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Cuiabá-MT
Abril, 2016
JOÃO MARCIO PEREIRA DOS SANTOS
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FABRICAÇÃO E MONTAGEM DE OBRAS EM ESTRUTURAS DE AÇO:
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
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Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de
Edificações e Ambiental, da Universidade
Federal de Mato Grosso, como requisito
para obtenção do título de Mestre.
Área de concentração:
Construção Civil
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Cuiabá-MT
Abril, 2016
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E TECNOLOGIA
P RO GR AM A D E P Ó S- GR A DU A Ç ÃO EM
CERTIFICADO DE APROVAÇÃO
Banca examinadora:
Prof. Dr. Adnauer Tarquínio Daltro Prof. Dr. Leon Tolstoi Salles Ferreira
Departamento de Engenharia Civil Departamento de Engenharia Civil
Faculdade de Arquitetura, Engenharia e Universidade Federal de Roraima
Tecnologia
Universidade Federal de Mato Grosso
Prof. Dr. Douglas Queiroz Brandão Prof. Dr. Ivan Júlio Apolônio Callejas
Departamento de Engenharia Civil Departamento de Arquitetura e Urbanismo
Faculdade de Arquitetura, Engenharia e Faculdade de Arquitetura, Engenharia e Tecnologia
Tecnologia Universidade Federal de Mato Grosso
Universidade Federal de Mato Grosso
Ao meu pai João Pereira dos Santos, por ter me ensinado
desde pequeno a importância da busca pelo conhecimento e
à minha esposa Nábila Tamires pela constante motivação.
AGRADECIMENTOS
Ayrton Senna
Resumo
The use of steel structures has gone considerably up in Brazil over time. However, in some
construction sites that use this structural system, the planning phase is omitted. That
happens mainly because of the scarcity of models that satisfy all the specific characteristics
from the metallic structural systemThe execution of this type of work could be divided into
two stages: fabrication and assembly. The first stage has a production system very similar
to the one used by the major manufacturing industries. The executive process of the
assembly stage has several characteristics in common with the other pre-fabricated systems
available in the civil construction industry. Therefore, it is necessary that the execution
planning for the ligh steel structures take into account the aspects related to the
manufacturing and vicil construction industries. This paper began with the bibliographical
review, searching for the main tools used in the manufacturing and construction industries
planning. After gaining the necessary theoretical background, it was possible to create
planning models, presenting the tools and procedures, following the sequence that is
normally used in steel structure construction. . This paper’s main objective is to offer
planning models that take into account all the characteristics from this system. With the
goal to elaborate and evaluate the applicability of planning models, two case studies were
developed. In both studies, application scripts were developed and using the selected
planning tools for the bibliographical review, they were applied to real situations. The first
case study studied the fabrication stage, using tools from the manufacturing industry, and
doing the analysis based on the data gathered in a steel structure factory. The second case
study analyzed the assembly stage of a steel structure, applying planning tools from the
civil construction related to time. In the first case study, it was possible to reach the
following results: knowing the real deadline for the fabrication of the studied construction,
obtaining the tools that allowed the reduction of losses, verifying the adequacy of the
resource amount and establishing a standard for the executive process. Applying the
second case study, it was possible to conclude that it would reduce in 27,5 days the time of
assembly, besides obtaining tools that would facilitate the execution control.
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 15
2 PLANEJAMENTO: CONCEITO E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS ........ 17
2.1 Conceituação e aspectos gerais de planejamento ................................................... 17
3 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA MANUFATUREIRA ............................ 24
3.1 Conceito de manufatura............................................................................................ 24
3.2 Sequência executiva da manufatura ........................................................................ 25
3.2.1 Projeto do produto.................................................................................................. 27
3.2.2 Planejamento assistido por computador .............................................................. 28
3.2.3 Produção do produto .............................................................................................. 30
3.2.4 Inspeção e controle da qualidade .......................................................................... 30
3.3 Planejamento do sistema de manufatura ................................................................ 31
3.3.1 Planejamento da produção .................................................................................... 32
3.3.2 Programação mestre da produção ........................................................................ 37
3.3.3 Planejamento dos recursos necessários ................................................................ 42
3.3.4 Planejamento dos materiais requeridos ............................................................... 47
3.3.5 Planejamento da capacidade ................................................................................. 51
3.3.6 Controle do chão de fábrica................................................................................... 57
4 O PLANEJAMENTO NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ................ 63
4.1 Etapas necessárias à construção civil....................................................................... 63
4.2 Características do planejamento na indústria da construção civil ....................... 67
4.3 Estrutura Analítica .................................................................................................... 68
4.4 Planejamento do tempo ............................................................................................. 73
5 MATERIAIS E MÉTODO ....................................................................................... 88
5.1 Estudo de Caso A - Fabricação ................................................................................ 89
5.2 Estudo de caso B - Montagem .................................................................................. 92
6 RESULTADOS – ESTUDO DE CASO A - FABRICAÇÃO................................. 95
6.1 Cenário real ................................................................................................................ 95
6.2 Cenário ideal .............................................................................................................. 96
6.2.1 Roteiro para a aplicação do modelo proposto ..................................................... 96
6.2.2 Divisão da fabricação em etapas ........................................................................... 98
6.2.3 Tempo de execução de cada atividade e produtividade. ..................................... 99
6.2.4 Planejamento da produção .................................................................................... 100
6.2.8 Análise dos resultados do estudo de caso A............... Erro! Indicador não definido.
7 RESULTADOS - ESTUDO DE CASO B .............................................................. 111
7.1 Cenário real ..................................................................... Erro! Indicador não definido.
7.2 Cenário ideal ............................................................................................................ 113
7.2.1 Roteiro para a aplicação do modelo proposto ................................................... 113
7.2.2 Cálculo do tempo de duração e produtividade de cada atividade ..................... 115
7.2.3 Estrutura Analítica de Partição ............................................................................ 117
7.2.4 Rede PERT/CPM.................................................................................................. 123
7.2.5 Aplicação do gráfico de Gantt .................................... Erro! Indicador não definido.
7.2.6 Programação ......................................................................................................... 132
7.2.7 Análise dos resultados do estudo de caso B .......................................................... 137
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 140
8.2 Sugestões para trabalhos futuros ........................................................................... 140
REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 142
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO 1: ENTREVISTA COM O ENCARREGADO DE
FABRICAÇÃO ................................................................................................................ 148
APÊNDICE B - CÁLCULO DA QUANTIDADE DE H X H DURANTE OS MESES
DE DURAÇÃO DA EXECUÇÃO DA OBRA .............................................................. 150
ANEXO A – LEIAUTE DA FÁBRICA ANALISADA NO ESTUDO DE CASO A . 156
ANEXO B – IMAGENS DO PROJETO DA PRIMEIRA OBRA ANALISADA NO
ESTUDO DE CASO A .................................................................................................... 157
ANEXO C - IMAGENS DO PROJETO DA SEGUNDA OBRA ANALISADA NO
ESTUDO DE CASO A .................................................................................................... 158
ANEXO D – PLANTA DE COBERTURA DO ARMAZÉM 02 ................................. 159
ANEXO E – CORTES DA COBERTURA DO ARMAZÉM 02 ................................. 160
ANEXO F - FOTOS DA MONTAGEM DO ARMAZÉM 02 ..................................... 161
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1 INTRODUÇÃO
controle consiste em monitorar e direcionar a execução dos planos para que estes sejam
concluídos com sucesso.
Laufer e Tucker (1987 apud GUTHEIL, 2004), diferente dos autores citados em
parágrafos anteriores, definem o termo planejamento segundo o tipo de processo adotado,
podendo ser dividido em duas dimensões: a vertical e a horizontal. A dimensão vertical
refere-se às etapas pelas quais o processo de planejamento e controle da produção é
realizado. A dimensão horizontal se refere à vinculação das etapas anteriormente citadas
com os diferentes níveis gerenciais de uma organização. Segundo esses autores, a
dimensão horizontal do planejamento pode ser dividida em cinco etapas:
a) Planejamento do processo do planejamento: consiste na escolha das ferramentas
de planejamento que serão utilizadas;
b) Coleta da informação: levantamento de todas as informações de campo que
possam trazer interferências de projeto e reuniões das partes envolvidas;
c) Preparação dos planos: estudo de como o planejamento será aplicado;
d) Difusão da informação: orientação às pessoas envolvidas de como aplicar o
planejamento;
e) Avaliação do processo de planejamento: ocorre durante a execução da obra, é a
etapa em que é avaliado se a obra está seguindo de acordo com o que foi
planejado.
A Figura 1 apresenta esquematicamente a dimensão horizontal do planejamento mostrando
a sequência normalmente adotada assim como os ciclos existentes.
Essa etapa geralmente recebe maior atenção dos responsáveis pelo planejamento em
empresas de construção.
Também é necessário o conhecimento da obra como um todo e de cada etapa da
execução, quantificação de mão de obra, insumos e equipamentos em cada etapa da obra.
O planejamento é uma importante ferramenta para o gerenciamento da obra, pois este
permite verificar se o ritmo de execução está adequado, além de auxiliar na gestão da mão
de obra, materiais e recursos utilizados. É nessa etapa que são definidas as metas e os
recursos necessários para alcançá-las (VARALLA, 2003).
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Diversos objetos que utilizamos em nosso cotidiano são formados por diferentes
componentes e materiais (KALPAKJIAN; SCHIMID, 2006). Segundo esses autores são
chamados de manufaturados produtos formados por uma série de peças que são unidas
entre si por meio de uma série de processos em sua fabricação. O Quadro 1 traz o número
aproximado de componentes existentes em alguns produtos manufaturados. Nesse quadro é
possível notar que quanto maior a complexidade dos produtos, maior é a quantidade de
componentes necessários para a sua fabricação. A palavra manufatura apareceu pela
primeira vez na língua inglesa em 1957 e é derivada da expressão do latim manu factus,
que significa feito a mão (KALPAKJIAN; SCHIMID, 2006).
Youssef (2001) descreve o termo manufatura com uma definição mais completa,
segundo esse autor, a manufatura é a arte de processamento de materiais e pode envolver o
uso de máquinas, ferramentas e trabalho para converter materiais simples em produtos com
forma, estrutura e propriedades definidas, produzidos para atender necessidades específicas
dos consumidores. Ainda segundo esse autor, o termo manufatura pode ser entendido como
uma atividade que agrega valor por meio da conversão de materiais em produtos. Um
sistema de manufatura bem projetado sempre busca a minimização das perdas e
maximização da eficiência.
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uma indústria de estruturas de aço que desejar produzir em série galpões com projetos
padronizados. No entanto, nesse tipo de indústria, na maioria das vezes isto não acontece.
Normalmente as estruturas são produzidas mediante a solicitação de algum cliente e muitas
vezes os projetos são executados apenas uma única vez.
Se alguma alteração desse tipo for necessária, ela deverá ser analisada pela etapa de
análise de projetos e normas, e estudo de viabilidade (terceiro quadro da Figura 5)
(KALPAKJIAN; SCHMID, 2009).
Foi elaborado o fluxograma da Figura 6, que apresenta um sistema simplificado que
representa tanto a sequência executiva de indústrias que fabricam produtos com baixa ou
nenhuma repetição. Esse fluxograma teve por base o fluxograma da Figura 5.
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d) Eficiência da produção;
e) Segurança;
f) Nível de ruído aceitável;
g) Peso adequado à função;
h) Espaço necessário para produção;
i) Estética
j) Custo;
k) Facilidade de instalação;
l) Facilidade de armazenamento.
A fase de produção pode ser definida como “o ato de fazer algo novo que pode ser
algo tangível (produto) ou intangível (serviço, algo que desaparece após o ato da criação)”
(HITOMI, 1995)
Essa fase é de grande importância para a manufatura e requer estudos sobre a
facilidade, velocidade e custo do trabalho de unir inúmeros componentes individuais em
um único produto. O custo das operações existentes nessa etapa varia entre 20% a 60% do
custo total do produto (KALPAKJIAN; SCHMID, 2009). Segundo esses autores, a
desmontagem merece consideração equivalente, devido à necessidade de manutenção,
reciclagem e eventual retrabalho. Devido ao alto custo dessa etapa, diferentes estratégias
têm sido adotadas para aumentar a eficiência da manufatura como técnicas de produção em
massa, especialização dos operadores, uso de automação para operações com alto grau de
repetição e projetos modulares para simplificação da montagem.
Em todos os processos existentes nessa etapa, cada uma das operações têm suas
características específicas, tempos de montagem, vantagens, limitações, custos associados
e considerações especiais de projeto. Partes individuais podem ser unidas à mão ou por
meio de uma variedade de equipamentos e robôs industriais. A escolha do meio de
produção depende da complexidade do produto, do número de componentes do produto
que será montado, do cuidado e proteção requeridos para prevenir danos às superfícies das
partes e do custo da mão de obra em comparação com o custo das máquinas requeridas
para que a montagem seja automatizada (KALPAKJIAN; SCHMID, 2009).
O termo qualidade é definido pela NBR ISO 8402 (1994) como “a totalidade de
características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas”. A qualidade é um atributo do produto final que não pode ser
medido diretamente. O conceito de qualidade possui diversas interpretações, conforme o
seu uso e dependendo de quem utiliza o termo (FABRÍCIO; ORNSTEIN; MELHADO,
2010). Conforme Shewhart (1931 apud FABRÍCIO; ORNSTEIN; MELHADO, 2010), o
termo qualidade pode ser dividido em duas dimensões: (a) a dimensão subjetiva que está
relacionada ao grau de satisfação do usuário final e (b) a dimensão objetiva que se
relaciona com as propriedades físicas e atributos do produto.
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4
Fonte: Swamidass, 2000.
Nº Descrição da Operação
Descrição da operação Máquina
montagem Hr/unid.
Realizar a
Desbastar e finalizar as
5 (Kender 136) operação 3
duas superfícies
vezes
Realizar dois furos nas Trabalhar
Broca multi
10 superfícies com broca com a peça
uso
de 8mm. sob bancada
Desbastar e finalizar um Prender a
furo com 160 mm peça
15 Kender 335
utilizando
braçadeira
Fonte: Chryssolouris, 2006.
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recebidos são necessários para a elaboração da PMP, eles deverão ser enviados ao
programador da produção assim que chegarem. De forma semelhante, o gerenciamento da
demanda necessita de informações de acompanhamento dos pedidos, capacidade
consumida e capacidade disponível, para que seja possível manter os clientes informados.
A PMP fornece uma base para o planejamento dos recursos necessários, realizando
um estudo de viabilidade em trabalhos críticos, em termos dos recursos necessários para a
sua realização (CHRYSSOLOURIS, 2006). Funciona também como uma ferramenta de
gestão e controle do planejamento da empresa (HALEVI, 2014).
As atividades de gerenciamento da fábrica (incluindo as previsões, entrada de
pedidos, acompanhamento de pedidos, etc.) deverão ser realizadas em conjunto com a
PMP (SWAMIDASS, 2000).
Segundo Groover (2010), o plano de produção agregada é a documentação que
indica a quantidade de produtos que deverão ser produzidos para cada tipo de produto
especifico. Esse planejamento é uma atividade da alta gestão da corporação, mas que é
elaborado por colaboradores de nível técnico. A elaboração do plano deve levar em
consideração também a capacidade dos recursos existentes. A quantidade de produtos
acabados que deverão ser produzidos, precisam ser convertidos em uma PMP especifica
para cada tipo de produto. A PMP lista os produtos que deverão ser completados e a
quantidade que deverá ser produzida. Um plano de produção agregada e a sua
correspondente PMP estão ilustrados nos Quadros 4 e 5 respectivamente (GROOVER,
2010).
A respeito dessas ferramentas, Kumar e Suresh (2008) afirmam que a PMP fornece
os planos de produção detalhados e os converte em planos de produção, de capacidade
necessária e de materiais. Segundo esses autores, as principais funções da PMP são:
a) Transformar os planos agregados em planos de itens específicos: o plano
agregado determina o nível de produção que as operações deverão atingir e tem
como objetivo equilibrar as demandas do mercado com a mão de obra e
capacidade disponível. A PMP traduz esse plano especifico em metas de
produtos acabados que deverão ser produzidos em determinado período de
tempo;
b) Avaliar programações alternativas: a PMP é elaborada por tentativa e erro.
Muitos modelos computacionais estão disponíveis para realização de
simulações, que têm como objetivo avaliar a programação;
c) Conhecer os materiais necessários: ocorre por meio da geração de relatórios dos
materiais requeridos;
d) Auxilio no levantamento da capacidade requerida: a PMP funciona como pré-
requisito para elaboração do planejamento da capacidade;
e) Facilitar o processamento da informação: essa facilitação ocorre por meio do
controle do carregamento da planta. A PMP determina quando as entregas
deverão ser realizadas. Ela coordena também a gestão dos sistemas de
informação como marketing, finanças e recursos humanos;
f) Conhecimento da utilização efetiva da capacidade: ocorre por meio da
especificação dos requisitos de produtos acabados. A programação estabelece o
carregamento e utilização das máquinas e equipamentos existentes.
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A Figura 9 traz um fluxograma do plano agregado de PMP. Essa figura mostra que
para elaborar o plano de produção agregada é necessário que tenha sido realizado um
levantamento do ambiente de mercado, previsões da demanda, base de recursos e da
capacidade. A figura mostra também que com a realização do plano de produção agregada
é possível elaborar a PMP e com esta concluída é possível elaborar o planejamento dos
materiais requeridos e o planejamento da capacidade necessária.
orçamento, o espaço, as horas extras, entre outros. Cada recurso adquirido “consome” certa
parcela de cada quantidade. Uma das formulações de programações matemáticas mais
abrangentes trata dos casos em que os recursos são máquinas (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Chryssolouris (2006) afirma que a taxa de produção de uma linha de produção é
determinada pelo recurso mais lento, denominado de recurso “ponto de estrangulamento”.
Recursos acima do “ponto de estrangulamento” podem ser forçados a ter seu ritmo de
utilização diminuídos, pois são limitados pela velocidade do recurso mais lento. Já os
recursos abaixo do “ponto de estrangulamento” na linha de produção, podem ficar ociosos
durante alguns intervalos de tempo por não serem “alimentados” com rapidez suficiente.
Esse “ponto de estrangulamento” sempre irá existir, porque na prática não é possível
combinar as taxas de todos os recursos. No entanto, esses estrangulamentos podem ser
amenizados por:
a) Redistribuição do trabalho realizado pelo recurso do “ponto de
estrangulamento”;
b) Alteração do projeto ou das configurações de funcionamento desse recurso;
c) Adicionando recursos extras ao “ponto de estrangulamento”.
Uma vez que uma dessas ações corretivas for aplicada, o “estrangulamento” irá se
desenvolver em outro ponto, no entanto será menos grave do que no primeiro. A adição de
recursos é apenas uma das opções existentes para se lidar com o “estrangulamento” da
linha de produção. Na indústria, essa seria a alternativa menos desejável por conta do
capital envolvido (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Um procedimento seguro para projetar uma linha de produção consiste em iniciar
com uma configuração mínima de recurso para cada linha de produção. O próximo passo
consiste em encontrar o “ponto de estrangulamento” por meio da simulação. A taxa de
produção da linha de produção pode ser aumentada utilizando uma das ações corretivas
citadas anteriormente. Se taxa de produção exigida ainda assim não for atingida, alguma
das ações corretivas deverá ser aplicada ao novo “ponto de estrangulamento” e assim por
diante (CHRYSSOLOURIS, 2006). Esse procedimento esta representado na Figura 10.
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Er = (2)
Onde,
Jr: número de produtos completos com o recurso “r”;
Tr: tempo total do recurso “r”;
Ur: tempo de utilização do recurso “r”;
Or: tempo ocioso do recurso “r”.
O recurso com a menor eficiência real (Er) é considerado como “ponto de
estrangulamento”.
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c) Máquinas velhas e inadequadas devem ser substituídas a cada ano com base nos
fundos disponíveis para tais fins.
Com base nas informações de entrada ilustradas pela Figura 11, o PMR é capaz de
gerar relatórios de saída, sendo que a maioria deles informam o que deve ser fabricado e
em que ordem deve ser fabricado (CHRYSSOLOURIS, 2006).
Segundo Groover (2010), os relatórios de saída gerados pelo PMR são:
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C = T × E × U (3)
Onde,
C: capacidade atual medida
T: tempo real disponível;
E: eficiência;
U: utilização.
O valor de “T” é determinado pelo cálculo da quantidade de tempo disponível
quando houver utilização total dos recursos existentes na fábrica. Dobrando o número de
equipamentos como máquinas, caminhões etc., o valor de “T” também dobra. “E” é a
eficiência com que o tempo “T” pode ser utilizado para a fabricação dos produtos. O
produto “T x E” corresponde às horas disponíveis para fabricação e entrega dos produtos.
“U” é a porcentagem da capacidade de processamento que pode ser utilizada. A falta de
pedidos ou danos no sistema produtivo podem diminuir a eficiência “U” (GUPTA:
STARR, 2014).
Segundo Kumar e Suresh (2008), a capacidade é expressa como o volume de
produção por período de tempo, conforme a equação abaixo (equação 4):
C = V/T (4)
Onde,
V: volume de produção.
Entretanto, em alguns casos, existe uma variedade muito grande de produtos que a
fábrica produz, tornando assim a medição da capacidade mais complicada. Nesse tipo de
situação, a capacidade normalmente é expressa em homens-hora ou horas de máquina. A
relação entre a capacidade da fábrica e a saída de mercadorias está representada na Figura
13.
56
Figura 15 - Proposta para o processo de desenvolvimento do projeto com a ação dos quatro agentes do
empreendimento.
Figura 17 - Arranjo das equipes de projeto segundo a forma tradicional e com o conceito de equipe
multidisciplinar.
Para melhorar a integração entre esses agentes e evitar que ocorram problemas de
incompatibilidade entre os diversos projetos necessários para a construção do edifício, se
faz necessária a coordenação de projetos. Segundo Melhado (2005), a coordenação de
projetos é uma atividade de caráter multidisciplinar, exercida em trabalho de equipe,
destinada à solução de problemas e orientada pelos objetivos de um dado empreendimento.
Essa atividade deverá ser coordenada por um profissional experiente de forma imparcial e
isenta.
67
que melhor se adeque aos elementos existentes, sendo que muitas estruturas utilizam letras
e números (STEWART, 1991).
A relação entre essa estrutura e os seus elementos assemelha-se a uma hierarquia na
qual cada atividade pode ter uma atividade de nível superior, mesmo nível ou nível inferior
ao seu. A Figura 18 apresenta uma EAP para a produção de uma caneta esferográfica, onde
são apresentados todos os itens necessários e a relação entre eles. Apesar de também ser
utilizada na indústria seriada, é na indústria da construção civil que a EAP é mais utilizada.
Limmer (1997) afirma que uma EAP pode ter um número variável de níveis, no
entanto não é recomendável que passe do sexto nível, pois nesse caso, se tornaria muito
complexa e de difícil visualização do projeto como um todo. Segundo esse autor, a divisão
dos níveis da EAP pode seguir a sugestão mostrada pelo Quadro 8.
Utilizando a sugestão fornecida pelo Quadro 8, em um projeto de implantação de
uma indústria siderúrgica, poderia ser adotada a EAP de quatro níveis descrita abaixo
conforme Limmer (1997):
1º Nível: área física;
2º Nível : item principal;
3º Nível: sistema;
70
tempo mais cedo é a data a partir da qual as atividades que partem desses eventos podem
começar, sendo que nenhuma atividade que tenha inicio nesse evento pode começar antes.
Ainda segundo esse autor, o tempo mais tarde é a data a partir da qual as atividades que
chegam ao evento devem terminar, sendo que se alguma atividade for concluída após esse
limite, o projeto atrasará. Essa técnica permite determinar até que ponto uma atividade
depende da conclusão da outra.
Em alguns casos permite também visualizar as folgas existentes nas diferentes
atividades que compõem o projeto. Essas folgas podem ocorrem somente em caminhos que
não sejam o crítico. É possível também acompanhar a evolução das atividades que se
relacionam, demonstrando de forma clara essa relação (COPATTO; SOUZA, 2003).
A programação pode ser entendida como um detalhamento do planejamento. O
planejamento tem a função de determinar as quantidades de dias, recursos, materiais e mão
de obra. As datas previstas para cada evento somente são especificadas na programação.
Segundo Netto (1988), a programação significa a introdução do tempo no
planejamento e deve ser elaborada assim que o mesmo tenha sua primeira rede de
precedências desenvolvida. Segundo esse autor, a introdução da programação exerce
profundas influências no planejamento em termos de redefinição de atividades,
antecipação ou retardamento de soluções, no tratamento a ser dado às atividades críticas,
na solução de conflitos envolvendo recursos, entre outros. A programação é uma etapa
bastante dinâmica e portanto deve ser revista periodicamente, possibilitando a obtenção do
produto final dentro de prazos e investimentos estipulados. Reuniões de avaliação deverão
ser realizadas semanalmente e sua agenda deve prever também a programação detalhada,
dia a dia, para a semana seguinte.
Segundo Mendes Júnior (1999), existem dois tipos de programação da execução de
edifícios: A programação de curto prazo e a programação de médio prazo. Esse autor
descreve essas etapas conforme abaixo:
a) Programação de curto prazo: trata-se da programação realizada para o período
de uma semana. Tem como objetivo principal indicar as operações que serão
executadas na semana que se inicia. As operações selecionadas para a
elaboração da programação são as que têm maior probabilidade de ser bem
sucedidas quanto a sua conclusão, ou seja, aquelas em que os materiais já
estejam no canteiro, que todos os recursos necessários estejam disponíveis e que
todas as operações precedentes já tenham sido concluídas. Essa programação
deverá atender ao mesmo tempo a programação de médio prazo e manter o
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5 MATERIAIS E MÉTODO
As obras objeto desse estudo foram todas estruturas de cobertura, compostas por
treliças de perfis formados a frio (dobrados) e com ligações feitas por meio de solda, com
projeto elaborado pela própria empresa e executado uma única vez.
A execução dos serviços de fabricação contou com a participação de um
encarregado e dois soldadores. O encarregado teve como função interpretar o projeto,
posicionar, marcar e alinhar as peças para a solda de montagem (ponteamento). Os
soldadores tiveram como função realizar o ponteamento, executar a solda definitiva e fazer
o acabamento final das soldas. Constatou-se que os soldadores não possuem nenhum tipo
de certificação e as soldas não foram submetidas a nenhum tipo de ensaio.
As duas obras estudadas adotaram a seguinte sequência para a fabricação das vigas
e tesouras de cobertura:
a) Obtenção dos perfis: nessa fase são cortadas chapas de 1200 mm x 6000 mm e
posteriormente dobradas nas dimensões dos perfis especificados em projeto. A
obtenção dos perfis foi realizada em outra instalação da empresa;
b) Fabricação: consiste em uma série de atividades que tem como objetivo
produzir as peças estruturais. Essa fase tem inicio no recebimento dos perfis e
demais materiais e conclusão com a finalização de todas as peças estruturais.
Fazem parte dessa fase as seguintes etapas: montagem do gabarito, marcação da
posição das diagonais e montantes, corte das diagonais e montantes, montagem
das diagonais e montantes, execução da solda definitiva, acabamento da peça,
preparação para pintura e pintura com fundo anticorrosivo;
c) Armazenamento: consiste na estocagem das peças fabricadas em chão de
fábrica, até que estas sejam necessárias na montagem da obra.
Os recursos (ferramentas e equipamentos) utilizados na fabricação das duas obras
foram:
a) Máquina de solda do tipo eletrodo revestido: foi utilizada somente na solda de
montagem do gabarito (ponteamento);
b) Máquina de solda do tipo MIG: foi utilizada para a solda definitiva devido à sua
maior produtividade. Essa maior produtividade maior se deve principalmente ao
fato de necessitar de menor reposição de eletrodo, pois esse possui o formato de
rolo e não de varetas como o eletrodo revestido. Possui também a vantagem de
não formar cascas durante a soldagem, fato esse que também contribui para a
produtividade;
c) Esquadro: foi utilizado para obter os ângulos retos da peça;
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levando-se em consideração a dependência entre a execução das duas obras. Esse galpão
faz parte de uma série de obras pertencentes à ampliação da área de armazenamento de
uma indústria de bebidas situada na cidade de Cuiabá-MT.
O Armazém 02 foi concebido para ampliar a área de armazenamento de uma
indústria de bebidas, sendo que além das obras aqui estudadas, outras obras fizeram parte
dessa ampliação. O galpão possui planta retangular com 27,45 m de largura e 73,5 m de
comprimento. A marquise ligada a esse galpão serve de cobertura para os caminhões e
operários que realizam a descarga dos produtos acabados para o galpão de armazenamento.
A marquise possui vão livre de 15 m, comprimento de 45,00 m e largura em balanço de 12
m. Essa parte das obras de ampliação possui área total de 2.556,38 m² e peso total de
82.027 kg. Na Figura 32 (Anexo D), é apresentada a planta de cobertura e na Figura 33
(Anexo E), são apresentados os cortes. Ambas as figuras foram retiradas do projeto
arquitetônico da obra apresentada.
A estrutura executada é constituída por tesouras treliçadas e vigas principais
treliçadas, ambas formadas por perfis formados a frio (dobrados), apoiadas em pilares do
tipo “I” soldados e em alguns pilares do galpão existente, com reforço para receber as
cargas adicionais. As terças e longarinas são perfis dobrados do tipo “cartola”. Foram
utilizadas telhas termo-acústicas na cobertura do galpão e da marquise e telha metálica
trapezoidal nos fechamentos laterais.
A execução do galpão seguiu a seguinte sequência: execução simultânea das
fundações e reforço dos pilares do galpão existente, içamento e montagem dos novos
pilares, içamento e montagem das vigas principais, içamento e montagem das tesouras,
montagem das terças, instalação das telhas de cobertura e fechamento lateral, içamento e
montagem das vigas da marquise, montagem das terças, instalação das telhas de cobertura,
içamento e montagem das vigas de fechamento e instalação das telhas de fechamento
lateral.
Como recursos para a execução dessa obra, a empresa utilizou um caminhão do tipo
guindauto (“munck”), que atuou auxiliando no içamento de operários durante a execução
dos serviços, por meio de uma plataforma para suporte de pessoas e realizou também o
içamento de peças em determinados momentos. Para o içamento e suporte de operários a
empresa utilizou ainda três plataformas elevatórias. Como ferramentas a empresa utilizou
esmerilhadeiras e máquinas de solda de eletrodo revestido.
Os dados para realização da pesquisa foram obtidos por meio de fotos e análise dos
registros de acompanhamento sob a forma de manuscritos.
94
O presente estudo de caso foi dividido em duas partes: o cenário real que retrata a
obra analisada, como ela foi executada e o cenário ideal que descreve como teria se dado o
desenvolvimento da obra, se esta tivesse seguido o planejamento proposto.
Durante o estudo de caso foi possível identificar diversos fatores que provocaram a
interrupção da obra. Em todas as obras que fizeram parte deste estudo de caso, a fabricação
não foi executada de forma contínua. Em diversos momentos foi necessário parar um ou
outro operário envolvido na fabricação, para executar outro serviço não relacionado às
obras em estudo. Em alguns casos, toda a equipe envolvida com a obra parou para realizar
algum outro tipo de atividade.
Dentre essas atividades foi possível verificar: a fabricação de peças individuais
encomendadas por clientes, estruturas de pequeno porte, envio da equipe de fabricação
para realizar serviços fora da fábrica, como a desmontagem de uma obra existente. A
desmontagem de obra realizada poderia ter sido realizada pela equipe de montagem da
empresa que é responsável por realizar serviços externos e já é acostumada a realizar
serviços em altura.
Foram identificadas interrupções provocadas devido à falta de materiais. Em
algumas situações durante a fabricação, foi constatado que alguns perfis que seriam
necessários à fabricação da obra estavam faltando. Os operários envolvidos com o serviço
não conseguiram identificar se os perfis já haviam ou não sido solicitados, sendo que foi
necessário solicitar a dobra dos mesmos, correndo o risco de estar desperdiçando material.
É possível que estes perfis tivessem sido dobrados previamente, mas acabaram sendo
misturados com materiais que não faziam parte da obra que estava sendo fabricada.
As peças foram dobradas com comprimento de 6000 mm, não sofrendo nenhum
ajuste no comprimento da chapa durante a etapa de dobra. Devido a esse fato, as peças
necessitaram ser cortadas nos comprimentos especificados em projeto durante a fase de
fabricação. Os perfis do tipo “U” foram cortados com serra de corte ou esmerilhadeira e as
cantoneiras na máquina de corte de cantoneiras e após isso foram transportados
manualmente até a estação de trabalho onde as peças foram fabricadas. Na maior parte das
vezes em que essa atividade foi executada, a fabricação da peça propriamente dita foi
paralisada. Houve também problemas com a dobra dos perfis, gerando dificuldade de
96
encaixe destes com a peça que estava sendo fabricada. Devido ao fato de alguns desses
perfis terem sido dobrados em dimensões diferentes das especificadas em projeto, foram
necessários alguns ajustes. Para realizar esses ajustes foi necessário realizar uma série de
serviços como o corte e a solda de algumas extremidades, provocando o atraso da
fabricação.
O método executivo da empresa, na ocasião da realização do estudo, possui
características artesanais. Foi observado que a empresa estudada não utilizou nenhuma
ferramenta de planejamento da indústria manufatureira e nem da indústria da construção
civil.
Verificou-se também a dificuldade do transporte de peças dentro do chão de
fábrica. A área estudada conta com alguns equipamentos como monovias e pórticos
rolantes que não foram projetados levando em consideração o sistema executivo existente,
pois o deslocamento desses é limitado a apenas algumas regiões do chão de fábrica. A
maior parte do transporte horizontal de peças e perfis foi realizada por meio de
empilhadeira, serviço esse que foi realizado com dificuldade de manobra.
O prazo estimado incialmente foi de sete dias para a fabricação, no entanto a
empresa finalizou essa etapa em cinco dias.
O cenário ideal foi elaborado por meio da aplicação de um roteiro, que buscou
orientar essa etapa do trabalho quanto às atividades necessárias para a realização deste
cenário e quanto à sequência ideal para a sua realização. Posteriormente foram aplicadas
ferramentas de planejamento da indústria de manufatura, selecionadas da revisão
bibliográfica e aplicadas na elaboração deste estudo de caso.
Após a observação da fabricação da estrutura de duas obras, foi possível observar que a
sequência executiva adotada não sofreu grande variação. Os itens a seguir descrevem a
sequência da fabricação das vigas e tesouras de cobertura:
a) Montagem do gabarito: trata-se da etapa em que os banzos e os montantes de
extremidades são cortados nas medidas constantes em projeto, são colocados sobre
dois cavaletes nivelados e são executados pontos de solda entre esses perfis, dando
origem assim ao início do gabarito (peça de referência para a posterior execução de
novas peças), definindo o perímetro da peça;
b) Marcação da posição das diagonais e montantes: com o marcador metálico são
riscadas nos banzos do gabarito inicial as marcações das posições das diagonais e
montantes conforme projeto;
c) Corte das diagonais e montantes: consiste em cortar esses perfis nos comprimentos
que as diagonais e montantes deverão ter, conforme especificado em projeto. As
cantoneiras são então transportadas manualmente até a máquina de corte, são
cortadas nos comprimentos e quantidades anotadas e trazidas de volta para a
estação de trabalho onde a fabricação está sendo realizada;
d) Montagem das diagonais e montantes: as peças trazidas do corte são colocadas
sobre a peça que esta sendo fabricada. Na sequência, cada uma das peças é
posicionada em suas posições definitivas pelo encarregado e ponteadas pelo
soldador com um ponto em cada extremidade;
e) Execução da solda definitiva: após a conclusão do ponteamento de todas as
diagonais e montantes, a peça é removida e transportada pela monovia até uma
estação de trabalho próxima, onde um soldador sozinho executa as soldas
definitivas. A monovia é utilizada também para virar a peça, para possibilitar a
solda do outro lado;
f) Acabamento da peça: consiste em realizar a aparação de rebarbas, respingos e
excessos de soldas, utilizando a esmerilhadeira. Para a realização dessa etapa,
verificou-se a necessidade de utilizar a monovia para o transporte da peça para
outra posição e também para virar a peça para outro lado.
g) Preparação para pintura: verificou-se que a empresa possui um sistema de
jateamento, mas que, no entanto, não foi utilizado, devido à necessidade de ajustes
de instalação. A limpeza das obras analisadas foi realizada com pano umedecido
99
com thinner. Para a execução dessa etapa, foi necessária a utilização de uma
empilhadeira para o seu transporte;
h) Pintura com fundo anticorrosivo: foi executada no mesmo local em que a
preparação para a pintura ocorreu. A tinta de fundo anticorrosivo foi aplicada
utilizando uma pistola de pintura movida a ar comprimido. Após a pintura da face
superior, foi aguardada a secagem da peça e após isso elas foram viradas com a
outra face para cima manualmente, com o auxilio de três ou quatro operários, sendo
que esse número variou em função do tamanho da peça.
i) Estocagem: verificou-se que empresa não possui local específico para a estocagem
das peças acabadas. Após a conclusão e secagem da pintura, as peças foram
transportadas com utilização de empilhadeira para um local afastado dos postos de
trabalho, sendo armazenadas umas sobre as outras.
Onde,
nr: número de máquinas;
n: produção total requerida em unidade por dia;
st: tempo padrão necessário para processar uma unidade em uma máquina (em
décimos de hora);
sf: fator de sucateamento (número de máquinas boas/número de máquinas
sucateadas);
h: número padrão de horas disponíveis por dia para cada máquina.
O número de peças produzidas por dia (n), foi considerado igual a quatro, pois
como foi possível observar durante a pesquisa de campo, essa é quantidade de peças que a
empresa consegue produzir, além do fato de que adotando essa quantidade é possível
atender o prazo previsto inicialmente. O fator de sucateamento (sf) foi considerado igual a
1, devido ao fato de todos os equipamentos analisados estarem em perfeitas condições de
conservação. O número de horas disponível por dia (h) foi considerado igual a 8, referente
à quantidade de horas que a empresa trabalhou cada dia e levando em consideração que os
equipamento analisados foram utilizados somente na fabricação da obra analisada. Os
tempos necessários para a execução de cada peça (st) foram retirados da Tabela 1. Nessa
tabela, os únicos valores que variaram entre um equipamento e outro foram os valores de
st.
106
Apesar do método utilizado não ser aplicável a qualquer tipo de situação devido às
suas limitações, foi possível aplicá-lo a este estudo de caso, pois cada cálculo realizado
levou em consideração um único centro de trabalho, um único tipo de operação de
produção e produtos de mesma natureza.
Como pode ser observado na última coluna da Tabela 6, a quantidade de recursos
requeridos (nr) é muito menor que a quantidade existente, sendo assim os recursos
disponíveis são suficientes para a execução dos serviços no prazo determinado.
O planejamento dos materiais requeridos foi desenvolvido por meio das listas de
materiais apresentadas no Quadros 20 a 25, como resultado do planejamento dos materiais
requeridos, elaborado para o presente estudo de caso.
Cada lista de materiais foi elaborada para a fabricação de um determinado tipo de
peça, sendo elas, a saber: tesouras metálicas (Quadro 20), ligações entre pilares e tesouras
(Quadro 21), chumbadores (Quadro 22), pilares metálicos (Quadro 23), contraventamentos
(Quadro 24) e terças (Quadro 25).
Quadro 21 - Lista de materiais para a fabricação das ligações entre tesouras e pilares.
1 Ligações entre tesouras e pilares
1.1 Fabricação das ligações
1.1.1 32 chapas - 290x200x12,7 mm
1.1.2 32 chapas - 200x200x12,7 mm (triangular)
1.2 Ponteamento
1.2.1 0,19 kg de eletrodos revestidos de 3,25 mm
1.3 Solda
1.3.1 3,49 kg de eletrodos de MIG de 0,8 mm
1.4 Preparo para pintura
1.4.1 0,13 l de thinner
1.5 Pintura
1.5.1 0,32 l de tinta
Nas listas de materiais elaboradas, cada nível tem uma função diferente. No
primeiro foram especificados o tipo de peça de cada lista, no segundo estão descritos os
serviços e no terceiro os materiais necessários para a execução de cada serviço. Cada
serviço foi especificado levando em consideração a sua ordem de execução, segundo o
método executivo adotado pela empresa. Nessas tabelas as dimensões foram especificadas
em milímetros, exceto os comprimentos que foram descritos em metros.
As listas de materiais apresentadas nessas tabelas tem como função informar todos
os materiais necessários para cada tipo de peça. Diferente da lista de materiais apresentada
no capítulo 3, onde estão especificados os materiais necessários para a fabricação de um
único objeto, as listas de materiais apresentadas pelas tabelas neste estudo de caso,
especificam os materiais necessários para a fabricação de mais de uma unidade de cada
tipo de peça. Optou-se por elaborar as listas de materiais dessa forma, pois alguns itens
requerem uma quantidade menor que uma barra ou chapa inteira, como por exemplo, pode-
se citar o item 1.1.1 do Quadro 20. Nesse caso para a fabricação de seis tesouras, foram
necessários somente três barras de perfil U 140x50x2,00, ou seja, se fosse elaborada uma
lista de materiais para a fabricação de uma única tesoura, a quantidade total desse tipo de
109
perfil solicitada seria de seis barras, uma para cada tesoura, gerando assim uma perda
maior. As listas de materiais especificaram barras nos comprimentos de 3 m ou 6 m,
devido ao fato de que no método executivo adotado pela empresa, as peças são cortadas
nos comprimentos especificados em projeto somente no momento da fabricação.
Assim como no estudo de caso A, para a realização desta pesquisa, foi necessário
analisar duas situações diferentes, o que foi executado na obra em estudo, sendo aqui
denominado como cenário real e o planejamento proposto por este trabalho, sendo aqui
denominado como cenário ideal.
Este tópico traz o estudo realizado por meio da aplicação das ferramentas de
planejamento da construção civil citadas na revisão bibliográfica as quais foram aplicáveis
ao estudo. Para a sua elaboração, foram utilizados os dados de produtividade e interrupções
reais, extraídos dos registros de execução da obra. O tópico tem inicio com um roteiro
mostrando o passo a passo que foi seguido para a aplicação deste estudo e em seguida traz
a aplicação da Estrutura Analítica de Partição, rede PERT/CPM, gráfico de Gantt e fichas
de programação e também todos os cálculos realizados.
Assim como realizado no estudo de caso “A”, foi elaborado um roteiro com o
objetivo de tornar mais prática a aplicação do planejamento em obras de montagem de
114
estruturas de aço e orientar quanto à sequência dos passos que deverão ser seguidos. O
roteiro possui a seguinte sequência:
1) Coleta de dados: não é possível realizar a elaboração de um planejamento sem
dados de obras anteriores. Portanto, deverão ser conhecidos os dados
relacionados à produtividade e consumos de obras semelhantes a que foi
executada. A coleta de dados deverá ser realizada preferencialmente em obras
executadas pela mesma empresa que irá executar a obra que está sendo
planejada e que possua as mesmas características;
2) Verificação da compatibilização das estruturas de aço com os demais sistemas:
realização da verificação de possíveis divergências do projeto estrutural
metálico com as fundações, instalações e demais sistemas existentes na obra,
em projeto e ‘in loco’;
3) Elaboração da Estrutura Analítica de Partição: a elaboração da EAP deverá ser
realizada para permitir uma melhor visualização da obra como um todo e
também para auxiliar na elaboração de etapas posteriores. A divisão da etapa de
montagem é realizada nesta etapa do planejamento. Nessa fase são descritos os
serviços necessários à montagem das estruturas de aço, assim como as suas sub-
etapas. É essa divisão que será adotada para a elaboração da rede PERT/CPM;
4) Elaboração da rede PERT/CPM: antes de elaborar essa rede, é necessário
montar uma lista com todas as etapas descritas na EAP, com a duração de cada
uma delas com suas respectivas atividades precedentes, ou seja, as atividades
que necessitam estar concluídas para que a próxima possa ser iniciada.
5) Gráfico de Gantt: com a conclusão da rede PERT/CPM, será bastante prática a
montagem do gráfico de Gantt. Com a elaboração deste, será possível visualizar
com maior clareza os prazos necessários para a execução de cada etapa da obra
e a execução simultânea das etapas;
6) Programação da produção: após a conclusão das etapas anteriores, deverá ser
elaborada a programação, para a obra que está sendo montada, com a
especificação dos serviços que deverão ser executados a cada dia da semana e
as respectivas equipes responsáveis por cada serviço.
115
A Estrutura Analítica de Partição (EAP) foi escolhida como a primeira ferramenta a ser
aplicada nesse estudo de caso, pois a sua utilização permite uma melhor visualização de
todos os níveis da obra e de todas as etapas existentes.
O projeto foi dividido em quatro níveis, sendo que o último se refere aos serviços
necessários à execução da obra. Os serviços descritos nesse nível são as atividades da rede
PERT/CPM, gráfico de Gantt e fichas de programação.
A partir da elaboração da EAP foi possível visualizar que a melhor forma de organizar
este planejamento é considerando o Armazém 02 e a sua marquise como obras distintas,
porém levando em consideração a dependência entre essas obras. Dessa forma, o
planejamento pode ser elaborado de uma forma mais organizada e de fácil visualização.
Essa divisão foi possível, pois com exceção dos serviços realizados no armazém
existente e da necessidade de emenda de peças do Armazém 02, a maior parte dos demais
serviços estão presentes tanto em uma obra quanto em outra.
Com a EAP elaborada foi possível verificar que a fase da obra que possui mais serviços
a serem executados é a cobertura. Portanto se houver a intenção de diminuir o prazo, por
meio da mudança no sistema executivo, os esforços deverão ser concentrados nessa fase.
A EAP foi dividida da seguinte forma:
1 Ampliação da área de armazenamento
1.1 Execução do Armazém 02
1.1.1 Execução do fechamento lateral e frontal
118
etapa de emenda de peças, foi executada a emenda das treliças de cobertura por
meio de solda com eletrodo revestido;
b) Montagem dos novos pilares: para a ampliação desta obra, foram necessários o
acréscimo de 20 pilares, sendo que 8 serviram como apoio para a estrutura e 12
foram utilizados como suporte dos fechamentos laterais e frontais;
c) Retirada do fechamento existente: para possibilitar o acesso à estrutura do
galpão existente e integrar este com a obra nova, foi necessário realizar a
retirada das longarinas e telhas que faziam parte do fechamento antigo;
d) Ajustes na estrutura da obra existente: para a execução do galpão novo, alguns
ajustes como o corte de pilares existentes e o reposicionamento de vigas de
travamento foram necessários para eliminar interferências entre a obra nova e a
existente;
e) Reforço da estrutura existente: foi realizado o estudo da estrutura existente que
indicou a necessidade de reforço dos pilares e chumbadores do galpão existente,
que receberam o acréscimo de carga referente ao apoio da nova estrutura;
f) Montagem dos apoios na estrutura existente para receber a nova edificação:
antes de proceder com a montagem da estrutura nova, foi necessária a execução
de complementos de pilares, fixados nos pilares existentes, para que a cobertura
do novo galpão pudesse ser montada no nível especificado no projeto
arquitetônico;
g) Adaptações: as fundações foram concretadas fora da posição prevista em
projeto e devido a esse erro, diversas peças da estrutura metálica necessitaram
de adaptações, como a diminuição do comprimento de algumas peças;
h) Montagem da estrutura de cobertura (Figura 34 – Anexo F): consiste no
içamento e fixação das vigas principais e treliças de cobertura da obra de
ampliação;
i) Montagem das terças: foram realizadas após a montagem das treliças de
cobertura, para possibilitar a fixação das telhas;
j) Montagem da linha de vida: antes da instalação das telhas calhas e rufos, o
departamento de segurança do trabalho da empresa proprietária da obra exigiu
que fossem instaladas estruturas de suporte para os cabos, cabos e demais
acessórios de segurança, para evitar possíveis quedas de trabalhadores;
120
O prazo total da obra é o tempo mais cedo do evento 21, sendo igual a 65 dias
(Tabela 11). No entanto, é necessário acrescentar o tempo em que a obra ficou paralisada
devido à chuva, sendo esse tempo igual a 3,5 dias, ou seja, o prazo total da obra seria de
68,50 dias. Neste estudo de caso optou-se por trabalhar com dados reais da obra, no
entanto, ao realizar o planejamento do tempo de uma obra nova, como opção para
considerar o tempo de paralisação devido à chuva, pode-se realizar a média de tempo de
129
chuva dos últimos cinco anos, para a época do ano e região em que a obra será executada.
O prazo calculado é 27,5 dias menor que o prazo real de execução da obra.
Apesar do aumento do efetivo de operários inicial, não haveria aumento de custo,
pois a quantidade de Hxh total necessária para cada atividade seria a mesma. No entanto,
os custos seriam diminuídos, pois com a diminuição do prazo de execução da obra, o
tempo de utilização dos equipamentos de propriedade da empresa ou alugados seria menor.
estrutura (Atividade F), necessitaram de plataformas de elevação individuais, pois não era
permitido utilizar andaimes nessa obra. Dessa forma, só foi possível trabalhar quatro
operários de cada vez nessas atividades, pois essa foi a quantidade de equipamentos de
elevação disponível.
Ao analisar esse gráfico é possível perceber que a sequência obtida com a
elaboração da rede PERT está adequada, pois durante a maior parte do tempo é possível
realizar atividades simultâneas. A data em que a montagem da marquise, segundo a
sequência proposta pela rede PERT, poderia ter sido iniciada (dia 34), também está
adequada, pois a obra do Armazém 02 e da marquise teriam sido concluídas com apenas
quatro dias de diferença, possibilitando assim uma melhor distribuição da mão de obra
entre essas duas obras.
Entretanto, foi necessária a realização de um ajuste. A atividade de montagem do
fechamento lateral da marquise (Atividade X) que deveria estar prevista para iniciar no dia
47, teve que ser antecipada para o dia 45, pois se isso não fosse previsto, durante os dias 52
e 53, não haveria efetivo suficiente, devido á execução de outras atividades que estariam
ocorrendo. Apesar de no dia 45 a montagem das treliças de cobertura da marquise
(Atividade R), cuja execução é necessária para a execução da Atividade X, ainda não estar
concluída, segundo um engenheiro da obra, a Atividade X poderia ter sido iniciada mesmo
antes da conclusão da Atividade R, pois alguns serviços pertencentes à essas atividades
poderiam ser executados simultaneamente.
131
7.2.6 Programação
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
ALTING, L. Manufacturing engineering processes. 2th ed. New York: Marcel Dekker,
1994.
GUPTA, S.; STARR, M. Production and operation management systems. Boca Raton:
Taylor and Francis, 2014.
STEWART, R. D. Cost estimating. 2 ed. Hoboken: John Wiley and Sons, 1991.
3 Qual foi a quantidade de tinta consumida com a pintura de toda a obra na fabricação da
mmobra?
Resposta: foram utilizadas 5 latas de 3,6 l.
(AÇOBETT, 2015).
158
(AÇOBETT, 2015).
159
(AÇOBETT, 2015).
(AÇOBETT, 2015).
162
(AÇOBETT, 2015).
(AÇOBETT, 2015).
163
(AÇOBETT, 2015).
(AÇOBETT, 2015).
164
(AÇOBETT, 2015).