Gestionmantto 180131225239

2018/01/31
ez
Gestión del Mantenimiento
qu
Correctivo, Preventivo, Predictivo
Mag. Ing. CIP Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA
rí
26 & 27 enero 2018
an 1
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
Víctor D.
2 Manríquez
1
2018/01/31
MANTENIMIENTO
ez
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
qu
todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
rí
an 3
Víctor D.
Manríquez
.M
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) - NAVAJA DE OCKHAM

D
Pluralitas
non est
ponenda
r
sine La complejidad no
necessitate. debe admirarse,
to
debe evitarse.
La pluralidad
no se debe
íc
postular sin
necesidad.
V
Víctor D.
4 Manríquez
2
2018/01/31
DIETAS: PLURALIDAD
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
ez
Blusters
Weight
Nutrisystem Medifast Diet to Go
watchers
qu
Jullian South Beach Bob Greene
Duke Diet
Michaels Diet BestLife
rí
Sonoma Denise Biggest
eDiets
Diet Austin Loser Club
an 5
Víctor D.
Manríquez
.M
SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

D
¿DIETAS?
SISTEMA
r
to
INGRESO CALORÍAS SALIDA CALORÍAS
CALORÍAS
ALMACENADAS
íc
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
V
Víctor D.
6 Manríquez
3
2018/01/31
ez
qu
rí
an 7
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Ley de Murphy
r
to
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal,
íc
will go wrong.” saldrá mal.”

V
Víctor D.
8 Manríquez
4
2018/01/31
ez
90
70
50
30
qu
20
10
rí
an 9
Víctor D.
Manríquez
.M
D
90% de lo
que decimos
70% de lo y hacemos
que decimos
50% de lo
r
que
30% de lo escuchamos
que vemos
to
20% de lo y vemos
que
Retenemos escuchamos
10% de lo
que leemos
íc
V
Víctor D.
10 Manríquez
5
2018/01/31
Conozcámonos +
ez
Formen un equipo
-Póngale un nombre
-Nombre de los integrantes
qu
rí
an 11
Víctor D.
Manríquez
.M
Conozcámonos +
D
Su Empresa
-¿Qué hace?
r
-¿Qué hacen ustedes?

to
íc
V
Víctor D.
12 Manríquez
6
2018/01/31
Conozcámonos +
ez
Del Curso
-¿Qué expectativas tienes?
qu
rí
an 13
Víctor D.
Manríquez
.M
Conozcámonos +
D
-¿Para que
gestionamos el
r
Mantenimiento?
to
íc
V
Víctor D.
14 Manríquez
7
2018/01/31
Conozcámonos +
ez
Formen un equipo Que hace su empresa
-Pongámosle nombre al equipo -¿Qué fabricas?
-Nombre de los integrantes -¿Qué hacen ustedes?
qu
-¿Para que
Del Curso gestionamos el
-¿Qué expectativas tienes?
Mantenimiento?
rí
an 15
Víctor D.
Manríquez
.M
D
1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
r
DEL MANTENIMIENTO
to
íc
V
Víctor D.
16 Manríquez
8
2018/01/31
ASPECTOS HISTÓRICOS
EXPECTATIVAS CRECIENTES
ez
qu
rí
an
Fuente: RCM II, John Moubray, Página 3 Figura 1.1.– Elaboración propia
Víctor D.
17 Manríquez
.M
D
CAMBIOS EN LOS PUNTOS

DE VISTA DE LAS FALLAS
r
to
íc
V
Fuente: RCM II, John Moubray, Página 4 Figura 1.2. – Elaboración propia
Víctor D.
18 Manríquez
9
2018/01/31
CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE
ez
MANTENIMIENTO
qu
rí
an
Fuente: RCM II, John Moubray, Página 5 Figura 1.3. – Elaboración propia
Víctor D.
19 Manríquez
.M
CAMBIOS DE RELEVANCIA PARA MANTENIMIENTO

D
Cumplimiento
Competencia
Disposiciones
global
r
Legales
to
Ordenar Optimizar
íc
prioridades recursos
V
Víctor D.
20 Manríquez
10
2018/01/31
CAMBIOS DE RELEVANCIA PARA MANTENIMIENTO
Dificultad para hacer pronósticos.
ez
Significado de la ventaja competitiva.
qu
Expectativas y valores de la gente están cambiando.
rí
Requisitos clientes.
an 21
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V
Víctor D.
22 Manríquez
11
2018/01/31
MANTENIMIENTO
ez
qu
rí
Maintenance Excellence Arch,
Life Cycle Engineering LCE –
Traducción y adaptación propia
an 23
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V
Víctor D.
24 Manríquez
12
2018/01/31
MANTENIMIENTO
1.0 Gestión del negocio
ez
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo
qu
4.0 Organización & Liderazgo
rí
5.0 Gestión del trabajo
an 25
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V
Víctor D.
26 Manríquez
13
2018/01/31
MANTENIMIENTO
ez
qu
rí
RISK-BASED ASSET MANAGEMENT (RBAM®)
an 27
Víctor D.
Manríquez
.M
EJERCICIO 1
D
Definamos
r
to
¿Qué es Mantenimiento?
íc
V
Víctor D.
28 Manríquez
14
2018/01/31
DEFINICIONES TÉRMINOS DE MANTENIMIENTO
ISO 14224:2016
ez
Recolección e intercambio de data de
qu
confiabilidad y mantenimiento para
equipos - Industrias del petróleo,
petroquímica y gas natural
rí
an 29
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO
D
Mantenimiento (3.49)
r
to
Combinación de todas las acciones técnicas y

de gestión intencionadas para retener un
activo en, o restablecer a un estado, en el cual
íc
pueda desempeñarse como es requerido.

V
Víctor D.
30 Manríquez
15
2018/01/31
TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO
1 Categorías
Mantenimiento
ez
2ª Preventivo 2b Correctivo
qu
3ª Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condición Predeterminado
rí
4ª Prueba & 4b Monitoreo 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio
Inspección de condición periódica programado programado
an
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.
Víctor D.
31 Manríquez
.M
TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO
D
MANTENIMIENTO
r
PREVENTIVO CORRECTIVO
to
íc
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
CONDICIÓN
V
Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.
Víctor D.
32 Manríquez
16
2018/01/31
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Mantenimiento correctivo (3.8)
ez
Mantenimiento realizado después
qu
de la detección de una avería para
efectuar el restablecimiento.
rí
an 33
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
D
Mantenimiento Preventivo (3.78)

r
to
Mantenimiento realizado para

mitigar la degradación y
íc
reducir la probabilidad de falla.

V
Víctor D.
34 Manríquez
17
2018/01/31
MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
Mantenimiento predeterminado
ez
Norma EN 13306:2010
Mantenimiento preventivo ejecutado de
qu
acuerdo con intervalos establecidos de tiempo o
número de unidades de uso, como un
mantenimiento programado pero sin
rí
investigación previa de la condición.
an 35
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
D
Mantenimiento planificado / Programado /

Preventivo planificado (3.76)
r
to
Mantenimiento realizado de
acuerdo con un calendario de
íc
tiempo especificado.
V
Víctor D.
36 Manríquez
18
2018/01/31
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN
Mantenimiento basado en la condición (CBM)
ez
(3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluación
qu
de la condición física.
Nota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del operador,

conducida según un calendario o por el monitoreo de la condición de los
rí
parámetros del sistema.
an 37
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
D
Mantenimiento predictivo PdM (3.77)

r
to
Mantenimiento basado en la predicción de la

condición futura de un activo, estimado o calculado
a partir de un set definido de data histórica y
íc
parámetros operacionales futuros conocidos.

V
Víctor D.
38 Manríquez
19
2018/01/31
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
ez
Mantenimiento de oportunidad (3.71)
Mantenimiento de un activo que es
qu
diferido o adelantado en el tiempo y es
ejecutado cuando una oportunidad no
planificada está disponible.
rí
an 39
Víctor D.
Manríquez
.M
PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

D
Líderes de Mantenimiento y Confiabilidad crean visión, misión y plan

estratégico
r
to
Guiar implementación procesos apropiados de Mantenimiento y

Confiabilidad
íc
Lograr objetivos organizacionales del negocio.

V
Víctor D.
40 Manríquez
20
2018/01/31
Provee
ez
propósito claro
qu
Plan Define
estratégico objetivos
Define
rí
beneficios
an 41
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Objetivos
r
to
Establecidos
íc
Claros Medibles en forma

descendente
V
Víctor D.
42 Manríquez
21
2018/01/31
ez
•Establecer objetivos
Conocimiento •Proveer sistema de
qu
medida
benchmarks
•Determinar las
industria brechas (gaps)
rí
an 43
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Operaciones + Mantenimiento
+ (Otras Áreas)
r
Acordar objetivos y
to
mediciones usadas para

íc
cuantificarlos.
V
Víctor D.
44 Manríquez
22
2018/01/31
ez
Entendimiento
qu
Roles
Responsabilidades
rí
an 45
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Revisiones de Discusión del

rutina progreso
r
to
íc
Proveer
Asegurar
oportunidad para
compromiso
hacer ajustes
V
Víctor D.
46 Manríquez
23
2018/01/31
ez
PLANIFICACIÓN
Proceso premeditado, Conjunto de
consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
qu
conduce a decidir qué objetivo al alcance.
hacer, cómo hacerlo y
cómo evaluar lo que
se hará, antes de
ESTRATEGIA
hacerlo.
rí
an 47
Víctor D.
Manríquez
.M
PROCESO DE PLANIDICACIÓN ESTRATÉGICA

D
MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS

r
to
íc
CONTROL IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA

V
Víctor D.
48 Manríquez
24
2018/01/31
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Generar una
ez
variedad de
opciones para la
toma de decisiones.
Contrastar las
Conducir al logro de
oportunidades y
objetivos trazados
riesgos del entorno
para un
qu
con fortalezas y
determinado
debilidades
tiempo.
internas.
FUTURO
rí
an 49
Víctor D.
Manríquez
.M
¿POR QUÉ GERENCIAR EL MANTENIMIENTO?

D
TPM
RCM
CEM
PMO
MBC
r
MCA
Es necesario gerenciar estos • Estrategias o directrices a
CEP
aspectos para incluirlos en las aplicar, que sean acordes
CMMS
Gerenciar el
to
formas de trabajo del Dpto. con los objetivos planteados

de mantenimiento por la competitividad actual
Mantenimiento • Optimizar el consumo de
materiales y mano de obra
• Análisis funcional y de
criticidad
• Aumento de la
íc
disponibilidad, hasta el
punto que la falta de ella no
interfiera en el plan de
producción
V
Víctor D.
50 Manríquez
25
2018/01/31
¿POR QUÉ GERENCIAR EL MANTENIMIENTO?
ez
qu
Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es necesario definir
rí
objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es
necesario gerenciar el mantenimiento.
an 51
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar
desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
íc
explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de
V
Alice’s Adventures in Wonderland,

Lewis Carroll
Víctor D.
52 Manríquez
26
2018/01/31
MISIÓN & VISIÓN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN
z
ue
MISIÓN VISIÓN ¿Qué queremos
¿Quiénes somos,
ser, a dónde
para qué
queremos
estamos?
q
llegar?
rí
an53
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS FODA
D
FODA SWOT
r
FORTALEZAS STRENGTHS
to
OPORTUNIDADES WEAKNESSES
DEBILIDADES OPPORTUNITIES
íc
AMENAZAS THREATS
V
Víctor D.
54 Manríquez
27
2018/01/31
ANÁLISIS FODA
ez
qu
rí
an 55
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS FODA
D
ELEMENTOS BAJO CONTROL DE ELEMENTOS FUERA DEL

LA ORGANIZACIÓN CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN
r
to
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
íc
DEBILIDADES AMENAZAS
V
Víctor D.
56 Manríquez
28
2018/01/31
ez
qu
rí
an 57
Víctor D.
Manríquez
.M
EJERCICIO 2
D
MATRIZ FODA
r
to
Elaborar una matriz FODA teniendo en

cuenta las características de cada elemento
(externo/interno, positivo/negativo, bajo
íc
control/sin control)
V
Víctor D.
58 Manríquez
29
2018/01/31
OBJETIVOS
ez
Fines a los que se
qu
dirigen las actividades
organizacionales e
individuales.
rí
an
59
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Conseguir un balance económico

aceptable entre el costo de la
r
disponibilidad y seguridad de planta y el

to
costo de los recursos de mantenimiento

para controlar el gasto dentro de las metas
requeridas.
íc
V
Víctor D.
60 Manríquez
30
2018/01/31
OBJETIVOS SMART
ez
S M A R T
qu
Time Based
Specific Measurable Attainable Relevant
Base
Específico Medible Alcanzable Relevante
Temporal
rí
an
61
Víctor D.
Manríquez
.M
LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

D
Verbo
Atributos
r
to
Unidad de medida
Cantidad
íc
Unidad de tiempo
V
Víctor D.
62 Manríquez
31
2018/01/31
OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
Mejorar disponibilidad de planta.
ez
relacionados a:
pueden estar
Los objetivos
Reducir tiempos de parada.
qu
Medir eficiencia del entrenamiento.
rí
Disminuir trabajo reactivo.
an 63
Víctor D.
Manríquez
.M
OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
D
Mejorar utilización de equipos.

relacionados a:
pueden estar
Los objetivos
Mejorar eficiencia de servicios contratados.

to
Reducir costos de mantenimiento correctivo.

íc
Optimizar inventario de repuestos.

V
Víctor D.
64 Manríquez
32
2018/01/31
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Incrementar la
ez
disponibilidad de planta
desde el 92% actual a
95% en 6 meses y a 97 %
en un año.
qu
Reducir los costos de
mantenimiento correctivo
para el último trimestre del
año presente en un 15%
rí
respecto del años 2016.
an 65
Víctor D.
Manríquez
.M
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
D
Alcanzar el 4% de la planilla
de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
r
cuarto trimestre del año

2018.
to
Alcanzar el 6% de costo total de

mantenimiento como
porcentaje del valor de
íc
reemplazo de los activos (RAV)

al término del año 2019.
V
Víctor D.
66 Manríquez
33
2018/01/31
EJERCICIO 3
REDACCION DE OBJETIVOS
ez
Redacte un objetivo para su
qu
sección, área, planta que cumpla
con las recomendaciones SMART
rí
an 67
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
Víctor D.
68 Manríquez
34
2018/01/31
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
ez
CALIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO DEFECTOS
CERO
qu
EMERGENCIAS
rí
an 69
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Estrategia de Mantenimiento
Norma NORSOK Z-008:2011 Clausula 3.1.27
r
Método de gestión usado a fin

to
de lograr los objetivos de

íc
mantenimiento.
V
Víctor D.
70 Manríquez
35
2018/01/31
Centradas en el activo
ez
estrategias
Centradas en las personas
qu
Tipos de
Centradas en el proceso
rí
an 71
Víctor D.
Manríquez
.M
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO

D
Proactivas Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM)
r
Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM)

to
Mejora Optimización del Mantenimiento Preventivo

Continua (PMO)
íc
Análisis de Falla y Causa Raíz (RCFA)

V
Víctor D.
72 Manríquez
36
2018/01/31
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS

Mantenimiento
Estrategia de activos
ez
Productivo
Total (TPM)
Empoderamiento
qu
Planificación y programación de recursos
Sistemas y procedimientos
rí
Equipos de mejoramiento continuo (CAT)
an 73
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Mantenimiento:
Centradas en
¿Proceso o función?
r
el proceso
to
Flujo del proceso de

íc
Mantenimiento.
V
Víctor D.
74 Manríquez
37
2018/01/31
de Mantenimiento Mapeo de procesos.
ez
Flujo del proceso
Análisis de procesos.
qu
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.
rí
Rediseño.
an 75
Víctor D.
Manríquez
.M
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

D
r
to
íc
V
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.– Traducción propia
Víctor D.
76 Manríquez
38
2018/01/31
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
ez
qu
rí
an
Fuente: NORSOK standard Z-008:2011, Página 5 – Traducción propia
Víctor D.
77 Manríquez
.M
MODELO MANTENIMIENTO GE
D
r
to
íc
V
Víctor D.
78 Manríquez
39
2018/01/31
CULTURA DEL MANTENIMIENTO WCM

Dominios Estables
(Personas)
ez
Cultura de
Performance de la Producción
Confiabilidad Mejoramiento
(Sistemas) Cambio
Continuo
Mantenimiento
Planificado
(Procesos) Cambio Arreglar para que
no Falle
qu
(ACR+RCM; TPM)
Mantenimiento
Correctivo Cambio Arreglar antes
(Tareas) de la Falla
Arreglar después
de la Falla
rí
Actividades Actividades Disciplina Organización
Reactivas Planificadas Organizacional Inteligente
an 79
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
to
íc
V
Víctor D.
80 Manríquez
40
2018/01/31
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
ez
Son las CRITERIOS
actividades de • ¿Los mismos
del MP?
reparación que • ¿Si la falla no
se llevan a cabo
qu
tiene un alto
riesgo?
después que el
¿Cómo decidimos?
activo manifiesta
una Falla ¿Costos?
Funcional.
rí
an 81
Víctor D.
Manríquez
.M
ORGANIZACIÓN DEL TALLER

D
Máquinas Herramientas
r
Bodega de mantenimiento
to
Herramientas Personales Técnicos

íc
Almacén de lubricantes
Biblioteca de Mantenimiento
V
Víctor D.
82 Manríquez
41
2018/01/31
ez
qu
rí
an 83
Víctor D.
Manríquez
.M

D
r
to
íc
V
Víctor D.
84 Manríquez
42
2018/01/31
ez
qu
rí
an 85
Víctor D.
Manríquez
.M

D
r
to
íc
V
Víctor D.
86 Manríquez
43
2018/01/31
ez
qu
rí
an 87
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS & TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS

D
Análisis de Análisis Causa Mapeo de

5 Porqués Checklists
Barreras & Efecto Causas
r
Análisis de
Gráficos de Diseño para 6 Diseño de Árbol de
Modo y Efecto
Control Sigma Experimentos Fallas
to
de Falla
Diagrama de A Prueba de Análisis de Análisis de

Ciclo PHVA
Flujo Errores Pareto Causa Raíz
íc
Mapeo
Diagrama de Teoría de
Estratificación Cadena de
Dispersión Restricciones
Valor
V
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
Víctor D.
88 Manríquez
44
2018/01/31
ANÁLISIS & TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
ez
Diagrama de
Diagrama de Flujo Análisis de Pareto
Ishikawa
qu
Diagramas de Diagramas de
Histograma Corrida & Gráficos Dispersión &
de Control Correlación
rí
an
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
Víctor D.
89 Manríquez
.M
PRINCIPIO DE PARETO
D
r
to
íc
Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 – 1923)
V
Víctor D.
90 Manríquez
45
2018/01/31
PRINCIPIO DE PARETO
ez
Fenómeno observado por
El principio expone que
el economista italiano
existen usualmente unos
Vilfredo Federico Damaso
cuantos contribuidores
Pareto, quien en 1906
(los pocos vitales) que
qu
hizo la famosa
son responsables de la
observación de que el
mayor porción de
20% de la población
problemas que están
poseía el 80% de la
rí
siendo investigados.
propiedad en Italia.
an 91
Víctor D.
Manríquez
.M
PRINCIPIO DE PARETO
D
Los otros contribuidores (los muchos triviales) son

típicamente responsables por una parte
relativamente pequeña de los problemas.
r
to
Esto es frecuentemente fijado por la regla del

80/20, que dice que 80% de los problemas bajo
íc
investigación son causados por sólo el 20% de los

contribuidores.
V
Víctor D.
92 Manríquez
46
2018/01/31
DIAGRAMA DE PARETO
1. Determine los contribuidores del problema que está
ez
siendo investigado.
2. Determine nivel de contribución de cada contribuidor
del problema.
qu
3. Dibuje diagrama de barras de estos resultados.
rí
4. Agregue línea mostrando porcentaje acumulativo
logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
an 93
Víctor D.
Manríquez
.M
DIAGRAMA DE PARETO
D
r
to
íc
V
Víctor D.
94 Manríquez
47
2018/01/31
DIAGRAMA DE PARETO
ez
qu
rí
an 95
Víctor D.
Manríquez
.M
DIAGRAMA DE PARETO
D
r
to
íc
V
Víctor D.
96 Manríquez
48
2018/01/31
DIAGRAMA DE PARETO
ez
qu
rí
an 97
Víctor D.
Manríquez
.M
DIAGRAMA DE PARETO
D
r
to
íc
V
Víctor D.
98 Manríquez
49
2018/01/31
DIAGRAMA DE PARETO
ez
Pocos
Vitales
qu
Malos
Actores
rí
Top Ten
an 99
Víctor D.
Manríquez
.M
CRITERIOS PARA ELEGIR LOS “MALOS ACTORES”

D
Costo mantenimiento correctivo acumulado por el equipo

en el período reciente de dos años.
r
Número de horas atribuidas a paradas de planta en el

to
período reciente de dos años.
Número de eventos de mantenimiento correctivo

íc
ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.

V
RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003. Traducción Propia
Víctor D.
100 Manríquez
50
2018/01/31
EJERCICIO 4
DIAGRAMA DE PARETO
ez
Elaborar un
qu
diagrama de Pareto
para los datos de la
tabla siguiente:
rí
an 101
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

D
r
to
íc
V
Víctor D.
102 Manríquez
51
2018/01/31
Proceso estructurado
ez
empleado para comprender
qu
las causas de eventos pasados
con el fin de evitar su
recurrencia.
rí
an 103
Víctor D.
Manríquez
.M
EVENTO: PÉRDIDA DE DOS NAVES

D
r
to
íc
MARS CLIMATE ORBITER MARS POLAR LANDER

(MCO) (MPL)
V
Víctor D.
104 Manríquez
52
2018/01/31
MONTO PERDIDO
ez
US $ 327,6
qu
MILLONES
MPL + MCO
rí
an 105
Víctor D.
Manríquez
.M
¿QUÉ PASÓ CON EL MCO?

D
r
to
íc
V
Víctor D.
106 Manríquez
53
2018/01/31
¿QUÉ LO CAUSÓ?
ez
Software: MCO esperaba 1 lb–f = 4,45
Fuerza en lb-f un valor en N N
qu
rí
an 107
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0

r
to
Todo correctivo debe tener un Análisis de Causa Raíz

íc
Definir técnicas para cada nivel

V
Víctor D.
108 Manríquez
54
2018/01/31
ez
Árbol de fallas 5 Porqués
qu
ACR
Diagrama de
Causa Efecto
rí
Ishikawa
an 109
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)

D
Análisis de árbol de fallas (FTA)

es un análisis de fallos deductivo
r
en el que un estado no deseado

to
de un sistema es analizado
utilizando lógica booleana para
combinar una serie de eventos
íc
de nivel inferior.
V
Víctor D.
110 Manríquez
55
2018/01/31
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
ez
qu
rí
an
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia
111
Víctor D.
Manríquez
.M
5 PORQUÉ (5-WHY)
D
r
to
íc
© QUINO
V
Víctor D.
112 Manríquez
56
2018/01/31
5 PORQUÉ
z
Metodología de preguntas utilizada
para explorar las relaciones de
ue
causa y efecto subyacente a un
problema particular.
q
Desarrollado por Sakichi Toyoda, fue
usado por la Toyota Motor
rí
Corporation durante la evolución de
sus métodos de producción.
an
113
Víctor D.
Manríquez
.M
5 PORQUÉ
D
Proceso de
5W cuestionamiento
r
Método simple
to
Lineal
íc
Limitantes Detenerse en síntomas

Profundización
V
Víctor D.
114 Manríquez
57
2018/01/31
5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD
ez
¿Porque el
¿Porqué conducía despertador no
¿Porque las
apresuradamente? baterías estaban
sonó?
gastadas?
Salió tarde para el Las baterías
Olvidó
estaban
trabajo gastadas
reemplazarlas
qu
MEDIDA
¿Porque salió ¿Porque se
CORRECTIVA:
tarde para el levantó tarde?
rí
trabajo? Despertador no CAMBIAR
Se levantó tarde sonó
BATERIAS
PERIODICAMENTE
an115
Víctor D.
Manríquez
.M
5 PORQUÉ – INASISTENCIA A CLASES

D
¿Porqué Juan
¿Porque comió
no asistió a comida
¿Porque comió
en un local
clases? contaminada?
Porque lo hizo
desconocido?
Local habitual
Se encuentra en un local
desconocido
cerrado
r
enfermo
to
íc
¿Porque tiene
¿Porque se
encuentra
problemas MEDIDA
estomacales?
enfermo?
Problemas
Porque comió CORRECTIVA:
estomacales
comida
contaminada
¿?
V
Víctor D.
116 Manríquez
58
2018/01/31
FORMATO
5 PORQUÉ
ez
qu
rí
an 117
Víctor D.
Manríquez
.M
EJERCICIO 5
D
ANALISIS DE CAUSA RAIZ UTILIZANDO

METODO DE LOS 5 PORQUE
r
to
Elijan un caso de falla significativa ocurrida en

su área en los últimos meses y conjuntamente
son su grupo, desarrolle el análisis de causa raíz
íc
del evento usando el método de los 5 porqués.

V
Víctor D.
118 Manríquez
59
2018/01/31
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También conocido como “de espina de pescado”,
ez
es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa
en 1968 y que muestra las causas de un suceso
específico.
qu
Las causas generalmente se agrupan en categorías
principales para identificar las fuentes de
variación.
rí
an 119
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Mano de obra Man power

“6M” (Manufactura)
Materiales Material
CATEGORÍAS
r
to
Métodos Method
Máquinas Machine
íc
Medición Measurement
Medio Ambiente Mother Nature
V
Víctor D.
120 Manríquez
60
2018/01/31
Lugar Place
ez
CATEGORÍAS
Procedimiento Procedure
“4P”
qu
Gente People
rí
Políticas Policy
an 121
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Producto/Servicio Product/Service
“8P” (Marketing)
Precio Price
CATEGORÍAS
Lugar Place
to
Promoción Promotion
Gente People
íc
Proceso Process
Evidencia física Physical evidence
Productividad & Calidad Productivity & Quality
V
Víctor D.
122 Manríquez
61
2018/01/31
“5S” (Servicios) Alrededores Surroundings
ez
CATEGORÍAS
Proveedores Suppliers
qu
Sistemas Systems
Habilidades Skills
rí
Seguridad Safety
an 123
Víctor D.
Manríquez
.M
D
2. DIBUJAR EL EJE CENTRAL

Y COLOCAR EL EFECTO
1. DEFINIR EL EFECTO CUYAS
DENTRO DE UN
CAUSAS HAN DE SER
RECTÁNGULO AL
IDENTIFICADAS.
EXTREMO DERECHO DEL
r
EJE.
to
íc
3. IDENTIFICAR POSIBLES
CAUSAS QUE
CONTRIBUYEN AL EFECTO
BAJO ANÁLISIS.
V
Víctor D.
124 Manríquez
62
2018/01/31
4. IDENTIFICAR
ez
5. AÑADIR CAUSAS
CAUSAS PRINCIPALES
PARA CADA RAMA
& INCLUIRLAS EN EL
PRINCIPAL.
DIAGRAMA.
qu
6. AÑADIR CAUSAS
SECUNDARIAS PARA
rí
SUBCAUSAS
ANOTADAS.
an 125
Víctor D.
Manríquez
.M
D
7. COMPROBAR VALIDEZ
LÓGICA DE CADA 8. COMPROBAR
CADENA CAUSAL Y INTEGRACIÓN DEL
HACER EVENTUALES DIAGRAMA.
r
CORRECCIONES.
to
íc
9. CONCLUSIÓN Y
RESULTADO.
V
Víctor D.
126 Manríquez
63
2018/01/31
ez
qu
~ 70°
rí
an 127
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
Víctor D.
128 Manríquez
64
2018/01/31
e z
qu
No observando
rí
recomendaciones de Ordenado ()
dibujo ()
an
129
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
“La fatiga es causa de un error de “La fatiga es causa de un error de

lectura, que es causa de un error lectura, que es causa de un error
en el número de codificado” () en el número de codificado” ()
V
Víctor D.
130 Manríquez
65
2018/01/31
ez
qu
rí
an 131
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
íc
V
Víctor D.
132 Manríquez
66
2018/01/31
ez
qu
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
rí
an 133
Víctor D.
Manríquez
.M
D
ACEITE
r
NIEVE
CLAVO
to
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
íc
ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA
V
Víctor D.
134 Manríquez
67
2018/01/31
ez
ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
qu
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA
rí
an 135
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
Víctor D.
136 Manríquez
68
2018/01/31
ez
qu
rí
an 137
Víctor D.
Manríquez
.M
EJERCICIO 6
D
ANALISIS DE CAUSA RAIZ UTILIZANDO

r
to
El mismo evento que analizó con el método de

los 5 porqués debe ser ahora analizado
utilizando un diagrama de Ishikawa, agrupando
íc
las causas según las 6M de manufactura.

V
Víctor D.
138 Manríquez
69
2018/01/31
METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO
Apollo™
Causa Efecto
ez
Sologic™
qu
ThinkReliability™
rí
an 139
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
D
r
to
íc
V
Víctor D.
140 Manríquez
70
2018/01/31
ez
Aplicar tolerancias y ajustes Mediciones y verificaciones
correctos en el montaje correspondientes.
Realizar buen trabajo
qu
de mantenimiento
desde el inicio.
rí
an 141
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
Víctor D.
142 Manríquez
71
2018/01/31
ez
Personal Eliminación fallas
ejecutante: prematuras por
Experimentado errores en
qu
Disciplinado montaje/ensamble
Competencias Evitar retrabajo de
mantenimiento
rí
necesarias
an 143
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Herramientas Partes de
correctas & reemplazo
Instructivos Limpieza
buenas dentro de
r
condiciones especificaciones
to
Pruebas y
íc
Ajustes y
Instrumentos de Alineamiento y verificaciones
tolerancias
medición Balanceo post
precisas
mantenimiento
V
Víctor D.
144 Manríquez
72
2018/01/31
DOCUMENTAR EL TRABAJO
Habilidad para crear, actualizar y gestionar
ez
órdenes de trabajo.
Asegurar que quienes ejecuten los trabajos
qu
entiendan las tareas que se deben ejecutar.
Incluir precauciones de seguridad y
rí
estimados de tiempo, herramientas y
materiales.
an145
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Capturar condición del equipo

Componentes fallados
Instrucciones
Pasos para retornar el equipo al
r
servicio.
to
Información
Utilización de recursos Apoyar presupuesto y
(Especialidades, esfuerzos de planificación.
íc
herramientas, equipo Mejorar la capacidad de

especial, retrasos, etc.) documentar y categorizar las
Costos reales de tendencias.
mantenimiento
V
Víctor D.
146 Manríquez
73
2018/01/31
ez
qu
rí
an 147
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Herramienta de gestión para

capturar la información de los
trabajos de mantenimiento.
r
to
Registro de información
Software de gestión de
después de completar los
mantenimiento (CMMS)
trabajos
íc
Esencial para medir el

desempeño de mantenimiento
y para el análisis de fallas.
V
Víctor D.
148 Manríquez
74
2018/01/31
ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
Analizar y comparar trabajo real con trabajo
ez
planificado de mantenimiento.
Determinar cuando se necesitan ajustes
qu
para medir precisión del plan de trabajo.
Duración estimada del trabajo, materiales
rí
y herramientas necesarios, etc.
an 149
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO

D
Datos de
ingreso para
programas
Completada la orden de trabajo como FMEA,
r
RCM y/o
to
RCA
íc
Analizar y comparar
Revisar costos de Hacer mejoras al
con el historial del Benchmarking data mantenimiento proceso de trabajo
equipo
V
Víctor D.
150 Manríquez
75
2018/01/31
COSTO DEL CICLO DE VIDA (LCC)
ez
qu
rí
an 151
Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky
Víctor D.
Manríquez
.M
COSTO DEL CICLO DE VIDA

D
r
to
íc
V
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
Víctor D.
152 Manríquez
76
2018/01/31
ez
qu
rí
an
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
153 Manríquez
.M

D
NORSOK O-CR-001 Rev.

ISO 15663-2:2001
1, Abril 1996
r
• Parte 2: Guía en la • Requisitos comunes

to
aplicación de la para el cálculo del

metodología y métodos Costo del Ciclo de Vida
de cálculo del Costo del de sistemas y equipos
Ciclo de Vida –
íc
Industrias de petróleo y
gas natural
V
Víctor D.
154 Manríquez
77
2018/01/31
DATOS PARA COSTO DEL CICLO DE VIDA - ISO
ez
CAPEX (Costos de capital) OPEX (Costos Operativos)
• HH por diseño y • HH por sistemas • Impacto en las

administración • Repuestos y materiales Ganancias
• Compra de equipos y consumidos por
qu
materiales sistemas
• Costos de fabricación • Costos de logística
• Costos de instalación • Costos por consumo de
• Costos de energía
comisionamiento • Costos de seguro
• Costos de • Costos de soporte
rí
aseguramiento de offshore
repuestos
an 155
Víctor D.
Manríquez
.M
DATOS PARA COSTO DEL CICLO DE VIDA - NORSOK

D
CAPEX (Costos de OPEX (Costos

capital) Operativos)
• Compra de equipos y • Costo de HH • Costo Producción
r
materiales • Costos por Repuestos Diferida

to
• Costos de instalación y materiales

• Costos de • Costos de logística
comisionamiento • Costos por consumo
• Costos de de energía
íc
aseguramiento de
repuestos
• Costos de reinversión
V
Víctor D.
156 Manríquez
78
2018/01/31
DATOS PARA COSTO DEL CICLO DE VIDA

𝑳𝑪𝑪 = 𝑪𝒊𝒄 + 𝑪𝒊𝒏 + 𝑪𝒆 + 𝑪𝒐 + 𝑪𝒎 + 𝑪𝒔 + 𝑪𝒆𝒏𝒗 + 𝑪𝒅
ez
Cic = Costos de adquisición
Cin = Costos de instalación & comisionamiento (entrenamiento incluido)
Ce = Costos de energía
qu
Co = Costos de Operación
Cm = Costos de Mantenimiento y Reparaciones
Cs = Costos por pérdida de producción
rí
Cenv = Costos ambientales
Cd = Costos de decomisionado/disposición
an 157
Víctor D.
Manríquez
.M
EVALUACIÓN ECONÓMICA
D
TIR
r
to
VPN
(VAN)
PAYBACK
íc
ROI
V
Víctor D.
158 Manríquez
79
2018/01/31
ez
VAN(tasa;valor1;[valor2];...)
qu
TIR(valores; [estimar])
rí
an 159
Víctor D.
Manríquez
.M
PAYBACK
D
𝑰𝟎
𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 =
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔
r
to
I0 : Inversión inicial
íc
V
Víctor D.
160 Manríquez
80
2018/01/31
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)
ez
ROI
qu
rí
an 161
Víctor D.
Manríquez
.M
VALOR PRESENTE NETO (VPN)

D
𝑺𝟏 𝑺𝟐 𝑺𝟑 𝑺𝒏
𝑽𝑷𝑵 = + + +…+ − 𝑰𝟎
(𝟏 𝑲) (𝟏 𝑲)𝟐 (𝟏 𝑲)𝟑 (𝟏 𝑲)𝒏
𝒏
𝑺𝒕
r
𝑽𝑷𝑵 = − 𝑰𝟎
(𝟏 + 𝑲)𝒕
𝒕 𝟏
to
St: Flujo neto de caja al término del año t

t : Número de años en el futuro
íc
K : Tasa de descuento
n : Duración del proyecto en años
V
Víctor D.
162 Manríquez
81
2018/01/31
REGLA DECISIÓN VALOR PRESENTE NETO
ez
Si el VPN es Si el VPN es
positivo, el negativo, el
qu
proyecto da un proyecto es
retorno positivo rechazado.
sobre la inversión y
puede ser
rí
aceptado.
an 163
Víctor D.
Manríquez
.M
REGLA DECISIÓN COSTO TOTAL DE PROPIEDAD (TCO)

D
Elegir el
r
activo con el
to
menor Costo
Total de
íc
Propiedad
V
Víctor D.
164 Manríquez
82
2018/01/31
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = − 𝑰𝟎 = 𝟎
ez
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕
𝒕 𝟏
St: Flujo neto de caja al término del año t
qu
t : Número de años en el futuro
rí
n : Duración del proyecto en años
an 165
Víctor D.
Manríquez
.M
REGLA DECISIÓN TIR

D
r
Cuando el TIR excede Cuando el TIR es

to
la tasa de descuento, menor que la tasa de

el proyecto da un descuento, el
mayor retorno sobre proyecto se rechaza.
la inversión que el
íc
mínimo requerido y
puede ser aceptado.
V
Víctor D.
166 Manríquez
83
2018/01/31
FACTORES DE CÁLCULO
ez
F/P P/F F/A
qu
A/F P/A A/P
rí
an 167
Víctor D.
Manríquez
.M
EJEMPLO 1 COSTO DEL CICLO DE VIDA

D
Inversión inicial US$103000
Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12

r
Sistema de
Valor residual del activo US$ 3500

to
Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000

HVAC
íc
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
V
Víctor D.
168 Manríquez
84
2018/01/31

ITEM COSTO BASE AÑO FACTOR DESCUENTO VALOR PRESENTE
ez
INVERSIÓN INICIAL US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000
REEMPLAZO VENTILADOR US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416
qu
ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750
O&M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212
VALOR RESIDUAL US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938
rí
VALOR Costo del Ciclo
US$ 511440
de Vida
an169
Víctor D.
Manríquez
.M

D

Sistema de HVAC –
Ahorro de Energía
Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10

r
Valor residual del activo US$ 3700

to
Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000
Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000

íc
Vida útil: 20 años
Tasa de descuento 3%
V
Víctor D.
170 Manríquez
85
2018/01/31

ITEM COSTO BASE AÑO FACTOR DESCUENTO VALOR PRESENTE
ez
INVERSIÓN INICIAL US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000
REEMPLAZO VENTILADOR US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301
qu
ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537
O&M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100
rí
VALOR RESIDUAL US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048
VALOR Costo del Ciclo

US$ 439890
de Vida
an 171
Víctor D.
Manríquez
.M

D
TASA DESCUENTO 3% VPN $ 439 680

n ENERGIA O&M SUMA
0 $ 120 000 $ 120 000
1 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
2 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
3 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
r
4 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000

5 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
6 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
to
7 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000

8 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
9 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
10 $ 12 500 $ 13 000 $ 8 000 $ 33 500
11 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
12 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
íc
13 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000

14 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
15 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
16 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
17 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
18 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
V
19 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000

20 $ -3 700 $ 13 000 $ 8 000 $ 17 300
Víctor D.
172 Manríquez
86
2018/01/31
EJERCICIO 7
ez
CALCULO DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
Considerar los siguientes datos para una grúa:
qu
-Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000
-Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación estimada combustibles 3%/año.
-Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 25000 hasta el año 5 luego US$ 28000
-Costos de disposición final US$ 10000
rí
-Vida útil: 10 años
-Tasa de descuento 5%
Calcular el costo del ciclo de vida de este activo
an 173
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
to
íc
V
Víctor D.
174 Manríquez
87
2018/01/31
OBJETIVOS & ALCANCES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
ez
qu
Priorizar actividades de mantenimiento de
tipo preventivo frente al mantenimiento
basado en reparar los equipos con averías u
otras pérdidas.
Establecer un programa de mantenimiento
rí
efectivo para equipos y procesos
an 175
Víctor D.
Manríquez
.M
ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN
D
Identificación Planificación Programación

r
to
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
íc
Análisis Seguimiento Ejecución

V
TBos WorkTech – Traducción Propia
Víctor D.
176 Manríquez
88
2018/01/31
IDENTIFICAR, VALIDAR Y APROBAR EL TRABAJO
ez
Entender desde
un punto de Evaluar Desarrollar
qu
Identificar vista técnico justificación de sistemas
trabajo de los tipos de negocio para el necesarios de
mantenimiento acción y plan de soporte de
cuando deben mantenimiento data
ser aplicadas
rí
an 177
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Capacidad de gestionar el trabajo

r
Esfuerzos de
to
planificación,
Mantener el Backlog Importancia de las
programación,
apropiado. entradas en fase de
confiabilidad y cadena de
identificación del trabajo
suministro se basan en la
Minimizar el trabajo de un proceso de trabajo
íc
temprana identificación
atrasado. planificado.
del tipo de trabajo para
tener éxito.
V
Víctor D.
178 Manríquez
89
2018/01/31
Emplear métodos objetivos para gestionar el trabajo
z
planificado y no planificado.
ue
Utilizar conceptos como Análisis de Modo y Efecto de
falla (FMEA) o Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM) para identificar trabajo planificado.
q
Trabajo tiene que ser validado y clasificado de manera
rí
precisa en una de varias categorías.
an179
Víctor D.
Manríquez
.M
PRIORIZAR EL TRABAJO
D
Gestionar de manera
efectiva recursos • Emplear proceso de priorización del trabajo
disponibles (mano de bien definido y apropiadamente ejecutado
obra, tiempo, • Ejecutar estrategias de mantenimiento
r
herramientas y proactivo
to
materiales)
Asegurar que problemas

más serios (seguridad y • Equipos críticos que han alcanzado una falla
íc
ambientales) sean funcional sean rápidamente restablecidos

corregidos • Cumplir requisitos operacionales
expeditivamente
V
Víctor D.
180 Manríquez
90
2018/01/31
PRIORIZAR EL TRABAJO
ez
Organizaciones exitosas
emplean estrategia basada
en el riesgo.
Asegurar que el trabajo es Indicadores de desempeño:
qu
priorizado salvaguardando Medir cumplimiento de la
los objetivos del negocio. priorización, planificación,
programación y ejecución de
actividades más críticas.
rí
an 181
Víctor D.
Manríquez
.M
PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO

D
Paquete de Información del Trabajador

(Job Package) producido con antelación al
r
inicio de los trabajos.

to
Planificación usa información y Información detallada: alcance del

conocimiento del equipo, tareas de trabajo, procedimientos,
íc
trabajo, herramientas y materiales, especificaciones, regulaciones,

habilidades de los colaboradores y herramientas y materiales
entorno de trabajo requeridos
V
Víctor D.
182 Manríquez
91
2018/01/31
ez
La planificación también
incluye
qu
Asegurar disponibilidad
Asegurar permisos y Estimar tiempos y costos
de herramientas y
liberaciones de materiales
materiales
rí
an 183
Víctor D.
Manríquez
.M

D
La planificación conduce
al incremento de la
eficiencia y la efectividad
r
del mantenimiento
to
Produce valor para el

íc
negocio al disminuir los

costos
V
Víctor D.
184 Manríquez
92
2018/01/31

Incorporar proceso de planificación
ez
Permitir efectiva ejecución del trabajo.
qu
Considerar necesidades de los grupos de la planta y el
negocio.
Balancear todos los factores y crear un programa lógico y
rí
obtenible.
an 185
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Programación empieza luego que la

planificación ha sido completada
r
Comprender los
to
sistemas que están Asegurar recursos

conectados y disponibles en el
íc
soportan el proceso tiempo especificado

de programación
V
Víctor D.
186 Manríquez
93
2018/01/31

Todas las actividades necesitan ser
ez
programadas
Revisar el trabajo
Programar luego de
qu
Reuniones planificado
confirmar que
periódicas de • Requisitos de
todos los producción
coordinación y
prerrequisitos han • Disponibilidad de
comunicación material
sido completados
rí
• Actividades de Backlog
an 187
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Entender factores críticos de éxito para

programar adecuadamente el trabajo
r
to
Usar Indicadores Claves de Desempeño (KPI)

predeterminados
íc
Alcanzar umbrales de desempeño

V
Víctor D.
188 Manríquez
94
2018/01/31
ROL DEL PLANIFICADOR
ez
qu
rí
an 189
Víctor D.
Manríquez
.M
EJECUTAR EL TRABAJO
D
Entender métodos y mejores practicas para uso efectivo de

recursos de mantenimiento
r
Habilidades del personal deben mantenerse actualizadas para

to
satisfacer las necesidades colectivas del plan de

mantenimiento
íc
Fácil disponibilidad de los sistemas necesarios para soporte

apropiado de la gestión de los recursos críticos
V
Víctor D.
190 Manríquez
95
2018/01/31
EJECUTAR EL TRABAJO
Conocer criterio de uso de los métodos de disposición
ez
de repuestos, junto con beneficios y riesgos asociados
Comprender métodos para la racional gestión de
qu
costos de mantenimiento
Como el valor del trabajo realizado impacta en los

indicadores financieros del negocio
rí
an 191
Víctor D.
Manríquez
.M
EJECUTAR EL TRABAJO
D
Directivas de salud,
seguridad y ambientales
r
to
Usadas para desarrollar e Asegurar ambiente de

implementar programas trabajo seguro.
íc
eficientes, proactivos e Cumplimiento con

integrales regulaciones ambientales
V
Víctor D.
192 Manríquez
96
2018/01/31
DESARROLLO DE INSTRUCTIVOS/PROCEDIMIENTOS
Escribir instructivos/procedimientos para comunicar el
ez
conocimiento a quienes harán uso de él: Técnicos de
mantenimiento, operadores de producción.
Establecer guías para completar el ensamble de
qu
instructivos de tareas de PM que sean efectivos para cada
componente.
Preparar un formato resumen para cada componente
rí
identificado que resuma los modos y causa de falla.
an 193
Víctor D.
Manríquez
.M
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
D
Instructivos de PM normalmente desarrollados

para un componente individual e intervalo de
tarea único.
r
to
Mantenimiento de grupos de componentes

dentro de una ruta lógica, línea o lazo de
íc
instrumentos pueden ser combinados en un

instructivo.
V
Víctor D.
194 Manríquez
97
2018/01/31
Componentes agrupados: Que el trabajo pueda ser
ez
completado efectivamente cuando todos los
componentes reciban mantenimiento al mismo
tiempo.
qu
Criterio de decisión:
Intervalos diferentes: Mantenimiento de un
Combinación de componentes componente necesita el de los
rí
no procede. otros. Ejemplo: Calibración de
lazos de instrumentos.
an 195
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Alinear tareas individuales en una

secuencia normal.
r
Trabajos multidisciplinarios, considerar la

to
secuencia e interacción de técnicos

íc
Se presenta a continuación lista sugerida

de ítems a incluir en un instructivo.
V
Víctor D.
196 Manríquez
98
2018/01/31
Secciones Número del Instructivo
ez
sugeridas Título del instructivo
Intervalo de la tarea
Prioridad
qu
Mano de obra requerida por especialidad
Horas Hombres estimadas
rí
TAG componente
Nombre del componente
an 197
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Secciones Instrucciones de seguridad

sugeridas Bloqueos y etiquetados
r
Herramientas
to
Objetivos de la tarea
Actividades detalladas de la tarea
íc
Verificaciones post mantenimiento

Lista de condiciones y medidas previas y finales
Observaciones
V
Víctor D.
198 Manríquez
99
2018/01/31
CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR
ez
Operador del equipo
qu
Manómetros fuera de
servicio
Realiza inspecciones y
Descubre oportunidades Pérdidas de aislamiento
mantenimientos
rí
para mejoras de proceso de tuberías
menores del equipo
Fugas de vapor,
lubricante
an 199
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Asumir tareas
Inspeccionar de lubricación
r
trabajo de de equipos, o
to
mantenimiento mantenimiento
terminado predictivo
íc
básico
V
Víctor D.
200 Manríquez
100
2018/01/31
ez
El Mantenimiento Productivo Total
(TPM) es una estrategia en este sentido.
qu
Una de las etapas del Mantenimiento Productivo Total, es
elaborar la matriz de transferencia.
Evaluar tareas de mantenimiento que se pueden transferir
rí
del personal de mantenimiento a los operadores.
an 201
Víctor D.
Manríquez
.M
ESTRUCTURA DEL TPM

D
TPM
r
Mantenimiento Mantenimiento
Planificado Autónomo
to
Mantenimiento
Proyectos de Mantenimiento
Centrado en
Mantenimiento Proactivo
Confiabilidad
íc
Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de Recursos

Filosofía de Las 5’s - Organización y Control del Área de Trabajo
V
Víctor D.
202 Manríquez
101
2018/01/31
LUBRICACIÓN
Objetivo: Mejora de almacenamiento,
ez
manipulación, selección de lubricantes,
entrenamiento y ejecución de las rutas de
lubricación.
qu
Implementación/revisión de programa de análisis
de aceite.
Requisitos de los análisis.
rí
Contratistas – Laboratorios.
an 203
Víctor D.
Manríquez
.M
LUBRICACIÓN
D
r
to
íc
V
Víctor D.
204 Manríquez
102
2018/01/31
LUBRICACIÓN
ez
qu
rí
an 205
Víctor D.
Manríquez
.M
ESTUDIOS DE TIEMPOS
D
r
to
Indicador
íc
Permiten identificar fundamental

Indicador SMRP 5.6.1
oportunidades de Tiempo Activo de
Wrench Time
mejora. Mantenimiento
(Wrench Time).
V
Víctor D.
206 Manríquez
103
2018/01/31
TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO

Medida del tiempo que un equipo de personal de mantenimiento
ez
diagnostica un problema o aplica esfuerzo físico en el desarrollo del
trabajo asignado.
Resultado es
qu
Medido a través de un
expresado como un
proceso llamado
porcentaje del tiempo
muestreo del trabajo
total de trabajo
rí
an 207
Víctor D.
Manríquez
.M
TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO

D
r
Mejor valor
to
en su clase
50 @ 55%
íc
V
Víctor D.
208 Manríquez
104
2018/01/31
ez
4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
qu
rí
an 209
Víctor D.
Manríquez
.M
OBJETIVO DEL PdM

D
Evaluar variables o parámetros relacionados con el

estado o condición del medio que mantenemos, como
r
por vibración, temperatura, aceites, aislamientos, etc.

to
Estudio de estos parámetros suministra información del

estado de los componentes y detectar fallas
íc
potenciales. Permite programar tareas de

mantenimiento antes de la falla cuando son necesarias.
V
Víctor D.
210 Manríquez
105
2018/01/31
VENTAJAS DEL PdM

Costos Inventario
Mantenimiento repuestos
ez
 
Tiempo
Tiempo
reparaciones y
operación
overhaul

qu

Fallas TIEMPO MEDIO

imprevistas ENTRE FALLAS
 
rí
an
211
Traducido de Plant Engineer’s Handbook, Keith Mobley
Víctor D.
Manríquez
.M
VENTAJAS DEL PdM

D
Para una planta

manufacturera Con un programa de
típica, una reducción PdM
r
de 10 % en los costos apropiadamente

to
de mantenimiento diseñado pueden Menores tasas en las

tiene el mismo reemplazarse hasta Pólizas de Seguro.
efecto en los un 30 % de las tareas
resultados de la de mantenimiento
empresa que un preventivo
íc
incremento de 40% predeterminado.

en las ventas. (Allied (Allied Reliability).
Reliability).
V
Víctor D.
212 Manríquez
106
2018/01/31
¿Qué será gerenciar el mantenimiento?
ez
qu
Tasa de fallas
V.U.R.
rí
¿Cuánto me costó
conseguir esta
Disponibilidad?
an 213
Víctor D.
Manríquez
.M
FUNCIÓN REQUERIDA
D
Función Requerida (3.83)

r
Función o combinación de
to
funciones de un activo que es

considerada necesaria para proveer
íc
un servicio dado.
V
Víctor D.
214 Manríquez
107
2018/01/31
FALLAS
La necesidad que nos produce cualquier instalación es la de
ez
conservarla en situación de que permita obtener el fin al que
está destinada. Mantenimiento ofrece como producto para
cubrir esta necesidad la reparación de las anomalías que
surjan, pero sobre todo las acciones para que no lleguen a
qu
producirse. En principio, pareciera que el cliente de
mantenimiento será el departamento de producción pero el
verdadero cliente es el consumidor final, ya que en una
organización todos debemos trabajar para un fin común, la
rí
elaboración del objeto o servicio que nuestra organización
ofrezca.
an 215
Víctor D.
Manríquez
.M
FALLA
D
Falla (3.23)
r
<De un activo> Pérdida de la capacidad para

to
desempeñarse como es requerido.
Nota 1 La falla de un activo es un evento que resulta en una avería.

íc
Nota 2 Una falla es un evento, distinto de la avería que es un estado.

V
Víctor D.
216 Manríquez
108
2018/01/31
FALLA POTENCIAL
Falla potencial
ez
Una falla potencial es una falla
qu
identificable la cual indica que una falla
(funcional) está ocurriendo o está a
punto de ocurrir.
rí
an 217
Víctor D.
Manríquez
.M
MECANISMO DE FALLA
D
Mecanismo de Falla (3.29)

r
Proceso que conduce a la falla.

to
Nota 1: El proceso puede ser físico, químico,

íc
lógico o una combinación de ellos.

V
Víctor D.
218 Manríquez
109
2018/01/31
MODO DE FALLA
Modo de Falla (3.30)
ez
qu
Manera en la cual ocurre la
falla.
rí
an 219
Víctor D.
Manríquez
.M
AVERÍA
D
Avería (3.22)
r
Incapacidad de desempeñarse según lo requerido,

to
debido a un estado interno.

Una avería es a menudo resultado de una falla del
activo mismo pero el estado no puede existir sin
íc
una falla.
V
Víctor D.
220 Manríquez
110
2018/01/31
TÉCNICAS PdM
Análisis de lubricante
ez
Análisis vibracional pulsos, energía pico
Tecnología
Detección de fugas por ultrasonido
qu
Termografía
Detección de trazas
Detección de movimiento por ultrasonido
rí
Análisis de residuos
an 221
Víctor D.
Manríquez
.M
TÉCNICAS PdM
D
Monitoreo de Creep
Tecnología
Radiografía dinámica
r
to
Medición de esfuerzos, deformaciones

Boroscopía
íc
Análisis de corriente de motores online/offline

Tintes penetrantes
V
Víctor D.
222 Manríquez
111
2018/01/31
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
ez
qu
rí
an 223
Víctor D.
Manríquez
.M
CURVA P - F
D
r
to
íc
Falla potencial es una falla

identificable, la cual indica que una
falla funcional está ocurriendo o
esta a punto de ocurrir.
V
Víctor D.
224 Manríquez
112
2018/01/31
CURVA P - F
ez
qu
Tareas basadas en la condición
rí
deben realizarse en intervalos de
tiempo menores que el intervalo
P-F
an 225
Víctor D.
Manríquez
.M
CURVA P - F
D
r
to
íc
Se puede tener mayor

tiempo.
Demasiada frecuencia.
V
Víctor D.
226 Manríquez
113
2018/01/31
CURVA P - F
ez
qu
Se puede tener menor
rí
tiempo.
Poca frecuencia.
an 227
Víctor D.
Manríquez
.M
CURVA P - F
D
Intervalo Neto
r
to
Paradas
Lo más largo (tener tiempo
íc
Costos de
posible por para Seguridad
reparación
razones de: programar la
parada)
V
Víctor D.
228 Manríquez
114
2018/01/31
CURVA P - F
ez
qu
Intervalo P - F debe ser más
Si es muy corto no es
rí
largo que tiempo necesario
técnicamente factible
para tomar acción (consistente)
an 229
Víctor D.
Manríquez
.M
CURVA P - F
D
Sí se define
claramente P Sí el intervalo P - F es
FACTIBILIDAD
r
(Identificar falla consistente

potencial)
to
Es practico el El costo de
Intervalo P - F es
monitoreo a monitoreo es menor
grande como para
íc
intervalos menores que el costo de

ser usado
que el intervalo P - F reparación
V
Víctor D.
230 Manríquez
115
2018/01/31
TÉCNICAS EMPLEADAS TAREAS BASADAS EN LA CONDICIÓN
CALIDAD DEL PRODUCTO MONITOREO DE CONDICION
ez
CEP
LSC
X X
X
M X X
X X
X
LIC
TECNICAS
qu
EMPLEADAS
Monitorera y conrolar valores límites sup. e inf.
MONITOREO DE EFECTOS
PRIMARIOS INSPECCION
SENSORIAL
(velocidad, flujo, presión, temperatura, potencia, corriente, etc)
rí
Lectura de instrumentos (colocar estandares)
an 231
Víctor D.
Manríquez
.M
SELECCIÓN CATEGORÍA CORRECTA

D
Ejemplo: Falla de un rodamiento
Inicio
r
Condición
P1 •P1: Análisis Vibracional (1 - 9 meses)

to
P2
•P2: Análisis de aceite (1 - 6 meses)
P3 •P3: Ruido audible (1 - 4 semanas)
•P4: Calentamiento (1 - 5 días)
P4
íc
Tiempo
F
La selección de la técnica depende del contexto de trabajo del rodamiento
V
Víctor D.
232 Manríquez
116
2018/01/31
DETERMINACIÓN INTERVALO P - F
EMPEZAR CON INTERVALOS CORTOS E IR
OBSERVACION CONTINUA
AUMENTANDO
ez
Muy cara
Intervalos muy cortos
Se tiene que monitorear continuamente
Se aumenta poco a poco
Se tiene que esperar que la falla ocurra
Puede fallar entre frecuencias
Determinación del
qu
Intervalo P-F
INVESTIGACIÓN
INTERVALOS ARBITRARIOS
Simular la falla
Es la más peligrosa
En laboratorios
rí
Debe ser muy corta, entonces muy cara
Aviación
an 233
Víctor D.
Manríquez
.M
DETERMINACIÓN INTERVALO P - F
D
Hacer la pregunta correcta

Aproximación
¿Cuanto tiempo?
r
A la gente correcta (operador)

to racional
íc
Concentrarse en un solo modo

de falla
V
Víctor D.
234 Manríquez
117
2018/01/31
CUANDO CONSIDERAR UNA TAREA BASADA EN LA CONDICIÓN
Rediseñar
ez
Incidentes ocultos con riesgo
La falla afecta a la Seguridad
qu
de incidentes múltiples
y medio ambiente; solo sí
(Consecuencia a la
hay tiempo para actuar.
Seguridad). Detectar equipos
(Consecuencia al medio
que generen fallas múltiples -
ambiente)
rí
Sistemas de Seguridad
an 235
Víctor D.
Manríquez
.M
CUANDO CONSIDERAR UNA TAREA BASADA EN LA CONDICIÓN

D
Reingeniería
r
Cuando reparar la falla

to
No afecta la seguridad y
funcional cuesta más que
medio ambiente pero
inspeccionar y reparar la
tiene grandes costos
falla potencial.
íc
operativos (Consecuencia
(Consecuencia no
Operacional)
Operacional)
V
Víctor D.
236 Manríquez
118
2018/01/31
ez
5 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
qu
rí
an 237
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
D
Criterios Daño a la salud y seguridad personal.

Daño al medio ambiente.
r
to
Parte de un proceso continuo.

Línea única.
íc
Aplicación única o sin precedentes.

Diseño nuevo o no probado.
V
Víctor D.
238 Manríquez
119
2018/01/31
RANKING
OPERACIONES
ez
CRITICIDAD
MANTENIMIENTO
qu
LOGÍSTICA
SSMA
rí
FINANZAS
an 239
Víctor D.
Manríquez
.M
D
RPN Número Prioridad del

Riesgo
r
to
PRN Número de
íc
Probabilidad del Riesgo

V
Víctor D.
240 Manríquez
120
2018/01/31
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)

Herramienta fundamental de ingeniería de
ez
confiabilidad
Forma de análisis de confiabilidad más
qu
ampliamente entendida y aplicada
Fuente para análisis y evaluaciones de
rí
confiabilidad subsiguientes
an 241
Víctor D.
Manríquez
.M
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)

D
Proceso destinado a identificar los

modos de falla de los equipos, sus
r
causas, y finalmente los efectos

to
que pueden resultar, si estos

modos de falla ocurrieran durante
íc
la operación.
V
Víctor D.
242 Manríquez
121
2018/01/31
FMEA
Con esta información se puede determinar que
ez
tareas pueden y deben ser realizadas para evitar o
mitigar estos modos de falla
qu
Información de entrada para un modelo de
confiabilidad bien estructurado para predecir y
medir el desempeño en confiabilidad versus lo
rí
requerido
an 243
Víctor D.
Manríquez
.M
FMEA
D
Falla Pérdida de la capacidad para

desempeñarse como es requerido
r
Modo Manera en la cual ocurre la falla

to
de falla
íc
Efecto Consecuencia del modo de falla

de falla
V
Víctor D.
244 Manríquez
122
2018/01/31
FMEA
Causa de
Conjunto de circunstancias que
ez
falla
conducen a la falla
Mecanismo
Proceso que conduce a la falla
qu
de falla
Síntoma de
falla Indicador de la presencia de una
rí
falla
an 245
Víctor D.
Manríquez
.M
FMEA
D
FMEA ¿Cómo realizar un FMEA?
Primero, un punto de partida esencial es un buen

r
entendimiento del diseño y operación del equipo.

to
Luego el proceso continua de forma ordenada

considerando las formas en que las partes
íc
individuales o ensambles del equipo pueden fallar.

V
Víctor D.
246 Manríquez
123
2018/01/31
FMEA
FMEA Estos son los modos de falla que queremos
ez
listar y son los estados físicos en los cuales
el equipo podría encontrarse.
qu
A mayor precisión en la descripción del
modo de falla, mayor información
tendremos para decidir como puede ser
rí
eliminado, mitigado o controlado.
an 247
Víctor D.
Manríquez
.M
FMEA
D
FMEA Intentamos también definir una causa creíble de

falla para cada modo de falla.
r
Luego, cada modo de falla es evaluado por su

to
efecto.
Usualmente se considera no solo el efecto local,

sino el efecto en un nivel superior del ensamble
íc
(subsistema) y en el siguiente nivel

(sistema/planta).
V
Víctor D.
248 Manríquez
124
2018/01/31
FMEA
EQUIPO EFECTOS DE FALLA
MODO DE FALLA CAUSA DE FALLA
TAG DESCRIPCION LOCAL SISTEMA UNIDAD
ez
qu
rí
an
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 3.6 FMEA format. Adaptación y traducción propia.
Víctor D.
249 Manríquez
.M
FMEA
D
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA) HOJA __ DE __ FECHA:

SISTEMA COMPONENTE
ESTADO SISTEMA ESTADO COMPONENTE CONDICIONES OPERACIÓN DOCUMENTACION

OCURRENCIA
r
DETECCION
SEVERIDAD
MODO DE CAUSA DETECCION MEDIDAS EFECTO

N° PARTE/FUNCION EVALUACION FALLA & ACCION RECOMENDADA
FALLA POSIBLE FALLA CONTROL FALLA
RPN
to
íc
V
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Bloch & Geitner, Tabkla 6.1 Adaptación y traducción propia.
Víctor D.
250 Manríquez
125
2018/01/31
FMEA
ez
Ítem Acciones recomendadas
Función
Responsable & Fecha Término
Modo potencial de falla
Resultados de la acción
qu
Efecto potencial de falla
Severidad Acciones tomadas
Clase Severidad
Causa potencial/Mecanismo de falla
Ocurrencia
Ocurrencia
Detección
rí
Controles del diseño actual
Detección RPN
RPN
an Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors
251
Víctor D.
Manríquez
.M
EJERCICIO 8
D
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA

r
to
Aplicar el formato presentado para

un caso en su planta, definiendo
íc
los campos del formato.

V
Víctor D.
252 Manríquez
126
2018/01/31
FACTIBILIDAD
Los parámetros más apropiados pueden no ser factibles de
ez
monitorear.
Las razones pueden ser de seguridad ocupacional del
personal encargado del monitoreo.
qu
De accesibilidad del punto en el cual se debe registrar los
parámetros.
Las condiciones ambientales pueden ser también un
rí
obstáculo para el monitoreo.
an 253
Víctor D.
Manríquez
.M
INTERVALO P-F
D
r
to
íc
V
CURVA P-F
Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25
Víctor D.
254 Manríquez
127
2018/01/31
BASES DE DATOS DEL PdM
ez
PdM proceso conducido por datos
qu
Adquisición data correcta
Integridad data
rí
an
255
Víctor D.
Manríquez
.M
BASES DE DATOS DEL PdM

D
¿Qué data necesitamos

colectar, para que en caso
r
to
haya un problema se muestre

y podamos observarlo?
íc
V
Víctor D.
256 Manríquez
128
2018/01/31
BASES DE DATOS DEL PDM

Modos de falla
ez
Capacidad de detección técnicas de PdM
qu
Puntos de medición en el equipo
rí
Teoría detrás tecnologías de PdM
an 257
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Presentación data para análisis

r
to
Como trabajan hardware y software

íc
Establecer límites de alarma

V
Víctor D.
258 Manríquez
129
2018/01/31

RECOMENDACIÓN
ez
Configuración y ajuste de la
base de datos mejor
desarrollados por un
qu
analista de nivel 3 en la
tecnología específica
rí
an 259
Víctor D.
Manríquez
.M
TIPO DE PROGRAMA
D
r
INTERNO CONTRATO
to
íc
MIXTO
V
Víctor D.
260 Manríquez
130
2018/01/31
TIPO DE PROGRAMA
Tipo de programa
ez
Interno
Programa de PdM Contrato Mixto
qu
gestionado enteramente Todas las funciones Combina las dos
en la organización: desarrolladas por primeras.
Recolección, empresa de servicios Por ejemplo recolección
interpretación, análisis y (Outsourcing). interna, análisis externo.
recomendaciones.
rí
an 261
Víctor D.
Manríquez
.M
TIPO DE PROGRAMA
D
Entrenamiento & Coaching &

Costos M.O.
Desarrollo Tutoría
r
to
Hardware & Plazo de

Reclutamiento
Software implementación
íc
Diagnósticos
Oportunidades
remotos y
de carrera
soporte adicional
V
Víctor D.
262 Manríquez
131
2018/01/31
TIPO DE PROGRAMA
Requisito inmediato de experiencia
ez
¿Cuándo optar por el
PdM no es parte del “core business”
qu
Organizaciones con múltiples locaciones
outsourcing?
Oportunidades de mejora en otras áreas de mantenimiento
rí
Visión objetiva del estado de los activos
an 263
Víctor D.
Manríquez
.M
TIPO DE PROGRAMA
D
Habilidad de integrar múltiples tecnologías.

¿Cómo seleccionar
PdM es una competencia central.

to el proveedor?
Analistas calificados en cada tecnología.

íc
Integración con el software de gestión de la

organización (CMMS, EAM, ERP).
V
Víctor D.
264 Manríquez
132
2018/01/31
SELECCIÓN DEL PERSONAL

Programa del tipo mixto: Establecer cual será el nivel del
ez
personal interno, si éste se encargará de algunas técnicas y
otras estarán a cargo del contratista.
Programa contratado: Personal
qu
se reducirá probablemente a
un administrador de contrato
con conocimientos suficientes
de PdM.
rí
an 265
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Programas mixtos: Una opción es que el personal

interno sea responsable del monitoreo y recolección
de la data y el análisis y recomendaciones estén en
r
manos de personal calificado del contratista.

to
En cualquier caso los límites de responsabilidad

deberán estar definidos de forma precisa en el
íc
contrato de servicios respectivo.

V
Víctor D.
266 Manríquez
133
2018/01/31
Si nuestro programa es interno, las opciones
ez
estarán entre capacitar personal interno o
contratar personal nuevo con las competencias
necesarias.
qu
La primera es una opción que deberá estar incluida
dentro de un plan de capacitación que evalúe las
brechas a cumplir y especifique que certificaciones
rí
alcanzará el personal.
an 267
Víctor D.
Manríquez
.M

D
r
to
íc
V
Víctor D.
268 Manríquez
134
2018/01/31

Analista Vibracional Categorías I – IV. Certificaciones acorde
ez
con ISO 18436-1 e ISO 18436-2
Certificación en termografía 1 - 3
qu
Certificaciones en lubricación MLT/MLA
Certificaciones Ensayos no destructivos ASNT, CWI-AWS, API
rí
an 269
Víctor D.
Manríquez
.M
MONITOREO CENTRALIZADO
D
En el caso de equipos críticos, vitales para la operación de la

planta es frecuente que los sistema de monitoreo de velocidad,
vibraciones, temperatura u otros parámetros estén montados en
r
el equipo y envíen la información de forma directa a un sistema

to
SCADA.
Turbinas en centrales eléctricas, hornos y ventiladores en plantas
cementeras, chancadoras y molinos en plantas mineras,
íc
máquinas papeleras; entre otros equipos son candidatos para

estos sistemas.
V
Víctor D.
270 Manríquez
135
2018/01/31
MONITOREO CENTRALIZADO
La decisión de implementar uno de estos sistemas dependerá de
ez
una evaluación de riesgo y costo/beneficio.
qu
Ellos se encargarán de:
Medición de Variables
Transmisión de Datos
rí
Almacenamiento de Datos y Procesamiento
Disponibilidad de Informaciones
an 271
Víctor D.
Manríquez
.M
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
D
El monitoreo de condición
aportará a la confiabilidad
r
to
operacional de la planta al
utilizarse en las siguientes
íc
acciones:
V
Víctor D.
272 Manríquez
136
2018/01/31
Comprobar estado de equipos instalados.
ez
Monitorear pruebas de aceptación de
qu
equipos reparados.
Conducir pruebas de aceptación de nuevos
rí
equipos o lubricantes.
an 273
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Desarrollar análisis de circuito en motores críticos en

almacén.
r
Realizar revisiones de conservación de energía en sistemas

to
de aire comprimido, vapor, aislamientos, edificios.

íc
Usar las tecnologías como soporte del análisis de falla/causa

raíz.
V
Víctor D.
274 Manríquez
137
2018/01/31
Evitar paradas y pérdidas de producción
ez
Prevenir daño ambiental, penalidades, mitigaciones
qu
Reducir fallas secuenciales
Reducir Tiempo Medio para Reparar (MTTR)
rí
Detectar deterioro oportunamente
an 275
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Evitar penalidades.
Mitigar la escasez de trabajadores experimentados.

r
to
Mayor seguridad en trabajos planificados
Eliminar distracciones de personal de operaciones

íc
Costo de oportunidad
V
Víctor D.
276 Manríquez
138
2018/01/31
ez
TIR
qu
VAN
EVALUACIÓN
rí
an 277
Víctor D.
Manríquez
.M
ERRORES IMPLEMENTACIÓN
D
Selección inapropiada de equipos a monitorear

Selección inadecuada de personal
r
to
No proveer el entrenamiento requerido

Falta de repetitividad
íc
No recolectar la data de manera regular

V
Víctor D.
278 Manríquez
139
2018/01/31
ERRORES IMPLEMENTACIÓN
No ejecutar acciones correctivas
ez
No medir y documentar éxitos del programa
qu
Falta de soporte al programa
Solo usar el PdM para verificar la “salud” del equipo
rí
No adoptar enfoque de mejora continua
an 279
Víctor D.
Manríquez
.M
D
6 PLANIFICACIÓN DE PARADAS
r
to
DE PLANTA
íc
V
Víctor D.
280 Manríquez
140
2018/01/31
STO
ez
qu
S T O
Shutdown Turnaround Outage
rí
an 281
Víctor D.
Manríquez
.M
PARADAS DE PLANTA
D
Parada de Planta /Cierre de Planta/Inspección General

r
Estrategia de paradas de planta

to
Sistema de gestión de paradas de planta

íc
Paradas de planta y gestión de activos

V
Víctor D.
282 Manríquez
141
2018/01/31
PARADAS DE PLANTA
Proceso Planificación Estratégica
ez
Organización
Planificación y programación
qu
Ejecución
Cierre y revisión
rí
Roles y responsabilidades
an 283
Víctor D.
Manríquez
.M
PARADAS DE PLANTA
D
Ejecución Lista maestra de trabajos

Paquetes de trabajo
r
Estimación
to
Programación diaria
íc
Comisionado de parada y arranque

Riesgo y priorización
V
Víctor D.
284 Manríquez
142
2018/01/31
PARADAS DE PLANTA
Plan Equipos y materiales
ez
logístico
Ubicaciones
qu
Gestión de Contratistas
Licitación
rí
Movilización efectiva
an 285
Víctor D.
Manríquez
.M
PARADAS DE PLANTA
D
Cierre y Registros y archivos

revisión
r
Revisión post trabajo (After Action Review -

AAR)
to
Indicadores
íc
Checklist del sistema de gestión de Paradas de

Planta
V
Víctor D.
286 Manríquez
143
2018/01/31
ez
7 GESTIÓN DE RECURSOS Y
MATERIALES
qu
rí
an 287
Víctor D.
Manríquez
.M
ESTRATEGIA DE REPUESTOS
D
Disponibilidad de repuestos críticos o materias primas es un factor

importante para conseguir los objetivos.
r
Reconocer obsolescencia y vida útil de repuestos.

to
Uso de partes estandarizadas y modulares.

íc
V
Víctor D.
288 Manríquez
144
2018/01/31
Herramientas y
ez
técnicas establecidas Estimación de
para optimizar elementos de capital,
repuestos críticos y estratégicos
qu
considerando costo de para optimización de
repuestos en stock stocks y cantidades
versus riesgo de económicas de pedido
indisponibilidad de (EOQ).
rí
repuestos.
an 289
Víctor D.
Manríquez
.M
GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES

D
Gestión efectiva del inventario (repuestos,

herramientas, etc.) para las actividades de
mantenimiento es crítico para el proceso de gestión
r
del trabajo.
to
Proceso de adquisición realizado por otra

organización: Apoyar proceso para asegurar que
íc
adquisiciones cumplan necesidades del negocio (por

ejemplo costo versus confiabilidad).
V
Víctor D.
290 Manríquez
145
2018/01/31
Cuando el sistema de gestión de inventario
ez
usado para la gestión de repuestos y
materiales no son una función del software
de gestión de mantenimiento (CMMS),
qu
asegurar que los métodos y/o software
usados soporten los objetivos de la función
rí
mantenimiento.
an 291
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Marco de referencia: Que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del
inventario
r
Efectivo control de almacenes y costos del inventario relacionado, manteniendo nivel esperado de
to
servicio.
Documentación precisa de partes y componentes de equipos en el software de gestión de

mantenimiento (CMMS)
íc
Registro de información luego de finalizar las actividades de mantenimiento.

V
Víctor D.
292 Manríquez
146
2018/01/31

Fijar parámetros de stock y priorización de inventario para
ez
soportar los procesos de planificación y programación del
trabajo.
Documentar recursos contratados a fin de ser requeridos,
qu
planificados y programados para el trabajo.
Desarrollar mediciones para calibrar el desempeño para

inventarios y recursos (por ejemplo falta de stocks, exceso de
rí
inventario, inventario obsoleto, etc.) .
an 293
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS

Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia
Víctor D.
294 Manríquez
147
2018/01/31
ez
Repuesto A:
Gestión de Repuestos
Repuesto que debe permanecer en
stock.
Repuesto B:
Repuesto que no es necesario mantener
qu
en stock, pero debe estar localizable.
Repuesto C: Resto.
rí
an 295
Víctor D.
Manríquez
.M
COSTOS Y PRESUPUESTOS
D
COSTO
r
to
Cantidad monetaria
que se tiene que pagar
para adquirir un bien o
íc
un servicio.
V
Víctor D.
296 Manríquez
148
2018/01/31
COSTOS Y PRESUPUESTOS
Seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base
ez
de las decisiones que enfrentan.
Existen diferentes costos para distintos propósitos
qu
Los sistemas de contabilidad de costos se diseñan por lo
general para cubrir múltiples necesidades de los usuarios.
rí
an 297
Víctor D.
Manríquez
.M
COSTOS DE MANTENIMIENTO
D
VIDA ECONÓMICA COSTO TOTAL

r
MANTENIMIENTO
to
PARADAS
$
OPERACIONES
STOCKS
íc
DEPRECIACIÓN
TIEMPO
V
H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989
Víctor D.
298 Manríquez
149
2018/01/31
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
z
q ue
rí
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
an
Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 28 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
299 Manríquez
.M
PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
D
CAPEX OPEX
r
to
Presupuesto de
Presupuesto Operativo
inversiones
íc
V
Víctor D.
300 Manríquez
150
2018/01/31
ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS
ez
PLAN DE PLAN DE PLAN DE
NEGOCIOS VENTAS PRODUCCIÓN
qu
PLAN PLAN
UTILIZACIÓN DISPONIBILIDAD
rí
an 301
Víctor D.
Manríquez
.M
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
D
r
Basado Costos
to
Históricos
Base Cero
íc
V
Víctor D.
302 Manríquez
151
2018/01/31
PRESUPUESTO BASE CERO

Implementación Identificación equipos con mayor costo.
ez
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.
Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.
qu
Asignar estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).
Pasos
Establecer frecuencia de ejecución.
rí
Proyectar costos de acuerdo al periodo.
an 303
Víctor D.
Manríquez
.M
PRESUPUESTO BASE CERO

D
r
to
íc
V
Víctor D.
304 Manríquez
152
2018/01/31
CONTRATISTAS
Outsourcing
ez
Licitaciones
qu
Evaluación
Costos
rí
an 305
Víctor D.
Manríquez
.M
CONTRATISTAS
D
r
UNE EN
to
13269:2016 Guía en la preparación

de contratos de
mantenimiento
íc
V
Víctor D.
306 Manríquez
153
2018/01/31
ez
8 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
qu
rí
an 307
Víctor D.
Manríquez
.M
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

D
MEDIR las COSAS CORRECTAS

r
de la MANERA CORRECTA es la
to
clave para cualquier proceso

exitoso de Mantenimiento y
íc
Confiabilidad.
V
Víctor D.
308 Manríquez
154
2018/01/31
ez
Plan estratégico
Visión y misión claras.
establecido.
qu
Indicadores
“principales”
Saber cuando se
(“leading”) e
consigan los objetivos.
rí
“históricos”
(“lagging”).
an 309
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Definiciones Involucrar a todos

escritas de roles y en la organización,
responsabilidades. en el proceso.
r
to
Retroalimentación
semanal sobre lo Asegurar la mejora
íc
positivo y continua.
negativo.
V
Víctor D.
310 Manríquez
155
2018/01/31
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
ez
LEADING
PRINCIPAL
qu
LAGGING
HISTÓRICO
rí
an 311
Víctor D.
Manríquez
.M
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

D
Principal
r
Indicador que mide el desempeño antes que el

to
resultado de un negocio o proceso comience a

seguir una tendencia o patrón particular. Los
indicadores principales pueden ser algunas veces
íc
usados para predecir cambios o tendencias.

V
Víctor D.
312 Manríquez
156
2018/01/31
INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS

El ratio de personas con
La tasa de desempleo es
el hábito del lavado de
ez
un indicador principal
manos es un indicador
respecto del desempeño
principal respecto del
de la economía.
número de infecciones.
qu
La tasa de
La actividad física es un
endeudamiento de una
indicador principal para
empresa es un indicador
el estado de salud de las
rí
principal respecto de su
personas.
desempeño financiero.
an 313
Víctor D.
Manríquez
.M
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

D
Histórico
r
Indicador que mide el desempeño después que

to
el resultado del negocio o proceso comienza a

seguir una tendencia o patrón particular.
Indicadores históricos confirman tendencias de
íc
largo plazo pero no las predicen.

V
Víctor D.
314 Manríquez
157
2018/01/31
INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
ez
indicador histórico histórico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hábitos de limpieza. comerciales del país.
qu
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el
rí
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
an 315
Víctor D.
Manríquez
.M
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

D
r
to
íc
V
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 2 - Traducción y adaptación propia
Víctor D.
316 Manríquez
158
2018/01/31
INDICADORES
EFECTIVIDAD TIEMPO MEDIO TIEMPO MEDIO
ez
DISPONIBILIDAD GLOBAL DEL ENTRE FALLAS PARA REPARAR
EQUIPO (OEE) (MTBF) (MTTR)
RATIO
% TRABAJO % TRABAJO
qu
BACKLOG CORRECTIVO /
EMERGENCIA PLANIFICADO
PREVENTIVO
RETORNO
EJECUCIÓN
rí
SOBRETIEMPO SOBRE LOS ETC.
PRESUPUESTO
ACTIVOS (ROA)
an 317
Víctor D.
Manríquez
.M
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

D
PILAR TEMA INDICADORES

r
1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

to
2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
íc
5 GESTIÓN DEL TRABAJO 46

TOTAL 69
V
Víctor D.
318 Manríquez
159
2018/01/31
INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)

INDICADORES POR NIVEL
z
GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL
ue
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24
INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21
q
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26
rí
TOTAL 18 12 41 71
an 319
Víctor D.
Manríquez
.M
EJEMPLOS INDICADORES
D
INDICADORES SMRP PILAR EN 15341
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1 E3

r
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
to
3 EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) 2.1.1 2 -

4 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) 3.5.1 3 T17
5 TIEMPO MEDIO PARA FALLAR (MTTF) 3.5.5 3 T16
6 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR) 3.5.2 3 T21
íc
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4 O23

8 BACKLOG PLANIFICADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 5 O21
V
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
Víctor D.
320 Manríquez
160
2018/01/31
INDICADORES
ez
¿Qué indicadores elegir
para medir el desempeño
de nuestra gestión de
Mantenimiento y
Confiabilidad?
qu
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para
rí
nuestra gestión.
an 321
Víctor D.
Manríquez
.M
INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD

D
Pensar
Tener un propósito
sistemáticamente
claro (Fin en mente).
(Enfoque holístico).
r
to
Conducir a la conducta
Alineados con los
correcta (Una cultura,
procesos.
un equipo).
íc
Comprender las
Integrados con la toma
variaciones (Personal,
de decisiones.
tecnología, procesos).
V
Víctor D.
322 Manríquez
161
2018/01/31
BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o
ez
“benchmarks” a aquellos productos, servicios
y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores
qu
prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al
rí
mejor".
an 323
Víctor D.
Manríquez
.M
BENCHMARKING
D
Los mejores valores en

r
su clase que se muestran

to
en las vistas siguientes

corresponden a los
señalados en las guías
íc
de la SMRP.
V
Víctor D.
324 Manríquez
162
2018/01/31
BENCHMARKING
Indicador Mejor valor en su clase
z
Ratio de valor de reemplazo de activos a número de
US$ 8 @ 9 millones/trabajador
trabajadores de mantenimiento
ue
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de
< 1,5%
reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor
< 3%
de reemplazo de activos
85% @ 100% manufactura batch
Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta
q
95% @ 100% proceso continuo
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)
rí
> 98% para proceso continuo
Tiempo de operación
> 95% para proceso batch
Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%
an325
Víctor D.
Manríquez
.M
BENCHMARKING
D

Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año
r
Horas de mantenimiento correctivo 55% (15/35/5)

to
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %

Horas de mantenimiento basado en la condición 45% @ 50%
Trabajo planificado >90%
Trabajo no planificado <10%
íc
Costo real a estimado de planificación +/- 15% (85 @ 115%)

Horas reales a estimadas de planificación +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
V
Trabajo Proactivo >80%
Víctor D.
326 Manríquez
163
2018/01/31
BENCHMARKING
z
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
ue
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 weeks
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
q
Q1 12:1
Ratio de Supervisor a trabajadores de mantenimiento Q2 15:1
Q3 23:1
rí
Q4 24:1
Ratio de Planificador a trabajadores de mantenimiento
>30:1
an
327
Víctor D.
Manríquez
.M
DISPONIBILIDAD
D
Indicador
r
SMRP 2.2
to
Disponibilidad
(Availability)
íc
V
Víctor D.
328 Manríquez
164
2018/01/31
DISPONIBILIDAD
Porcentaje de tiempo que el
ez
activo está realmente operando
Definición
comparado con el tiempo que
está programado para operar.
qu
Este valor es también llamado
disponibilidad operacional.
rí
an 329
Víctor D.
Manríquez
.M
DISPONIBILIDAD
D
La disponibilidad proporciona
una medida de cuando el activo
Objetivos
r
está operando o en capacidad

to
de operar. Es una medida de la

capacidad del activo de ser
íc
operado si es requerido.
V
Víctor D.
330 Manríquez
165
2018/01/31
DISPONIBILIDAD
ez
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]
qu
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
rí
an 331
Víctor D.
Manríquez
.M
DISPONIBILIDAD
D
Tiempo Total Disponible

Componentes
Tiempo de Stand by (SMRP 2.4)

r
to
Tiempo de Operación (SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (SMRP 3.3)

íc
Tiempo de Parada No Programado (SMRP 3.4)

V
Víctor D.
332 Manríquez
166
2018/01/31
DISPONIBILIDAD
Tiempo de Stand
by
ez
(SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operación
(SMRP 2.3)
Tiempo Total
qu
Disponible
Tiempo de Parada
Programado
(SMRP 3.3)
Tiempo de
Paradas
Tiempo de Parada
rí
No Programado
(SMRP 3.4)
an 333
Víctor D.
Manríquez
.M
DISPONIBILIDAD
D
Tiempo de Tiempo de
Tiempo de
Parada Parada No
Stand by
Programado Programado
(SMRP 2.4)
r
(SMRP 3.3) (SMRP 3.4)

to
Reparaciones no
Reparaciones
No Demanda programadas
programadas
No Programado Factores externos
íc
Preventivo
Producción Falta materia
STO
prima/insumos
V
Víctor D.
334 Manríquez
167
2018/01/31
EJERCICIO 9
CALCULO DE DISPONIBILIDAD
ez
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de abril 2017, la línea de
producción N° 2 presentó la siguiente distribución de tiempos:
qu
-Tiempos de parada programadas: 30 horas
-Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
-Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas
-Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la
compañía distribuidora): 8 horas
rí
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.
an 335
Víctor D.
Manríquez
.M
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE)

D
Medida del desempeño real del equipo

o activo basado en la disponibilidad
Definición
real, la eficiencia de desempeño, y la

to
calidad del producto o salida cuando el

activo es programado para operar. El
OEE es típicamente expresado como
íc
un porcentaje.
V
Víctor D.
336 Manríquez
168
2018/01/31
ez
qu
rí
an 337
Víctor D.
Manríquez
.M

D
r
to
íc
V
Víctor D.
338 Manríquez
169
2018/01/31
CONFIABILIDAD: TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)
ez
Indicador
SMRP Tiempo
3.5.1
qu
Medio
Entre
Fallas
rí
(MTBF)
an339
Víctor D.
Manríquez
.M
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

D
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración

promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo
Definición
o componente. Es usado primariamente para activos y

r
componentes reparables de tipo similar.

to
Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar

(MTTF) es usado primariamente para activos y
componentes no reparables, por ejemplo lámparas o
cohetes. Ambos términos son una medida de la
íc
confiabilidad del activo y son conocidos como Vida

Media. El Tiempo Medio Entre Fallas es la inversa del
Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.
V
Víctor D.
340 Manríquez
170
2018/01/31
Este indicador es usado para evaluar la
ez
confiabilidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es usualmente
Objetivos
expresada como la probabilidad que un activo o
componente desarrollarán la función deseada sin
qu
falla por un período especificado de tiempo bajo
las condiciones especificadas.
Cuando se revisan tendencias, un incremento en el
Tiempo Medio Entre Fallas indica una mejora en la
rí
confiabilidad del activo.
an 341
Víctor D.
Manríquez
.M

D
r
to
íc
V
Víctor D.
342 Manríquez
171
2018/01/31

Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar su
ez
función requerida.
Vida Término usado intercambiable con Tiempo Medio
qu
Media Entre Fallas y Tiempo Medio Para Fallar (MTTF).
Tiempo de Intervalo de tiempo durante el cual el activo o

Operación componente está desarrollando su función
rí
requerida.
an 343
Víctor D.
Manríquez
.M

D
1. Base temporal: Dependiente del equipo.

r
2. Usado por: Personal de mantenimiento y confiabilidad.

to
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.

íc
4. Debería seguirse su tendencia en el tiempo para

activos/componentes críticos.
V
Víctor D.
344 Manríquez
172
2018/01/31

5. Si el Tiempo Medio Entre Fallas de un activo o componente
ez
es bajo, debería realizarse un RCA o FMEA para identificar
las oportunidades de mejorar la confiabilidad.
6. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos
similares de activos/componentes.
qu
7. Con el uso del Tiempo Medio Entre Fallas como parámetro
para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de
rí
reparación y costos de mantenimiento de un activo.
an 345
Víctor D.
Manríquez
.M
EJEMPLO TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

D
TIEMPO MEDIO
Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1

detalla la siguiente información
ENTRE FALLAS
3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.

2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de
r
lubricación.
4 eventos de parada programada por cambio de producto
to
5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención

de la línea
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas
respectivamente.
íc
¿Cuál fue el TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS de esta línea de producción para el
mes señalado?
V
Víctor D.
346 Manríquez
173
2018/01/31
SI NO
ez
5 eventos 9 eventos
qu
Sobrecalentamiento
No detención
de motor
Deficiencia en
Parada programada
lubricación
rí
an
347
Víctor D.
Manríquez
.M

D
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
r
to
𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝟓
𝟔𝟎𝟎
íc
= 120 horas
𝟓
V
Víctor D.
348 Manríquez
174
2018/01/31
EJERCICIO 10
CALCULO DE TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS
ez
Durante el mes que concluye el compresor de aire de instrumentación de una planta papelera presenta la siguiente información sobre
eventos de mantenimiento:
qu
4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja presión de lubricación.
2 eventos de parada no programada por saturación de la línea de aire
1 evento de parada no programado por activación de la protección del motor
1 evento de parada programado por cambio de resina del secador de aire.
1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea de descarga.
rí
4 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención del compresor
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860 horas respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta compresor para el mes señalado?
an349
Víctor D.
Manríquez
.M
MANTENIBILIDAD: TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR)

D
Indicador
r
SMRP
to
3.5.2 Tiempo
Medio
Para
íc
Reparar/Reemplazar
V
Víctor D.
350 Manríquez
175
2018/01/31
TIEMPO MEDIO PARA REPARAR
ez
El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar
(MTTR) es el tiempo promedio requerido para
Definición
restablecer un activo a su capacidad operacional
total luego de una falla. El Tiempo Medio para
qu
Reparar o Reemplazar (MTTR) es una medida de la
mantenibilidad del activo, usualmente expresada
como la probabilidad que un equipo pueda ser
restablecido a la condición operable especificada
dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea
rí
este reparado o reemplazado.
an 351
Víctor D.
Manríquez
.M
TIEMPO MEDOO PARA REPARAR

D
El objetivo de este
Objetivos
indicador es evaluar la
to
mantenibilidad, incluyendo
la efectividad de los planes
íc
y procedimientos.
V
Víctor D.
352 Manríquez
176
2018/01/31
ez
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
qu
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
rí
an 353
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Reparación/Reemplazo
Tiempo requerido para restablecer la

función de un activo después de una falla,
r
reparando o reemplazando el activo. La

to
duración de la reparación o reemplazo del

activo comienza cuando el activo cesa de
operar hasta que la operatividad sea
Tiempo de
restablecida. Debe incluir el tiempo para

íc
comprobar la funcionalidad del activo

previo a su entrega a Operaciones.
V
Víctor D.
354 Manríquez
177
2018/01/31

/Reemplazo Acto de restablecer la función del activo
ez
Reparación
Evento de
luego de una falla o falla inminente,

reparando o reemplazando el activo.
qu
Cuando un activo no está en la
capacidad de desarrollar su función
requerida. Excluye el trabajo proactivo.
rí
Falla
an 355
Víctor D.
Manríquez
.M

D
2. Base Temporal:
1. Tipo de indicador: Dependiente del equipo
r
Histórico. por un período específico

de Tiempo.
to
4. Proporciona la mejor
data cuando es usado
íc
3. Usado por personal de

para el mismo tipo de
mantenimiento y
equipo componente
confiabilidad.
operando en un contexto
similar.
V
Víctor D.
356 Manríquez
178
2018/01/31
ez
5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso
de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y
materiales pueden reducir significativamente el MTTR.
qu
6. Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño, los
tiempos de reparación y los costos de mantenimiento
pueden ser reducidos.
rí
an 357
Víctor D.
Manríquez
.M

D
r
to
íc
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
𝟐 𝟔 𝟏𝟎 𝟔 𝟓 𝟏𝟎 𝟏 𝟐 𝟓 𝟑
MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟏𝟎
= 𝟏𝟎 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
V
Víctor D.
358 Manríquez
179
2018/01/31
ez
9 USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN
qu
rí
an 359
Víctor D.
Manríquez
.M
USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

D
Comprensión de la
Uso de sistemas
funcionalidad de un
r
computarizados para
CMMS y de los
la gestión de
to
sistemas para
información utilizada
transferir o compartir
en la gestión de la
data y documentos
función
íc
entre personas y
mantenimiento.
bases de datos.
V
Víctor D.
360 Manríquez
180
2018/01/31
ez
Entender cuando y como
usar más apropiadamente
Capacidad de manipular
las herramientas
data en información en
computarizadas para
una red de sistemas
qu
gestionar el trabajo de
computarizados
mantenimiento, evaluar el
comúnmente usado por
estado de los equipos y
mantenimiento.
guiar los esfuerzos de
rí
mejora.
an 361
Víctor D.
Manríquez
.M

D
ERP - Sistema de planificación de recursos empresariales

r
EAM - Gestión de activos empresariales

to
CMMS - Gestión de mantenimiento asistido por

computadora
íc
V
Víctor D.
362 Manríquez
181
2018/01/31
ez
Conocimiento
qu
rí
an
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Víctor D.
363 Manríquez
.M
D
10 CONFIABILIDAD
r
to
íc
V
Víctor D.
364 Manríquez
182
2018/01/31
INFORMACIÓN & CONOCIMIENTO
¿Cuándo la información se
ez
convierte en conocimiento?
Aplicable
nuevas Conectado
El conocimiento es…
qu
situaciones
Promueve acción
rí
an 365
Víctor D.
Manríquez
.M
IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN
D
Facilitar desarrollo de
r
actividades estratégicas y
to
operacionales de los
activos.
íc
V
Víctor D.
366 Manríquez
183
2018/01/31
INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS
Registros de la existencia de un activo físico.

Satisfacer actuales y
ez
Colectivamente conocido como inventario o
registro de activos.
requerimientos
Atributos acerca de estos activos por ejemplo:
qu
Marca, modelo, número de serie, años,
capacidad, etc.
futuros
Atributos de los sistemas de activos, por

ejemplo: Capacidad.
rí
an 367
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Ubicación, información espacial, dependencias y

conectividad, especialmente en sistemas de

información geográfica (GIS).
r
requerimientos
Documentos, modelos de diseño, planos,

to
fotografías del activo.

futuros
íc
Agrupamientos lógicos por ejemplo: Sistemas,

tipos de equipos, familias, zonas, etc.
V
Víctor D.
368 Manríquez
184
2018/01/31

Requisitos de acceso por ejm. Permisos, solicitudes de
ez
derecho de paso, información relacionada a
seguridad.
requerimientos
Información sobre el desempeño del activo. Subjetiva
qu
(experiencia y conocimiento) u objetiva (mediciones y
data).
futuros
Registros históricos de los trabajos realizados en el

activo, planificados durante el corto mediano y largo
rí
plazo o como consecuencia de tareas no planificadas.
an 369
Víctor D.
Manríquez
.M
ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN
D
Decisiones informadas
r
to
Considerar en los costos del ciclo de

Determinar
vida
Mantenimiento óptimo de los
íc
Provisión, colección y
activos
mantenimiento de la información
Frecuencia de renovación.
Valor que agrega a la organización.
V
Víctor D.
370 Manríquez
185
2018/01/31
ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN
Requeridos para asegurar que la
ez
información es recolectada, categorizada
Estándares
y provista a los niveles y plazos
acordados.
qu
Estándares para los procesos de
medición determinan la relación entre la
data y su significado.
rí
an 371
Víctor D.
Manríquez
.M
D
Calidad de la data
r
to
Precisa Completa Consistente

íc
Reflejo verdadero Un juego completo En definición,

de la entidad que de data por cada reglas, formato y
representa. activo. valor.
V
Víctor D.
372 Manríquez
186
2018/01/31
Calidad de la data
e z
Válida Temporal Única
qu
Refleja estado actual, Claves deben ser
Cumple reglas de
rí
cumple estándar únicas para evitar
almacenamiento.
para actualización. duplicación.
an
373
Víctor D.
Manríquez
.M
NORMA ISO 14224:2016

D
Especificar los datos que serán

r
recolectados para el análisis de:

to
Seguridad,
Planificación,
Diseño y confiabilidad y
íc
Costo del ciclo optimización y

configuración disponibilidad
de vida. ejecución del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.
V
Víctor D.
374 Manríquez
187
2018/01/31
NORMA ISO 14224:2016
z
Especificar datos en un
ue
formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de Asegurar que los datos de
q
datos sobre Mantenimiento y Mantenimiento y Confiabilidad
Confiabilidad entre plantas, son de calidad suficiente,
rí
propietarios, fabricantes y según el análisis que se
contratistas. pretenda realizar.
an375
Víctor D.
Manríquez
.M
CLASIFICACIÓN EQUIPOS (PARCIAL)

D
Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq Code
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Electro-hydraulic operated HO CRHO
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Diesel hydraulic operated DO CRDO
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Shell and tube ST HEST
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate P HEP
r
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate fin PF HEPF

MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Double pipe DP HEDP
to
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Bayonet BY HEBY

MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Printed circuit PC HEPC
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Air-cooled AC HEAC
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral S HES
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral-wound SW HESW
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Direct-fired heater DF HBDF
íc
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric heater EH HBEH

MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Indirect HC-fired heater IF HBIF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Heater treater HT HBHT
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Non-HC-fired boiler NF HBNF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric boiler EB HBEB
V
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB HC-fired boiler FB HBFB
Víctor D.
376 Manríquez
188
2018/01/31
MECANISMOS DE FALLA (PARCIAL)

CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
1.0 GENERAL
ez
1.1 FUGA
1.2 VIBRACIÓN
1 FALLA MECÁNICA 1.3 FALLA ALINEAMIENTO
1.4 DEFORMACIÓN
1.5 SOLTURA
qu
1.6 ADHERENCIA
2.0 GENERAL
2.1 CAVITACIÓN
2.2 CORROSIÓN
2.3 EROSIÓN
2 FALLA DE MATERIAL 2.4 DESGASTE
rí
2.5 ROTURA
2.6 FATIGA
2.7 SOBRECALENTAMIENTO
2.8 EXPLOSIÓN
an 377
Víctor D.
Manríquez
.M
CAUSAS DE FALLA
D
CODIGO CAUSA DE FALLA CODIGO SUBDIVISION CAUSA DE FALLA

1.0 GENERAL
1 CAUSAS RELACIONADAS AL DISEÑO 1.1 CAPACIDAD INCORRECTA
1.2 MATERIAL INCORRECTO
2.0 GENERAL
CAUSAS RELACIONADAS A LA
r
2 2.1 ERROR FABRICACIÓN

FABRICACIÓN/INSTALACIÓN
2.2 ERROR INSTALACIÓN
3.0 GENERAL
to
3.1 SERVICIO FUERA DE DISEÑO

CAUSAS RELACIONADAS A LA
3 3.2 ERROR OPERACIÓN
OPERACIÓN/MANTENIMIENTO
3.3 ERROR MANTENIMIENTO
3.4 DESGASTE ESPERADO
4.0 GENERAL
4 FALLA RELACIOINADA A LA GESTIÓN 4.1 ERROR DOCUMENTACIÓN
íc
4.2 ERROR GESTIÓN

5.0 GENERAL
5.1 SIN CAUSA ENCONTRADA
5.2 CAUSA COMÚN
5 MISCELANEAS
5.3 CAUSAS COMBINADAS
V
5.4 OTRAS
5.5 DESCONOCIDA
Víctor D.
378 Manríquez
189
2018/01/31
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
CODIGO ACTIVIDAD
ez
1 REEMPLAZAR
2 REPARAR
3 MODIFICAR
4 AJUSTAR
5 REFIT
qu
6 CHEQUEAR
7 SERVICIO
8 PRUEBA
9 INSPECCIÓN
rí
10 OVERHAUL
11 COMBINACIÓN
12 OTRA
an 379
Víctor D.
Manríquez
.M
MODOS DE FALLA EQUIPO ROTATIVO (PARCIAL)

D
CODE DESCRIPTION DESCRIPCIÓN

AIR Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD Breakdown Avería, pérdida de función
ELF External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
r
ERO Erratic Output Salida errática

FTS Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
to
HIO High Output Salida alta

INL Internal Leakage Fuga interna
LOO Low Output Salida baja
NOI Noise Ruido
OHE Overheating Sobrecalentamiento
OTH Other Otro
PDE Parameter deviation Desviación de parámetros
íc
PLU Plugged/Choked Tapado/Estrangulado

SER Minor in-service problems Problemas menores en servicio
STD Structural deficiency Deficiencia estructural
STP Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK Unknown Desconocida
V
UST Unexpected Shutdown Parada Inesperada

VIB Vibration Vibración
Víctor D.
380 Manríquez
190
2018/01/31
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
ez
Expectativas de
las partes
Metas del plan interesadas
de negocios
Requerimientos
qu
de confiabilidad
Bases y disponibilidad
del equipo
rí
an 381
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Entendimiento
Procesos de códigos y
planta requerimientos
r
regulatorios
to
Diseño
Objetivos del
Expectativas de capacidades
negocio
inherentes
íc
confiabilidad y
disponibilidad
del equipo
significativas y
medibles.
V
Víctor D.
382 Manríquez
191
2018/01/31
ez
Métodos de recolección de
Seleccionar data consistentes y precisos
son esenciales.
donde, como y
qu
cuando medir
desempeño Análisis de la data del
desempeño debe considerar
del equipo. también carga, velocidad,
ambiente y otros factores
rí
que influyan el desempeño.
an383
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Suficiente data del equipo

r
to
Comparar con expectativas de confiabilidad

y disponibilidad establecidas
íc
Brechas identificadas: Candidatas para

futura investigación
V
Víctor D.
384 Manríquez
192
2018/01/31
Equipos que no
ez
alcanzan
expectativas de
desempeño
Analizarlos
qu
usando
diferentes
métodos
Por ejemplo
análisis de causa
rí
raíz, análisis de
Weibull, etc.
an 385
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Comparar parámetros Determinar si estos

r
nominales de diseño y los requerimientos han

to
mejores niveles de cambiado en el tiempo

desempeño demostrados hasta el punto que excedan
con los requerimientos del la capacidad inherente de
proceso. diseño del equipo.
íc
V
Víctor D.
386 Manríquez
193
2018/01/31
Análisis exhaustivo
ez
qu
Oportunidades de mejora claramente definidas
rí
Conseguir desempeño del equipo que cumpla expectativas
an 387
Víctor D.
Manríquez
.M
ESTRATEGIA CONFIABILIDAD EQUIPO EXISTENTE

D
Planes de mantenimiento y confiabilidad apropiadamente

desarrollados consisten de tareas óptimas para cumplir de
manera segura los requerimientos de confiabilidad y
r
disponibilidad al menor costo.

to
Amplio entendimiento del alcance y aplicación de los tipos

de actividad de mantenimiento (por ejemplo basado en la
íc
condición, restauración/reemplazo, detección de fallas,

autónomo, etc.).
V
Víctor D.
388 Manríquez
194
2018/01/31

Recomendable el uso de procesos enfocados en el desarrollo de
ez
planes basados en la confiabilidad.
Selección puede estar basada en la criticidad y consecuencias de
qu
falla del activo, sistema o proceso para alineamiento con el plan
estratégico.
Desarrollar revisiones periódicas de estos planes y el desempeño
de la confiabilidad del equipo y ajustar según cambios en
rí
necesidades del negocio, el desempeño o requerimientos.
an 389
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Estrategia de confiabilidad: Desarrollada usando el

rendimiento definido, y requerimientos necesarios de
disponibilidad y confiabilidad para cumplir con la misión
r
del negocio.
to
Requerimientos: Traducidos en especificaciones de

confiabilidad y criterios de aceptación incluyendo
íc
requisitos de documentación para uso en la adquisición del

equipo.
V
Víctor D.
390 Manríquez
195
2018/01/31
Guía específica para uso en el proceso
ez
de planificación del mantenimiento
Estrategia de confiabilidad de equipo

documentada
qu
Integrada con el proceso de selección,
adquisición y comisionado del equipo
Primer paso para asegurar confiabilidad
rí
durante el ciclo de vida del equipo.
an 391
Víctor D.
Manríquez
.M
INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO

D
Etapa 1 Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Apropiación Selección
FEED Ejecución Operacional
del Proyecto del Proyecto
r
Revisión recomendaciones de
PFD concluidos disponibles
diseño
to
Desarrollo de KPI
Diseño de Ingeniería y PID
PID preliminares disponibles
Aprobación del Proyecto finales para construcción
Actualizar FMEA según

Identificar funciones claves
cambio de diseño
Inclusión de fondos para

Análisis de criticidad alineado Ejecutar análisis de
Análisis de confiabilidad en Evaluar activos adquiridos
con FMEA confiabilidad en operación
CAPEX
íc
Selección de tareas para

Definir equipos críticos
equipos críticos/ no críticos
Aseguramiento de recursos
para el análisis de Desarrollar estrategia de
confiabilidad Evaluación diseños críticos
repuestos
Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades de Ingresar estrategia en CMMS
V
rediseño críticos y otros procesos
Víctor D.
392 Manríquez
196
2018/01/31
Etapa 1
ez
Apropiación del Proyecto
Inclusión de fondos
qu
para Análisis de
confiabilidad en
CAPEX
rí
an 393
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Etapa 2
Selección del Proyecto
r
to
Aprobación del Proyecto

íc
Aseguramiento de recursos
para el análisis de confiabilidad
V
Víctor D.
394 Manríquez
197
2018/01/31
Etapa 3
ez
FEED
PFD concluidos disponibles
qu
PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Análisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos críticos
rí
Evaluación diseños críticos
Identificar oportunidades de rediseño críticos
an 395
Víctor D.
Manríquez
.M

D
Etapa 4
Ejecución
r
Revisión recomendaciones de diseño

to
Diseño de Ingeniería y PID finales para construcción

Actualizar FMEA según cambio de diseño
Evaluar activos adquiridos
íc
Selección de tareas para equipos críticos/ no críticos

Desarrollar estrategia de repuestos
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
V
Víctor D.
396 Manríquez
198
2018/01/31
Etapa 5
ez
Operacional
Desarrollo de KPI
qu
Ejecutar análisis de confiabilidad en
operación
rí
Registrar lecciones aprendidas
an 397
Víctor D.
Manríquez
.M
ESPECIFICACIONES EN LA ADQUISICIÓN DE LOS EQUIPOS

D
r
to
íc
V
Víctor D.
398 Manríquez
199
2018/01/31
ez
11 GESTIÓN DE ACTIVOS
qu
rí
an 399
Víctor D.
Manríquez
.M
GESTIÓN DE ACTIVOS
D
ISO 55001:2014
Actividad coordinada de una organización (3.1.13)

para realizar el valor de los activos (3.2.1).
3.3.1 Gestión de
r
to activos
Nota 1: Realización del valor implicará normalmente balancear los costos, riesgos
(3.1.21), oportunidades y beneficios de desempeño (3.1.17).
Nota 2: Actividad puede referirse también a la aplicación de los elementos del
sistema (3.4.3) de gestión de activos.
íc
Nota 3: El término “actividad” tiene un significado muy amplio y puede incluir, por
ejemplo, el enfoque, la planificación, los planes y su aplicación.
V
Víctor D.
400 Manríquez
200
2018/01/31
GESTIÓN DE ACTIVOS
Actividades y prácticas sistemáticas y
ez
coordinadas por medio de las cuales una
PAS 55:2008
organización gestiona óptima y
3.2 Gestión de
sosteniblemente, sus activos y sistema

activos
qu
de activos, su desempeño asociado,
riesgos y gastos sobre su ciclo de vida
con el propósito de cumplir su plan
estratégico organizacional.
rí
an 401
Víctor D.
Manríquez
.M
GESTIÓN DE ACTIVOS
D
r
to
íc
V
Fuente: AMS Group
Víctor D.
402 Manríquez
201
2018/01/31
GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA
ez
qu
OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN
rí
DISPOSICIÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL
an 403
Víctor D.
Manríquez
.M
SERIE DE NORMAS ISO 55000

D
Publicada en Enero del 2014, la serie de

normas ISO 55000 es un estándar
r
internacional que está fundado en la

to
premisa que el valor de un activo es

definido por su contribución al logro de
íc
los objetivos organizacionales.

V
Víctor D.
404 Manríquez
202
2018/01/31
La serie ISO 55000 está diseñada para
ez
optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos organizacionales a
qu
través de una estrategia comprensiva
de gestión de activos que es construida
alrededor de las metas y objetivos.
rí
an 405
Víctor D.
Manríquez
.M
DENSIDAD DE TÉRMINOS ISO 55000

D
r
to
íc
V
Fuente: www.assetinsight.net
Víctor D.
406 Manríquez
203
2018/01/31
DENSIDAD DE VERBOS ISO 55000
ez
qu
rí
an
Fuente: www.assetinsight.net
Víctor D.
407 Manríquez
.M

D
Enfocada en objetivos organizacionales

r
to
Valor
sostenible para Cuatro Componentes
la organización
íc
Plan
Política de Objetivos de la Planes de
Estratégico de
Gestión de Gestión de Gestión de
Gestión de
Activos Activos Activos
Activos
V
Víctor D.
408 Manríquez
204
2018/01/31

No es un estándar específico sobre gestión
ez
de mantenimiento y confiabilidad.
Sin embargo mantenimiento y confiabilidad
55001:2014
cumplen un importante rol dentro de ella.
qu
El anexo A (informativo) de la norma, lista
actividades de gestión de activos entre las
cuales encontramos muchas de
rí
ISO
mantenimiento y confiabilidad.
an 409
Víctor D.
Manríquez
.M

D
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology

(Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).
r
• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --

Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos).
to
• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –

Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –
íc
Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).

V
Víctor D.
410 Manríquez
205
2018/01/31

LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
ez
PLANIFICACIÓN
SOPORTE
qu
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO
rí
MEJORA
an 411
Víctor D.
Manríquez
.M
GESTIÓN DE ACTIVOS
D
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
valor de los activos
r
GESTIÓN DE
ACTIVOS
Juego de elementos
to
interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE establecer la política de
GESTIÓN DE gestión de activos, objetivos
ACTIVOS de la gestión de activos y
los procesos para conseguir
esos objetivos
íc
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos
V
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia
Víctor D.
412 Manríquez
206
2018/01/31
PAS 55:2008
ez
HOLISTICO
PRINCIPIOS
CLAVES Y SOSTENIBLE SISTEMATICO
ATRIBUTOS
qu
DE LA GESTIÓN INTEGRADO
DE ACTIVOS
OPTIMO SISTEMICO
rí
CENTRADO EN
RIESGO
an 413
Víctor D.
Manríquez
.M
PAS 55:2008
D
CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS,

REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO
NEGOCIO TOTAL
ENFOQUE Y CONTEXTO DEL NEGOCIO DE LA
INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN,

COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES, ACTIVOS
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
HUMANOS
PAS 55 EN RELACIÓN A LAS OTRAS
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO

r
to CATEGORIAS DE ACTIVOS
INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL

INFORMACIÓN
FINANCIEROS
CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN

DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE
ACTIVOS
ACTIVOS
LOS ACTIVOS
ACTIVOS
FÍSICOS
ALCANCE DE LA
PAS 55
íc
INTERFASE IMPORTANTE: REPUTAC IÓN,

IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, ACTIVOS
IMPACTO SOCIAL
INTANGIBLES
INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN,
V
DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS,

OPORTUNIDADES
Víctor D.
414 Manríquez
207
2018/01/31
MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM
ez
qu
rí
an Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia
415
Víctor D.
Manríquez
.M
GESTIÓN DE ACTIVOS
D
r
to
íc
V
Víctor D.
416 Manríquez
208
2018/01/31
MIEMBROS DEL GFMAM
ez
qu
The Society for Maintenance European Federation of
Institute of Asset
and Reliability Professionals National Maintenance
Management (IAM), UK
(SMRP), USA Societies (EFNMS), Europe
rí
an417
Víctor D.
Manríquez
.M
MIEMBROS DEL GFMAM

D
Asset Management Council (AM Council), Australia
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil

r
L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France

to
Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region
Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica
Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá

íc
The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japón

V
Víctor D.
418 Manríquez
209
2018/01/31
997 327 456 vmanriquez62@yahoo.es
z
ue
Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion de
Activos
q
pe.linkedin.com/in/ www.slideshare.net/
rí
victordmanriquez vmanriquez62
an 419
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V
Víctor D.
420 Manríquez
210

Gestionmantto 180131225239

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2018/01/31

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) - NAVAJA DE OCKHAM

SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

INGRESO CALORÍAS SALIDA CALORÍAS

“Anything that “Si algo puede

will go wrong.” saldrá mal.”

-¿Qué hacen ustedes?

CAMBIOS EN LOS PUNTOS

CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE

CAMBIOS DE RELEVANCIA PARA MANTENIMIENTO

CAMBIOS DE RELEVANCIA PARA MANTENIMIENTO

Dificultad para hacer pronósticos.

1.0 Gestión del negocio

DEFINICIONES TÉRMINOS DE MANTENIMIENTO

Combinación de todas las acciones técnicas y

pueda desempeñarse como es requerido.

Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.

Mantenimiento correctivo (3.8)

Mantenimiento Preventivo (3.78)

Mantenimiento realizado para

reducir la probabilidad de falla.

Mantenimiento planificado / Programado /

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN

Mantenimiento basado en la condición (CBM)

Nota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del operador,

Mantenimiento predictivo PdM (3.77)

Mantenimiento basado en la predicción de la

parámetros operacionales futuros conocidos.

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Líderes de Mantenimiento y Confiabilidad crean visión, misión y plan

Guiar implementación procesos apropiados de Mantenimiento y

Lograr objetivos organizacionales del negocio.

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Claros Medibles en forma

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

mediciones usadas para

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Revisiones de Discusión del

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

PROCESO DE PLANIDICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS

CONTROL IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA

¿POR QUÉ GERENCIAR EL MANTENIMIENTO?

formas de trabajo del Dpto. con los objetivos planteados

¿POR QUÉ GERENCIAR EL MANTENIMIENTO?

Alice’s Adventures in Wonderland,

MISIÓN & VISIÓN

ELEMENTOS BAJO CONTROL DE ELEMENTOS FUERA DEL

Elaborar una matriz FODA teniendo en

Conseguir un balance económico

disponibilidad y seguridad de planta y el

costo de los recursos de mantenimiento

LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

Mejorar disponibilidad de planta.

Reducir tiempos de parada.

Mejorar utilización de equipos.

Mejorar eficiencia de servicios contratados.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Optimizar inventario de repuestos.

cuarto trimestre del año