 2011, a empresa celebra o maior aumento de receitas num único ano
da sua história.
 67

Estes marcos de desempenho financeiro evidenciam e caracterizam o Estágio de

Desempenho, bem como comprovam o fechamento e a consolidação do processo de inovação
dentro da Dell, abrangendo todos os estágios do processo. No caso da Dell o Modelo Indutor
proposto foi utilizado para analisar a operação da inovação na história da empresa.

3.3.2. O exemplo da empresa Alpha

[Fonte dos dados: Oliveira et al, 2013]

O exemplo mostrado abaixo é uma Pesquisa Ex-post-Facto, e envolveu participação do

Autor em um projeto de pesquisa organizacional realizada na empresa durante os anos de 2009
a 2011. Os dados são de Oliveira et al (2013), um artigo do próprio Autor apresentado durante
o Congresso ALTEC 2013 na Europa.

A Alpha é uma empresa startup de alta tecnologia fundada em 2008 no Brasil, de

pequeno porte, pertencente ao segmento agrícola. O nome é fictício para proteção da identidade
da empresa, porém os dados e acontecimentos representam um estudo de caso real.

O estudo avalia os fatos ocorridos durante o período de 2009 a 2011, época em que a
empresa foi beneficiada por recursos de um programa federal de incentivo ao desenvolvimento
de novas empresas com produtos de alto valor agregado em termos de tecnologia e inovação.

O agronegócio movimenta no mundo cerca de US$ 11 trilhões / ano, sendo no Brasil

uma movimentação aproximada de US$ 500 bilhões / ano, ou 32% do PIB nacional (dados
fornecidos pela Alpha em 2010).

A Alpha é uma empresa de tecnologia química na agricultura, com atuação na área de

fertilidade e nutrição vegetal. Seu negócio principal é o desenvolvimento de fertilizantes
foliares – são pulverizados e absorvidos pelas folhas das plantas.

Mesmo considerando o alto consumo desses insumos de nutrição vegetal no país, mais
de 45% dos mesmos são importados, o que revela um grande mercado potencial, ainda mais se
levada em conta a grande demanda reprimida gerada pelos pequenos agricultores que não têm
acesso a esses produtos e serviços de suporte.

A margem de lucro dos fertilizantes foliares é muito elevada, tornando este tipo de
negócio extremamente atrativo, ainda mais no mercado brasileiro, onde o nível de concorrência
ainda é baixo.
 68

Segundo a Alpha, a absorção dos nutrientes pela folha é muito mais rápido que pela raiz.
Faz-se um complemento na raiz, mas com quantidades bem menores. Por exemplo, o composto
a base de Fósforo: se aplicado através de fertilizantes foliares, basta 1 kg do composto para
fazer o mesmo efeito de cerca de 75 kg do composto aplicado na raiz.

Os macro-nutrientes das plantas seriam o equivalente ao “arroz c/ feijão” dos seres

humanos. Alguns exemplos de macro-nutrientes são o nitrogênio, o fósforo, o potássio, o cálcio
e o magnésio. Já os micro-nutrientes são o grande diferencial na nutrição vegetal, e são bem
mais caros que os macro-nutrientes.

A Alpha desenvolveu uma nova tecnologia de micronutrientes associados aos

aminoácidos, uma vantagem competitiva que os concorrentes não possuem. Sem aminoácido a
planta absorve menos de 60% dos micronutrientes, mas com sua presença a taxa de absorção
pode chegar a 98% (produtos da Alpha). Os dados são frutos de testes realizados em parceria
com a UNICAMP e USP. Como exemplo, um importante concorrente da empresa possui uma
taxa de absorção dos micronutrientes em torno de 83%, ou seja, inferior a taxa dos
micronutrientes da Alpha com a nova tecnologia.

Desde sua fundação, a Alpha investiu uma parte considerável de seus recursos em
pesquisa e desenvolvimento para aumento do desempenho dos fertilizantes foliares. Essa
decisão foi tomada devido a uma importante pesquisa realizada junto aos seus principais
clientes. A pesquisa levantou os principais quesitos que influenciam a decisão de compra
segundo os clientes. Depois pediu para que cada cliente atribuísse uma nota de 1 a 6 para cada
quesito, onde 1 significava que o cliente considerava o quesito como sendo de baixa
importância, enquanto que 6 significava um quesito de máxima importância do ponto de vista
do cliente. Os resultados da pesquisa são mostrados na figura abaixo:
 69

DESEMPENHO ASSISTÊNCIA CONDIÇÕES COMPRA POR

CLIENTE ENTREVISTADO EMBALAGENS RÓTULO
PRODUTO TÉCNICA COMERCIAIS INDICAÇÃO

A 4 2 1 3 5 6

B 4 2 1 3 6 5

C 5 2 1 3 6 4

D 5 2 1 4 6 3

E 5 4 1 2 6 3

F 5 2 1 4 6 3

G 6 2 1 3 5 4

H 5 2 1 3 6 4

I 3 4 5 6 1 2

J 5 1 2 6 4 3

K 6 4 2 5 3 1

PONTUAÇÃO POR QUESITO 53 27 17 42 54 38

Figura 12 – Pesquisa realizada pela Alpha junto aos clientes (Fonte: Alpha em 2010)

Pode-se notar que o quesito desempenho do produto (pontuação: 53) está praticamente
empatado com o quesito condições comerciais (pontuação: 54). E ambos os quesitos têm uma
pontuação muito mais elevada que os demais. Um importante cliente da Alpha relatou: “Eu não
compro produtos por indicação, mas sempre faço testes na lavoura com os produtos, para
depois tomar a decisão de compra”.

Em 2010 a empresa abriu um laboratório (LabAlpha) para dedicar 50% de sua

capacidade para pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. O LabAlpha também iniciou
análises de solo e de planta, para verificar carências específicas de clientes.

Além do forte investimento no aumento do desempenho de produtos, um outro

diferencial importante da empresa é a capacitação técnica da equipe de liderança. Fazem parte
dela um Mestre em química, um Agrônomo, um Engenheiro e mais um Doutorando em
Agronomia, além do diretor executivo, Doutor em Química. Todos formados em universidades
de renome e com muita experiência na área de agronomia e fertilizantes.

Ainda em 2009 a empresa estruturou uma equipe de vendedores que começou a abordar
um razoável número de clientes, mas sem bons resultados. A empresa ainda não tinha até então
uma carteira de clientes expressiva, e começaram na época a desenvolvê-la.

Em resumo, a empresa apresentava produtos com claro diferencial competitivo e uma

equipe de liderança bem preparada. Suas principais carências referiam-se à capacidade de
gestão e planejamento organizacional, bem como a ausência de uma estratégia de mercado
 70

estruturada e com metodologia adequada, que permitisse à empresa obter sucesso em seu
processo de inserção no mercado, garantindo-lhe um crescimento sustentável e a perpetuação
do negócio.

Porém entre 2010 e 2011 a Alpha investiu na capacitação das equipes de vendas e
marketing, além de buscar melhorar seus conhecimentos em estratégia de vendas através da
contratação de consultoria especializada.

Análise utilizando o Modelo indutor:

a. Ativação

O executivo principal da empresa sempre demonstrou um forte espírito empreendedor.

Sua iniciativa deliberada de construir uma empresa inovadora e com fortes diferenciais
tecnológicos foi evidente durante os anos iniciais da trajetória da empresa. Outra característica
importante do fundador foi a de cobrar da equipe velocidade nas ações do dia-a-dia da empresa.

b. Aprendizado

Questionar sistemas de entrega de valor e práticas de mercado são iniciativas que

caracterizam a passagem pelo Estágio de Aprendizado. O processo de questionar práticas
vigentes de mercado para buscar um melhor posicionamento competitivo sempre foi
evidenciado na trajetória da Alpha. A empresa se permitiu entrar no processo de aprendizado
emergente, buscando compreender as tendências de mercado e preferências do usuário final,
representado pelo fazendeiro ou agricultor. A equipe de vendas buscou sempre um contato
próximo com o usuário final, num relacionamento que permitiu identificar as principais
tendências daquele mercado.

A empresa questionou as práticas vigentes de fertilização pela raiz para descobrir que a
fertilização foliar era um nicho pouco explorado e de alto potencial no Brasil.

c. Evolução

O Estágio de Evolução na Alpha é caracterizado pela busca do conhecimento e por atos

de improvisação, catalisadores da inovação.

A busca pelo conhecimento é evidenciada pela decisão da alta direção da empresa de

contratar uma equipe técnica composta por pesquisadores e cientistas, com sólida formação
técnica. Esta foi uma decisão difícil que que envolveu fortes investimentos por parte da
empresa, algo muito difícil em se tratando de uma pequena startup de tecnologia.
 71

Os atos de improvisação durante a trajetória da empresa têm sua origem no executivo

principal, um homem com a personalidade fortemente empreendedora. Algumas decisões que
caracterizam este processo são:

- A obtenção pela Alpha em 2009 de um tanque misturador de inox – um caro e crucial

elemento no sistema produtivo de um fabricante de fertilizantes – a título de comodato, sem
custo para a empresa, através de uma aliança realizada com um parceiro.

- A decisão de investir numa nova linha de micronutrientes com associação de

aminoácidos em sua formulação química – numa prática pioneira na época no país.

d. Percepção

A percepção é o processo de aprendizado focado no mercado, onde se busca aprender

com a experiência de interação com os clientes e usuários.

A Alpha estabeleceu como prioridade entender as reais expectativas de valor de seus

clientes, buscando se antecipar às tendências e necessidades de seus usuários.

Diversas iniciativas da empresa evidenciam o desenvolvimento da capacidade de

percepção. Exemplos dessas iniciativas são as reuniões realizadas com agricultores, entrevistas
durante as visitas de campo e pesquisas estruturadas realizadas junto ao cliente. Um bom
exemplo de pesquisa realizada é aquela envolvendo a percepção do cliente quanto à prioridade
nos quesitos no produto fertilizante foliar, conforme mostrada na Figura 12.

Outra iniciativa característica no Estágio de Percepção é a de confrontar o portfolio atual

de produtos e serviços da empresa com a oferta da concorrência. Este tipo de iniciativa permitiu
por exemplo o lançamento dos novos tipos de micronutrientes associados aos aminoácidos, para
se diferenciar da concorrência.

e. Organização

Dois marcos importantes desse Estágio são o desenvolvimento da inovação

organizacional e a consequente renovação dos processos gerenciais.

Durante os dois primeiros anos de existência, a Alpha demonstrou uma clara deficiência
em termos de capacidade de gestão e planejamento organizacional, um quesito que significa a
capacidade da empresa em termos de gestão de pessoas e gestão de projetos; suas habilidades
em termos de organização e pensamento estratégico empresarial. Essas habilidades são, na
essência, fruto do desenvolvimento da inovação organizacional. O líder principal, apesar de ser
um empreendedor nato, não conseguia transmitir suas novas idéias e planos para a equipe
 72

gerencial na mesma velocidade com que elas eram geradas. Nesse contexto, falhas de
comunicação e planejamento comprometeram o alinhamento da equipe gerencial com a visão
de futuro do líder principal. A equipe de vendas, formada por representantes, foi prejudicada
como consequência dessa falha.

As falhas na capacidade de gestão e planejamento organizacional comprometeram o

desenvolvimento da inovação organizacional, impedindo a renovação dos processos gerenciais.
O resultado disso foi um comprometimento no processo de gestão de projetos, alinhamento das
equipes e atingimento de metas. Também a velocidade de inovação foi comprometida.

Não por acaso, os dois primeiros anos da empresa foram marcados pela lentidão no
processo de crescimento das vendas, gerando uma situação de vulnerabilidade financeira.

A carência da empresa em termos capacidade de gestão e planejamento organizacional

foi em parte suprida através do processo de treinamento e acompanhamento realizado por
consultoria externa; carência essa ainda que não chegou a ser suprida completamente, devido
principalmente à falta de tempo e recursos humanos dedicados para receber o referido
acompanhamento.

A partir do final de 2010, dois anos após a fundação da empresa, as vendas da empresa
começaram a sinalizar uma recuperação.

f. Captura

Este é o Estágio de co-desenvolvimento de propostas de valor, ou seja, desenvolver novas

propostas e soluções junto com clientes e parceiros.

O processo de desenvolvimento de novos produtos na empresa foi fortalecido pelo

conhecimento gerado pela interação com parceiros e clientes. Novas soluções foram
encontradas, que contribuíram para a melhora nas vendas da Alpha, principalmente a partir do
segundo semestre de 2010.

Houve também um avanço na adoção de novos mecanismos de vendas baseados na

entrega de valor, que foram construídos junto com os clientes. Mecanismos esses associados
principalmente a adoção de novas embalagens e sistema de entrega dos produtos.

O trabalho nos rearranjos organizacionais e a articulação da visão estratégica da empresa

foram prejudicados, principalmente pelas deficiências apontadas no Estágio anterior
(Organização).
 73

g. Transformação

Este Estágio é caracterizado pela transformação dos processos organizacionais, dos

processos tecnológicos, pelo rearranjo da distribuição de poder na firma e pela extensão de sua
base de recursos em novos mercados e tipos de serviços.

A boa capacidade técnica da liderança da empresa ajudou no processo de

desenvolvimento e lançamento de novos produtos no mercado, ainda que de maneira limitada,
contribuindo para uma reação nos negócios no final de 2010. O desenvolvimento demonstrado
no Estágio de Percepção contribui para esse fenômeno. A empresa também contratou alguns
novos vendedores e investiu num ligeiro aumento da estrutura administrativa.

Entretanto, as deficiências apontadas no Estágio de Organização geraram lentidão nos

processos gerenciais, na gestão de projetos e na velocidade de inovação. E o trabalho nos
rearranjos organizacionais e na articulação da visão estratégica da empresa foram parcialmente
prejudicados conforme mostrado no Estágio de Captura. Como consequência, a transformação
dos processos tecnológicos e a transformação da estrutura organizacional foram prejudicados.

h. Valor

Um dos principais elementos que caracterizam este Estágio é a inovação em produto e o

seu consequente impacto no mercado. E a inovação em produto é fruto principalmente do
correto desenvolvimento da inovação organizacional e o seu desdobramento na transformação
dos processos tecnológicos.

Assim sendo, a inovação em produto foi prejudicada durante a trajetória do processo de

inovação dentro da empresa, principalmente em decorrência das falhas apontadas no processo
durante os estágios de Organização, Captura e Transformação. A inovação em produto foi
prejudicada principalmente nos seguintes pontos:

- Falha na identificação e desenvolvimento de portfolio potencial de novos produtos e

serviços.

- Falha na extensão da base recursos da Alpha para novos tipos de mercados e serviços.

- As falhas na inovação organizacional e na transformação da estrutura organizacional

impediram a utilização de todo o potencial da base de recursos humanos da empresa na
transformação dos processos tecnológicos e seu consequente desdobramento na inovação em
produto.
 74

i. Desempenho

O impacto da Alpha no mercado e seu desempenho financeiro foram modestos, mesmo

considerando a recuperação iniciada no segundo semestre de 2010. Ao final de 2011, a empresa
já havia entrado novamente numa situação financeira delicada, e mais severa do que aquela
vivida em 2009. Notícias mais recentes indicam que a Alpha não conseguiu atravessar aquela
difícil fase na virada de 2011/2012, e foi obrigada a entrar em processo de concordata.

Cabe aqui uma nota relevante sobre a capacidade de empreendedorismo da empresa

Alpha. O grau de empreendedorismo demonstrado pela empresa e seus líderes durante o período
analisado foi notadamente elevado. A empresa decidiu corajosamente comprar uma nova sede
própria de cerca de 3.000 m², no interior de outro Estado no Brasil, saindo de uma antiga sede
alugada de cerca de 200 m². Ela lançou novos produtos no mercado no período analisado;
contratou novos vendedores, aumentou sua estrutura administrativa de maneira coerente com o
crescimento dos negócios. E todas essas ações foram tomadas em meio a um ambiente de muita
incerteza no mercado, pouco capital de giro disponível e uma marca praticamente desconhecida.
As ações foram tomadas através de parcerias com fornecedores, subsídios de programas
federais de incentivo (conseguidos com esforços altíssimos de negociação pela liderança da
empresa) e o uso do próprio capital de giro para investir em P&D – uma estratégia considerada
perigosa pelos especialistas da área financeira.

Esta reflexão revela que o esforço de empreendedorismo é pré-requisito importante para

catalisar o processo de inovação na história de uma empresa. Mas normalmente este esforço
leva a empresa até o quarto estágio no Modelo indutor – o de Percepção. O avanço pelos
Estágios seguintes requer iniciativas e cuidados específicos, conforme demonstrado neste
exemplo prático de ilustração da aplicação do conceito.

3.4. Comparação com outros Modelos de Inovação

Para comentários a respeito do modelo de inovação fruto da presente dissertação de

mestrado será utilizado o termo “Modelo indutor proposto”.

Abaixo são citados alguns modelos de inovação de outros autores, ao mesmo tempo em
que é feita uma breve comparação com o Modelo indutor proposto.
 75

Os modelos de inovação aqui citados são relacionados ao tema da inovação no âmbito

da firma e têm alguma aderência ao escopo do presente trabalho de pesquisa.

3.4.1. Modelo de inovação de Hernandez (2011)

Hernandez (2011) sustenta que um modelo de inovação num contexto tecnológico deve
possuir cinco estágios principais, conforme descritos abaixo:

a) Estágio de criatividade: varrer o ambiente de negócios externo e o ambiente interno

(empresa) na busca por sinais relevantes relacionados a ameaças, oportunidades, e também
ideação.

b) Estágio de seleção: primeiras avaliações e considerações tendo em vista uma visão

estratégica de como a organização pode melhor se desenvolver; para saber quais as respostas
aos sinais levantados e quais deles a firma deve responder.

c) Estágio de incubação: transacionar para o desenvolvimento de produto e início da

produção dos protótipos.

d) Estágio de implementação: traduzir a idéia potencial em um novo produto ou serviço

e lançá-lo no mercado.

e) Estágio de aprendizado: aprender através da evolução, construindo sua base de

conhecimento. A partir daí melhorar a maneira de gerenciar o processo.

O Modelo indutor proposto é baseado na gestão e evolução de recursos e competências

com o foco na criação de valor. O Modelo de inovação de Hernandez trata da visualização e
priorização de sinais para então internalizá-los no processo de estratégia empresarial, com o
foco no desenvolvimento de novos produtos alinhados a este processo. Em termos conceituais,
os estágios iniciais do Modelo de Hernandez são similares aos estágios de Evolução e Percepção
no Modelo indutor proposto. Já os estágios finais do Modelo de Hernandez são similares aos
estágios de Transformação e Valor. Mas cabe mencionar que o Modelo de Hernandes é mais
centrado na questão do desenvolvimento de novos produtos.
 76

3.4.2. O Modelo Innovation Pentathlon (Weerd-Nederhof, 2007)

Weerd-Nederhof (2007) sustenta que a inovação deve ser compreendida sob uma
perspectiva ampla e integral. Inovação é mais do que o desenvolvimento de novos produtos,
pois ela também envolve o desenvolvimento de processos e a inovação em serviços.

O Innovation Pentathlon (Weerd-Nederhof, 2007) é um modelo de inovação cujo

esquema pode ser visualizado na Figura 13 abaixo:

Figura 13 – O Modelo Innovation Pentathlon (Fonte: Weerd-Nederhof, 2007)

O Innovation Pentathlon é um modelo de inovação que identifica cinco áreas ou

elementos principais da gestão da inovação. A sequência dos três primeiros elementos pode ser
caracterizada como um funil de inovação. São eles:

a) Idéias: este primeiro elemento do funil envolve a gestão da criatividade e do

conhecimento. É onde se identificam desafios, soluções e oportunidades na busca por novas
idéias inovadoras. O modelo destaca que a criatividade leva a novas invenções, mas uma
invenção só se torna uma inovação a partir do momento em que ela é comercializada.

b) Priorização: neste estágio prioriza-se as melhores idéias. Esta priorização é feita

levando-se em conta a gestão do portfolio, ou seja, associando-se cada idéia potencial e seu
respectivo desdobramento no portfolio de produtos.

c) Implementação: este é o terceiro elemento do funil, onde as idéias inovadoras

priorizadas no estágio anterior são desdobradas e materializadas em novos produtos, processos
e serviços.
 77

Este modelo na forma de funil caracteriza a inovação como um processo, bem como
salienta que ele é um processo orientado para o mercado – resultando em novos produtos,
processos e serviços.

Além dos três elementos citados, o Innovation Pentathlon incorpora mais dois elementos,
perfazendo o total de cinco elementos principais, conforme mostrado na Figura 13.

Os dois elementos adicionais são:

d) A estratégia de inovação, que é vista como um processo dinâmico e incorporado nos

três elementos do funil: idéias, priorização e implementação. A estratégia de inovação é uma
parte muito importante da estratégia geral da empresa. Um plano estratégio efetivo deve levar
em conta uma orientação de longo prazo, uma análise dos ativos (recursos) disponíveis, as
demandas do mercado e as expectativas dos acionistas.

e) Pessoas e cultura: este elemento do modelo trata dos recursos humanos, da parte
organizacinal e da inovação.

O modelo Innovation Pentathlon ressalta também a importância de se fazer uma

avaliação precisa da situação atual da empresa, envolvendo: competências, recursos e o
levantamento de indicadores de desempenho; todos relacionados à inovação.

Comparando-se com o Modelo Indutor proposto, percebe-se que ambos tratam a

inovação como um processo dinâmico no âmbito da firma; este é um ponto-chave nos dois
modelos. O elemento “Pessoas e Cultura” no modelo Innovation Pentathlon é bem traduzido
no Estágio “ Organização” do Modelo indutor proposto, onde se trata muito da inovação
organizacional. No modelo Innovation Pentathlon a sequência dos elementos “ Idéias –
Priorização – Implementação” tem o conceito muito similar aos Estágios “Percepção – Captura
– Transformação” no Modelo indutor proposto.

Apesar de numa primeira abordagem os dois modelos parecerem muito distintos, uma
análise um pouco mais aprofundada mostra bastante sinergia entre seus conceitos.

3.4.3 Modelo de inovação de Barbieri (Barbieri e Álvares, 2016)

O modelo sustenta que existem alguns ingredientes importantes para o florescer das
iniciativas de inovação dentro da empresa: a gestão participativa, um sistema de decisões
transparentes, as pessoas sentindo-se valorizadas, um ambiente onde o aprendizado é
 78

encorajado, um ambiente de confiança onde as pessoas podem emitir suas opiniões sem serem
retaliadas.

Após o estabelecimento deste ambiente propício à inovação, a empresa incentiva

fortemente a geração de novas idéias por parte de todas as pessoas envolvidas no processo.

Dessa maneira, o modelo de Barbieri e Álvares (2016) é representado por uma espécie
de duto, ao invés de um funil, conforme mostrado na Figura 14. As novas idéias que chegam
entram pela parte superior do duto; a secção transversal é ampla para representar uma grande
quantidade de idéias entrando.

Figura 14 – Modelo de inovação de Barbieri (Fonte: Barbieri e Álvares, 2016)

Na parte inferior do modelo o chamado “Canal A” representa as idéias implementadas

relacionadas a inovação incremental. Elas estão associadas a baixos investimentos e
individualmente são inovações de baixo impacto; porém se considerado o conjunto de
inovações incrementais, as mesmas têm um impacto considerável no desenvolvimento e
desempenho da organização. O Canal A é apenas um pouco mais estreito do que a parte superior
do duto, o que significa que um grande percentual das novas idéias geradas são implementadas
– e estas relacionadas a inovações incrementais.

Ao lado direito do modelo encontra-se um pequeno duto de saída chamado de “Canal

B”. Ele representa as “idéias especiais” que são aproveitadas pela empresa; são idéias
associadas a um alto nível de inovação – que têm potencial de gerar inovações radicais, com
 79

grande impacto no desempenho da empresa (sejam elas inovações tecnológicas ou de mercado).

Essas idéias serão avaliadas em termos de benefícios, custos, operações envolvidas e
oportunidades de mercado que podem gerar. Um time especial é alocado para avaliar as idéias
do Canal B num processo do tipo “go - no go”. É interessante notar que este processo especial
(Canal B) envolve também a avaliação de idéias de alto potencial vindas de outras fontes:
clientes, fornecedores, patentes, departamento de pesquisa e desenvolvimento, dentre outros.

Ao lado esquerdo do modelo encontra-se um pequeno duto de saída chamado de “Canal

C”. Ele representa as idéias que são descartadas no processo de seleção. São idéias repetidas,
ou que já foram implementadas, ou que são irrelevantes para qualquer situação ou condição da
empresa.

Em termos conceituais, o modelo de inovação de Barbieri e Álvares difere bastante do

Modelo Indutor proposto. O modelo de Barbieri tem a temática centrada na seleção e
priorização de idéias inovadoras. O Modelo Indutor proposto tem a temática centrada no
esquema de operação da inovação dentro da firma, representado por um fluxo de processos.
Cabe mencionar que a dinâmica principal do modelo de Barbieri é a classificação das idéias em
termos de potencial de gerar inovações incrementais ou inovações radicais. Este tipo de
classificação não é abordado no Modelo Indutor proposto.

3.4.4. Modelo de inovação de Lobacz e Glodek (2015)

O Modelo de inovação de Lobacz e Glodek (2015) para pequenas empresas pode ser
descrito em termos de três camadas de processo distintas, porém estritamente interconectadas,
conforme mostrado na Figura 15.

a) A primeira camada (a mais baixa) é representada pelo desenvolvimento das

competências organizacionais. É o processo de transformação de recursos em competências
organizacionais usadas para a criação de valor.

b) A segunda camada (intermediária) é representada pelo desenvolvimento do modelo

de negócios. É o processo de transformação de conhecimento acerca das oportunidades de
mercado visando a criação de valor. O processo é baseado num modelo de negócios
competitivo, empregando a capacidades de busca de oportunidades de mercado, busca de fontes
lucrativas e desenvolvimento da proposta de valor.
 80

c) A camada mais alta é representada pelo desenvolvimento do conceito de produto. É o

processo de transformação de conhecimento tecnológico, de conhecimento básico para
conhecimento aplicado em produtos inovadores. O processo envolve as capacidades de busca
por conhecimento tecnológico e busca por conhecimento aplicado em novos produtos
inovadores.

O Modelo de inovação de Lobacz e Glodek (2015) sustenta que como a vantagem

competitiva depende das capacitações organizacionais e também dos fatores de mercado, então
as capacitações dinâmicas são consideradas processos moderadores que estão por trás da
aquisição, configuração e integração dos recursos. As capacitações dinâmicas também definem
a habilidade da firma em adaptar seu comportamento frente a determinados requisitos internos
e externos. Então elas são usadas como ferramentas para fortalecer a configuração de recursos
da firma e sua posição atual no mercado, utilizando uma lógica estratégica dependente da
trajetória da firma.

Figura 15 – Modelo de inovação de Lobacz (Fonte: Lobacz e Glodek, 2015)

Pode-se observar uma notória convergência conceitual e sinergia entre o Modelo de

inovação de Lobacz e Glodek e o Modelo Indutor proposto. Como pano de fundo, ambos são
centrados na lógica da abordagem das capacitações dinâmicas. O Modelo de Lobacz e Glodek
possui três camadas de processos, cada uma delas representada por três etapas, perfazendo nove
etapas ao todo. O Modelo Indutor proposto possui três Fases, cada uma delas representada por
três Estágios, perfazendo um total de nove Estágios.

A primeira camada (mais baixa) do Modelo de Lobacz e Glodek poderia ser traduzida
no Modelo Indutor proposto pela sequência de dois Estágios representada pela Evolução –
Organização. O trabalho de Lobacz não deixa muito claro o tipo de recurso a que ele se refere,
 81

mas há indicativos de que se trata principalmente de recursos do conhecimento (tipicamente o

Estágio de Evolução no Modelo Indutor proposto).

A segunda camada (intermediária) do Modelo de Lobacz e Glodek poderia ser traduzida

no Modelo Indutor proposto pela sequência de Estágios representada pela Percepção – Captura
– Valor. A busca de oportunidades citada por Lobacz é tipificada no Estágio de Percepção. O
desenvolvimento do modelo de negócios nesta segunda camada é tipificado pelo Estágio de
Captura no Modelo Indutor proposto.

A camada mais alta do Modelo de Lobacz e Glodek poderia ser traduzida no Modelo
Indutor proposto pela sequência de Estágios representada por Aprendizado (busca por
conhecimento tecnológico) – Transformação – Valor (inovação em produto).

É importante mencionar que os dois modelos de inovação aqui comparados foram

desenvolvidos a partir de linhas de pesquisa e referencial bibliográfico bastante distintos, um
fato bastante marcante tendo em vista a convergência conceitual apresentada pelos dois
modelos. Esta convergência tende a reforçar a validação do Modelo Indutor proposto.
 82

4. CONCLUSÃO

4.1. Relação com as proposições iniciais do trabalho

O presente trabalho buscou responder à pergunta de pesquisa proposta: Como entender

a influência da inovação na dinâmica de empresas no setor produtivo privado? Qual o modelo
indutor a utilizar?

O trabalho foi desenvolvido tomando como base a Abordagem das Capacitações

Dinâmicas. Assim como planejado, foi feita uma análise das capacitações dinâmicas através de
suas implicações na dinâmica empresarial e relações com a inovação e o desempenho das
empresas.

O objetivo final do projeto de pesquisa foi propor um esquema simplificado de fluxo de

processos que representasse a dinâmica de operação da inovação dentro da firma. Este esquema
simplificado foi denominado de “Modelo Indutor de Inovação”. O modelo indutor foi
construído tomando como base uma rigorosa seleção de experimentos realizados recentemente
por diversos pesquisadores em nível mundial.

Também conforme planejado inicialmente, foram utilizados dois exemplos práticos para
ilustrar a aplicação do Modelo indutor no meio empresarial. Os exemplos práticos juntamente
com a descrição de outros modelos de inovação analisados trouxeram conclusões e
contribuições importantes para a validação do Modelo Indutor proposto.

4.2. Síntese dos elementos trazidos dos casos para o Modelo Indutor

A aplicação do Modelo Indutor de Inovação nos dois casos práticos descritos permite
que se façam algumas reflexões.

Em primeiro lugar deve-se considerar a questão do intervalo de tempo analisado. No caso

da Dell foi aplicado o Modelo Indutor para se observar a trajetória histórica da empresa. O
estudo de caso demonstra a viabilidade do Modelo indutor, no sentido em que ele torna evidente
e explicita a operação do processo de inovação ao longo da história da empresa – permitindo a
 83

associação de importantes iniciativas da Dell ao longo da história com os respectivos Estágios

no Modelo indutor. Entretanto, a aplicação do Modelo indutor analisando um longo período de
tempo da história da empresa torna a análise mais genérica, em detrimento de uma análise mais
pontual e específica – que permitiria por exemplo conclusões mais pontuais e concretas no
sentido de viabilizar uma intervenção planejada no processo de inovação da empresa, com
vistas a melhorar seu desempenho.

Por outro lado, a aplicação do Modelo indutor na empresa Alpha foi feita analisando-se
um período curto de sua história – cerca de três anos. As próprias conclusões descritas no estudo
de caso mostram que a análise de períodos mais curtos de tempo torna mais factível e proveitosa
a aplicação do Modelo indutor, resultando em um plano de ação mais efetivo para intervenção
no processo de inovação da empresa.

Outra questão importante que pode ser levantada é com relação ao porte da empresa. No
caso da Dell, caso fosse necessário o planejamento de uma operação de intervenção no processo
de inovação da empresa após a aplicação do Modelo indutor, a mesma seria caracterizada por
um alto grau de complexidade. Ademais, seriam necessárias diversas ferramentas adicionais de
suporte ao plano de intervenção além do Modelo indutor. Isso em parte pode comprometer a
relevância e a efetividade do Modelo enquanto uma ferramenta de apoio a um plano de
intervenção no processo de inovação em empresas de grande porte. Já o estudo de caso da Alpha
demonstra que para empresas de pequeno e médio porte é grande a efetividade da aplicação do
Modelo indutor. Torna-se muito mais viável a associação dos Estágios do Modelo com
iniciativas, ações e departamentos envolvidos na operação do processo de inovação da empresa.
E isso torna mais factível o planejamento de um plano de intervenção no processo, com vistas
a melhorar o fluxo da inovação dentro da firma com impacto positivo em seu desempenho.

4.3. Conclusões

A inovação definitivamente não é fruto do acaso, mas sim fruto de uma decisão
consciente: uma iniciativa deliberada da alta direção da empresa, que envolve muita força de
vontade, um espírito empreendedor e a disposição de mobilizar todos os recursos necessários
dentro e fora da empresa para que o ciclo de inovação se inicie.
 84

Algumas vezes na história de uma empresa abre-se uma grande oportunidade de

mercado, mas a empresa só poderá tomar proveito dela se tomar a difícil decisão de inovar, que
significa a entrada em um profundo processo de transformação, o que por si só representa uma
grande empreitada.

Então o processo de transformação só se inicia através de iniciativa ou ato deliberado da

alta liderança da empresa. E parafraseando Jong et al (2015), é responsabilidade e tarefa da alta
liderança sonhar e estabelecer objetivos desafiadores para a empresa. A partir daí, deve-se
estabelecer a estratégia para alcançar os objetivos, motivando e envolvendo os funcionários da
organização, os parceiros, clientes e fornecedores. Não é tarefa fácil, mas vale o esforço pelas
grandes oportunidades de retorno que o processo de inovação representa para a empresa.

Outro ponto importante que se pode concluir em decorrência da presente pesquisa é o de

que o processo da inovação dentro da empresa segue um caminho, uma espécie de trajetória
evolutiva. Esta trajetória é representada por um fluxo de processos dentro da firma que mobiliza
e envolve recursos tecnológicos, recursos financeiros, a cultura empresarial, as rotinas e
processos gerenciais, os recursos humanos e um processo profundo de interação com o
mercado.

Outro aspecto importante revelado é que o fluxo de processos que representa a trajetória
evolutiva da inovação apresenta uma dinâmica de dois pólos, ora operando dentro da empresa,
ora operando fora da empresa. Quando ele está representado dentro da organização, isto aponta
para iniciativas e ações que operam internamente à empresa. São ações que envolvem a
mobilização ou transformação de recursos e competências dentro da organização. Quando o
processo de inovação se desdobra para fora da empresa, ele normalmente está associado a
iniciativas e ações que envolvem diretamente agentes externos, tais como outras organizações
parceiras, fornecedores, competidores ou clientes. E este processo é caracterizado por três
importantes Fases: a primeira representa um processo interno de aprendizado emergente; a
segunda Fase representa um processo externo de aprendizado por enraizamento relacional; e a
terceira Fase representa um processo interno de transformação de recursos e criação de valor.

Cada uma das três Fases descritas engloba três diferentes Estágios, perfazendo um total
de nove Estágios, que juntos foram o Modelo Indutor fruto do presente projeto de pesquisa.

Com relação à delimitação do uso do Modelo Indutor proposto, cabem aqui algumas
conclusões. No que tange ao porte das empresas, conclui-se que o Modelo é mais efetivo se
aplicado em empresas de pequeno e médio porte. No que tange ao intervalo de tempo de análise,
 85

conclui-se que o Modelo possui mais efetividade e relevância se aplicado em duas condições:
a primeira delas é utilizá-lo para analisar curtos períodos da história da empresa; a segunda
condição é utilizar o Modelo para analisar especificamente a operação do processo de inovação
na firma associado a alguma iniciativa específica catalisadora – por exemplo o desejo de entrar
em um novo mercado, desenvolver uma nova plataforma tecnológica ou reagir a alguma
mudança no ambiente de negócios.

Outra conclusão importante é a de que o Modelo pode ser utilizado como um instrumento
indutor de um processo essencial de transformação na empresa. Este processo de transformação
é baseado na inovação, com um impacto claro e substancial no desempenho da empresa.

A utilização deste valioso instrumento indutor possibilita a empresa a:

- Fazer uma análise clara e efetiva do ambiente de negócios onde ela está inserida.

- Capturar e vislumbrar o melhor sistema de entrega de valor ao cliente, e propor uma

estratégia inovadora para a empresa.

- Reconfigurar o modus operandi da empresa, alinhando-o ao sistema de entrega de valor

projetado.

- A própria estratégia inovadora deve evoluir ao longo do tempo, num processo contínuo
de experimentação, aprendizado e adaptação.

E, para finalizar, conclui-se que o desdobramento do Modelo Indutor proposto em um

instrumento indutor do processo de transformação nos permite traçar uma ponte entre a teoria
acadêmico-científica e a prática empresarial. Ou seja, o modelo pode ser aplicado como
ferramenta de transformação na empresa, indicando os processos que necessitam de intervenção
e ações de mudança, com vistas a fortalecer ou viabilizar o fluxo da inovação dentro da firma.
 86

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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framework for incumbent challenger dynamics. Research Policy, v. 41, p. 1357-1374, April.
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 FOLHA DE REGISTRO DO DOCUMENTO
1. 2. 3. 4.
CLASSIFICAÇÃO/TIPO DATA REGISTRO N° N° DE PÁGINAS

DM 22 de agosto de 2016 DCTA/ITA/DM-062/2016 88

5.
TÍTULO E SUBTÍTULO:

Modelo indutor de inovação para pequenas e médias empresas baseado em capacitações dinâmicas.
6.
AUTOR(ES):

Carlos Henrique Blanco de Oliveira

7. INSTITUIÇÃO(ÕES)/ÓRGÃO(S) INTERNO(S)/DIVISÃO(ÕES):

Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA

8.
PALAVRAS-CHAVE SUGERIDAS PELO AUTOR:

Capacitações dinâmicas; Estratégia empresarial; Inovação; Modelo de inovação.

9.PALAVRAS-CHAVE RESULTANTES DE INDEXAÇÃO:
Desenvolvimento de pessoal; Estratégia de desenvolvimento; Inovações tecnológicas; Planejamento
estratégico; Administração de empresas; Administração.
10.
APRESENTAÇÃO: X Nacional Internacional
ITA, São José dos Campos. Curso de Mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Aeronáutica
e Mecânica. Área de Produção. Orientador: Prof. Dr. Anderson Ribeiro Correia. Defesa em 22/06/2016.
Publicada em 2016.
11.
RESUMO:

O foco da Pesquisa de Mestrado será o de buscar entender a influência da inovação na dinâmica de

empresas no setor produtivo privado, utilizando-se como referencial teórico a abordagem das
Capacitações Dinâmicas. Será feita uma análise das Capacitações Dinâmicas através de suas implicações
na dinâmica empresarial e relações com a inovação e o desempenho das empresas. A base da análise será
uma seleção de experimentos relevantes, realizados recentemente por diversos pesquisadores em nível
mundial, relacionados com a abordagem das Capacitações Dinâmicas. A seleção de experimentos foi feita
pelo autor do presente trabalho, e é parte importante dos esforços de pesquisa. O objetivo final dessa
análise é o de propor um esquema simplificado de fluxo de processos que represente a dinâmica de
operação da inovação dentro da empresa. Este esquema simplificado será denominado no presente
trabalho de Modelo Indutor. Ao longo do trabalho serão mostrados exemplos práticos da aplicação do
Modelo Indutor em duas empresas. Os exemplos práticos trarão conclusões e contribuições para a
validação do Modelo Indutor proposto. A Abordagem das capacitações dinâmicas começou a tomar corpo
a partir do ano 2000, sendo, portanto, uma área de estudos bastante recente e constituindo uma das
principais fronteiras do conhecimento no campo da gestão de tecnologias na engenharia e estratégia
empresarial na atualidade. Do inglês: Dynamic Capabilities of firms.

12.
GRAU DE SIGILO:

(X ) OSTENSIVO ( ) RESERVADO ( ) SECRETO