UNIDAD 1 ENTENDIENDO A LA ORGANIZACION.

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACION.

Esta palabra organización procede del griego ÓRGANON que puede traducirse
como “herramienta o instrumento”.
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y
objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
Una organización es un grupo social formado por personas, tareas y
administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para
cumplir con sus objetivos.
Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la
estructura del edificio.
Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a
todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones
que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a
la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la unidad
organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto
colaboran para el fin común". Simón (1952): "... un sistema de actividades
interdependientes que abarcan por lo menos varios grupos primarios y
generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por
un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objeto de
conocimiento común.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en

determinados principios, tales como la especialización de tareas, la cadena
de mando, la unidad de dirección y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de

actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más Porter

Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de

individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por
medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente
coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo".

Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales,

compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente fijos e
identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un
sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de
significados compartidos en orden a la integración del sistema y a la
consecución de objetivos y fines.
Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por
todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que
permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a
veces por el cómo conseguir los objetivos y a veces por la fijación de los
objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas
formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que
mantienen mutuas relaciones de influencia.

1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACION DE

VALOR.

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de bienes o

servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la
estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones. Las
finalidades de las organizaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios
para satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para
remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o
dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones.
Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversión para
inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una
de estas dos finalidades está por encima de la otra. Ambas son
fundamentales, están estrechamente vinculadas y se debe tratar de
alcanzarlas simultáneamente.

La empresa está para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los
hombres de adentro (sus integrantes). Finalidad social externa, que es
contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño
económico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales
fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social
interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de
sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales,
sino también promoviéndolos. La creación de valor se identifica con la
generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o
período de tiempo.

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser

la consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente,
el fin fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de
valor, siendo la base de todas sus decisiones.
En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e
identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor.
Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes,
innovación, búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo
ganancias a corto, todo ello unido a la incorporación a la empresa de los
medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones. Sin
embargo, la creación de valor no es un concepto de fácil identificación,
siendo comúnmente confundido con el término valor y no existiendo
además unanimidad a la hora de calcularlo.
 Así, los conceptos “valor de una empresa” y “generación de valor o valor
creado” por la misma están muy relacionados, aunque a veces se tienden a
identificar pero no son idénticos. El primero es asimilable a un variable
fondo, mientras que el segundo correspondería a un variable flujo,
rendimiento o riqueza generada en un período. Si bien es cierto que el
primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o
conservar su cuantía inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el
segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo, que
contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte
en riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa). Una
vez delimitados los conceptos y centrándonos en la creación de valor, hay
dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la
primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar cuál es la mejor o
más adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y
la segunda, la confusión existente alrededor de la percepción de “creación
de valor” o “valor creado”.
El origen de la creación de valor está siempre en la empresa (y sus
expectativas), sin embargo el destino no, y es ahí donde se produce la
confusión, pues hay que distinguir entre: · Valor creado o generación de
valor para la empresa. · Valor creado como riqueza generada para sus
partícipes y en concreto, para el accionista.
II. CREACIÓN DE VALOR PARA LA EMPRESA El valor creado para la
empresa equivale al incremento o disminución del valor de la firma, o lo que
es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la variable fondo o
“valor
”. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar
utilidad con respecto a una situación de partida. De hecho uno de los
muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la práctica común de
medir la generación de valor en un período, valorando la empresa en dos
momentos consecutivos.
La diferencia entre ambos valores, una vez añadidas las cantidades
entregadas a los socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por
mantener la inversión en la empresa, es entendida como creación de valor.
CVe= (VE1-VE0) – (S+k) Donde, CVe: Creación de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1 VE0 : Valor de la empresa al
inicio de un período S: Salidas de fondos para los accionistas k: coste de
oportunidad Sin embargo, esta concepción de creación de valor no puede
ser considerada como la única, y menos como la mejor, pues hay que tener
en cuenta que realmente la verdadera creación de valor sólo se consigue
cuando una empresa supera sus expectativas previas o previstas, y que le
posibilita tener ventajas competitivas con respecto al resto de empresas, lo
cual a su vez le conducirá a lograr sus objetivos exitosamente.
Así, se podría decir que una empresa puede generar valor, aún cuando ha
generado pérdidas contables, si éstas son inferiores a las que se habían
previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena
situación competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor
por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta
por la otra concepción de creación de valor, que se analiza a continuación.

III. CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA Como ya se ha

comentado previamente, para crear valor no es suficiente con que la
empresa crezca, lo cual haría que el valor de la empresa se incremente de
un período a otro, sino que es necesaria una mejora de las expectativas
previstas. En otras palabras, la verdadera creación de valor se identifica
con la superación de expectativas previas, con la generación de utilidad
para sus partícipes, que en última instancia se medirá a través del valor
creado para el accionista.
La justificación de tomar como referencia al accionista radica en que éste
es el último de todos los participantes de la empresa en recibir su
remuneración. Hay multitud de agentes relacionados o interesados en la
empresa (acreedores, entidades financieras, estado, agentes de mercado
de capital, etc.). Sin embargo, a excepción del accionista, todos ellos sólo
tienen como fin el que se satisfagan sus intereses particulares.
En cambio, la contraprestación de los accionistas, por invertir en la empresa
y asumir riesgo, es de carácter residual, es decir, sólo se benefician una
vez satisfechos los intereses del resto.

Por tanto, el valor creado para los accionistas tiene en cuenta

implícitamente la remuneración del resto y, puede considerarse como una
medida de la gestión empresarial basada en la satisfacción de los intereses
de todos los implicados en la empresa, y por ende de la generación de
valor. CVa=Ra-Exa Donde, CVa: Creación de valor para el accionista.
Ra: Riqueza transmitida a partícipes. Exa: Expectativas puestas en la
empresa. Relacionado con el objetivo primordial de generar valor en la
empresa surge una estrategia degerenciamiento, o proceso de
management denominado “Value Based Management” (VBM) o gestión
basada en el valor, que tiene como objetivo orientar todas y cada una de las
decisiones empresariales, involucrando a toda la organización, en la
búsqueda de creación de valor.

Esta estrategia se ha implantado de forma generalizada en los últimos

años, en los que paralelamente se ha ido haciendo habitual el uso en el
ámbito empresarial, tanto a nivel nacional como internacional, de la
expresión “creación de valor para el accionista”, como puede observarse en
multitud de Memorias e Informes Anuales de empresas cotizadas.

1.3ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Se le conoce así a Aquella, que de manera continua y sistemática, obtienen

el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. Ve la
realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que le permiten
entenderla y manejarla (preveé, innova, detecta los cambios, investiga…).
Considera a los miembros de la organización como valiosos, capaces de
aportar y comprometerse al 100% con la visión de la organización.
Adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Capaces de
enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad.
Reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer
a partir de ellas. Capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una
creatividad renovadas. El ser humano es capaz de aprender en todas las
etapas de su vida y estas etapas son aplicables a los problemas diarios
empresariales.
Se puede considerar que las organizaciones inteligentes son aquellas en la
que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los
resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de
pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Las organizaciones
inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:

DOMINIO PERSONAL: Consiste en aprender a reconocer nuestras

verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si
conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que
somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la
visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el
compromiso de crecer cada vez más junto con la organización. Las
personas con alto dominio personal alcanzan las metas que se proponen.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la
influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás
para ampliar nuestro modelo de representación del mundo.

MODELOS MENTALES: Nuestras formas de pensar o modelos

inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo
y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia
nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que
marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar
nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitirá promover formas
de comunicación clara y efectiva dentro de la organización, que sean un
apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA: Lograr una visión que

se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la
organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a
descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de
sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el
líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la
organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa
a dar todo de sí para convertirla en realidad.
 APRENDIZAJE EN EQUIPO: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes
de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia,
superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de
trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para
tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales
como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y
manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO: Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar

en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas
globales. Para ello, es necesario que comprendamos cómo funciona el
mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar
las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa –
efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de
las imágenes instantáneas que se producen. Las organizaciones que
cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar
el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organización.
Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus
integrantes. Cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores
resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones básicas: - Los
equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser
más inteligentes que una mente sola. - Necesidad de una acción
innovadora y coordinada. El papel de los miembros de equipo en otros
equipos. Un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos.

1.4INNOVACION Y CAMBIO.

Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y

general, el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de
nuevas propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido
estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar
innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicación
exitosa imponiéndose en el mercado, a través de la difusión.

En economía, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su

«teoría de las innovaciones»,2 en la que lo define como el establecimiento
de una nueva función de producción. La economía y la sociedad cambian
cuando los factores de producción se combinan de una manera novedosa.
Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento
económico y quienes implementan ese cambio de manera práctica son los
emprendedores. También se utiliza el concepto de innovación en las
ciencias humanas y en la cultura. La búsqueda a través de la investigación
de nuevos conocimientos, las soluciones o vías de solución artísticas
suponen curiosidad y placer por la renovación. Los conceptos de
vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto.
La innovación, según el Diccionario de la Real Academia Española, es la
«creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.»

Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas
con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer
errores sin sufrir consecuencias negativas.
Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la
innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También
deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y
fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente

creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de
mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la
formación y la implantación y el uso de herramientas.

Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los

empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son:
sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el
pensamiento creativo y la colaboración.

Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas

mediante otras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan

reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los

empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Según Gonzalo Retamal Moya la palabra cambio significa: se refiere a
cualquier situación en donde se dejan determinadas estructuras,
procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la
adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y
así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución
de acciones.
Retamal Moya indica que existen tres etapas en el concepto de cambio:
 a) Descongelamiento - Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfacción ante el entorno actual, se toma conciencia de la situación y se
duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas
necesidades y lograr la situación deseada, se identifican las estructuras
sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento - Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina
hacia generar información, buscar alternativas, abandonar viejas
estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptación.
c) Re congelamiento - Se visualiza claridad en la situación, existe un
equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos
esquemas, establecer un contacto con la opción elegida y considerar el
efecto del cambio en el resto de los subsistemas. El concepto del cambio se
ha hecho muy popular en las organizaciones. Es en las organizaciones
donde se visualizan constantemente cambios ya sea de estructura, de
personal, tecnológicos, etc.
El cambio organizacional es definido por Alonso Gimon, en su escrito
“Marco teórico del cambio organizacional”, como la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

1.5LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO.

La Organizaciones Empresariales, históricamente, han basado su accionar en

la defensa de los intereses de sus afiliados con un marcado énfasis sectorial.
Investigadores de renombre como Meier o Pilgrim han logrado establecer,
como hechos estilizados, que las organizaciones empresariales presentan
rasgos comunes y siguen tendencias que pueden encontrarse con bastante
frecuencia.
En general se las ha visto como grupos de presión creados por las empresas
para obtener de ellas el servicio de la representación ante los poderes
públicos, en la legítima defensa de sus intereses económicos. La evolución de
la actividad empresarial ha mostrado que las demandas realizadas por sus
propios miembros han cambiado y qué, en determinado momento, dejó de ser
suficiente la representación de intereses económicos y se hizo imprescindible
para las Organizaciones Empresariales adentrarse en otros temas.
A raíz de los cambios que se producen en la forma de hacer negocios en el
mundo, las estructuras de representación política y de prestación de servicios
de las Organizaciones Empresariales se ven afectadas profundamente y a una
velocidad de vértigo.
En este contexto, es interesante preguntarse por qué muchas de estas
entidades siguen haciendo lo mismo que hasta ahora, a pesar de que sus
afiliados son cada vez menos o pierden representatividad.

No es fácil delinear una forma o un estilo de Organización Empresarial que

sea compatible con el mundo empresarial moderno, sin que ello afecte valores
clásicos que cuesta mucho cambiar. Pero no se puede ir contra la realidad y
deben tenerse en cuenta, por lo menos, tres hechos relevantes. En primer
lugar, el entorno económico cambió profundamente. Vivimos en un mundo
globalizado y no podemos escondernos detrás de una barrera arancelaria para
defender a las empresas locales.
La desregulación de las áreas que fueron consideradas estratégicas por los
Estados y los propios empresarios en otra época, ha cambiado la configuración
de los mercados nacionales, regionales y mundiales Los gobiernos de los
países o grupos de países, han actuado en forma diferente para enfrentar los
efectos de la internacionalización, lo cual quiere decir que los fenómenos no se
perciben de la misma forma por todos los agentes económicos. Esto provoca
entonces una gran dificultad para elaborar modelos de comportamiento
homogéneos en las Organizaciones Empresariales.

Podemos definir características comunes e incluso estrategias comunes, pero

no se deben perder de vista las características específicas de los empresarios
de cada región o país. En segundo lugar, a nivel mundial surgen nuevas
generaciones de empresarios, muy diferentes a la imagen del empresario que
se ha consolidado en el imaginario colectivo. Y aparecen en actividades
nuevas, muchas de las cuales no se conocían hace 10 o 15 años y gestionan
empresas que mutan en corto plazo, creando dificultades a los codificadores
para ubicarlas en un sector de actividad específico. Este surgimiento de una
nueva clase de empresas, en detrimento de las empresas pertenecientes a
sectores tradicionales, ha representado un cambio en el peso relativo de los
sectores que lideran el desarrollo.
Como consecuencia, las propias Organizaciones Empresariales sufren fuertes
modificaciones en la composición de su padrón social antes de darse cuenta.
De acuerdo a recientes trabajos de investigación que se han realizado en
varios países del mundo, la mayoría de estos nuevos empresarios no ven en la
afiliación una necesidad. La precian si con ello obtienen beneficios directos que
contribuyen a mejorar la eficiencia de su negocio.

También, en esos estudios se da cuenta de que la mayoría de los empresarios

jóvenes ven el entorno como un dato y no como algo que puedan modificar.
Esto puede ser una explicación de por qué no se interesan por participar en
entidades que se han dedicado a eso por decenios o siglos. Interpretan que el
éxito de su empresa depende casi exclusivamente de factores internos y que
son controlables por la empresa, como las decisiones de la tecnología a
utilizar, la eficiencia en los procesos productivos, la capacitación que deben
recibir los recursos humanos o los programas para incrementar la
productividad. Por otra parte, la imagen que muchos de ellos tienen de las
Organizaciones Empresariales no es positiva, ya que las visualizan como
entidades que no tienen demasiado contenido y que los servicios que ofrecen
no son atractivos.

Los gobiernos de los países o grupos de países, han actuado en forma

diferente para enfrentar los efectos de la internacionalización, lo cual quiere
decir que los fenómenos no se perciben de la misma forma por todos los
 agentes económicos modelos de comportamiento homogéneos en las
Organizaciones Empresariales.

1.6 PRINCIPIOS BASICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO

PLANEADO EN LA ORGANIZACION.

a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,

criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la
organización.
d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la
misma y su no dependencia respecto al agente.
e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente
y organización).
f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede
aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio
planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales
en los programas de cambio: Superación de problemas concretos Aumento de
efectividad organizativa Mejoramiento de aspectos humanos individuales
(satisfacción, actitudes, etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo,
etc.) (Se puede dar una combinación de los tres tipos).
h. La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
Definir con claridad el sistema receptor. Crear una relación de confianza entre el
agente y el sistema receptor. Clarificar expectativas mutuas. Aceptar en toda su
implicación lo imprescindible que es contar con información válida que posea la
organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y
puntos posibles de cambios. La organización debe tener lo más claro posible que
es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente el alto
compromiso con el mismo.
(Objetivos) Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo
más importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida
que se requiera, y la confianza mutua.

1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

1.Cambio de la cultura: implica una modificación de un estado, una condición o

situación.
Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos
más o menos significativos.
2.Cambio: es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los
individuos que viven, respiran y experimentan.
 3.Clima organizacional: es la percepción individual que tienen cada uno de los
integrantes acerca de las características o cualidades de su organización.
4.Competitividad: es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se
puede decir que es una actitud y una aptitud.

5. Comunicación: elemento clave para el cambio de cultura y la creación y

fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia
organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.
6. Conjunto de valores y creencias esenciales: los valores son afirmaciones acerca
de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las
personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan
por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.
7. Control: número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para
controlar el comportamiento de los empleados.
8. Cultura Académica: este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados
son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La
organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus
actividades.
9. Cultura de las Fortalezas: su preocupación es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo.
10.Cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los
grupos existentes en todas las organizaciones.
11.Cultura: es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus
acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes.
12.Efectividad: es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por
una organización.
13.Esencia de la gestión de la alta gerencia: es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al
menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin
precedentes.
14.Estructura: puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
15.Fenómeno persistente: es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener
implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.
16.Futuro de una organización: es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que
puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad
del cambio y una descripción de la organización futura deseada.
17.Gerentes proactivos: son aquéllos que se sienten comprometidos con la
organización y se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la
organización y desplegar esa visión en la misma, validando como ésta se integra
con las visiones individuales de los miembros de la empresa; determinar los
valores empresariales.
18.Globalización: es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos.
19.Hombre organizacional: un ser que busca su desarrollo integral a partir del
encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con
necesidad de cambio.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cultura organizacional: es el conjunto de valores, creencias,

comportamientos especializados en una organización Cambio de la cultura
implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una
transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos
más o menos significativos.

Una vez que existe un cambio en una organización el capital humano pasa por
un proceso psicológico el cual los hace sentir confundidos pues contaban con
paradigmas diferentes en su campo laboral. Pero una vez que logran
adaptarse al cambio el orden regresa a su mente, esto debido a que los
paradigmas tienen un ciclo de vida y una vez que estos concluyen llegan
nuevos puntos de vista.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTÁ COMPUESTO POR 7 ETAPAS:

Etapa I: Cambio personal 1. Toma de conciencia personal (despertar) 2.
Desarrollo de la visión personal (pensar). Toma de iniciativa (actuar).
Etapa II: Asociación (cambio grupal inicial) 1. Contactos 2. Premura
localizada 3. Coalición.
Etapa III: Diseño del cambio 1. Visión y estrategia 2. Plan detallado.
Etapa IV: Gestión de apoyo político para el cambio 1. Premura superior 2.
Venta interna 3. Aprobación superior.
Etapa V: Implementación del cambio (cambio general) 1. Premura general
2. Comunicación 3. Flexibilización 4. Victorias rápidas 5. Consolidación y
avance.
Etapa VI: Afianzamiento 1. Incorporación a cultura 2. Evaluación 3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo 1. Control continuo 2. Ajustes.

1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION.

Para Gibson y colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por

captar la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto
implica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organización. Medir la percepción del
clima significa determinar el grado en que un determinado atributo organizacional
es percibido y no el grado en que ese atributo percibido satisface o agrada.

Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo posible

separados. Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet
(2004), se puede identificar tres posturas: medida múltiple de los atributos
organizacionales, medida perceptiva de los atributos individuales y medida
perceptiva de los atributos organizacionales.
En relación a las medida múltiples de atributos organizacionales, esta considera
el clima como un conjunto de características que describe a una organización y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organización. Las variables
utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría
mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos
objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el
comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación
en el trabajo.

Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más

bien una definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica
que vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales
de los empleados y considera su grado de satisfacción. Considerado al clima de
esta forma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los
empleados es más una función de sus características personales que de los
factores organizacionales.
Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden
la satisfacción de un factor y no la percepción real del mismo.
Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el
estudio, tal como entrevistas y grupo focal. Con respecto a las medida perceptiva
de los atributos organizacionales se tienen que: a) son percibidas a propósito de
una organización y que b) pueden se deducidas según la forma en la que la
organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de
la organización interactúan con la personalidad del individuo para producir las
percepciones. Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los
investigadores no han especificado el papel que juega el medio externo, la
economía de mercado o las interacciones posibles de esas variables sobre las
percepciones individuales del clima.

Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables que
pueden influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el
ambiente. Aquí los factores de satisfacción, motivación o de personalidad pueden
estar presentes al tiempo que pueden ser también modificados posteriormente por
esa percepción.
Es un aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima organizacional,
pues las respuestas pueden estar condicionadas por el momento en que este
pasando la institución y por ende el informante clave, sin embargo no debiera ser
un motivo de preocupación al querer medir el clima, puesto que eso significa que
en ese tiempo el clima organizacional posiblemente presente indicadores
negativos.