La dirección estratégica

[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[1.2] Definición de dirección estratégica

[1.3] Análisis externo de la empresa

[1.4] Análisis interno de la empresa

[1.5] Definición de objetivos y formulación de estrategias

[1.6] Implantación y control de la estrategia

[1.7] Referencias bibliográficas

TEMA
TEMA 1 – Esquema

Esquema
Análisis
externo

Misión y Diseño de Evaluación y

Puesta en Control
Objetivos de la opciones selección de
práctica estratégico
Empresa estratégicas estrategias

Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Análisis
Interno
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Orientación básica Diagnóstico: Estrategias Adecuación, Soporte Revisión del

de la empresa y del oportunidades, corporativas y factibilidad, organizativo, proceso de
proceso de decisión amenazas, competitivas aceptabilidad planificación y decisión
estratégica fortalezas y estrategias estratégica
debilidades funcionales

ANÁLISIS ESTRATÉGICO PLANIFICCACIÓN IMPLATACIÓN Y CONTROL

ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO
 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Ideas clave

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema lee:

Las páginas 56-62, 87-89, 99-105, 106, 109-110, 120-121, 123 y 287-289, en los
apartados que así se indique, del libro: Guerras, L. Á. & Navas, J. E. (2012). Fundamentos
de dirección estratégica de la empresa. Madrid: Civitas Ediciones. Estas páginas están
disponibles en el aula virtual.

Las páginas 248-252, en los apartados que así se indique, del libro: Bueno, E. (1996).
Dirección Estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Madrid: Ediciones
Pirámide. Este intervalo está disponible en el aula virtual.

Además deberás leer las Ideas clave que te presentamos a continuación.

En este tema analizaremos el concepto de «dirección estratégica» como proceso que

consta de varias fases, analizando cada una de ellas:

 Análisis estratégico externo.

 Análisis estratégico interno.
 Análisis DAFO y perfil estratégico.
 Definición de objetivos y estrategias.
 Implantación y control de la estrategia.

1.2. Definición de la dirección estratégica

Los orígenes del concepto de estrategia se remontan a la época griega donde con la
palabra strategos se hacía referencia al «arte» del general, esto es, al general y a sus
funciones en la guerra.

El entorno altamente cambiante, competitivo y globalizado en el que la empresa

del siglo XXI se desenvuelve exige a la dirección empresarial una actitud
estratégica similar a la que ha de mantener el general junto a su ejército, no solo para

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

«derrotar» a los oponentes, sino también para guiar adecuadamente a la empresa hacia
la consecución de sus metas y el cumplimiento de su misión.

Según Bueno (1996), dos son las circunstancias que han propiciado el interés y el
desarrollo de esta materia a partir de los años 60:

Procesos de gran expansión de la empresa.

Situaciones de crisis económica.

En cualquiera de estas dos situaciones es preciso organizar y desarrollar un proceso que

permita plantear la estructura del problema, así como visualizar posibles líneas de
actuación para alcanzar los resultados deseados.

Son numerosas las definiciones que se pueden encontrar del concepto de estrategia sin
que se haya llegado realmente a un consenso. La estrategia, según el modelo de Porter (1992)
«consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben
ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos».

Tal como señala Bueno (1996), la dirección estratégica es un sistema de

planificación-acción definido mediante tres fases, constitutivas de su proceso lógico de
desarrollo o metodología:

Análisis estratégico: incluye el análisis externo e interno de la empresa.

Planificación estratégica.
Implantación y control estratégico.

Cada uno de estos puntos será objeto de estudio en los siguientes capítulos.

1.3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo de la empresa consiste en la evaluación de todas aquellas circunstancias,

cambios y tendencias que suceden en el entorno de la empresa y que están más allá de
su control.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Análisis del entorno general

Para estudiar este apartado lee las páginas 87-89 del libro: Guerras, L. Á. & Navas, J. E.
(2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Madrid: Civitas Ediciones.

En este punto se trata de analizar el medio general en el que actúa la empresa. En

general, este medio se ha caracterizado en los últimos años por ser dinámico, complejo,
diverso y hostil frente a las posibles acciones de la empresa lo cual exige, a la vez que
condiciona, la formulación de determinadas estrategias. De acuerdo con lo anterior, es
necesario conocer los posibles escenarios competitivos en los que la empresa puede
enfrentarse.

Mediante el análisis PEST realizamos un análisis del entorno estratégico externo en el

que trabaja la empresa, teniendo en cuenta factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos, que por lo general están fuera del control directo de la empresa.

Teniendo en cuenta que las opciones pueden ser casi infinitas a continuación podemos
ver un ejemplo de factores que pueden ser considerados en el análisis:

Políticos Económicos Socioculturales Tecnológicos

Crecimiento Investigación y
Estabilidad política Mercado de trabajo
económico Desarrollo (I+D)
Inversión en
Política económica Inflación Distribución de la renta
investigación
Políticas fiscales Paro Demografía Nuevas tecnologías
Organización de la Evaluación de la Conocimientos científicos
Educación
administración productividad y tecnológicos
Valores, actitudes,
Políticas de Evolución de la Infraestructura científica
normas de vida y
desempleo balanza comercial y tecnológica
creencias (cultura)
Legislación de
Recursos
protección al Uso y costo de la energía
energéticos
consumidor

Política industrial

Barreras de
entrada

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Análisis del entorno específico o sector industrial

Según la Real Academia de la Lengua Española sector se define como «el conjunto de
empresas o negocios que se engloban en un área diferenciada dentro de la actividad
económica y productiva», esto es, el conjunto de empresas y negocios que realizan la
misma actividad principal. Por tanto, según lo anterior:

El análisis del entorno específico hace referencia a aquellos factores externos

estratégicos relacionados con el sector industrial en el que la empresa realiza su actividad.

Análisis de la estructura de la industria

Para estudiar este apartado lee las páginas 99-105 del libro: Guerras, L. Á. &
Navas, J. E. (2012). Guerras, L. Á. & Navas, J. E. (2012). Fundamentos de dirección
estratégica de la empresa. Madrid: Civitas Ediciones.

La estructura del sector en el que la empresa opera condiciona en parte las

posibilidades de la empresa de obtener rentabilidad. Esto es, dicha estructura ofrece
una serie de oportunidades, así como de amenazas a las empresas del sector, que
determinan en sí el grado de atractivo de dicho sector.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter (1992) nos permite identificar dichas
oportunidades y amenazas:
o Intensidad de la competencia actual.
o Competidores actuales.
o Productos sustitutivos.
o Poder negociador de los proveedores.
o Poder negociador de por clientes.

Análisis de los competidores y grupos estratégicos

Para estudiar este apartado lee las páginas 106, 109 y 110 del libro: Guerras, L. Á.
& Navas, J. E. (2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Madrid:
Civitas Ediciones.

El análisis de los competidores se refiere al análisis y seguimiento de la estrategia

mantenida por aquellas empresas que son competencia directa. Para ello se ha de

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

recabar información sobre su actividad y situación a partir de las fuentes públicas

disponibles, y tratar de predecir su comportamiento a partir del conocimiento
generado. En sectores donde la competencia directa se limita a un número pequeño
de empresas este análisis resulta crucial para la formulación estratégica.

1.4. Análisis interno de la empresa

En el análisis interno el objetivo es identificar los conocimientos, recursos y

capacidades que tiene o requiere la empresa, ya que son fuente de fortalezas y
debilidades para desarrollar su actividad en comparación a sus competidores.

Análisis de la identidad

Edad y ciclo de vida: emergente, adolescente, desarrollada, madura, vieja.

Tamaño: pequeña, mediana, grande y muy grande.
Ámbito geográfico:
o Ámbito de actividades: local, regional, nacional, multinacional.
o Localización física: monoplanta, multiplanta.
o Dispersión espacial: concentrada, dispersa.
Tipo de propiedad:
o Propiedad privada o pública.
o Estructura familiar, concentrada o dispersa.
Estructura jurídica: S.A, S.L., Cooperativa, etc.
Campo de actividad: funciones, grupos de clientes, tecnologías.

Análisis interno de recursos y capacidades

Recursos de la empresa: conjunto de activos que posee la empresa para realizar

su actividad.
o Tangibles: físicos (edificios, maquinaria, vehículos, mobiliario, ordenadores…)
y financieros (dinero, derechos de cobro…).
o Intangibles: no humanos (patentes, tecnologías, marca, reputación…) y
humanos (conocimientos, habilidades, motivación…).

Capacidades: habilidades o competencias que permiten desarrollar adecuadamente

la actividad empresarial:

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

o Funcionales: orientadas a resolver aspectos técnicos o de gestión específicos.

o Culturales: vinculadas a las actitudes y valores de las personas (trabajo en
equipo, actitud ante los cambios…).

Análisis funcional

Señalamos, aquí, las que consideramos variables principales en el análisis de cada

una de las áreas funcionales de una empresa:

Área comercial: cuota de mercado, producto, imagen, fuerza de ventas, red de

distribución, publicidad.
Área de producción: estructura de costes, control de calidad, productividad,
proceso de producción, etc.
Área financiera: estructura financiera, coste del capital, inversiones y rentabilidad,
solvencia, etc.
Área tecnológica: tecnología disponible, inversión en I+D, etc.
Área de recursos humanos: sistema de incentivos, clima laboral, formación, etc.
Área de organización y dirección: estilo de dirección, estructura organizativa,
sistemas de información y decisión, cultura empresarial, etc.

La cadena de valor

Para estudiar este apartado lee las páginas 120, 121 y 123 del libro: Guerras, L. Á. &
Navas, J. E. (2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Madrid:
Civitas Ediciones.

El análisis de la cadena de valor (Porter 1987) se basa en identificar aquellas

actividades que generan mayor valor para la empresa y que son determinantes
de la mayor o menor competitividad de esta en el mercado.

Porter (1987) clasifica las distintas actividades en la empresa en función de su relación

directa o indirecta con la producción del producto final. De este modo, diferenciamos
actividades primarias (logística, marketing y ventas, producción, postventa...) de
actividades de apoyo (aprovisionamiento, tecnología, RRHH., infraestructura...).

La ventaja competitiva puede provenir del diseño o ejecución excelente de una o más
actividades, así como de la adecuada interrelación entre ellas.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

El perfil estratégico y análisis DAFO

Para estudiar este apartado lee las páginas 248-252 del libro: Bueno, E. (1996). Dirección
Estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos. Madrid: Ediciones Pirámide.

Con el objetivo de resumir la evaluación realizada de los puntos fuertes y débiles de la

empresa, así como de las oportunidades y amenazas externas, se han desarrollado
técnicas gráficas y matriciales que nos permiten visualizar nuestra situación.

El perfil estratégico es una técnica gráfica en la cual la empresa se posiciona frente al

competidor. Dicho competidor puede referirse al competidor líder del sector o bien a un
competidor tipo definido en base a los valores promedio del grupo estratégico en el que
se localice la empresa.

Al análisis DAFO es un análisis en forma matricial donde quedan recogidos tanto el

diagnostico interno como externo realizado previamente para la empresa.

1.5. Definición de objetivos y formulación de estrategias

Para estudiar este apartado lee las páginas 56-62 del libro: Guerras, L. Á. & Navas, J. E.
(2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Madrid: Civitas Ediciones.

Definición de la misión y objetivos

Siguiendo a Guerras y Navas (2007), la misión, que es específica para cada empresa, ha
de aglutinar la identidad y personalidad de la empresa desde un punto de vista general y
tal que se definan las siguientes variables:

Definición del campo de actividad de la empresa.

Identificación de las capacidades esenciales.
Valores, creencias, filosofía y cultura organizativa.

La visión pretende concretar lo que la empresa debería ser en el futuro, esto es, refleja la
imagen mental de lo que sería el propósito estratégico. Sus características principales son:

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Incorpora idea profunda de triunfo.

Es estable a lo largo del tiempo.
Precisa del esfuerzo y compromiso de toda la empresa.

Los objetivos estratégicos son aquellos retos empresariales que hemos de ir

alcanzando para, desde la realidad actual de la empresa, alcanzar el futuro deseado
manifestado en la visión empresarial.

Las características principales de los objetivos estratégicos son:

Medibles.
Específicos.
Consistentes con la visión y la misión.
Realistas o alcanzables.
Desafiantes o capaces de crear sensación de urgencia que movilice.
Fijados en el tiempo o con plazo temporal.

Formulación de las estrategias

Proceso por el cual se evalúan las diferentes opciones estratégicas de que se dispone en
base al análisis estratégico previamente realizado y en congruencia con los objetivos y
visión definidos.

Identificamos tres grupos principales de estrategias:

Estrategias competitivas:
o Estrategias de liderazgo en costes: consiste en lograr el liderazgo en costes del
sector mediante un conjunto de políticas orientadas a dicho objetivo.
o Estrategia de diferenciación: consiste en buscar consolidar frente a la competencia
una diferencia importante y deseada por el comprador, lo cual permitirá subir
precio y margen de beneficios.

o Estrategia de enfoque o especialización (nicho): se trata de llevar a cabo cualquiera

de las estrategias anteriores en un ámbito competitivo más reducido donde la
competencia nos está ofreciendo un servicio deficitario. Dicho ámbito debe
presentar un potencial de crecimiento adecuado y ser lo suficientemente grande
para conseguir la rentabilidad deseada.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Estrategias con base en el grado de madurez de la industria:

o Estrategias para industrias nuevas o emergentes.
o Estrategias para industrias maduras.
o Estrategias para industrias en declive.
o Estrategias para sectores industriales fragmentados.

Estrategias de desarrollo:
o Estrategias de expansión: se trata de intensificar el esfuerzo en la actividad actual
de la empresa.
- Penetración en el mercado: aumentar las ventas mediantes técnicas de marketing.
- Desarrollo de mercado: buscar nuevos mercados para nuestro producto.
- Desarrollo de productos: evolucionar o mejorar nuestro producto.

o Estrategias de diversificación: la empresa amplía su campo de actividades hacia

una actividad afín a la que ya realizaba (diversificación homogénea) o hacia
actividades que nada tengan que ver con su actividad principal hasta la fecha
(diversificación heterogénea).

La diversificación vertical se produce cuando una empresa absorbe todos los

procesos de la cadena productiva, desde la obtención de la materia prima hasta la
venta y distribución del producto.

Al evaluar las diferentes opciones se ha de considerar si la estrategia en cuestión es:

Conveniente, es decir, adecuada para las circunstancias identificadas en el análisis

estratégico: condiciones actuales de la empresa —fortalezas y debilidades— y retos a
los que se enfrenta —amenazas y oportunidades—.
Aceptable, esto es, para cualquier grupo de interés de la empresa, la estrategia
considerada implica una mejora en su situación.
Factible, es decir, la organización posee los recursos y competencias necesarias para
aplicar la estrategia elegida.

1.6. Implantación y control de la estrategia

Para estudiar este apartado lee las páginas 287-289 del libro: Guerras, L. Á. & Navas, J. E.
(2012). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Madrid: Civitas Ediciones.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

La implantación de la estrategia es el proceso que asigna las tareas y acciones que se

han de llevar a cabo para alcanzar los objetivos fijados en la planificación estratégica. Es el
proceso que indica qué, quién, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y metas deseadas.
Por tanto, la implantación hace que se cumplan los objetivos y metas de la empresa.

Según lo dicho anteriormente, resulta crítico la implicación de toda la compañía,

comenzando por el mismo CEO (Chief Executive Officer) y descendiendo por toda la
cadena de mandos de la empresa. Es imprescindible la comunicación, el desarrollar en
el personal un sentido de identificación con el proceso y el sentido de la responsabilidad
para con el cumplimiento de las tareas y acciones.

El control estratégico es aquel orientado a garantizar que los objetivos fijados y

resultados esperados, determinados en la planificación estratégica, se hagan realidad. Se
ha de diferenciar del control de gestión, el cual se focaliza en el control presupuestario
tradicional, siendo el control estratégico más amplio y, tal como señala Bueno (1996),
enfocado a los siguientes aspectos:

Evaluar la eficacia del plan estratégico o medida del logro de los objetivos planteados.
Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratégica y relacionarlos con
las unidades de responsabilidad de la empresa, según un sistema de alertas.
Determinar la calidad de la gestión en el desarrollo del plan estratégico.
Formular un sistema de alertas y respuestas tempranas ante posibles desvíos.
Observar la adecuación de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.

1.7. Referencias bibliográficas

Bueno, E. (1996). Dirección Estratégica de la empresa: metodología, técnicas y casos.

Madrid: Ediciones Pirámide.

Guerras, L. Á. & Navas, J. E. (2012). Fundamentos de dirección estratégica de la

empresa. Madrid: Civitas Ediciones.

TEMA 1 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Lo + recomendado

No dejes de leer…

Estrategia en tiempos de incertidumbre y crisis

Masifern, E. (2002). Estrategia en tiempos de incertidumbre y crisis. IESE. Revista de

antiguos alumnos, 88, 12-18.

En menos de cincuenta años el entorno empresarial se ha visto totalmente modificado.

Actualmente, la empresa se mueve en un entorno de muy alta incertidumbre, lo cual hace
necesario pasar de la empresa de «ordeno y mando» a la empresa donde son necesarios
directivos versátiles, ágiles, promotores/emprendedores, capaces de variar la estrategia en
tiempo real y que empujen a las empresas y personas a reinventarse continuamente. Debido
a esto, la planificación estratégica evoluciona hacia el pensamiento estratégico, donde
estrategia, organización y día a día, forman un trío perfectamente acompasado,
imprescindible para alcanzar el éxito en la organización.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.ee-iese.com/88/pdf/Masifern.pdf

No dejes de ver…

El control estratégico y sistemas de información para la dirección

Estos dos vídeos de la Universidad Miguel Hernández de Elche revisan el concepto y proceso
de control estratégico incidiendo en todas aquellas actividades que conlleva: medición de
resultados, definición de sistemas de control interno y diseño de un sistema de información.

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Business Intelligence para la Toma de Decisiones

Accede a los vídeos desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:
Lec. 7.4:
https://www.youtube.com/watch?v=WoXVOF8IH00&index=56&list=PLClKgnzRFYe4
u41LvrCwDGkl-t1HqUe3b
Lec. 7.5:
https://www.youtube.com/watch?v=nB_1ao50B0Y&index=57&list=PLClKgnzRFYe4u
41LvrCwDGkl-t1HqUe3b

No dejes de visitar…

My Strategy Plan

Página web/tutorial donde se ofrece una metodología paso a paso para la creación de tu
plan estratégico, aportando ideas, vídeos, explicaciones, ayudando a establecer sistemas
de seguimiento, reuniones estratégicas, etc.

Accede al tutorial desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

http://www.mystrategyplan.com/Default.aspx?id=458316

TEMA 1 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)