Sei sulla pagina 1di 12

INVIERNO 2010VOL. 51 NO.

2
SMR344

Steven A. Melnyk, Edward W. Davis,


Robert E. Spekman y José Sandor

Impulsadas por los resultados Cadenas de suministro

Este documento está autorizado para su uso sólo en de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Perú -
CeRNuevo TestamentomiruPAGmetroR,yofrnorteomT O
norte doTaMETROsersegundormi2R0175a1 2ap2r1IL 2018.
C A D E N A D E S U M I N I S T R O : H O M B R E Un GING PARA MU ltiple OUT VIENE

Las compañías tales asWal-Mart Stores


Inc. han desarrollado una cadena de
suministro basado en la demanda,
pero cada industria es diferente.
La clave es llegar a los resultados
que diferencian a una cadena de
suministro de sus competidores -
una mezcla que los clientes
encuentran atractivo y para los que
están dispuestos a pagar.
Cadenas de suministro impulsadas por los resultados
Las cadenas de suministro del futuro deben ofrecer diversos grados de seis resultados: el beneficio tradicional
relacionado con los costos más la capacidad de respuesta, la seguridad, la sostenibilidad, la capacidad de
EL LÍDER
recuperación y la innovación, según las necesidades de los clientes clave. PREGUNTA
Por Steven A. MELNYK, EDWARDW. DAVIS, ROBERT E. Spekman Y JOSEPH SANDOR ¿Cómo pueden las
cadenas de suministro
pueden diseñar y
CUANDO ESTÁ DISEÑADO Y OPERADO CORRECTAMENTE, la cadena de suministro tradicional manejar no sólo para
ha ofrecido a los clientes tres beneficios principales: costo reducido, entrega más rápida y calidad mejorada. Pero reducir el coste, sino
los gerentes reconocen cada vez más que estas ventajas, aunque necesarias, no siempre son suficientes en el también para los
mundo empresarial moderno. Está surgiendo un nuevo paradigma de una cadena de suministro más sofisticada, múltiples resultados?
que también sirve como vehículo para desarrollar y mantener una ventaja competitiva bajo una variedad de
objetivos de desempeño. RECOMENDACIONES
€Hay seis
resultados
En términos académicos, podríamos decir que, si bien la antigua cadena de suministro estaba básicos, cada uno
desacoplada estratégicamente y impulsada por los precios, la nueva cadena de suministro está estratégicamente con un conjunto
acoplada y impulsada por el valor. En términos más simples, la cadena de suministro debe diseñarse y correspon- diente
administrarse para ofrecer resultados específicos. Así que concluyeron los participantes en la gestión de la de los rasgos de
diseño
cadena de suministro 2010 y más iniciativa de investigación, un conjunto de cuatro años de específicos.
encuestas y talleres en los que se basa este artículo. (Consulte “Acerca de la investigación.”)
€Los resultados
deben ser
Creemos que las cadenas de suministro deben proporcionar una o más de seis resultados mezclado,
básicos: “costo”, responsa- siveness, la seguridad, la sostenibilidad, la resistencia y la innovación. cuando sea
posible, sin
Costo. precio (inicialmente) y el coste (en última instancia) son los principales objetivos de overfocusing en
uno solo.
reducción. Este resultado “costo” es una combinación de costo monetario (el criterio de rendimiento
€diseño y gestión de
primario) y la entrega y la calidad cadenas de
suministro debe
adaptarse a las
condiciones
particulares de
explota- ción.

este documCOmiTnorteRtTEesSYunOuFºWoUNrL-yoM zeUNe


O
R
T
E anuncioENdoTunmiaRlic2un01re0ELM
rRTFo usar sólo en de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia UniversidW T
E
R
O
Educación
OmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n
físicaESOruS-Ld
o o
frterU
N
omGEOM ET
RO in
Connecticutmoo
srteerTrR2mi0V
17ES DECIRtW
O Ap3r3IL 2018.
CADENA DE SUMINISTRO: Un HOMBRE GING PARA MU ltiple OUT VIENE

una gran cantidad de atención, con ejemplos de


ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN
productos alimenticios contaminados procedentes
Este artículo se basa en gran parte en los resultados de la gestión de la cadena
de China y los medicamentos genéricos
de suministro 2010 y más iniciativa de investigación, que desde su creación en
2005 ha llevado a cabo una revisión a gran escala de la literatura de gestión de contaminados procedentes de la India. Esto implica
la cadena de suministro, ha desarrollado un instrumento de la encuesta que los productos de la cadena de suministro no
(cuestionario) para la identificación de los principales problemas asociados con estarán contaminados o de otro modo no seguro.
las cadenas de suministro de hoy y mañana, y completaron cuatro talleres de sostenibilidad difiere de la seguridad, ya que
investigación. implica “verde” - ambientalmente responsables - las
los cuestionario fue originalmente construida a partir de los resultados de la cadenas de suministro que eliminan los residuos,
revisión de la literatura, pero también fue visto como un documento vivo, ya que reducir la contaminación y contribuir de manera
posteriormente fue modificada convenientemente como sea necesario para positiva a la mejora de la calidad del medio ambiente a
reflejar los conocimientos adquiridos a partir de cada selección workshop.The de través de procesos ecológicos, subconjuntos y
los participantes en la encuesta se consideró de vital importancia para el éxito de productos terminados. reducción de la huella de
los study.Thus el equipo de investigación seleccionado reconocidos investiga- carbono a lo largo de la cadena de suministro es un
dores de la cadena de suministro académica y conocimientos representantes de ejemplo.
las compañías generalmente considerado como líderes en la práctica de la Resistencia asegura que la cadena de
gestión de la cadena de suministro. suministro puede volver a la cubierta de forma
Los talleres fueron diseñados para reunir a todos los participantes en un rápida y rentable de las interrupciones causadas por
grupo de estudio para revisar los resultados de la encuesta, identificar los desastres naturales (como terremotos), factores
estados actuales y futuras de gestión de la cadena de suministro, y ayudar a sociales (huelgas de los empleados), casos de
descubrir lagunas importantes que afectan el progreso de las cadenas de urgencia médica (epidemias como la gripe H1N1),
suministro de corriente a los estados futuros. Debido a que la gestión de la reveses económicos (la quiebra de un eslabón crítico
cadena de suministro está tan fuertemente influenciado por la práctica y debido a en la cadena) o fallos tecnológicos (una crisis del
que es un campo emergente, los talleres proporcionan una valiosa oportunidad software).
para que los participantes compartan sus experiencias en un ambiente Innovación. En los últimos años, muchas empresas
estructurado. (El número de investigadores académicos se limita a un máximo han recurrido cada vez más en sus cadenas de
de una por cada dos practicantes;. Y para asegurar una discusión activa BE- suministro como fuente de nuevos productos y
participantes tween, cada taller se limita a un máximo de 40 personas) Cada
procesos o mejoras en los ya existentes. tareas de
taller tuvo una característica central de la organización, lo que permitió a los
innovación clave de las organizaciones se han
investigadores se centran en temas específicos de importancia para el proyecto,
realizado no sólo internamente sino también en
así como para adaptar algunos de los contenidos a las necesidades e intereses
colaboración con la cadena de suministro partners.2
de los anfitriones locales. (Se realizaron talleres en Michi- gan, Suiza, Virginia y
Por ejem- plo, Lafley y Charan3 relatar cómo Procter &
Alberta).
Gamble Co.obtained nueva tecnología anti-arrugas de
En general, los talleres revisaron las respuestas a las peticiones de la encuesta,
identifi- una pequeña empresa francesa de cosméticos, lo que
ficado los estados presentes y futuras de gestión de la cadena de suministro, y condujo a altamente exitosa línea Olay Regenerist de
exploró la manera de reducir los obstáculos y mejorar los facilitadores de, la P & G de cremas para la piel.
cadena de suministro del futuro. Después de que terminó cada taller, el equipo Una vez se selecciona el resultado deseado, es
de investigación se volvió a reunir con el fin de recoger ideas sobre lo que se influencias cias características y prácticas de cadena
aprendió y para identificar cualquier resultado inesperado. de suministro críticos; algunos de estos rasgos de
diseño se resumen en la tabla “Cadena de Suministro
signo Resultados y clave De- Rasgos” (p. 37). Pero es
(criterios secundarios). Utilizando la terminología de
importante reconocer que si bien los rasgos deben
Terry Hill, 1 costo es el “ganador fin”, mientras que la
estar presentes en algún lugar de la cadena de
entrega y la calidad son “calificadores”.
suministro, no es necesario que se manifiestan en
Sensibilidad es la capacidad de cambiar
todos y cada enlace. En realidad la creación y
rápidamente en términos de volumen, mezclar o
harness- ing estos rasgos en los lugares correctos, sin
ubicación como una función de las condiciones
embargo, es una tarea importante de gestión,
cambiantes. Típicamente, la capacidad de respuesta
especialmente cuando la cadena de capas SUP- se
garantiza un precio más alto.
compone de más de una empresa.
Seguridad Es un resultado que ha cosechado
Para muchos administradores de nuevo para
recientemente
suministrar manage- cadena ción, este reto se hace más
desalentador por la falta de marcos y directrices útiles,
que son necesarios si los administradores han de
responder a preguntas como:
 Cómo Cómo se diseña una cadena de
suministro para lograr un resultado específico
deseado?
 Cuando los resultados se pueden mezclar, y bajo
qué condiciones deben ser no?

Haz esto3do4umM E
T
RO
enESOTIS sLunOuU
N
ºn
o
rte
oMR
T
E
O
izeUNrenorteFU
N
oGRAMOumsi M
R
T
E
O iennorteLyT yoR
m im nortemimiVreyoumiunW
RDOWreENELTSmioRla2r0's10GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Peru
- CentrumS,LFOroUNmetronorteO
R EConnecticutVoyosegundomimiW
r.2M
ET
R
O01ESO7.MItreoTAbrIL 2018.
 ¿Cómo usted da vuelta a su cadena de suministro RESULTADOS BLENDING cadena de suministro para
en un arma competitiva com-? lograr una ventaja competitiva
Si bien la Compañía D parece ofrecer productos o servicios de bajo
Nos dirigimos a estas preguntas aquí.
costo a la exclusión de todos los demás resultados, carece de la
Mezclar los resultados cadena de suministro versatilidad de las empresas A, B y C para responder a las
condiciones cambiantes.
Algunos investigadores y gestores podrían verse
Fracción de cada "Costo"
tentados a considerar a los seis resultados básicos resultado en la
cadena de suministro como mutuamente excluyentes. mezcla global de la
Pero en la práctica, la oferta efectiva empresa

1.0
cadenas son a menudo híbridos - que refleja 0.8 Resistenc
Innovación
diversos com- 0.6 ia
combinaciones de los seis. Hau L. Lee4, de hecho, 0.4
0.2 Empresa A
llegó a la conclusión de su estudio extenso que las
0 Empresa B
cadenas de suministro virtuales enfocados en sólo Empresa C
uno de los seis resultados fueron fatalmente Company D
defectuoso, ya que no podían desarrollar y
mantener una ventaja sostenible sobre la
competencia. En par- ticular, Lee encontró que las sostenibilida
d Sensibilidad
cadenas de suministro que ofrecen bajo costo solas
fueron incapaces de responder suficientemente a Segurida
los cambios inesperados de la demanda y la oferta. d
Del mismo modo, el SMC 2010 y talleres Más allá
indicaron que este tipo de cadenas de suministro
“overfocused” a menudo no pueden cumplir con los
requisitos del entorno de negocios de reciente
aparición. En la figura
“Cadena de Suministro de mezcla Resultados construir una cadena de suministro que hace un
para Alcanzar Competitiva Ventaja “, por ejemplo,
parece ser que la Compañía D se overfocused en el
precio. Es probable que supere a cualquier
competidor, siempre y cuando el cliente exige el
precio más bajo por encima de todo. Sin embargo,
las otras tres empresas son más adaptables y ágil,
ya que ofrecen una mezcla de resultados.
El objetivo es llegar a una mezcla que diferencia
una cadena de suministro de sus competidores - una
mezcla que los clientes encuentran atractivo clave y
para los que están dispuestos a pagar. Considere las
siguientes proposiciones sobre los resultados de
mezcla, apoyados por los resultados actuales de la
SMC 2010 y más allá del proyecto:

los resultados de operación que consiste en hacer


compensaciones. Cuando la cadena de suministro se
manifiesta numerosos OUT- viene, es poco probable
que superar, en ningún resultado individual, una
cadena de suministro que se centra en mayor medida
en él. Ese es el precio que se paga por tener una
cadena de capas SUP- que es adaptable, y ayuda a la
empresa diferenciarse en el mercado. Por otro lado,
una mayor mezcla puede posicionar una cadena de
suministro para la adaptación más rápido cuando
cambian las condiciones del mercado.

Cuando se mezclan los resultados, es


importante que al menos uno de ellos para
destacar. Podría ser tentador para tratar de
este documSLmiO N
norteU rteRunm
TIno
s iuV
ºyoo
mirW
iz.miM
E
TR
OreyoFTo.MIrre
nosTe enLy en el de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia
anuncioENdoTunma
UniversidW i Rlic2un01re0ELM T
E
R
OEducación físicaESOruS-LdOmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n
o o
frterU
N
omGEOM
ET
RO
Connecticutmion
o
srteerTrR2mi0V
17ES DECIRtW
O Ap3r5IL 2018.
trabajo “decente” en embargo, la medición de la actuación se hace por
cada resultado, pero necesidad más complejo - reducciones en el
no para sobresalir rendimiento a lo largo de una dimensión puede ser
en cualquiera de necesario, por ejemplo, para permitir mejoras en el
ellos. El problema rendimiento en otras dimensiones. También es
con este enfoque es importante elegir las medidas de rendimiento con
que la empresa cuidado. Si el objetivo es, por ejemplo, para desarrollar
puede sufrir la una cadena de suministro
maldición de diocrity
mí-, posiblemente
haciéndolo un
competidor débil.

resultados de
mezcla lugares
mayor énfasis en la
alineación de
incentivos dentro de
la cadena de capas
SUP-. La flexibilidad
obtenida por mezcla
permite una mayor
capacidad de
respuesta a las
necesidades de
tomers cliente central
críticos,
potencialmente
resultando en una
cadena de suministro
más competitiva.
Pero los incentivos
necesarios para
garantizar las
acciones apropiadas
y el rendimiento
puede variar
sustancialmente
según los diferentes
resultados. Los
incentivos para la
reducción de costes,
por ejemplo, pueden
entrar en conflicto con
los de la capacidad
de respuesta y la
capacidad de
recuperación.5

Combinando los
resultados
complica la
proceso de
medición Mance
perfor-. Tratar con un
solo resultado hace
que sea más fácil
diseñar un conjunto
simple y coherentes
entre sí de las
métricas. Cuando se
mezclan varios
resultados, sin

este documSLmiO N
norteU rteRunm
TIno
s iuV
ºyoo
mirW
iz.miM
E
TR
OreyoFTo.MIrre
nosTe enLy en el de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia
anuncioENdoTunma
UniversidW i Rlic2un01re0ELM T
E
R
OEducación físicaESOruS-LdOmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n
o o
frterU
N
omGEOM
ET
RO
Connecticutmion
o
srteerTrR2mi0V
17ES DECIRtW
O Ap3r5IL 2018.
CADENA DE SUMINISTRO: Un HOMBRE GING PARA MU ltiple OUT VIENE

que entrega la capacidad de respuesta y la resultado afecta negativamente a la capacidad de la


sostenibilidad, un enfoque en la medición y cadena de suministro para alcanzar el otro
gratificante costo podría CRE comió confusión y resultado. las cadenas de suministro basadas en el
frustración. costo consideran holgura como una forma de
residuos - algo que debe ser eliminado o reducido.
Bajo ciertas condiciones, los resultados de mezcla Perola innovación exige holgura para el éxito. Debido
tiene permite la el aprovechamiento de las prácticas y a Ure fail es probable que ocurra durante el proceso de
recursos. Algunas combinaciones de resultados son innovación, holgura proporciona seguridad en forma de
comple- mentarios, como las prácticas y los recursos recursos para completar la tarea sin poner en peligro
necesarios para apoyar un resultado en particular otros aspec- tos de la empresa.
pueden servir también otros resultados deseados. Por las cadenas de suministro de costes impulsada
ejemplo, una cadena de suministro centrado costo, con también exigen normalmente la estandarización de los
su énfasis en la reducción y el control de residuos, procesos. En tales sistemas, el mantra es a menudo
puede más fácilmente ser transformado en una cadena “Sin la estandarización, no hay oportunidad para
de suministro sostenible porque muchas de las mejorar.” Sin embargo, para in- novación realmente
herramientas y los procesos subyacentes son los tenga éxito, una diversidad de procesos y enfoques a
mismos. Del mismo modo, el intercambio de prácticas menudo se necesita.
y recursos también es posible cuando Fortificados ing
capacidad de respuesta y la capacidad de Adaptabilidad: clave del éxito
recuperación. Capacidad de respuesta a menudo Al comenzar con los resultados y el diseño de la
exige tampones con respecto a la capacidad, tiempo cadena de suministro para liberarlos, el objetivo no es
de espera y el inventario, lo que también ayuda a simplemente para alinear los incentivos o métricas.
aumentar capacidad de recuperación para suministrar Más bien, también es alinear las capacidades de la
interrupciones en la cadena. cadena de suministro con el miem-visión compartida
bras para el éxito competitivo - basado en un profundo
Los mismos o similares resultados pueden conocimiento de los clientes clave. La plena realización
conseguirse siguiendo caminos diferentes. de este objetivo depende de una va-
Teniendo en cuenta las diversas formas en que riedad de factores, incluyendo los siguientes:
diferentes empresas podrían lograr
Algunos investigadores y gestores podrían verse tentados a considerar a los seis resultados básicos cadena de
suministro como mutuamente excluyentes. Pero en la práctica, las cadenas de suministro son a menudo híbridos-
que refleja varias combinaciones de los seis. controladores de la cadena de
suministro críticos. empre- NEI como
Wal-Mart, Toyota y Dell han desarrollado
cadenas de suministro, que son dirigidos
demanda. Pero las cadenas de
suministro también pueden ser
determinados por la oferta, que si se
tratase de
sus objetivos la cadena de suministro, no existe un petróleo, gas, electricidad y otros productos que no
enfoque uno mono- lítico a un conjunto de pueden almacenarse durante largos períodos de
resultados de la cadena de suministro. Por ejemplo, tiempo. Las cadenas de suministro también pueden
si una empresa quiere descremada los segmentos ser impulsada por la tecnología. Lo que funciona bien
de precios y minúsculas del mercado para recuperar en una indus- tria o contexto podría no funcionar en
su costo de la innovación, y otra empresa favorece otro.
una estrategia de penetración para ganar cuota de
mercado a un margen menor, los resultados podrían Ubicaciones donde se despliega la cadena de
ser la misma. Los diferentes enfoques pueden ser suministro. La mayor parte del trabajo académico
inevitables, incluso deseable, ya que cada empresa realizado en la gestión de la cadena de suministro
debe hacer frente a su base de clientes única de se ha limitado a econo- mías desarrolladas. Sin
una manera óptima. embargo, ya que las empresas se centran más en el
abastecimiento de bajo costo-país y otras
Pero mientras que algunos resultados se pueden estrategias que dependen de las economías
mezclar effec- tivamente, otros resultados emergentes, muchos de los supuestos tradicionales
probablemente nunca deberían ser. Un ejemplo en relación con factores tales como la trans- portes,
principal consiste en la innovación y el coste (espe- infraestructura, mano de obra y la seguridad deben
cialmente si el último resultado se consigue a través ser revisados.
del uso de sistemas magras y otras prácticas de
inventario de reducción). A continuación, los las diferencias culturales de los países. términos y
procedimientos para la realización de uno prácticas comerciales que funcionan bien o son
Haz esto3do6umM E
T
RO
enESOTIS sLunOuU
N
ºn
o
rte
oMR
T
E
O
izeUNrenorteFU
N
oGRAMOumsi M
R
T
E
O iennorteLyT yoR
m im nortemimiVreyoumiunW
RDOWreENELTSmioRla2r0's10GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Peru
- CentrumS,LFOroUNmetronorteO
R EConnecticutVoyosegundomimiW
r.2M
ET
R
O01ESO7.MItreoTapril 2018.
claramente sub

Haz esto3do6umM E
T
RO
enESOTIS sLunOuU
N
ºn
o
rte
oMR
T
E
O
izeUNrenorteFU
N
oGRAMOumsi M
R
T
E
O iennorteLyT yoR
m im nortemimiVreyoumiunW
RDOWreENELTSmioRla2r0's10GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Peru
- CentrumS,LFOroUNmetronorteO
R EConnecticutVoyosegundomimiW
r.2M
ET
R
O01ESO7.MItreoTapril 2018.
RESULTADOS cadena de suministro y DESIGNTRAITS CLAVE
Ciertas características y prácticas son esenciales para hacer frente a una serie de objetivos que a su vez
puede en última instancia conducir a la consecución de un resultado particular.

SALIR OBJETIVO DESIGNTRAITS CLAVE

Costo Reducir los costos  Reducido utilizar de holgura en sus tres formas - el inventario, tiempo de entrega y la
del producto, capacidad.
garantizar la entrega  Estandarización de los productos y procesos siempre que sea posible.

oportuna y confiable  El énfasis en la reducción de residuos y la varianza a través de la cadena de suministro.


y mantener la  diseño de la cadena de alimentación modular, que implique una estrecha interacción y la
calidad. integración con tomers cliente central inmediatos y proveedores de primer nivel (se espera
que otros proveedores para gestionar sus propios proveedores).
Sensibilidad Responder a los  Cerrar información de los vínculos con los clientes y proveedores críticos para
cambios en la controlar la demanda, facilitar / mejorar el pronóstico y seguimiento de estado de
demanda (volumen, suministro.
 Exceso capacidad - redundancia - en la cadena de suministro (especialmente en el lado
mezcla, ubicación)
de manera rápida y de aguas arriba).
 planificación de la oferta para incluir no sólo la capacidad de producción, sino también la
con un coste
razonable. capacidad logística.
 Pre calificado proveedores.

 Énfasis en la producción de lotes pequeños.

 Extenso desarrollo de proveedores y evaluación de proveedores de sistemas.

 Sistemas de información para coordinar la producción de información / fluye.

Seguridad Asegúrese de que  Énfasis en la visibilidad y la transparencia, siempre a través de sistemas


los suministros integrados de información (o, en casos extremos, la integración vertical) en
llegan a través de la toda la cadena de suministro.
 Redundancia de los recursos en caso de un problema con un proveedor.
cadena de
suministro están  número limitado de socios (menos oportunidades / puntos de entrada para una posible

protegidos de inte- amenaza).


rrupciones debido a  Mapeo de la cadena de suministro para identificar posibles puntos débiles.

las amenazas  Exhaustivo y la planificación y gestión de la cadena de suministro integrada.


externas. Pro- la  Énfasis en el control a través de la certificación, amplias capacidades de auditoría u
integridad del otros medios.
producto tect y
consistencia.
sostenibilidad Proporcionar  Visibilidad / transparencia en toda la cadena de suministro para asegurar que todos
productos a través de los miembros son conscientes de las amenazas y oportunidades.
una cadena de  Mayor énfasis en thethree Ps (producto de diseño, proceso, empaque).

suministro que  la planificación integrada de la cadena de suministro y gestión, en reconocimiento de

asegura que el que el diseño debe comenzar con la extracción de recursos y terminar con el
impacto de los producto de desecho / renovación.
 El uso de los sistemas y medidas (costo total de la nave propietario-, línea triple) de
recursos mal
controlada y mini, medición de resultados más amplios.
 Extenso precalificación de proveedores y evaluación para asegurar que los
tanto en la
actualidad como en proveedores “correctas” son seleccionados y que entiendan lo que se requiere.
 Uso extensivo de normas de auditorías y de certificación a través de la cadena de
el futuro. En última
instancia plemento y suministro (ISO 14001).
 Introducción de sistemas de Recogida del producto (logística inversa) y los residuos de
mantener im-
una “cuna a la marketing.
cuna” perspective.i
Resistencia Desarrollar un  Énfasis en la visibilidad y la transparencia, siempre a través de sistemas
sistema que puede integrados de información (o, en casos extremos, la integración vertical) en
identificar, controlar toda la cadena de suministro.
 La aceptación de la necesidad de recursos en exceso (existencias, la capacidad, los
y reducir los riesgos
de la cadena de tiempos de plomo).
 Mapeo de la cadena de suministro para identificar posibles puntos débiles.
suministro y las
interrupciones, así  planificación de la cadena de suministro y gestión integrada.

como reaccionar  Un enfoque sobre posibles amenazas no sólo a los proveedores, sino también a los
rápidamente y de vínculos de logística.
manera rentable.  Presencia de proveedores previamente certificadas / preseleccionados.
Ofrecer al cliente  Extenso uso de la planificación de contingencia ( “¿Qué pasa si?” análisis).
crítico “paz
de la mente."

este documSLmiO norteU N rteRunm


TIno
s iuV
ºyoo mirW iz.miM
E
TR
OreyoFTo.MIrre anuncioENdoTunma
nosTeoólo en el de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia UniversidW i Rlic2un01re0ELM
T
E
R
O
Educación
OmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n
físicaESOruS-Ld
o o
frterU
N
omGEOM ET
ROConnecticutmo in
o
srteerTrR2mi0V
17ES DECIRtW
O Ap3r7IL 2018.
Innovación Proporcionar  Desarrollo y protección de la propiedad intelectual, debido a la cooperación con los
clientes críticos con proveedores clave.
una corriente de  presencia deliberada de recursos en exceso.
productos y  Visita proveedores como fuentes de “cerca” - innovaciones desarrolladas para
servicios que no resolver problemas en otros mercados, pero que tienen que ser refinado antes
sólo son nuevos, de que puedan ser utilizados para hacer frente a las necesidades actuales al
sino también frente cliente central.
a las necesidades  La estrecha integración, especialmente con los clientes y proveedores críticos, con el fin de

que competidores innovar en forma conjunta.


han glected ne- o no  El fomento de una amplia gama de diferentes perspectivas y soluciones.
servido bien.  Evitación, durante las primeras etapas de desarrollo de productos, de los parámetros
Proporcionar de rendimiento específicos a fin de no frenar la innovación.
nuevas formas de  Ofrecimiento una amplia gama de estructuras de cadena de suministro que van
producir, entregar o desde puramente modular a puramente integrados, dependiendo del tipo de la
distri- innovación que se persigue.
buyendo products.ii

este documSLmiO norteU N rteRunm


TIno
s iuV
ºyoo mirW iz.miM
E
TR
OreyoFTo.MIrre anuncioENdoTunma
nosTeoólo en el de Eduardo Del Solar GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia UniversidW i Rlic2un01re0ELM
T
E
R
O
Educación
OmiUNnortenortetruMETROmetroUN,n
físicaESOruS-Ld
o o
frterU
N
omGEOM ET
ROConnecticutmo in
o
srteerTrR2mi0V
17ES DECIRtW
O Ap3r7IL 2018.
CADENA DE SUMINISTRO: Un HOMBRE GING PARA MU ltiple OUT VIENE

se puso en, por ejemplo, América del Norte puede Nuestro objetivo ha sido demostrar que una misma
llegar a ser causa de confusión o ser totalmente talla no sirve para todos y que las futuras cadenas de
entendido mal cuando se aplica en otro entorno. suministro debe, ante todo, ser adaptado para el
Este punto se trató durante el segundo 2010 y más usuario final. En el mundo de a- día, es típico que el
allá taller, celebrado en Lausana, Suiza, en junio de bajo costo puede ser fácilmente replicado y por lo
2007. Duran- las discusiones de los participantes a tanto es poco probable que conduzca a la ventaja
los facilitadores, que eran de los Estados Unidos, ha competitiva en el largo plazo. ERS manag- cadena de
subrayado la importancia de la colaboración. Este suministro sólo tendrán éxito si entienden las
término era molesto necesidades de los clientes clave y se esfuerzan por
mantener la alineación BE- Tween diseño y de la
cadena de suministro de su
gerentes de la cadena de suministro sólo tendrán éxito si entienden las necesidades de los clientes clave y se
esfuerzan por mantener la alineación entre la cadena de suministro de clientes las cambiantes necesidades y
deseos. Parafraseando a Charles Darwin,
no es el más fuerte que sobrevive, es el
más
adaptable al cambio.
diseño y evolución de las necesidades y deseos de sus clientes.
Steven A. Melnyk Es profesor de las
operaciones en el Departamento de Mar-
a algunos de los participantes europeos, sin KETING y Supply Chain Management en la Escuela
embargo, que se equiparan, como resultado de su de amplio Eli de Michigan State University of
historia, con servir servilmente a un invasor hostil. Management; Edward W. Davis es Oliver Wight
Profesor de Administración de Empresas y Robert E.
Incluso cuando se trabaja con los participantes
Spekman es Tayloe Murphy Profesor de
británicos, el endur- ing verdad de la observación Administración de Empresas en la Universidad de la
clásica de George Bernard Shaw - que Estados Escuela de Negocios Darden de Virginia; y José
Unidos e Inglaterra son dos países “separadas por Sandor es Hoagland-Metzler Dotado Profesor de
un len- guaje común” - se hizo evidente. Práctica en Gestión de Suministros de la Escuela de
amplio Eli de Michigan State University of
culturas corporativas. Una cuestión fundamental Management. Comentario sobre este artículo o en
en gran medida unad- vestido con estudios de contacto con los autores ensmrfeedback@mit.edu.
gestión de la cadena de suministro es el de la
cultura corporativa, o como un participante, “lo que Referencias
se hace cuando el jefe no está cerca.” Este
problema ayuda a dar forma cómo los empleados 1. T. Hill, “Estrategia de Manufactura: Texto y Casos “, 3ª
reaccionan en situaciones dife- rentes y cómo hacer ed. (McGraw Hill Higher Education, 2000).
frente a los cambios. Influye en lo que los miembros 2. D.Tapscott y A. Williams, “Wikinomics: Cómo la
de la cadena de suministro de ver, con los que colaboración en masa cambia todo” (NewYork:
interactúan y cómo van sobre sus rutinas diarias. Penguin Group EE.UU., 2008).
Tales comportamientos reflejan valores básicos de 3. AG Lafley y R. Charan, “El cambio de juego:
las empresas, que deben estar alineados si la ¿Cómo se puede generar ingresos y crecimiento de
cadena de suministro es para tener éxito. los beneficios Con in- novación” (NewYork: Crown
Business Publishing, 2008).
Etapa de la vida del producto. Las exigencias de
4. HL Lee, “TheTriple-una cadena de suministro”
la cadena de suministro, así como los tipos de Butes Harvard Busi- ness Revisión 82, no. 10 (octubre
atri- producto vistos como aceptables por el cliente, de 2004): 102-111.
el cambio como el producto se mueve a través de
5. VE Narayanan y A. Raman, “Alineación de incentivos
diferentes etapas de la evolución. Por ejemplo, los en las cadenas de suministro,” Harvard Business
resultados de capacidad de respuesta, la innovación Review 82, no. 11 (noviembre de 2004): 94-102.
y la seguridad pueden ser críticos durante la
i. W. McDonough y M. Braungart, “cuna a la cuna:
introducción y primeras etapas de crecimiento, pero
rehaciendo La forma en que
no tanto como el producto madura y la preocupación MakeThings”(NewYork: North Point Press, 2002).
por el costo y la capacidad de recuperación vuelve
dominante. Es de esperar que el diseño de cadena ii. do. Markides, “Strategido Innovación", Sloan Management
Review 38, no. 3 (primavera 1997): 8-23; y C.
de suministro y la capacidad de adaptarse a estos
Markides, “Innovación Estratégica de la Empresa
factores cambiantes. establecida”, Sloan Management Review 39, no. 3
(primavera de 1998): 31-42.

Reimprimir 51221.

Haz esto3do8umM E
T
RO
enESOTIS sLunOuU
N
ºn
o
rte
oMR
T
E
O
izeUNrenorteFU
N
oGRAMOumsi M
R
T
E
O iennorteLyT yoR
m im nortemimiVreyoumiunW
RDOWreENELTSmioRla2r0's10GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Perú
- CentrumS,LFOroUNmetronorteO
R EConnecticutVoyosegundomimiW
r.2M
ET
R
O01ESO7.MItreoTabril 2018.
Copyright © Instituto de Tecnología de Massachusetts, 2010. Todos los derechos
reservados.

Haz esto3do8umM E
T
RO
enESOTIS sLunOuU
N
ºn
o
rte
oMR
T
E
O
izeUNrenorteFU
N
oGRAMOumsi M
R
T
E
O iennorteLyT yoR
m im nortemimiVreyoumiunW
RDOWreENELTSmioRla2r0's10GGCAS - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Perú
- CentrumS,LFOroUNmetronorteO
R EConnecticutVoyosegundomimiW
r.2M
ET
R
O01ESO7.MItreoTabril 2018.
PDF permiso para copiar Números anteriores reimpresiones
Los artículos publicados en el MIT Sloan Management Review tienen
derechos de autor por el Instituto de Tecnología de Massachusetts a
menos que se especifique lo contrario al final de un artículo.
artículos MIT Sloan Revisión de la gestión, los permisos y los números
anteriores se pueden comprar en nuestro sitio Web:
www.pubservice.com/msstore o puede solicitar a través de nuestro
Centro de Servicios Comerciales (09 a.m.-7 p.m. ET) en los números
de teléfono que aparecen a continuación. reimpresiones en papel
están disponibles en cantidades de 250 o más.
Para reproducir o transmitir una o más artículos MIT Sloan
Revisión de la gestión por medios electrónicos o mecánicos
(Incluyendo el fotocopiado o archivar en cualquier almacenamiento de
información o sistema de recuperación) requiere
permiso escrito. A solicitud de autorización, utilice nuestro sitio Web
(www.pubservice.com/msstore), llamar o e-mail:
Sin costo: 800-876-5764 (EE.UU. y Canadá)
Internacional: 818-487-2064
Fax: 818-487-4550
Email: MITSMR@pubservice.com
Destino de artículos de texto completo SMR en sitios de Internet de
acceso público está prohibido. A obtener el permiso para publicar
artículos en sitios de intranet seguras y / o protegidas por contraseña,
correo electrónico su solicitud a MITSMR@pubservice.com
Servicio al cliente
MIT Sloan Management Review PO Box
15955
North Hollywood, CA 91615

Este documento está autorizado para su uso sólo en GGCAS de Eduardo Del Solar - MBA ICA IV - IV curso de la Pontificia Universidad Católica del Perú - Centrum, de octubre 2017 a
abril 2018.