TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS.

ALUMNO:

JOSÉ MANUEL JIMÉNEZ GONZÁLEZ

MATERIA:

Productividad aplicada.

DOCENTE:

Ing. Víctor Manuel Alvarado Escobar.

CARRERA:

INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEMESTRE Y GRUPO:

9 “D”

FECHA DE ENTREGA

18/SEP/18
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2.1 Junta de presentación

Reuniones.

Son de un determinado número de personas para tratar un tema o varios sobre

diversos aspectos. Una persona principalmente la dirige y se encarga de definir
claramente los temas a tratar, así como los objetivos de la reunión.

Tipos de reuniones

Reuniones de ventas, de marketing, de lanzamiento, firmas de acuerdos, tratados,

cooperación, de accionistas, de negociación. Lo primero es elegir el espacio
adecuado al tipo de reunión.

Organizar la reunión

Hay que diferenciar la reunión según su tamaño y las personas que asisten. Si es
pequeña y de empresa, puede ser el propio conductor de esta. Si la reunión es más
grande y participan muchas personas, es conveniente colocar un cartel en el sitio
correspondiente con el nombre y cargo de la persona que va a ocupar ese sitio. Una
vez situados todos los asistentes, se procede a una bienvenida de los asistentes a
la reunión.

Posteriormente es vital, aclarar las premisas de la reunión de forma precisa:

Exposición del tema principal.

Esquematizar el asunto principal.
Aportación de puntos de vista de los asistentes.
Establecimiento de turnos.
Puntos clave a discutir y posibles conclusiones.

Consejos

Hay que suscitar el interés de los participantes desde un principio.

evitar las conversaciones privadas que suelen distraer y no suelen aportar nada al
grupo de reunidos.
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Hay que ser educados y respetuosos, aunque no estemos de acuerdo.

Hay que evitar terminar la reunión sin lograr unas conclusiones claras.

Todas las reuniones deben tener unos objetivos perfectamente definidos y si estos
no se cumplen.

Clase de mesas:

Herradura: También se la conoce como "U" invertida. Suele utilizarse cuando se

congregan tres grupos o delegaciones, situando a la delegación anfitriona en la
cabecera de esta, y a las otras dos a sus respectivos lados. El lado derecho o
izquierdo suele estar acordado con anterioridad a la reunión.

Circular. Es limitada en cuanto a su diámetro. Pero suele tener la ventaja de ofrecer

una sensación de mayor igualdad entre los reunidos y da mayor cordialidad.

Polígono. Las formas poligonales son muy utilizadas para múltiples grupos o
delegaciones. Son ideales porque delimitan en cada lado de su polígono el grupo o
delegación que la debe ocupar. Son también limitadas en cuanto a su tamaño.
Rectangular. Muy utilizada en reuniones con dos grupos o delegaciones (empresa
y trabajadores en una negociación, por ejemplo). Ambos grupos se sientan
enfrentados.

Oval. Es similar a la rectangular, pudiendo establecer las presidencias de forma

central o en las cabeceras (al igual que sucede con la mesa rectangular).

2.2 Estudio del supervisor

Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener información que

no se puede obtener de inmediato. Entre la información que el consultor suele
obtener por medio de la observación cabe mencionar la siguiente:
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 Trazado de la fábrica, los almacenes y las oficinas;

 Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; métodos de
trabajo;
 Ritmo y disciplina del trabajo;
 Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación, orden y
limpieza);
 Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los
supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; Relaciones
interpersonales y entre grupos.

Informes especiales

Se puede pedir a individuos o equipos de la organización cliente que ayuden en la

realización del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial Este debería
incluir cualquier información de apoyo que el autor pueda proporcionar.

Este método es selectivo; en cooperación con el cliente, el consultor elegiría a los

empleados que es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que
se trate, que están conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos
realizados en el pasado para resolver el problema.

Cuestionarios

En la consultoría de empresas un cuestionario es útil para obtener un número

limitado de hechos sencillos de un gran número de personas (por ejemplo, en un
estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre sí (por ejemplo,
los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una región). Entrevistas

En la consultoría de empresas, las entrevistas son ciertamente la técnica más

utilizada para recopilación de datos, junto con la recuperación de los datos
registrados. Las preguntas se complementan y apoyan recíprocamente, se
confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Al planificar las
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entrevistas, el consultor determina qué datos desea obtener, de quién, cuándo,

dónde y cómo.

REUNIONES PARA LA RECOPILACION DE DATOS

En el diagnóstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reunión

especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio. Se
debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunión se pasen
a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos
suficientes.

Estudio de la actitud de los empleados

Las actitudes del personal de la organización cliente desempeñan cierto papel en la

mayor parte de las tareas de consultoría.

El consultor está atento a las actitudes al observar las operaciones y los

procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro contacto que tenga con el
cliente y su personal.

Estimaciones

Toda estimación es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos

establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a
estimaciones sólo cuando no se dispone de hechos probados, o por algún motivo
éstos son difíciles de obtener.

2.3 Estudio de Variación

Es el empleo de técnicas estadísticas (promedios, dispersión, distribución de la

frecuencia, correlación y regresión), y se utilizan con frecuencia otras técnicas, entre
ellas el uso de modelos matemáticos y técnicos gráficos. El estudio de variación es
un concepto que es esencial para analizar diferentes fenómenos físicos y de la vida
cotidiana. Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá
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de la investigación y evaluación, la meta última del proceso de consultoría consiste

en iniciar el cambio y el análisis de los hechos debe acercarnos a esa meta.

Pasos.

Elaboración de los datos

Antes de someter los datos a las actividades analíticas más arriba descritas, es
preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de su
integridad, así como de la claridad de los registros y de la presentación, la
eliminación o corrección de errores y la comprobación de que se han aplicado
criterios uniformes al reunir los datos

Clasificación

Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificación múltiple (por
ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba diversas
clasificaciones posibles antes de optar por la más oportuna para los fines de su
tarea.

Los principales criterios de clasificación empleados por los consultores son los
siguientes:

 tiempo
 lugar (unidad o dependencia)
 responsabilidad
 estructura

Análisis de los datos organizados.

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se

analizan para determinar relaciones: proporciones y tendencias. Según la índole del
problema y el objetivo de la misión de consultoría, para analizarlos datos se utilizan
las técnicas estadísticas señaladas anteriormente.

La comparación señalada se efectúa generalmente en varios grupos:

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 Ventas
 Producción
 Gastos de Venta y Administración
 Variación financiera

Las diferencias positivas y negativas en los aspectos indicados anteriormente deben

ser estudiadas con la misma importancia, puesto que, el análisis racional permitirá
a la administración, determinar qué área de la organización no está trabajando
adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cuáles están cumpliendo
normal o superiormente.

Análisis casual

Este análisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los
cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones,
resultados o problemas son conocidas, las medidas se podrán concentrar en esas
causas y tratar de cambiarlas (si se pueden cambiar, por supuesto).

2.4 Estudio de Arranque y Terminación

Una de las características de cualquier proyecto es que tiene fecha de inicio y fecha
de terminación. Esto parece muy simple pero no existen estándares universales que
se recomienden para ninguna de las dos fechas la fecha de inicio o termino depende
de las necesidades de cada organización.

Después de que el proyecto es definido y planeado, la ejecución real del proyecto

puede iniciar y se pueden crear los productos del proyecto. A esto se le llama ciclo
de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto está rodeado de dos eventos:

Una junta de proyecto de arranque para iniciar oficialmente la ejecución del

proyecto.

un conjunto de actividades de cierre del proyecto para finalizar oficialmente el

mismo.
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Arranque

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado
en el proyecto. Es obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo
un momento en que el trabajo no se estaba llevando a cabo y un momento en que
el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en algún momento de hecho
“inició”.

Consecuencias de no definir fechas de inicio de un proyecto:

Responsabilidad del equipo de proyecto. Es conveniente que el consultor

asignado al proyecto sea el responsable del proyecto a partir del momento en que
es asignado. Si el reloj del proyecto inicia antes de que sea asignado, es posible
que algunas decisiones hayan ya sido tomadas y que algunos recursos hayan sido
ya utilizados.

Por esta razón, quizás el proyecto debe iniciar oficialmente cuando el consultor de
proyecto sea asignado, mientras que los miembros del equipo son responsables de
los que suceda después de que el Acta del proyecto y cronograma sean aprobados,
o después de que la reunión de arranque del proyecto se lleve a cabo.

Proceso de mejora. Muchas compañías llevan un registro de la duración total de

los proyectos y de los intentos de disminuir su duración promedio. Es importante
que todos los elementos que están dentro de la compañía utilicen

un punto común de inicio y fin. De otra forma las estadísticas de la duración del
proyecto no serán significativas.

Finanzas / contabilidad. Muchos proyectos de consultoría tienen gastos de capital

desde un punto de vista contable (en oposición al gasto contable). El definir con
precisión cuando inicia un proyecto tiene consecuencias en términos del trabajo que
puede ser capitalizado y el trabajo que necesita ser gastado.
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Comparaciones con otras compañías. Si comparamos cuanto tiempo toma a la

organización entregar proyectos contra el tiempo que tardan otras organizaciones o
compañías, tenemos que asegurarnos en qué momento las compañías con las que
se compara definen su fecha de inicio Si nuestra compañía considera que un
proyecto inicia cuando el consultor de proyecto es asignado y otras compañías
inician el reloj en la reunión de arranque, va a aparecer que nuestra compañía toma
más tiempo para entregar los proyectos.

Junta de arranque

El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el

proyecto ha iniciado y asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es
el proyecto de consultoría. La junta de arranque es el momento para reunir a todos
los miembros del equipo, clientes y representantes de principales de los grupos de
interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto. Puntos que cubrir en
la junta de arranque

 El propósito del proyecto

 Alcance
 Entregables principales
 Riesgos
 Supuestos
 Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
 Fecha final

Cierre

El valor de tener planeada la terminación del proyecto está en aprovechar toda la

información y la experiencia acumuladas a lo largo de la vida como consultor y a lo
largo del proyecto mismo. Si la solución es implementada y el equipo se desmantela
inmediatamente, no se tendrá la oportunidad de atar los cabos sueltos, hacer
evaluaciones del personal, documentar los aprendizajes importantes o asegurar que
los entregables sean transferidos al área de soporte correspondiente.
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Eventos potenciales que pueden determinar la fecha de término del proyecto

La reunión de finalización del proyecto puede significar que el proyecto de

consultoría este oficialmente concluido. Aunque el finalizar el proyecto en la reunión
de finalización nos es un poco útil, no es la respuesta a la pregunta fundamental, ya
que todavía necesitamos decidir cuándo programar la reunión.

El proyecto termina cuando el dinero se acaba. Aunque en muchos proyectos esto

sucede realmente, el finalizar a proyecto cuando el presupuesto se acaba es una
respuesta financiera altamente arbitraria. Esto no responde la pregunta fundamental
de la Dirección del Proyecto de cómo definir la finalización de un proyecto.

Cuando el plan del proyecto de consultoría es creado, se debe pensar en las

actividades que necesitan ser desarrolladas para que el proyecto de consultoría sea
terminado de manera exitosa y apropiada. Estas actividades incluyen:

 Celebrar una junta de conclusión del proyecto

 Declarar éxito o el fracaso
 Transición de la solución a soporte
 Entrega de los archivos del proyecto
 Conducir revisiones de desempeño
 Dar terminación a todos los contratos
 Reasignar al equipo de soporte del proyecto