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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE QUÍMICA E INGENIERÍA QUÍMICA

“ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CALIDAD”

Tema: APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE INCERTIDUMBRE


EN LA AMPLIACIÓN DE ESPACIOS DE BODEGAS

PROFESOR:
BARRUTIA FEIJOO, WALTER ESTEBAN

ALUMNOS:
 COLORADO LUDEÑA, JUAN MANUEL
 CRUCES MALDONADO, STEPHANY
 CUENTAS LARRAURI, FABIOLA
 MORALES MEJICANO, CARMEN ANITA
 VILLAZANA HUALLULLO, WÉNDOLY

Ciudad Universitaria, 17 de Septiembre del 2018


TABLA DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................ 2
II. OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 2
III. ANÁLISIS Y DESARROLLO .......................................................................................................... 3
IV. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 10
V. RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 11
VI. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 12
I. INTRODUCCIÓN

La incertidumbre y el riesgo son parte de la realidad que enfrentan los individuos,


las empresas y los países. En ingeniería nos enfrentamos con problemas tan
diversos como la elección de la ampliación de un espacio ya existente que puede
ser llevado a cabo en distintos periodos de tiempo. Las consecuencias de tomar
decisiones equivocadas son tan grandes que es conveniente contar con un método
eficiente para enfrentar dichas situaciones, ya que siempre existe incertidumbre
sobre lo que puede acontecer.

El análisis de la incertidumbre es especialmente valioso cuando los resultados son


de gran importancia y se desea tomar decisiones para lograr los objetivos
empresariales. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere
mayor beneficio.

En este trabajo se presenta el diagrama de incertidumbre para la resolución de un


ejemplo sobre la ampliación de espacios de bodegas.

II. OBJETIVOS

 Aplicar de manera adecuada el diagrama de incertidumbre para la elección


de la alternativa con la que se maximicen los ingresos de la empresa.

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III. ANÁLISIS Y DESARROLLO

La empresa Micro Distributors está considerando una ampliación de 50,000 pies


cuadrados de espacio de bodegas a una instalación existente, en el curso de
los siguientes dos años. Se están considerando tres proposiciones de
expansión:

1) Añadir 10,000 pies cuadrados ahora y los siguientes 40,000 pies cuadrados
dentro de dos años.
2) Añadir 20,000 pies cuadrados ahora y 30,000 pies cuadrados dentro de dos
años.
3) Realizar la totalidad de la expansión ahora. Las estimaciones de construcción
muestran ahorros considerables en los costos al hacer las ampliaciones tan
pronto como sea posible.

Estimaciones de construcción

Hoy Dos años después

Magnitud
Magnitud de de
expansión expansión
(miles de Costo (miles de Costo
pies (millones pies (millones
Alternativa cuadrados) de dólares) cuadrados) de dólares)
1 100 1.00 400 3.2

2 200 1.75 300 2.6


3 500 3.30 --- ---

El personal de mercadotecnia de Micro Distributors recomienda adoptar un


enfoque prudente con una expansión escalonada; favorecen las alternativas 1 y
2. Aun cuando se espera que la expansión tenga como resultado la creación de
una demanda adicional, otras fuerzas que se encuentran fuera del control de
Micro Distributors pueden ocasionar una caída en la demanda. Micro
Distributors se quedaría con una capacidad de almacenamiento excesiva e
improductiva. Una expansión moderada ahora permitiría un periodo de
observación de la demanda de dos años, antes de tomar la decisión de una
expansión adicional.

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Se seleccionó un horizonte de planeación de 10 años. Se obtuvieron las
siguientes estimaciones sobre la demanda y las utilidades netas de operación.

Estimaciones para los primeros dos años


Alternativa 1 Alternativa 2

Bajo Alto Bajo Alto


Nivel de demanda
Ingresos de operación netos
totales (millones de dólares) 1.0 1.3 0.8 1.4
Probabilidad
0.4 0.6 0.3 0.7

Estimaciones para los años 3-10


Alternativa 1 Alternativa 2
Con
Sin expansión Con expansión Sin expansión
expansión
después de 2 después de 2 después de 2
después
años años años
de 2 años
Nivel de demanda Bajo Alto Bajo Alto Bajo Alto Bajo Alto
Ingresos de operación
netas totales (millones 2.4 7.2 3.8 5.8 2.4 7.2 3.2 6.4
de dólares)
Probabilidad (si la
demanda fue alta en los 0.2 0.8 0.3 0.7 0.2 0.8 0.3 0.7
años 1 y 2)
Probabilidad (si la
demanda fue baja en los 0.3 0.7 0.8 0.2 0.4 0.6 0.7 0.3
años 1 y 2)

Para la alternativa 3, la utilidad de operación del periodo de 10 años se estima


en 9 millones de dólares con una probabilidad de 0.5; de 6 millones de dólares
con una probabilidad de 0.3 y una utilidad de 2 millones de dólares con una
probabilidad de 0.2. ¿Cuál es la mejor alternativa? Para efectos de sencillez
ignórese el valor del dinero en el tiempo.

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5
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Análisis de futuro a presente:

Del evento “d” su valor estimado o esperado es:

V.E.d=$7.2x0.8+$2.4x0.2=$6.24

Del evento “e” su valor estimado o esperado es:

V.E.e=$5.8x0.7+$3.8x0.3=$5.2

La consecuencia financiera total de la alternativa superior de la decisión “B” es:

C.F.T= $6.24-$3.2= $3.04

La consecuencia financiera total de la alternativa inferior de la decisión “B” es:

C.F.T= $5.2-0= $5.2

Por lo tanto, en la decisión “B” se elige la alternativa inferior ya que $5.2 es mal
alto que $3.04.

Del evento “f” su valor estimado o esperado es:

V.E.f=$7.2x0.7+$2.4x0.3=$5.76

Del evento “g” su valor estimado o esperado es:

V.E.g=$5.8x0.2+$3.8x0.8=$4.2

La consecuencia financiera total de la alternativa superior de la decisión “C” es:

C.F.T= $5.76-$3.2= $2.56

La consecuencia financiera total de la alternativa inferior de la decisión “C” es:

C.F.T= $4.2-0= $4.2

Por lo tanto, en la decisión “C” se elige la alternativa inferior ya que $4.2 es mal
alto que $2.56.

Del evento “h” su valor estimado o esperado es:

V.E.h=$7.2x0.8+$2.4x0.2=$6.24

Del evento “i” su valor estimado o esperado es:

V.E.i=$6.4x0.7+$3.2x0.3=$5.44

La consecuencia financiera total de la alternativa superior de la decisión “D” es:

C.F.T= $6.24-$2.6= $3.64

La consecuencia financiera total de la alternativa inferior de la decisión “D” es:

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C.F.T= $5.44-0= $5.44

Por lo tanto, en la decisión “D” se elige la alternativa inferior ya que $5.44 es mal
alto que $3.64.

Del evento “j” su valor estimado o esperado es:

V.E.j=$7.2x0.6+$2.4x0.4=$5.28

Del evento “k” su valor estimado o esperado es:

V.E.k=$6.4x0.3+$3.2x0.7=$4.16

La consecuencia financiera total de la alternativa superior de la decisión “D” es:

C.F.T= $5.28-$2.6= $2.68

La consecuencia financiera total de la alternativa inferior de la decisión “D” es:

C.F.T= $4.16-0= $4.16

Por lo tanto, en la decisión “E” se elige la alternativa inferior ya que $4.16 es mal
alto que $2.68.

Del evento “a” su valor estimado o esperado es:

V.E.a= 0.6x($5.2+$1.3) +0.4x($4.2+$1)= $5.98

Del evento “b” su valor estimado o esperado es:

V.E.b= 0.7x($5.44+$1.4) +0.3x($4.16+$0.8)= $6.276

Del evento “c” su valor estimado o esperado es:

V.E.c= 0.5x$9+0.3x$6+0.2x$2= $6.7

La consecuencia financiera total de la alternativa superior de la decisión “A” es:

C.F.T= $5.98-$1= $4.98

La consecuencia financiera total de la alternativa central de la decisión “A” es:

C.F. T= $6.276-$1.75= $4.526

La consecuencia financiera total de la alternativa inferior de la decisión “A” es:

C.F.T= $6.7-$3.3= $3.4

Por lo tanto, en la decisión “A” se elige la alternativa superior ya que $4.98 es mal
alto que $4.526 y $3.4.

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Determinando el mejor curso de acción a seguir (análisis de presente a
fututo):

En la decisión “A” elegir la alternativa superior. Luego en el evento “a” si ocurre la


posibilidad superior en la decisión “B” elegir la alternativa inferior. Por el contrario,
si en el evento “a” ocurre la posibilidad inferior, en la decisión “C” elegir la alternativa
inferior.

Por lo tanto, se debe de tomar la decisión de ampliar ahora con una magnitud de
expansión de 10000ft2. La demanda que genera ya sea alta o baja de esa
ampliación, se debe optar por no ampliar lo que falta en los 2 años siguientes ya
que generan mayor ingreso.

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IV. CONCLUSIONES

 En el diagrama de incertidumbre tenemos que escoger entre tres


consecuencias financieras de A y ellas son las siguientes: 4.98, 4.526 y 3.4,
se escoge 4.98 por maximizar los ingresos de la empresa y se descarta los
otros.
 Aunque las estimaciones de construcción sean menores si hace la
ampliación tan pronto sea posible, observamos que la consecuencia
financiera final es mayor cuando se construye dentro de dos años.
 Entre las tres posibles consecuencias financieras para A observamos que la
alternativa 3 es menor que las otras, aunque está presente ahorros al
construir la ampliación tan pronto sea posible.

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V. RECOMENDACIONES

 Para determinar el mejor curso de acción debemos utilizar un diagrama de


incertidumbre en una decisión u evento en una empresa.
 Tenemos que evaluar correctamente si se va a maximizar o minimizar los
costos.
 Armar nuestro diagrama de incertidumbre de derecha a izquierda y siempre
empezar la evaluación de izquierda a derecha.

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VI. BIBLIOGRAFIA

 Amaya Amaya Jairo (2004). Toma de decisiones gerenciales: métodos


cuantitativos aplicados a la administración. Colombia.

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