UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS

DE APURÍMAC
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

CONTROL DE OPERACIONES
MINERAS

“PERT – CPM”
DOCENTE : ING. GIOVANI FRIZANCHO T.
INTEGRANTES : GABRIEL PERALTA LEON
JEAMPIER HUAMANI CALLA
JOSE LUIS FELIX SAAVEDRA
NEICER JAUREGUI VARGAS

ABANCAY – 2017
ÍNDICE

ÍNDICE ......................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................3
I. OBJETIVOS......................................................................................................................... 4
1.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 4
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS..........................................................................................4
II. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................................... 5
III. ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT-CPM ......................................................... 6
IV. MÉTODO PERT-CPM ................................................................................................... 8
4.1. CARACTERÍSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN PROYECTO..................... 9
4.2. TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM ........................................ 11
4.3. APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL MÉTODO PERT- CPM................... 13
V. MÉTODO CPM ................................................................................................................. 13
VI. MÉTODO PERT ................................................................................................................ 15
6.1. TECNICAS PERT.......................................................................................................... 15
6.2. DIAGRAMA PERT .................................................................................................... 16
6.2.1. CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA PERT ........................................ 18
6.2.2. REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES ..................... 19
VII. DIFERENCIAS ENTRE LOS MÉTODOS PERT Y CPM ........................................ 21
VIII. VENTAJAS PERT Y CPM ............................................................................................... 22
IX. EJERCICIOS DE APLICACIÓN ................................................................................. 23
X. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 25
XI. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 25

2
INTRODUCCIÓN

Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una técnica que

logra la integración y el control de distintas y múltiples actividades que se
plantean en un proyecto y la estimación de su tiempo en las mismas.
La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han
enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una
problemática desde el punto de la planificación.
Los métodos y avances científicos han permitido demostrar cuales son las
posibles soluciones más viables a estas diatribas, así como el crecimiento
acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporción lo que tiene
que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas
herramientas, se combina en forma integral para producir una técnica más
depurada y flexible en las actividades gerenciales.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente
permitiendo una óptima aplicación de los recursos en las mismas y logrando una
maximización de los mismos, es por ello que en el presente trabajo, se va tratar
de explicar brevemente en qué consiste el Método PERT- CPM, así como sus
principales aplicaciones en la industria.

3
I. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

 Comprender los métodos PERT y CPM.

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Determinar las diferencias entre los métodos.

 Explicar la metodología del CPM.

 Explicar la metodología del PERT.

4
II. MARCO CONCEPTUAL

Un Proyecto es la búsqueda de la solución inteligente al planeamiento de un

problema tendente a resolver una necesidad humana. En forma específica y a
nivel de negocios, un proyecto es un plan para materializar o concretar una
alternativa empresarial.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir
en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation and review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los más usuales para un primer cometido.
En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos
que contemplen:

 Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.

 Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
 Diseño de equipo grande y complejo.
 Diseño e instalación de sistemas nuevos.
 Diseño y control de epidemias y otras múltiples aplicaciones en las cuales
se requiera una planificación adecuada.

En los proyectos como éstos, los administradores deben programar, coordinar

las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:

 Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

 Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
 Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma.
 Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto

5
III. ANTECEDENTES DEL MÉTODO PERT-CPM
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos
antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los
acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con
dichos proyectos.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que quieres decir evaluación de programa y
técnica de revisión, fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. Se desarrolló por la Armada
de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales,
por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
de armamentos del Polaris, empezando 1958, ya que con tantas componentes
y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.

La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el

gobierno como en el sector privado; actualmente se utiliza en todo el programa
espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro
de investigación de operaciones para la firma Dupont junto con la División
UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont,
buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la
planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para

formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

6
7
IV. MÉTODO PERT-CPM

De acuerdo a las definiciones consultadas referente al método PERT-CPM, se

puede entender dicho método como: La fusión de dos métodos, PERT y CPM,
creados sucesivamente y que al complementarse se convierten en una técnica
muy utilizada desde tiempos pasados y presentes, para tener un buen manejo o
funcionamiento de un plan muy bien estructurado que pasara a ser ejecutado.

El Método PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles

de información para los administradores del proyecto.

Basándose en redes muy bien diseñadas que ayuden a controlar, dirigir,

programar y ejecutar el plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar de
canales razonables para las actividades programadas. Según las definiciones
citadas el método PERT, determina, es decir fija las decisiones que deben
tomarse y el método CPM supone probabilidades, es decir, puede que ocurran
los hechos. El CPM también determina cuanto se puede tardar la actividad dentro
del proyecto sin retardar las otras actividades.

Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las

actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr
que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el
proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no
están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en
programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste
y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente
para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten, por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación
del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se
manipularán y remplazarán en respuesta a la disponibilidad de recursos.

El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal

entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados
de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilísticos o estocásticos.

Esta técnica nos permite la cimentación y visualización de un diagrama de red

representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. Así

8
miso las redes tienen un papel importante en el manejo de los proyectos
permitiendo demostrar las relaciones entre las actividades, además el nodo en
el diagrama de red es un aspecto de mucha importancia en un problema como
la fuente y destinación de bienes, sin dudas el PERT y CPM es una
herramienta de estudios múltiples con una serie de elementos Inter conectados
por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de
ser empleadas, pero con la convicción de que sus resultados serán beneficiosos
al cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos
campos.

En el marco de la investigación se presenta una serie importante de

descriptores que clarifica los temas claves que están enmarcadas en esta
monografía así se tiene pues:

- La
planeación
- Actividad
- Ruta

4.1.CARACTERÍSTICAS QUE DEBE PRESENTAR UN

PROYECTO

El objetivo es representar gráficamente el proyecto de forma que sea posible

determinar la duración mínima del proyecto, conocer cuáles son las
actividades sobre las que deberá ejercerse un mayor control (actividades
críticas), y obtener información sobre el estado del proyecto en cada una de
sus fases. Las características que debe tener un proyecto para que pueda
ser programado mediante esta técnica son las siguientes:

 Todas las actividades del proyecto deben estar perfectamente definidas.

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
 Debe existir un orden de relación entre las actividades.
 Cada actividad debe tener una duración determinada.
 Las actividades han de ser independientes entre ellas.
 La herramienta básica de este método es la técnica de grafos, mediante
ella se esquematiza la realización del proyecto en diferentes situaciones

9
 y actividades. En el grafo se representan las actividades con flechas y las
situaciones en nudos; a cada actividad se le asigna su tiempo de duración,
y se establecen las relaciones entre actividades y situaciones mediante
una secuenciación.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de éste, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Para la planeación de un proyecto se debe tener en cuenta:

 PROGRAMACIÓN

Debe mostrar los tiempos de iniciación y terminación de cada actividad. Debe

construir un cuadro de tiempos más tarde y tiempos más rápidos, calculando las
holguras correspondientes a cada actividad.

 CONTROL

Hacer uso de la red y de la gráfica de tiempos para elaborar reportes periódicos

del progreso de la ejecución del proyecto. Puede incluir un nuevo programa en
relación con las actividades que faltan ejecutarse.

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4.2. TERMINOS BASICOS EN EL METODO PERT-CPM

Para poder aplicar el método PERT-CPM se deben tomar en cuenta los

siguientes términos.

- Lista de actividades

Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes

actividades que intervienen en la realización de un proyecto.

- Rama

Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las
actividades en el proyecto.

- Definición de actividad

Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, es simbolizado

mediante una rama de la red de PERT; que requiere tiempo y recursos para
su ejecución. Se especifican mediante eventos.

- Eventos

Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a
un mismo nodo han sido terminadas. Son los círculos numerados que forman
parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades
que intervienen en el proyecto.

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- Red de actividades

Es una representación de dos aspectos muy particulares de cualquier

proyecto, que son:

a) Una relación de precedencia entre las diferentes actividades del proyecto

b) La duración de cada actividad.

- Precedencia

Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una

actividad dada en un proyecto, también nombradas prioridades inmediatas.

- Actividad Ficticia

Son actividades que no consumen recursos y están asociados generalmente

a eventos ficticios, existen dentro del diagrama de red, sólo con el propósito
de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno,
es decir, que la actividad ficticia, permite dibujar redes con las relaciones
de precedencia apropiadas, se representa por medio de una línea punteada.

Una actividad ficticia se utiliza para:

- Cumplir la precedencia de una actividad y no alterar la precedencia de

otra actividad.
- Para cumplir con el requerimiento de que toda red debe tener un evento
inicial y un evento final.

- Ruta crítica o camino crítico

Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del

principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo
la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.
- Holgura

Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar

una actividad sin afectar la fecha de terminación del, proyecto total.

12
 4.3. APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DEL MÉTODO PERT-
CPM

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad

y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Tomando en cuenta que la buena administración de proyectos a gran escala

requiere planeación, programación y coordinación y control de muchas
actividades, el método PERT-CPM se utiliza actualmente en:

- Programas de construcción
- Preparación de propuestas y presupuestos.
- Programación de computadoras.
- Planeación de mantenimiento e instalación de sistemas de cómputo.

Además el método PERT y CPM tiene muchas aplicaciones en construcción de

puentes edificios, desarrollos industriales, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales,
auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para
cobranzas, planes de venta, censos de población, instalación de equipos
electrónicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin embargo lo
diversificado de la aplicación del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos
estos campos, dándoles información inmediata al ámbito correspondiente para
la toma de decisión de la forma de acción más conveniente.

V. MÉTODO CPM
El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical Path
Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El
objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de
las actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus
tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este
supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la
medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un
proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este
sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del
proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica

13
En el método CPM se consideran dos tiempos:

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad

si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una
actividad con el uso mínimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo
estimado probable en PERT.

Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo

alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mínimo posible para
terminar una actividad con la concentración máxima de recursos. En CPM
solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con
la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el
proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.

14
VI. MÉTODO PERT

El Método PERT-Técnica de evaluación y revisión de programas (Program

evaluationand Review technique), es una técnica que le permite dirigir la
programación de su proyecto.

El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que,

cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un
proyecto. Como se mencionó anteriormente fue diseñada por la marina de los
Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas
que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos de I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan
incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones.

Se utiliza más comúnmente para:

 Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega específicas.
 Identificar cuellos de botella.
 Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

 Desglose preciso del proyecto en tareas.

 Cálculo de la duración de cada tarea.
 La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la
supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de
tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

6.1. TECNICAS PERT

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos

abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas
técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la
duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT y el CPM.

Aplicación de las técnicas PERT:

 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

15
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir,
el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que
el proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las
actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de coste mínimo.

6.2. DIAGRAMA PERT

El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las

tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla.

Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia

necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de
diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca

consideración hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso,
la optimista a, la pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta,
la duración más probable:

Distribución beta. Distribución utilizada para la estimación del tiempo de

actividad esperado en el PERT, esta estimación se basa en el supuesto de
que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene
una distribución beta unimodal.
t = (a + 4m + b) / 6

Tiempo optimista. Es el tiempo mínimo o más corto posible en el cual es

probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfección,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo pesimista. Es el tiempo máximo o más largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones más
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo más probable. Es el tiempo que esta actividad sea más probable
que tome sí se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal
que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.

16
La forma de la distribución se muestra en la siguiente figura, donde el tiempo
más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos
en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.

T0 = Tiempo Optimista

Tm = Tiempo Medio

Tp = Tiempo Pesimista

En PERT se asume además que la duración de las actividades es

independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta
pueden ser estimadas según:

= Duración esperada de la ruta

= Variación de la duración de la ruta

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable),

17
la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la
ruta crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.

Cabe recalcar que el diagrama PERT se utiliza en:

1. Producción.
2. Distribución.

3. Planeación de proyectos.

4. Localización de proyectos.

5. Administración de recursos.

6. Planeación financiera.

7. Otras áreas

6.2.1. CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA PERT

1. Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.

2. Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su
distribución temporal.
3. Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.

4. Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos,

corresponden a instantes del proyecto. Cada nodo puede
representar hasta dos instantes distintos, el inicio mínimo de las tareas
que parten del nodo y el final máximo de las tareas que llegan al
mismo.

18
5. Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.

La red PERT (a veces denominada gráfico o diagrama PERT) consta

de los siguientes elementos:

 Tareas (a veces denominadas actividades o etapas),

representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las
tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la
flecha es independiente de la duración de la tarea.

 Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene

una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las
etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio
de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas
y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos
pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectángulos, óvalos, etc.).

 Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que

indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas
etapas.

6.2.2. REGLAS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES

1. Toda red de actividades se inicia con un evento inicial de la red y

termina con un evento final de la red de actividades.

2. Cada ACTIVIDAD debe estar representada solamente por un arco.

3. Las primeras actividades que se deben ingresar a la red, son aquellas

que no tengan precedencia. Luego se debe evaluar el nivel de
prioridad de las actividades:

•Primera prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia

solamente una actividad y es factible de ingresar a la red
Segunda prioridad: Aquella actividad que tiene como precedencia
dos actividades y es factible de ingresar a la red, etc.

4. Dos actividades no pueden identificarse con los mismos eventos.

5. La longitud de los arcos no necesita ser proporcional a la duración de
las actividades, ni tiene que dibujarse como una línea recta.
6. Ninguna actividad precede al evento inicial, pero él si precede a una o
varias actividades. El evento terminal es precedido por una o varias
actividades, pero él no precede a nadie.

19
7. Después de construir la red inicial, se debe depurar la red, de tal
manera que tenga un solo evento terminal y lo mínimo de arcos
artificiales, sin que varíe la precedencia.
Una actividad ficticia no se puede eliminar si:
 El evento inicial de la actividad ficticia, es evento inicial de otra
actividad.
 Al eliminarse la actividad ficticia, dos actividades quedan determinadas
con los mismos eventos.

8. Debe evitarse los cruces de las actividades, en el momento de la

construcción de la red.
9. Todo evento se identifica por un número y la actividad por su evento
inicial y evento terminal.

20
VII. DIFERENCIAS ENTRE LOS MÉTODOS PERT Y
CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los

estimativos de tiempo.

21
VIII. VENTAJAS PERT Y CPM
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.

2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del

proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el

progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente
del plan de acción.

22
IX. EJERCICIOS DE APLICACIÓN

EJERCICIO Nº 01
En la siguiente tabla nos muestra dato de tiempo y el costo normal, el tiempo
cash y su costo respectivo de las actividades de un proyecto de empresa
minera si se conoce que el costo indirecto por día es de $100, se solicita
calcular:

a. Diagrama de flechas del proyecto

b. Encontrar el camino crítico
c. Determinar el tiempo mínimo que durara e proyecto y su correspondiente
costo

Costo
Tiempo costo
normal Tiempo cash pendiente(US$
ACTIVIDAD normal cash (US$
(US$ (US$ miles) miles/días)
(días) miles)
miles)
1-2 6 60 4 100 20
1-3 4 60 2 200 70
2-4 5 50 3 150 50
2-5 3 45 1 65 10
3-4 6 90 4 200 55
4-6 8 80 4 300 55
5-6 4 40 2 100 30
6-7 3 45 2 80 35
470

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) 𝑫�
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23
a. Diagrama de flechas del proyecto

 Ruta crítica: 1-2-4-6-7 = 21 días

 Determinando posibles rutas

 1-2-5-6-7 = 16 días
 1-2-4-6-7 = 22 días
 1-3-4-6-7 = 21 días
 Calculando la pendiente: (los valores están en la tabla)
 Calculamos el costo indirecto = US$ 100/día*22 días = US$ 2200
 Costo total = CD+CI = US$ 470000 + US$ 2200 = US$ 472200
 Reduciendo un día tenemos 2 rutas críticas.
 Utilizamos la pendiente de la actividad (6-7) por ser común en ambas rutas.
 Nuevo costo directo (N.C.D) = US$ 470000 +US$ 35000 = US$ 505000
 Nuevo costo indirecto (N.C.I) = 100US$/día*21 días = 2100 US$
 Nuevo costo total (N.C.T) = US$505000 + US$ 2100 = US$ 507100
 Utilidad (U) = CT-N.C.T = US$ 472200 – US$ 507100 = -US$ 34900

Respuesta: La utilidad es negativa, por lo que no se podrá reducir ni un

día.

24
X. CONCLUSIONES

 En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la coordinación,
la dirección y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la
organización.
 Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus
diferentes enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones
diferentes. En ambos métodos la información esencial deseada es la ruta
crítica y las holguras.
 El método PERT, que pertenece en principio al área de los programas dentro
de la planeación, está íntimamente relacionado con todas las funciones
administrativas, puesto que además de ser un programa dentro de la
planeación, sirve de base a la organización como modelo para realizar un
desarrollo objetivo y claro de sus etapas.
 El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para completar
las actividades, ya que, en muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programación sea difícil; además de identificar
los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas
y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
 Finalmente, el PERT-CPM proporciona la herramienta ideal para controlar y
monitorear el progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas, como
privadas.

XI. BIBLIOGRAFÍA
Fuentes electrónicas:

 http://blancoerick.blogspot.com/
 http://metcpmpert.blogspot.com/2010/12/cpm-critical-path-method-o-
metodo-de-la.html
 http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml
 http://www.zonaeconomica.com/metodo-pert-cpm
 http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.01.htm
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