I V1-''
TABLA RESUMEN DE TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Tipos de Características Ventajas
Departamentalización
FUNCIONAL Agolpamiento por acti-
vidad o funciones prin-
cipales. División interna
del trabajo por especiali-
dad. Auto orientación.
Introversión
PRODUCTOS 0 Agrupamiento por resul-
SERVICIOS tados en cuanto a pro-
ductos o servicios. Divi-
sión del trabajo por
líneas de productos /
servicios. Énfasis en los
productos y servicios.
Orientación hacia los
resultados
GEOGRÁFICA 0 Agrupamiento conforme
TERRITORIAL a la localización geográ-
fica o territorial. Énfasis
en la cobertura geográfi-
ca. Orientación para el
mercado. Extraversión
CLIENTELA Agrupamiento conforme
al tipo o volumen de la
clientela o compradores.
Énfasis en e! cuente.
Orientación extrovertida
más dirigida hacia el
cliente que hacia la em-
presa.
PROCESO Agrupamiento por fases
de procesos, del produc-
to o de la operación.
Énfasis en la tecnología
utilizada. Introversión.
PROYECTOS Agrupamiento en fun-
ción de los resultados en
cuanto a uno o más pro-
yectos. Requiere estruc-
tura organizacional
flexible v adaptable a las
circunstancias del pro-
yecto. Precisa alto grado
de coordinación entre
órganos para cada pro-
yecto.
Desventajas
Mayor utilización de
personas especializadas
y recursos. Agrupamien-
to para actividad conti-
nuada, rutinaria y esta-
blecida a largo plazo
Definición de la respon-
sabilidad por productos
o servicios, facilitando la
evaluación de los resul-
tados. Mejor coordina-
ción Ínter-departamental.
Mayor flexibilidad.
Facilita la innovación
ideal para circunstancias
cambiantes.
Mayor adaptación a las
condiciones locales o
regionales. Fija respon-
sabilidades locales y
regionales, facilitando la
evaluación. Ideal para
las empresas mayoristas.
Dispone a la organiza-
ción para satisfacer las
demandas de los clien-
tes. Idea! cuando e! ne-
gocio depende del tipo o
volumen de la clientela.
Fija las responsabilida-
des por cliente.
Mejor arreglos físicos y
disposición racional de
los recursos. Utilización
económica de la tecno-
logía. Ventajas econó-
micas del proceso. Ideal
cuando la tecnología y el
producto son estables y
permanentes. ' -'",
Ideal cuando la concen-
tración de recursos es
grande y provisional,
además, cuando el pro-
ducto es de gran calidad.
Orientada hacia resulta-
dos concretos. Alta con-
centración de recursos e
inversiones, con fechas y
plazos de ejecución.
Adaptación al desarrollo
técnico. Ideal para pro-
ductos altamente com-
plejos.
Cooperación interdepar-
tamental mínima. Con-
traindicada para circuns-
tancias ambientales
impredecibles y cam-
biantes.
Disminución de la espe-
cialización. Alto costo
operacional por la dupli-
cación de las especiali-
dades. Agrupamiento
contraindicado para
circunstancias estables y
rutinarias. Énfasis en la
coordinación, en detri-
mento de la. especializa
ción.
Disminuye la coordina-
ción (sea la planeación,
ejecución y control) de
la organización como un
todo. Disminución de la
especialización.
Vuelve secundaria las
demás actividades de la
organización (como
producción c finanzas).
Sacrifica los demás
objetivos de la organiza-
ción (productividad,
lucratividad, eficiencia
etc.)
Agrupamiento contrain-
dicado cuando la tecno-
logía sufre cambios y
existe desarrollo tecno-
lógico. Falta de flexibi-
lidad y adaptación a los
cambios.
Concentra personas y
recursos en cada proyec-
to provisionalmente.
Cuando termina un pro-
yecto hay incertidumbre
en cuanto a otros Dis-
continuidad y parálisis.
Imprevisión en cuanto a
nuevos proyectos. An-
gustia de los especialis-
tas cuando se trata de su
propio futuro.
•
90 PORTAFOLIO Editorial
J f l Jueves 27 de
%X \J junio de 2002

¿
Por qué fracasan las empresas?
n reciente edición de Fortu- Nada más peligroso que la excesi- de hubris" (cuando los mortales se

E
_
ne, la prestigiosa revista es-
tadounidense de negocios,
hay un estupendo articulo sobre las
principales causas de las quiebras
va complacencia - pensar que como
se ha tenido un éxito prolongado,
la tendencia positiva continuará
indefinidamente. Los buenos re-
creían seres superiores, los Dioses
los castigaban con infortunios -pa-
ra recordañes su condición de hu-
manos).
de las empresas de ese país. Por sultados relajan los controles, en-
considerar valiosas las lecciones sucian la lupa, desactivan las alar- * Por temerle más al Presidente y
aprendidas, compartiremos las que mas. a la Junta Directiva, que a la com-
nos parecen más aplicables al caso petencia. Las empresas cuyos eje-
colombiano - con nuestros comen- * Por echarle la culpa de los pro- cutivos le dedican más tiempo,
tarios, con el ánimo de contribuir blemas a factores externos. En la in- energía y recursos a complacer a
a una mejor gestión de las empre- mensa mayoría de los casos, las em- los jefes- en lugar de prestarle aten-
sas nacionales. presas se quiebran por malos ma- ción a sus clientes, a las fortalezas
Antes de entrar en materia, un nejos gerenciales, -no por las fluc- y movidas de sus rivales, a profun-
par de datos impresionantes sobre tuaciones del dólar, el nivel del cos- dizar en el conocimiento de sus
la magnitud de los fracasos y pér- to del dinero, la recesión en ciertos mercados - terminan en la olla.
mercados, una reforma tributaria,
didas significativas de valor de la
o el clima. La evidencia demuestra
firmas de ese país: el año pasado se
quebraron 257 empresas con accio- que la incompetencia gerencia! es- * Por cambiar frecuentemente de
nes inscritas en bolsa, que teníande lejos la causa número uno de estrategia. Bien lo ha expresado el
activos por valor de 258 mil millo-
mortandad de los negocios. "Gurú" mundial del crucial tema de
nes de dólares; y en la última des- la estrategia - Michael Porter: una
torcida del mercado accionario, 26 * Por exagerar la toma de ries- firma que modifica a cada rato su
de las 100 empresas más grandes gos. Los empresarios por naturale- estrategia, no tiene una estrategia.
perdieron dos tercios de su valor za deben ser arriesgados. Pero no Y no contar con una estrategia - la
hay que excederse, deben fijarse lí- carta de navegación en el turbu-
en el mercado accionario. Ahora si,
al grano; veamos por qué fracasan mites según el entorno macro y mi- lento mar de los negocios - es el co-
o se desvalorizan mucho las em- cro en el que opere la firma. Mu- mienzo del fin.
presas:' ; ' chas quiebras obedecen a un exce-
so de optimismo, y a lo que los an- Mensajes a
* Por dormirse en los laureles. tiguos griegos llamaban el "delito maurodqportafolio.com.co

VITAMINA

"Concentre todos
sus pensamientos
en la tarea que
tiene a la mano;
los rayos del sol
no encienden un
fuego sino hasta
que se enfocan".
Alexander Graham Bell

BUZÓN ECONÓMICO